1.1-. Qu es el liderazgo?

Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus

emociones para que se dejen dirigir, compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades necesarias
para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse
dirigir, pero quizs no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un
subordinado podra obedecer a su jefe, pero estar pensando en salirse del
grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un lider son
ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo
mejor para la mayora.
1.2-.Principios del liderazgo.
Dar ejemplo: Predicar con el ejemplo ha sido siempre una de las maneras ms
efectivas de liderar un grupo o una organizacin. No seremos buenos lderes si
nuestros empleados perciben que no nos esforzamos, que trabajamos menos
que ellos o que aprovechamos cualquier ocasin para asignar tareas ingratas
que muy bien podramos resolver nosotros.
Entusiasmo: El lder ha de creer en el proyecto comn, y debe transmitir su
pasin y entusiasmo al resto del grupo. Un lder desganado o desmotivado no
es la mejor imagen que puede transmitir una empresa. El carisma y la accin
son dos cualidades esenciales de todo emprendedor que aspire a ser un buen
lder.
Organizacin: cualidades esenciales de todo emprendedor que aspire a ser un
buen lder.
Organizacin: Comentan muy acertadamente en el blog, Apuntes de gestin,
que un lder desorganizado es como un perro persiguiendo su cola. Quiere
decir que nosotros transmitiremos nuestra forma de trabajar al grupo. Si somos
desorganizados, nuestro grupo ser catico; si hacemos lo posible por
mantener el orden, el grupo se esforzar al mximo para que no haya
imprevistos.
Delegar: Es el ABC de todo manual de liderazgo que se precie. Es verdad que
a veces saber delegar no es tan sencillo como parece, y requiere tiempo para
encontrar esa persona en la que podemos confiar pero si creemos que
podemos hacerlo todo solos, estamos muy equivocados. Y no solo estaremos
equivocados, sino que en ocasiones, estaremos jugando con nuestra salud,
fsica o mental.

Responsabilidad: Si estamos liderando un grupo, significa que nos hacemos

responsables de sus resultados, sean estos los que sean. No podemos
pretender apuntarnos los xitos y obviar los fracasos. La responsabilidad parte
de una toma de conciencia colectiva sobre el trabajo que estamos
desarrollando
1.3-. Teoras sobre el Liderazgo
*Teora de los rasgos del lder (principios s.XX): un lder tiene una serie de
rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de liderazgo, por lo tanto no
se puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseen
unas determinadas caractersticas.
*Teoras del Comportamiento del lder (en los 50 y 60): un lder no se define por
lo que es, sino por lo que hace.
Comportamiento del lder (en los 50 y 60): un lder no se define por lo que es,
sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en qu tipo de conductas
deba desplegar un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta
forma se abre la opcin de que las conductas pueden ser observables y
definidas, y que por tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a
ellas.
En funcin de la situacin:
*Teoras de Contingencias o Situacionales (en los 60 y 70): se empiezan a
estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los seguidores, tipo de
organizacin, actividad a realizar, entorno) que afectan o limitan el ejercicio
del liderazgo. La propuesta principal de esta teora es que no existe una nica
mejor forma de liderar, sino que el estilo de liderazgo ptimo es contingente en
funcin de cada situacin; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser
efectivos en diferentes contextos organizativos. Las principales teoras en este
periodo son: Teora de la Contingencia, Teora de las Expectativas, Teora del
Camino/Objetivo, Teora Liderazgo Situacional
Teoras actuales de enfoque integral:
* Teora del carisma o del lder transformador : centradas en el papel del lder
como agente del cambio y promotor del compromiso y motivacin del equipo en
tiempos y entornos difciles. Se crea la definicin de lder transformador que
apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los
individuos para conseguir su participacin en el cambio.
*Teora del liderazgo participativo: conseguir su participacin en el cambio.

*Teora del liderazgo participativo: Hay un cambio de paradigma y se propone

que el liderazgo pertenece a los grupos y no slo a determinados individuos.
Se centra en la creencia de que todo individuo de la organizacin puede hacer
una contribucin valiosa al logro colectivo. Este modelo es especialmente
interesante para las entidades de cooperacin puesto que deben manejar
situaciones complejas, entornos cambiantes y trabajar en red, en las que es
necesaria la involucracin y el liderazgo desde distintas partes de la
organizacin.
*Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia
emocional.
2.- liderazgo Militar
El lder militar partiendo de la creencia de que el lder excepcionalmente nace,
por lo general se hace por medio de ciertas cualidades, tambin se puede decir
que el liderazgo militar es la representacin de la capacidad que debe poseer el
personal integrante de una fuerza armada
2.1 Virtudes y Cualidades.
Virtudes de un lder Militar
El Patriotismo, El Honor, La Prudencia, La Justicia, La Integridad, La Fe y El
Carcter. Todos estos son atributos del buen lder militar, de quien obtiene lo
mejor de sus subordinados para producir los resultados ms positivos para su
unidad y qu son la clave para el xito de las Fuerzas Armadas
Cualidades de un lder Militar
Valenta, Decisin, Probidad, Humanidad, Intuicin, Humildad, Valenta,
Velocidad y seguridad de pensamiento y Sentido del humor.
2.2.- Que es un Lder?
Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el
camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del
equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un lder no es
el jefe del equipo sino la persona que est comprometida a llevar adelante la
misin del Proyecto.
2.3 El ambiente actual del lder. Caractersticas y recomendaciones.
El ambiente actual del lder
-Coordinar con efectividad y eficiencia los esfuerzos de personas de origen,
especialidad, destrezas y entrenamiento diferentes para lograr el cumplimiento
de la misin.

-Desarrollar e inspirar confianza y disciplina a sus hombres para poder guiar a

stos y a sus equipos en forma efectiva hacia objetivos enemigos en el espacio
de la guerra terrestre, martima y area.

Motivar a sus subordinados para que stos, conscientes y racionalmente, sean

capaces de ejecutar tareas que en otras circunstancias se hubieran negado a
cumplir.
-Dirigir hombres y emplear equipos, en situaciones conflictivas cada vez ms
difciles, y dentro del ambiente burocrtico y tecnocrtico reinante en tiempo de
paz, sin dejar de estar preparado para tambin hacerlo hacia el combate en
cualquier circunstancia.
Caracteristicas
Buen Escucha: Sus compaeros de equipo podran tener una forma genial de
mejorar su idea. Manteniendo su mente abierta a otras ideas, Ud. puede crear
nuevas formas de lograr sus metas. Es sutrabajo asegurarse de que cada uno
en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas ysutrabajo asegurarse
de que cada uno en el grupo esta siendo escuchado. Escuche sus ideas y
acepte suscrticas constructivas.
Concentrado: constantemente recurdese a si mismo y al grupo las metas y
misin del Proyecto. Si permanece en la direccin correcta y mantiene a los
otros en esta direccin, todos permanecern motivados y sern ms
productivos. Como lder del grupo, es importante que Ud. programe tiempo con
su equipo de Proyecto para establecer y examinar las metas que Ud. espera
lograr.
Organizado: Un lder puede establecer el tono para su equipo. Un lder
organizado ayuda a motivar a losmiembros del equipo a ser organizados
tambin.
Disponible: Como lder es responsable de mucho y probablemente va a estar
muy ocupado algunas veces. Sin embargo, necesita encontrar tiempo para
hablar con su equipo. Una buena forma de hacer esto es establecer frecuentes
reuniones de grupo, de manera que las preguntas o dudas no se prolonguen
mucho tiempo sin su atencin.
Incluye a los otros: Un lder no debe hacer todo el trabajo. Haciendo todo el
mismo es una manera pobre de usar el tiempo y previene el crecimiento de su
equipo. Al contrario, un lder debe trabajar con sus compaeros de equipo y
aprender cmo delegar responsabilidades pensando al mismo tiempo en los
intereses de los otros, metas y fortalezas.

Decisivo: a pesar de que una parte importante de ser lder involucra escuchar a
la gente a su alrededor, recuerde que Ud. no siempre estar habilitado para
comprometerse. Cuando esto pase no sienthabilitado para comprometerse.
Cuando esto pase no sienta miedo de tomar una decisin final, aun si algunos
miembros del equipo no estn de acuerdo con el.
Seguro: Esta podra ser la caracterstica ms importante de un lder. Si Ud. no
cree en usted mismo y en los xitos de su Proyecto, nadie ms lo har.
Muestre a otros que Ud. es dedicado, inteligente y orgulloso de lo que ha
hecho.
Recomendaciones para un Lder.
-Seleccin
Toma tu tiempo para seleccionar a la gente correcta.
-Metas
Asegura que tu equipo conoce y entiende las metas y objetivos del equipo.
-Roles
Verifica que cada uno conoce, entiende y se compromete con su rol.
-Cumplimiento
Checa que cada uno conoce con exactitud lo que tiene que hacer para cumplir
con el rol.
-Visin
Haz que cada uno conozca cmo se ve el xito para el equipo y para ellos,
como individuos.
-Conducta
Es necesario que cada uno se comprometa con el cdigo de conducta
acordado.
-Fortalezas y debilidades
El equipo debe ser consciente de sus fuerzas y debilidades, as como generar
un plan para utilizar sus fortalezas y desarrollar sus debilidades.
-Retroalimentacin
Cada indidividuo debe aprender a ser competente en dar y recibir
retroalimentacin sobre el desempeo individual.
-Compromiso

El equipo debe comprometerse a seguir el plan y darle seguimiento constante.

-Reconocimiento
El equipo debe reconocer sus xitos y celebrarlos.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIN EN LASFUERZAS
ARMADAS VENEZOLANAS.
Una de las tantas formas de lograr este mximo rendimiento en la Fuerzas
Armadas Venezolanas, lo representa la administracin idnea y efectiva de los
recursos por parte de los Oficiales en cuyas manos han sido confiados, para
esto es necesario que el Lder o Comandante, adems de conocer los
principios undamentales de la administracin, aplique en toda su magnitud el
proceso administrativo, que no es otra cosa que todas aquellas actividades
realizadas por un gerente para la consecucin de los objetivos trazados a su
nivel en procura de niveles superiores. Primero que todo debemos
preocupamos por tener un pleno conocimiento de las metas y objetivos del
escaln superior, por trazamos un plan predeterminado para el desarrollo de
las actividades futuras (direccin por seguir) que permitirn alcanzar tales
objetivos. Para ello necesitamos la bsqueda de los recursos necesarios, tanto
econmicos como organizacionales. A esto se le ha llamado:
Planificacin
.La planificacin debe ser intencionada hacia el futuro, debe ser previsora y
debe perseguir un fin preestablecido y no dejar al azar las actividades. Por esta
razn se requiere direccin y estrategias para que las organizaciones tengan
presente los objetivos hacia donde se orienta la gestin institucional. De otra
manera, si no asumimos lo descrito en los prrafos anteriores estaramos
dentro de un modelo de La administracipor crisis; es decir, a medida que se
presentan los problemas, se les busca la solucin; y se convertiran otros
casos, no detectados, en S1tuaciones crticas que influyen en el rendimiento
operativo y funcional de la organizacin y en la moral de sus integrantes. La
planificacin militar tiene dos grandes vertientes; una muy conocida y
practicada, llamada planificacin operacional; y otra menos difundida, pero de
gran Importancia, denominada planificacin del desarrollo. Ambas son
complementarias y en ocasiones se confunden. La planificacin operacional
pone en movimiento una serie de mecanismos de tipo tcnico para el empleo
eficaz de los medios ante una misin asignada. La planificacin del desarrollo
traza las estrategias para que los elementos constituyentes de la vida nacional
e internacional en casi todos los campos, puedan estimar separa el
crecimiento, dotacin y equipamiento de las Fuerzas Armadas .Este proceso no
termina slo con la definicin de los anteriores parmetros, sino que contina
con un trabajo intelectual, complejo y tcnico, de bsqueda y reordenamiento
de los recursos disponibles para asignarlos de acuerdo con las prioridades

institucionales que sealan las hiptesis ms probables, por supuesto sin

descuidar otras que puedan ser enfrentadas en menor medida.
Una vez que se han definido la trayectoria y los objetivos por alcanzar, es
necesario organizarlos como un todo. La funcin del Comandante es distribuir
y/o asignar las tareas y responsabilidades a cada uno de los integrantes de la
unidad, de manera tal que la unin de todos ellos conforme el vehculo
pintegrantes de la unidad, de manera tal que la unin de todos ellos conforme
el vehculo para lograr el objetivo propuesto. Esta funcin dentro del proceso
administrativo se conoce como Organizacin. Los Oficiales debemos hacer
nfasis en asignar las tareas de acuerdo con la categora del objetivo buscado,
es decir, escoger al hombre, al eslabn administrativo u operacional adecuado
para que el trabajo por realizarse se cumpla acorde a lo previamente pautado.
Para ello hay que asignarle los medios y delegarle la autoridad necesaria para
su materializacin. Las actividades resultantes de la planificacin y de la
organizacin deben ser practicadas diariamente para que los miembros de las
Fuerzas Armadas cumplan las tareas asignadas y as en su conjunto se
obtengan las metas propuestas. El Oficial se vale de un conjunto de procesos
del campo de la administracin, tales como: direccin, comunicacin,
instruccin y compensaciones.
La gerencia en el mbito militar consiste en aquellas actividades diseadas
para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin.
Se busca construir ymantener un entorno de excelencia en la calidad para
habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de
calidad y de desempeo operativo de la empresa. Viene siendo un
trminomoderno de lo que tradicionalmente se ha conocido como
administracin de personal o gerencia de personal. Los gerentes de recursos
humanos pudieran seguir ejecutando las funciones tradicionales de losgerentes
de personal, pero el alcance e importancia de su rea de responsabilidad se ha
alterado de manera significativa.