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Clark & Wheelwright (1993) classificam os projetos de desenvolvimento em relao
s mudanas que o projeto representa em relao a projetos anteriores em:
Projetos Radicais (breaktrough): so os que envolvem significativas modificaes no
projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova famlia ou nova
categoria de produtos para a empresa. Neste caso so incorporadas novas tecnologias e novos
materiais, os quais requerem um novo processo de manufatura.
Projetos plataforma ou prxima gerao: Projetos que apresentam alteraes
significativas no projeto do produto ou do processo, sem a introduo de novas tecnologias ou
materiais, mas representando um novo sistema de solues para o cliente. Este novo sistema
pode representar uma nova gerao de produto, ou famlia de produto para a empresa. Este
projeto representa uma estrutura bsica modular padronizada que ser comum a outros
produtos da empresa.
Projetos incrementais ou derivados: envolvem projetos que criam produtos e
processos que so derivados, hbridos ou com pequenas alteraes em relao aos projetos
existentes. Estes projetos incluem verses de reduo de custo de um produto e projetos com
inovaes incrementais nos produtos e processos. Como partem de projetos existentes
requerem menos recursos.
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Griffin (1997) cita outros dois aspectos que fazem parte do conjunto de boas prticas
das empresas bem sucedidas no desenvolvimento de produtos que so: a utilizao de
processos formais e estruturados com revises de fase e com um conjunto integrado de
ferramentas (por exemplo, o QFD) e a utilizao de estratgias de desenvolvimento tanto no
mbito de planejamento quanto de projeto.
Um dos primeiros passos do PDP deve ser formular a estratgia de desenvolvimento,
tanto para projetos individuais quanto para o processo como um todo e comunic-la
claramente s pessoas da empresa.
Brown & Eisenhardt (1995) identificam quatro fatores crticos que influenciam o
gerenciamento e o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos: time de projeto,
lder de projeto, gerncia e envolvimento de fornecedores e clientes.
O grupo deve ser composto por pessoas de vrios setores funcionais da empresa, deve
haver um facilitador atuante que integra e mantm a comunicao entre os integrantes e os
outros setores da empresa. Assim como, no deixa de ser importante que os membros do time
tenham afinidade e atuem no sentido de cooperarem uns com os outros.
As atuais pesquisas indicam que a melhor forma de se organizar o trabalho do time de
projeto no sentido de integrar as atividades, fazendo uma sobreposio das fases de
desenvolvimento e dando maior nfase s fases inicias, tornando-as mais longas. Com relao
ao processo de trabalho, importante que haja um grande fluxo de informaes internamente,
entre os membros e processos do projeto e entre toda a empresa e tambm, desta com seu
ambiente externo. A comunicao um fator positivo, pois facilita a relao entre os
integrantes do grupo de projeto e possibilita o surgimento ou mesmo absoro de novas
idias.
Quanto influncia que o lder de projeto exerce na gesto do PDP, importante
salientar que sua existncia de extrema importncia pois, o lder funciona como uma ponte
entre o time de projeto e a alta administrao da empresa, resolvendo conflitos e isolando o
time de problemas exteriores. ainda responsvel por prover recursos ao projeto, um bom
ambiente de trabalho e uma viso ampla sobre o caminho que todos integrantes devem seguir.
O lder de projeto deve ter poder, no sentido de ser responsvel por tomadas de
decises, ter autoridade organizacional e com isso, ter autonomia para resolver conflitos e
direcionar todos os membros do grupo do projeto. importante que ele tambm tenha uma
viso ampla e global do projeto e consiga transmitir isto para os outros integrantes, alm de
possuir habilidade em gerenciar pequenos grupos.
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A gerncia fundamental ao desempenho do processo pois alm de providenciar
recursos ao time de projeto, sejam eles materiais ou polticos, ela sustenta as decises do
grupo e procura apoio em toda a empresa, sendo tambm responsvel pela gerao do
conceito do produto j que auxilia no processo de comunicao e fluxo de informaes.
Assim, a participao do gerente snior afeta o desenvolvimento em termos de qualidade,
rapidez, produtividade e conceito do produto.
O envolvimento de fornecedores e clientes outro fator que tem se revelado como de
extrema importncia ao sucesso do processo de desenvolvimento. A participao de
fornecedores desde as fases iniciais do PDP diminui o lead time do projeto e aumenta a
produtividade j que alguns problemas podem ser antecipados devido colaborao de uma
equipe de desenvolvimento dos fornecedores. J o envolvimento dos clientes faz com que a
elaborao e gerao do conceito do produto seja melhorada, atendendo de forma especfica
as necessidades e expectativas do consumidor.
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a) Organizao do Desenvolvimento de Produtos por Influncia ou Funcional : Neste tipo
de organizao, cada rea de conhecimento (como por exemplo, projeto eltrico, projeto
mecnico, qualidade, manufatura, suporte ao cliente, etc.) colocada em departamentos
diferentes. O planejamento e execuo de projetos so comandados pelas funes de linha.
Assim, os profissionais de diferentes departamentos tm pouco contato entre si, resultando em
uma fraca integrao, j que no existe a formao de uma equipe de projeto com um
responsvel por todo o desenvolvimento. Em alguns casos, pode at existir um coordenador
de produto, entretanto sua responsabilidade limitada como consultor, moderador ou
informador. Neste tipo de arranjo organizacional, no h alterao na estrutura funcional da
empresa. Entretanto, nota-se que existe uma carncia quanto presena de um responsvel
com poder diretivo. comum a existncia de problemas devido necessidade deste tipo de
arranjo precisar lidar com diversos projetos simultaneamente e tambm, devido falta de uma
viso global do projeto;
b) Organizao do Desenvolvimento de Produtos Matricial: Este arranjo organizacional
caracterizado pela sobreposio da organizao estrutural tradicional organizao de projeto
da empresa, funcionando paralelamente ao fluxo do processo de desenvolvimento de
produtos. Existe uma equipe multidisciplinar de projeto que possui vida finita, planeja e
coordena suas atividades, sendo que seus integrantes continuam seu trabalho em suas funes
de linha. Ao final de cada projeto, o grupo se dissolve e seus membros voltam a se dedicar
apenas a seu trabalho na estrutural formal da empresa. Como vantagem pode ser citado a
existncia de um fluxo de informaes mais eficiente com decises mais concretas, o no
comprometimento das funes de linha e a transferncia de conhecimento entre a estrutura
tradicional e a estrutura de projeto j que as pessoas envolvidas atuam nas duas reas.
Entretanto, os membros da equipe multidisciplinar podem ter acmulo de servio e podem
surgir atritos entre a gerncia funcional e a de projeto;
c) Organizao do Desenvolvimento de Produtos Pura: O arranjo organizacional por projeto
puro conta com uma equipe multidisciplinar que possui vida finita e permanece numa unidade
organizacional autnoma at se dissolver ao final de cada projeto. Todas as pessoas
envolvidas se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de produtos e abandonam suas
funes de linha. Existe um nico responsvel que o gerente de projeto que coordena todas
as atividades, sendo responsvel pelo sucesso do grupo e do projeto. Neste tipo, o fluxo de
informaes e a comunicao entre os integrantes da equipe so facilitados j que no existem
barreiras interdepartamentais. Assim, a tomada de deciso mais simples e no existem
conflitos. Outra vantagem a no existncia de comprometimento com outras tarefas, as
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pessoas trabalham apenas no projeto de desenvolvimento e se ocupam dele em tempo integral.
Como desvantagens tm-se a possibilidade da falta de recursos destinados apenas ao projeto,
assim como dificuldades polticas na realocao dos funcionrios aps a dissoluo do grupo.
Rosenau (1990) ainda prope mais duas outras formas organizacionais alternativas
chamadas hbridas e times dedicados de projeto. O arranjo organizacional hbrido pode ser
caracterizado como um arranjo funcional com algumas mudanas. A partir deste ponto de
vista, tem-se: arranjo organizacional hbrido com um gerente comercial e o arranjo
organizacional hbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos.
No primeiro tipo, h a presena de um gerente de desenvolvimento de produtos a
quem os gerentes da rea comercial e de engenharia devem responder. Assim, esses
departamentos ficam mais integrados e aumenta a cooperao entre eles. Entretanto, a relao
destes com outros departamentos como o departamento de manufatura no sofre qualquer
melhora, prevalecendo a ausncia de fluxo de informaes e de comunicao. O arranjo
organizacional hbrido com um coordenador dos processos de engenharia e de produtos tem
como caracterstica a fuso entre os departamentos de engenharia e de produto. Neste arranjo,
a desvantagem a falta de integrao com os departamentos de marketing e produo.
A ltima forma alternativa proposta por Rosenau (1990) chamada de times
dedicados de projeto os quais no possuem vida finita e seus membros no possuem funes
de linha. Este tipo de arranjo o menos prejudicial ao PDP, pois se dedica exclusivamente
este e eficiente se a empresa tiver grandes investimentos em P&D. Porm, a permanncia
das mesmas pessoas no time um fator negativo j que interessante sempre a renovao do
grupo, gerando novas idias. Outro ponto no favorvel o aumento nos custos.
2.1.4 - Metodologias e Ferramentas de Apoio Gesto do PDP
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dados de linguagem. Destacam-se: QFD (Quality Function Deployment), DFMA (Design for
Manufacturing and Assembly) e Engenharia Simultnea.
Alm dessas metodologias, pode-se citar o Benchmarking, que permite posicionar a
capacidade competitiva do produto da empresa em relao aos concorrentes e os sistemas
CADAM (Computer Aided Design And Manufacture), uma ferramenta computacional de
projeto e auxlio nas atividades de projeto, de novos produtos ou de melhorias dos produtos j
existentes, bem como na realizao de simulaes, contribuindo, dentre outras coisas, para a
reduo do ciclo projetar-construir-testar. A escolha e aplicao apropriada destas ferramentas
e metodologias, segundo as necessidades de cada empresa, uma tarefa complexa por
envolver variveis estratgicas, organizacionais, de tarefa, de caractersticas especficas do
produto e das pessoas diretamente envolvidas.
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necessidade forte de se gerenciar o imenso nmero de projetos de defesa. Um grupo grande de
consultores desenvolveu o complexo sistema de desenvolvimento dos msseis Polaris, os
quais demandaram um mtodo complexo de sincronizao e gerenciamento de risco.
O processo Fase/Gate atinge a colaborao cross-functional pela criao e definio
de um grupo de tarefas que devem ser realizadas dentro de sucessivas fases como um esforo
de desenvolvimento. Estas tarefas requerem a participao de todas as disciplinas core, e
usualmente incluem atividades de reduo de risco e outras essenciais consideraes para
garantir o bom andamento do projeto.
Quando as tarefas dentro de cada uma das fases finalizada, um reviso do status do
projeto realizada com os gerentes superiores, nesta reviso so verificados os riscos do
projeto, bem como se os objetivos do projeto nesta fase foram alcanados. Se tudo estiver
indo bem, os objetivos financeiros e tcnicos forem alcanados, a reviso com o grupo de
gerentes snior autoriza o projeto a se mover para a prxima fase. Estas revises acontecem
at o produto ser disponibilizado para comercializao.
Em alguns casos o projeto pra ou morto se o risco for alto ou no atenda aos
objetivos financeiros da empresa. As fases representam um fluxo contnuo de esforo desde a
concepo e planejamento inicial do produto, passando pelo projeto detalhado, e finalmente
no teste de qualificao e produo do modelo finalizado.
A fase referente
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A fase de engenharia do processo no modelo de Clark e Fujimoto realiza projetos
compatveis aos processos j existentes no cho-de-fbrica da empresa. Para tanto, realizado
o projeto da planta, de software e do trabalho em si.
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construo e os testes dos meios de produo, com o objetivo de preparar ferramentas,
equipamentos e fornecedores para a produo comercial.
A ltima etapa determina a produo comercial, e o aumento do volume de produo
gradativo. A seguir na figura 3 mostrado o modelo detalhado de Clarck e Wheelwright.
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Primeiramente, na fase inicial do projeto que deve ser definido o foco de mudana
ou desenvolvimento tcnico. A tecnologia deve incluir o know-how necessrio para a empresa
criar/desenvolver, produzir, vender seus produtos e distribu-los aos consumidores. Uma
parcela deste conhecimento pode estar apoiada na experincia acumulada da empresa ou pode
ter origem no conhecimento cientfico ou nas atividades de P&D na rea. Embora o
conhecimento tcnico possa ter diferentes origens e assumir diferentes formas, o mais
relevante para a capacidade competitiva a sua capacitao tcnica da empresa - sua
habilidade em utilizar este know-how para obter resultados interessantes em seus produtos e
processos.
O segundo aspecto crtico da estratgia tecnolgica diz respeito s fontes de
capacitao. Esta pode ser desenvolvida internamente, atravs de investimentos em recursos
humanos, equipamentos, laboratrios e metodologias, ou atravs de projetos de
desenvolvimento avanado. Entretanto, a tecnologia pode tambm ser adquirida
externamente, atravs de contratos de pesquisas com universidades, joint ventures,
licenciamentos ou compras de pacotes tecnolgicos.
Essas duas fontes no so mutuamente exclusivas e a definio do mix de fontes
internas e externas um dos aspectos crticos da estratgia tecnolgica, e tem efeito direto na
fase inicial do projeto. Ainda que uma das fontes possa ser dominante, a outra geralmente
tambm desempenha papel importante. Mesmo nos casos em que a fonte principal externa, a
empresa necessita de capacitao interna para avaliar as tecnologias disponveis no mercado e
integr-las sua realidade.
Aps determinar estes dois aspectos, a empresa precisa definir o momento (timing) e a
freqncia de implementao das inovaes, para que sejam respeitados os objetivos de custo,
qualidade e TtM. O momento envolve tanto questes referentes ao desenvolvimento da
capacidade tecnolgica quanto introduo das inovaes no mercado. A empresa pode optar
em ser pioneira ou seguidora das demais empresas do mercado.
A freqncia de inovao e os riscos associados dependero, em parte, da natureza da
tecnologia e dos mercados envolvidos e em parte da escolha estratgica da empresa. Pensando
em dois extremos, uma empresa pode adotar uma estratgia de inovao baseada em saltos
pequenos e freqentes, representada por mudanas incrementais na tecnologia que asseguram
melhoria contnua no desempenho. Num outro extremo estaria uma estratgia de grandes
saltos, que permite desenvolver mudanas pouco freqentes, mas de grande escala e que
avanam substancialmente o estado da arte.
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2.2.4 Modelo de Desenvolvimento de Produtos do Project Management Institute (PMBOK)
O desenvolvimento do projeto realizado atravs da aplicao e da integrao dos
seguintes processos de gerenciamento: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
controle, e encerramento. Cada uma dessas fases tem seus objetivos particulares, sejam:
Processos de iniciao possibilitam autorizar a execuo do projeto ou fase; Processos de
planejamento servem para definir e refinar os objetivos e selecionar a melhor alternativa para
atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a existncia do projeto; Processos de
execuo possibilitam coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano; Processos
de controle asseguram que os objetivos do projeto esto sendo atingidos, atravs da
monitorao e medies regulares de progressos, para verificar existncias de variaes em
relao ao planejado, tomando aes corretivas quando necessrias e os Processos de
encerramento formalizam a aceitao do projeto ou etapa de forma a encerr-lo de uma
forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem assim o resultado ou
sada de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes
so iterativas, aonde o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto
documentado, fornecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto
progride. Cada etapa do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase
tambm chamados de entregas. Um subproduto um resultado do trabalho, tangvel e
verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os
subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para
assegurar uma adequada definio do produto do projeto conforme se pode verificar na figura
4.
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A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais
subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o
projeto deve continuar na sua prxima fase e tambm detectar e corrigir erros a um custo
aceitvel. Estas revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase,
passagens de estgio ou pontos de trmino (Toll Gates).
Da mesma forma, uma fase pode ser encerrada sem a deciso de iniciar outras fases.
Por exemplo, o projeto terminou ou o risco considerado grande demais para que sua
continuao seja permitida. O trmino formal da fase no inclui a autorizao da fase
seguinte. Para um controle eficaz, cada fase formalmente iniciada para produzir uma sada
dependente da fase do Grupo de processos de iniciao, especificando o que permitido e
esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 5.
O PMBOK 2004 descreve algumas tcnicas listadas a seguir como processos que
estimulam a definio e documentao das funes necessrias para atender s necessidades e
expectativas do conceito do incio do projeto de um novo produto a ser desenvolvido. O
sucesso de projeto diretamente influenciado pela ateno na captura e gerenciamento dos
requisitos do projeto e do produto. Os requisitos so expressos nas necessidades quantificadas
e documentadas, e as expectativas do sponsor, clientes, acionistas e outras partes interessadas.
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Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para
serem medidos a medida que o projeto se inicie. Coletar os requisitos definir e gerenciar as
expectativas do consumidor.
A seguir so listados alguns processos para identificao destes requisitos:
-Entrevistas: O processo realizado atravs de perguntas a participantes especialistas,
experientes e formadores de opinio de uma forma individual ou com mltiplos
entrevistadores, visando a identificao de caractersticas e oportunidades no novo projeto.
-Dinmicas de grupo: Se renem especialistas no assunto no sentido de aprender a respeito
das suas expectativas e atitudes sobre um produto. Se faz necessrio um moderador para
otimizar os pontos e tornar o processo o mais natural possvel para captao dos insights.
-Oficinas: Trata-se de sesses onde se unem partes interessadas multifuncionais para definir
os pr-requisitos de um novo produto. Neste processo possvel a descoberta de problemas
ainda no identificados e possibilidade de soluo do mesmo atravs de uma discusso de
consenso entre os participantes. O QFD (Quality Function Deployment) um exemplo de
oficina onde se identificam as caractersticas crticas para o desenvolvimento de um novo
produto.
-Tcnicas de criatividade em grupo: Podem ser aplicadas algumas tcnicas de criatividade
em grupo como:
Brainstorming, tcnica usada para coletar mltiplas idias relacionadas a um
produto, sem bloqueio quanto a seu contedo;
Tcnica de grupo nominal, trata-se de um brainstorming adicionando a votao
para ordenar as melhores idias e as levando para um novo brainstorming
adicional;
Tcnica Delphi, um seleto grupo de especialistas responde questionrios e
fornece comentrios a respeito das respostas a cada rodada de coleta de
requisitos;
Mapas Mentais, idias criadas atravs de um brainstorming individual so
consolidadas em nico mapa mental que reflete a existncia de atributos
comuns e diferenas de embasamento, gerando-se novas idias;
Diagrama de afinidade: Esta tcnica prope a avaliao de idias j
desenvolvidas por grupos, para reviso e anlise;
-Tcnicas de tomada de deciso em grupo: um processo de avaliao de mltiplas
alternativas onde uma resoluo com futuras aes esperada. Este processo usado para
gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto.
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Unanimidade; h uma concordncia geral dos envolvidos sobre a soluo;
Maioria: Mais de 50% dos membros do grupo concordam com a soluo;
Pluralidade: a deciso tomada pelo maior bloco no grupo, mesmo sem
alcanar a maioria;
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conjunto, entendimento e confiana mtua, compartilhamento de recursos e de uma viso
comum e busca de objetivos coletivos.
Observa-se que dentro da definio de integrao Kahn (1996) considera dois
elementos, um que se caracteriza por ser estrutural e objetivo (interao) e outro que assume
aspectos mais subjetivos (colaborao). Essa diferenciao significa a aceitao de que a
integrao entre duas estruturas organizacionais no depende apenas da intensidade do
contato proporcionada pelo elemento interao, mas tambm de outras variveis presentes no
contato que iro qualific-lo.
Engenharia Simultnea uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento
integrado e paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo
manufatura e suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no
desenvolvimento considerem, desde o incio, todos os elementos do ciclo de vida do produto,
da concepo ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
(PRASAD, 1996).
Prasad, Wang e Deng (1998), definem engenharia simultnea como uma abordagem
sistemtica que considera todos os aspectos do gerenciamento do ciclo de vida do produto,
incluindo integrao do planejamento, projeto, produo e fases relacionadas.
Back et al (2008) define o processo de desenvolvimento de produtos se baseado na
metodologia de Engenharia Simultnea, visando a integrao de diferentes recursos internos e
externos da organizao num objetivo nico, para
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de todo o processo de desenvolvimento do produto, atravs da representao grfica e
descrio do fluxo das fases, atividades e tarefas.
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Figura 8: Sntese dos principais elementos associados engenharia simultnea. (Back et al, 2008)
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empresas de manufatura e bens materiais. O modelo composto em macro-fases e trata o
PDP de maneira mais especfica, enfatizando os aspectos tecnolgicos correspondentes
definio do produto, suas caractersticas e forma de produo. O que determina uma fase a
entrega de um conjunto de resultados, que, juntos determinam um novo patamar de evoluo
do projeto de desenvolvimento. Os resultados em cada fase permanecero congelados a partir
do momento em que a fase finalizada. A avaliao dos resultados da fase serve tambm
como um marco importante de reflexo sobre o andamento do projeto, antecipando problemas
e gerando aprendizado para a empresa.
As macro-fases segundo Rozenfeld et al (2006) do desenvolvimento de produtos so
desdobradas em 9 fases: o planejamento estratgico dos produtos, planejamento do projeto, o
projeto informacional, o projeto conceitual, o projeto detalhado, a reparao para a produo
o lanamento de produto, o acompanhamento ps lanamento e a descontinuidade do produto
ou fim do ciclo de vida do mesmo. As fases so representadas de forma seqencial como
apresentado na figura 9, porm, em projetos distintos, certas atividades de uma fase podem ser
realizadas em outra fase.
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deve incluir uma previso de retirada do mercado. Os principais atores desta fase so os
membros da Diretoria (manufatura, logstica, marketing, qualidade, finanas, etc..) e os
gerentes funcionais da organizao (gerente de desenvolvimento de produtos e gerente de
marketing).
Back et al (2008) define esta fase como planejamento de um novo produto em face as
estratgias de negcio da empresa e da organizao do trabalho a ser desenvolvido. Nesta fase
segundo Rozenfeld et al (2006) realiza-se o planejamento macro de um dos novos projetos, de
um novo produto planejado no portflio, j aprovado pelo time de planejamento estratgico.
Como mostra a figura 10, as atividades de planejamento de projeto, devem identificar todas as
necessidades de recursos e a melhor forma de integr-los para que o projeto possa ser
desenvolvido, com um mnimo de erros.
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Existe a possibilidade de envolvimento de fornecedores no PDP. No caso estes
fornecedores devem possuir maior competncia em determinada tecnologia que a empresa em
questo. Os mesmos podero participar de parcerias estratgicas no desenvolvimento de
projetos desde que tenham um bom histrico de relacionamento, garantindo nveis suficientes
de sigilo e confiana, sendo definidas claramente as responsabilidades destes fornecedores no
projeto em questo. Neste caso poder haver a necessidade de envolver um engenheiro para
participar do desenvolvimento do componente em questo. Este modelo chamado de Early
Suplier Involvement (ESI), onde atravs de um contrato claro de confidencialidade e
fornecimento futuro, se incorpora fornecedores estratgicos na fase inicial do projeto.
De acordo com o que foi relatado no captulo1, sobre a fase inicial confusa podemos
destacar alguns pontos de ateno no fluxograma mostrado na figura 4, que podem contribuir
para atrasos e re-processos devido a possveis desvios de custo e qualidade. Estes pontos esto
muito relacionados ao nvel de comprometimento da alta direo, gesto do time de projeto e
qualidade da comunicao dentro do grupo de projeto e entre o grupo de projeto e alta
gerencia. Abaixo so listados alguns dos principais problemas encontrados no planejamento
do projeto.
- Plano de marketing no possui completude de informaes sobre o que se pretende
desenvolver como novo projeto.
- As reas participantes da engenharia simultnea no possuem total engajamento no
projeto, tendo participantes com pouca experincia e sem poder de deciso.
- Declarao do escopo do projeto incompleta ou no clara.
- Os planos do projeto estabelecidos pelas reas possuem nveis diferentes de
profundidade gerando duvidas na fase seguinte (projeto informacional).
Esta fase precisa gerar um plano de projeto claro, conciso e com todas as informaes
necessrias para se iniciar a fase do projeto informacional.
2.2.6.4 Projeto Informacional
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restries que cercam o projeto. Para isso necessita-se entender qual o escopo do produto,
quais as necessidades dos clientes que sero atendidas, quais requisitos dos clientes que sero
atendidos, quais as requisies do produto, quais as especificaes meta e ciclo de vida do
produto no mercado aps lanamento. As especificaes orientam a gerao de solues,
fornecendo uma base sobre o qual sero montadas os critrios de avaliao e decises nas
etapas posteriores.
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Segundo o que foi relatado no captulo 1 sobre a fase inicial confusa o projeto
informacional compreende a fase mais crtica para o projeto em questo, pois o nvel de
incerteza envolvido neste momento tende a ser elevado devido a no qualidade da
informao em termos de completude, certitude e tempo, e no atributo da informao em
termos de importncia, utilidade, novidade e exclusividade. Na figura 12 mostrada uma
proposta de classificao da informao, visando reduo das incertezas durante esta fase
inicial do trabalho.
QualidadedaInformao
AtributodaInformao
Completude
Certitude
Tempo
1)Utilidade/Importncia
2)Novidade
3)Exclusividade
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custo do produto final se faz no incio do desenvolvimento, ficando 15% dos custos do
produto final a serem definidos nas fases posteriores (produo).
O modelo de Rozenfeld et al (2006) extremamente didtico definindo claramente
todos os passos e pontos de deciso de passa no passa nas fases do processo de
desenvolvimento de produtos dentro do PDP. Muitos dos modelos de desenvolvimento em
uso na indstria seguem este modelo de referencia.
O modelo a ser apresentado a seguir de PDP o C2C ou Consumer-to-Consumer da
indstria de eletrodomsticos se assemelha bastante ao modelo de Rozenfeld et al (2006) nas
etapas da fase de desenvolvimento do projeto, no fluxo de tarefas e nas etapas de deciso das
fases de desenvolvimento.
2.2.7 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos Consumer-to-Consumer (C2C) da Whirlpool
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Figura 14: Cronograma Tpico do modelo de desenvolvimento de produtos C2C . ( Whirlpool, 2007) .
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O modelo de desenvolvimento Consumer-to-Consumer (C2C) vem sendo aprimorado
nos ltimos anos, visando o atingimento do TtM, a reduo de custos e assertividade no
lanamento de novos produtos. So relatados algumas das principais evolues.
STRATEGY
Preparao de Gestores e
Participantes de projetos
PEOPLE
BUSINESS
INTEGRATION
TECHNOLOGY
BUSINESS
PROCESSES
produtoTime-to-Market
disponvel para.(Whirlpool
aplicao ,1997)
em projetos
Figura 16de
: Projeto
Tecnologia
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Situao Atual
Dificuldade de focalizao nas
competncias (sub-sistemas), que podem
gerar diferenciais competitivos
Proposta
Definio da Matriz Futura de
Competncias (subsistemas)
focalizao no business
disperso de recursos
Proposta
A partir das competncias definidas,
desenvolver e disponibilizar solues de
prateleira para sub-sistemas (idea-shelf)
integrado com o Portfolio Management
solues para aplicao em projetos de
novos produtos
detalhar o processo de
desenvolvimento de tecnologia/design,
com ateno especial transferncia
de know-how para projetos
detalhar a estrutura organizacional
responsvel (mdulos) / modelo de
gesto
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- Desdobramento da Metodologia de Desenvolvimento de produtos (C2C): Criao de
critrios de priorizao de projetos e desdobramento do processo staged-gate , em funes e
tarefas, definindo responsabilidades nas tarefas por departamento.
Situao Atual
Falta de critrios claros de priorizao de
projetos em funo de recursos
Processo de DPP no otimizado
como as revises intermedirias do
projeto no so efetivas, gerando
sobre carga nos tollgates
retrabalho e/ou indefinies por
critrios de inputs/outputs no claros
nas atividades
potencial de simultaneidades e
integrao de atividades no
explorado
falta de relatrios adequados para o
gerenciamento de projetos
etc
Proposta
Aperfeioamento do desdobramento da
Metodologia C2C (desde a fase de ideation)
simultaneidades e interdependncias
inputs/outputs / responsveis
(anlises/relatrios/informaes)
revises mensais com a Diretoria (status
de mega projects)
milestones de controle
aumentar a efetividade das revises de
projeto entre tollgates
avaliao da deciso de make or buy de
produtos importados no ideascreening/concept evaluation tollgate
em projetos que inclueminvestimentos
fabris, deve-se otimizar o processo de
anlise e liberao de verba
etc
etc
(em
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- Preparao das Pessoas (gestores e participantes): Preparao dos gestores (gerentes) e
participantes (engenheiros de produto e processos, pessoal de marketing, manufatura e
suprimentos), para o novo modelo de PDP.
Situao Atual
Desbalanceamento entre
Responsabilidade e Poder de Deciso
(autonomia) das equipes de projeto
Proposta
Plano de treinamentos e preparao para
os gestores e integrantes de equipes de
projetos
empowerment
tomada de decises
gerenciamento de consequncias
reconhecimento/recompensa
Situao Atual
Proposta
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Whirlpool (2008) relata a reviso do projeto Time-to-Market , que teve como objetivo
avaliar como estava a velocidade de lanamento de novos produtos e como evoluiu a
assertividade e produtividade do PDP perante o contexto atualizado das necessidades do
mercado e competitividade deste ramo industrial.
Na figura 17 so mostradas as oportunidades encontradas de melhoraria do TtM no
projeto de reviso .
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A reviso proposta pelo projeto TtM abrangeu todas as fases do PDP, porm o
benchmarking interno realizado mostrou que nos ltimos mega projetos que envolveram a
criao de novas plataformas e inovaes radicais de produto e processo, o problema de atraso
na execuo ocorreu na fase inicial de concepo, ou seja, a assertividade de Custo, Qualidade
e TtM ficaram comprometidos devido a dificuldade encontrada pelo project-team na fase
inicial do projeto. Esta constatao esta em consonncia com o que foi discutido nos captulos
1 e 2, onde a fase inicial confusa contribui como um dos principais fatores de complexidade
para atingir o TtM,
Conforme observado em Barros et al (2010) a falta do prvio conhecimento e domnio
de tecnologias so alguns dos fatores que podem retardar o lanamento de um novo projeto.
Neste trabalho os autores demonstram que mesmo diante de uma idia inovadora a falta de
domnio do conhecimento envolvido na fase inicial confusa pode gerar retrabalhos no
desenvolvimento e aprovao do conceito do produto.
Analisando o modelo C2C em sua fase inicial e os trabalhos de TtM apresentados, se
constata que as principais dificuldades encontradas na assertividade das variveis de
qualidade, custo e TtM de novos lanamentos esta relacionada com dificuldades de
gerenciamento da complexidade da fase de concepo inicial do projeto.
2.2.7.3 Consideraes sobre o Modelo C2C no incio do projeto
35
2.2.8 Modelo de Desenvolvimento de Inovao
36
Esta fase continua com a etapa de Necessidades e Benefcios, quando os participantes
do processo so escolhidos e ento recebem o convite e uma pasta com dois conjuntos de
informaes. Um deles o material de estmulo descrito no pargrafo anterior, que deve ser
estudado para compreenso da estratgia da marca, caractersticas do mercado e do
consumidor. O outro contm uma programao de atividades de imerso para coleta de
informaes sobre problemas, dificuldades, comportamento e anseios do consumidor.
Na Fase 2, Conceitos e Solues, todo o aprendizado e as informaes coletadas so
inicialmente utilizados para ambientar um local onde o grupo se rene, chamado sala
sensorial.. onde os participantes se inserem no contexto dos conceitos das marcas para
discutir os dados obtidos na Fase 1 e gerar idias e maneiras de entregar respostas s
oportunidades que foram mapeadas. Ainda na Fase 2 as idias so selecionadas e priorizadas
para cada um dos conceitos das marcas pelo prprio grupo, que usa uma rvore de deciso
construda a partir de critrios especficos como alinhamento com a estratgia das marcas e da
categoria de produtos, as oportunidades e fraquezas do portflio, movimentos da
concorrncia, valor para o consumidor, facilidade de implantao e potencial de retorno para a
empresa. As mais promissoras so descritas de uma forma abreviada, porm de forma que
caracterize integralmente sua proposta. A Fase 3 inicia com a Migrao de Solues, quando
as idias geradas na Fase 2 so desenvolvidas ao ponto que se permita validar sua viabilidade
tcnica e refinar as estimativas de custo, investimento, risco, previso de venda e do valor
para o mercado. O monitoramento da evoluo de cada uma destas idias realizado atravs
do grupo de desenvolvimento tcnico e gerenciamento da implantao, chamado de IPT ou
Innovation Project Tracking, neste grupo participam as reas de Marketing, Design Industrial,
Engenharia de Produtos e Manufatura, e cujo objetivo o de evoluir no grau de entendimento
e execuo da idia para possibilitar sua correta incluso no portflio de produtos. O final da
Fase 3 denominado Portflio de Produtos e quando as idias que se mostram promissoras
passam a incorporar o escopo dos produtos em desenvolvimento.
2.2.9 - Modelo Integrado final com a Incluso do Modelo de Inovao na fase inicial do
Modelo C2C
37
38
2.2.10 Modelo de Desenvolvimento de Produtos Lean da Toyota
Segundo Womack et al. (1992), existem dois modelos bsicos de organizaes, que
so denominados pelos autores como organizaes burocrticas (sistema de produo em
massa) e organizaes enxutas (lean production).
Mascitelli, (2006) descreve a figura 20 como um processo de fluxo contnuo, descrito
pictoricamente como um tnel que estreita ao longo de seu trajeto, onde no incio o produto
aparece ainda em seu estado soft ou fuzzy, ou seja, no completamente definido, o qual a
medida que percorre as diversas etapas do caminho de desenvolvimento atinge a sua forma
hard, ou seja, pronto para o lanamento. Os trs pontos de estreitamento do tnel so
representados por etapas de congelamento do projeto onde so realizadas as revises nesta
etapa do projeto com relao ao Business case, escopo e mudanas requeridas. Estas etapas
esto alinhadas com o caminho crtico do desenvolvimento do projeto e servem para
minimizar qualquer distoro que venha a impactar negativamente o tempo de lanamento do
mesmo. As etapas descritas no tnel representam as principais etapas de desenvolvimento em
um projeto lean, desde seu incio onde so realizados os estudos de viabilidade econmica
(Business case) dos novos produtos, passando pelas etapas de Projeto Preliminar, Projeto
Detalhado, Produto Final e o seu lanamento para o mercado.
Figura 20: Lean product development: Big Picture. Lean Product Development Guide book, (Mascitelli,
2006).
39
O grande desafio para se atingir excelncia em desenvolvimento de produtos usando a
metodologia lean , pode ser ilustrada na figura 21. Buscando a competitividade, existem trs
dimenses distintas do projeto e desenvolvimento que devem ser endereadas, negligenciar
algumas destas dimenses pode significar uma falha do projeto quando o mesmo for
disponibilizado para o mercado no futuro.
Primeiro grande ponto a ser abordado que este novo produto seja aceito pelo
mercado e que este consumidor aceite pagar um preo melhor por este produto. Obviamente
somente produtos diferenciados e inovadores possibilitam a aceitao de um preo maior que
os concorrentes. Esta primeira dimenso trata de desenvolver produtos que possam se
diferenciar atravs da inovao.
Diversas ferramentas incluindo o Brainstorming estruturado, mtodos para capturar as
vozes do consumidor, e tcnicas de projetos sistmicas, tais como Set - Based Design , onde
so elaboradas mltiplas alternativas para um componente ou sistema, e as Trade-off Curves
onde atravs de grficos se compara dados fsicos de componentes e sistemas e economia.
(Ex: grfico onde se mostra a economia de consumo de gasolina em um motor em
comparao com a especificao de seus componentes, visando a escolha da opo ideal de
custo x performance).
Segundo grande ponto a ser abordado o custo do produto a ser desenvolvido, o qual
dever prover um substancial lucro na empresa que se ira produzir o mesmo. Esta otimizao
do custo crtica no desenvolvimento de produto. Para isto existe uma srie de ferramentas
que suportam uma excelente otimizao do custo de um novo produto.
Figura 21: Atingir excelncia em desenvolvimento de produtos, maximizar preo, reduzir custos e acelerar
time-to-market. (Mascitelli, 2006).
40
Mascitelli (2006) salienta que ainda dentro do tema time-to-market um efetivo
modelo de processo de desenvolvimento fora essencialmente para a cooperao crossfunctional, enquanto vem a prover sucesso nas diversas etapas do desenvolvimento.
41
As organizaes enxutas so capazes de administrar melhor o processo de inovao
tecnolgica, pois h uma valorizao e estmulo da iniciativa individual e aceitam-se erros
como normais. O estmulo participao ocorre em todas as fases dos projetos, mas
particularmente no incio ela fundamental para que haja consenso sobre os parmetros
bsicos do projeto, evitando divergncias posteriores. Desse modo, tomadas as decises
bsicas de modo consensual, o projeto transcorre de forma mais fluda sem divergncias.
Como as informaes fluem de mltiplas reas, reduz-se o tempo de desenvolvimento pela
proximidade maior com a produo, pela orientao decisiva e maior sensibilidade da
atividade de P&D s necessidades do mercado (TOLEDO, 1993).
A diferena deste conceito para o conceito de lderes de equipes nas companhias
ocidentais que estes participantes do time de projeto, incluindo-se o lder da equipe, so
emprestados por um curto perodo de tempo dos departamentos funcionais. As obrigaes
destes participantes esto muito mais ligadas as necessidades de seus departamentos do que
no projeto em si, devido a percepo destas pessoas que sua carreira depende muito de sua
ascenso pessoal na rea funcional. s vezes um participante de uma rea funcional esta
envolvido em diversos projetos, sendo muito difcil seu real envolvimento em prol deste
projeto. Muitas vezes os participantes so envolvidos em assuntos crticos do seu
departamento funcional durante um projeto, causando uma perda grandiosa dentro processo
de desenvolvimento do mesmo projeto.
Comunicao: No processo enxuto os membros do time de projeto assinam
compromissos formais de seguir o consenso do grupo. Os conflitos envolvendo recursos e
prioridades ocorrem no incio do projeto e no no final. Existe um envolvimento maior de
pessoas no incio do projeto, pois existe a necessidade de que todas as especialidades estejam
presentes, sendo tarefa do grupo a de confrontar todas as decises espinhosas para haver
consenso em relao ao projeto. Com o desenrolar do projeto o nmero de pessoas comea a
decrescer, pois alguns estudos desenvolvidos pelos especialistas, j foram realizados e no se
faz mais necessrio manter estes especialistas no time de projeto.
A diferena para o modelo ocidental que o nmero inicial de participante menor no
incio, atingindo seu pico na fase de lanamento do produto. A diferena em relao a
filosofia enxuta, que na filosofia enxuta o objetivo corrigir os problemas no incio
evitando a multiplicao dos mesmos no desenrolar do projeto.
Desenvolvimento Simultneo: J abordado no tpico 2.2.5 no Modelo de PDP com
Aderncia da Engenharia Simultnea descrito por Back et al, (2008). Exemplificado como
processo de projetar componentes do produto em conjunto com o projeto e produo de seu
42
molde ou ferramenta. Esta simultaneidade s possvel quando o projetista do componente e
o projetista do molde esto em contato direto. Os projetistas dos moldes conhecem o produto
final de modo que adiantam o processo e solicitam os blocos de ao para os moldes. Este
bloco comea a ser trabalhado a medida que os desenhos sejam finalizados. Todo este
processo supe uma considervel previso, pois o projetista dos moldes precisa conhecer
tambm o processo de projeto dos componentes do produto. Este processo diminui muito o
tempo de projeto, sendo que no Japo os melhores produtores enxutos conseguem produzir
um conjunto completo de moldes prontos para a produo de um carro em um ano,
exatamente a metade do tempo utilizado pelos produtores ocidentais.
Set Based Design: uma importante ferramenta para o modelo de desenvolvimento
Lean, Mascitelli (2006) na figura 22, mostra que conceito do Set Based Design envolve a
considerao de mltiplas verses de um projeto de um produto , as quais competem entre
elas para se encontrar uma configurao otimizada do produto. Enquanto um conjunto de
oportunidades selecionadas podero tambm se juntar numa soluo nica para o produto.
Figura 22: O conceito de mltiplas opes do Set Based Design. (Mascitelli , 2006).
43
Matrizes de QFD: Uma grande contribuio para o PDP foi desenvolvida por Akao no
Japo (CHENG,1995), e batizada de QFD (Quality Function Deployment) onde atravs do
desenvolvimento de matrizes se desdobram as necessidades identificadas para satisfao do
cliente em requisitos do produto e do processo para satisfazer estas necessidades.
2.2.11 - Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo Filho
44
Figura 25: Representao de um Sistema de Desenvolvimento de Produto (SDP) (Cheng e Melo Filho, 2007).
Cheng e Melo Filho (2007) dividem o SDP em sistemas: o primeiro sistema inclui o
mercado e os clientes e o sistema de avaliao; o segundo, relacionado s estratgias,
engloba o planejamento estratgico do negcio e da empresa, novas idias de produtos,
gerao de novos projetos, e a revitalizao de produtos pelo conceito de plataforma; o
terceiro subsistema ocorre em nvel operacional, com o projeto de desenvolvimento.
A abordagem do SDP de Cheng e Melo Filho (2007) utiliza a ferramenta QFD
Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade) como uma forma de
procedimento para a obteno das informaes do mundo da tecnologia a linguagem tcnica
da empresa em funo das informaes do mundo dos clientes, em termos da qualidade
exigida e da qualidade planejada. O QFD organiza e dispe os dados da traduo da voz do
cliente em informaes de projeto. Durante o processo de obteno das caractersticas da
qualidade, ou aps o mesmo, possvel a mensurao, aquisio dos valores e a comparao
com a concorrncia (CHENG e MELO FILHO, 2007).
45
2.2.11.1 Consideraes sobre o Modelo de Desenvolvimento de Produtos de Cheng e Melo
Filho
No Quadro 7, proposto por Vieira (2010) e adaptado por Barros (2010), faz-se uma
comparao dos pontos de interesse, em relao aos modelos de PDP apresentados.
MODELO
Clark e Fujimoto,(1991)
CARACTERSTICAS
Atividades paralelas e interrelacionadas;
Difundido como modelo de
inovao;
Base em casos comerciais;
Detalhamento
Construo de prottipo na 3 fase
PONTOS DE DESTAQUE E DE
INTERESSE
Sistema de gesto de
projetos passa /no passa
de fase- foca na reduo
das incertezas e na
assertividade
Inovao (assertividade)
Detalhamento (reduo
das duvidas)
46
Combinao de informaes do
Mercado, requisitos tcnicos e de
produo; Considera aprendizado
Dividido em macro-fases e
subdividido em fases e atividades.
nfase na Engenharia Simultnea
Simultaneidade-discusso
em grupo das incertezas e
duvidas
Modelo Fuzzy-front-end
Modelo PMBOK
Projeto informacional
foca na reduo das
duvidas
Facilita a visualizao de
todo o processo
(assertividade)
Facilita a visualizao
(assertividade)
Foco
na
execuo
(assertividade)
Disponibilizao de
tecnologia prvia ao
projeto (assertividade)
Gesto (assertividade)
Anteprojeto (reduo das
duvidas)
Assertividade (Set-BasedDesign)
Trabalho
em
equipe
(reduo de incertezas)
Parte da identificao de
oportunidades at o lanamento do
produto no mercado, passando
pela pesquisa, pela seleo de
conceitos, pelo Desenvolvimento
de Produto e processo, at a fase
de pr-produo.
Back et al (2008)
Modelo C2C
Modelo Lean
Acompanhamento da
evoluo da tecnologia
(assertividade)
Benchmarking com a
concorrncia (reduo das
incertezas)
Quadro 7: Sntese dos Modelos de PDP apresentados adaptado por Barros. (Vieira, 2010).
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