Vous êtes sur la page 1sur 12

Management

Managen: Alle activiteiten die nodig zijn om een organisatie te besturen en in


verandering te brengen.
Organisatie: Een aantal mensen dat zich als eenheid naar de buitenwereld
presenteert en door middel van onderlinge samenwerking bepaalde
doelstellingen wil bereiken.
7S-model: De harde
S'en (omcirkelde rondjes) zijn
tastbaar en vastgelegd in een
document. De zachte S'en zijn
dit niet.
Om een goede organisatie te
hebben moeten alle S'en in
evenwicht zijn en op elkaar
aansluiten.
7S-model Strategie:
Bij strategie zijn de volgende onderwerpen besproken:

Omgevingsfactoren

Partijen

Strategie

Omgevingsfactoren zijn factoren in


de omgeving van een organisatie die
de organisatie benvloeden maar waar
organisaties zelf geen invloed op
kunnen
uitoefenen, het overkomt organisaties.
Omgevingsfactoren kun je analyseren
met de DESTEP-analyse

Partijen zijn stakeholders in de omgeving van organisaties,

waarmee interacties plaatsvinden. Er kan wederzijdse invloed uitgeoefend


worden. Wat tussen organisatie en de omgevingsfactoren op de afbeelding in zit
zijn de partijen waar een organisatie mee te maken heeft.

Strategie

Missie (Waar het bedrijf voor staat)

Visie

Doelstellingen (SMART Doelstelling)

Strategie (Manier hoe je de doelstellingen gaat halen) (Plan)

(Waar het bedrijf voor gaat)

Ondernemingsstrategie
Een strategie in kaart gebracht waar
een organisatie zich aan moet gaan
houden.
Als organisatie focus je op een van
deze drie strategie. Houd de andere
twee ook in de gaten maar minder.
Operational Excellence (Aldi)
Productinnovatie (Apple)
Customer Intimacy (Klant staat
centraal)

Structuur
Bij de interne afstemming letten we vooral op het ontwerp van een passende
organisatiestructuur.
Om als organisatie goed te functioneren is nodig:

De arbeid moet zo goed mogelijk worden verdeeld (functies, afdelingen


etc.)

Alles moet goed worden afgestemd en moet worden gecordineerd.

Relaties
Verticaal organiseren verdelen van de taken die wat betreft niveau
verschillend zijn; het aanbrengen van hirarchie
Horizontaal organiseren verdelen van taken en toewijzen van bevoegdheden
op hetzelfde organisatieniveau (bijvoorbeeld afdelingsvorming)

Interne differentiatie
Alle taken en functies en relaties
binnen het primaire
proces zorgen allemaal
samen dat het product / de dienst van
de hele organisatie tot stand komt.
Er zijn vaak veel mensen bij een primair proces betrokken. Het is daarom nodig
te groeperen in een organisatie.
De deelprocessen worden ondergebracht in afdelingen.
Interne specialisatie
Alle taken en functies en relaties binnen
het primaire proces zorgen allemaal
samen dat het product / de dienst van de hele
organisatie
tot stand komt.
Er zijn vaak veel mensen bij een primair
proces betrokken. Het is daarom nodig te
groeperen in een organisatie.
Het kan gaan om een indeling naar
roduct, Markt(-segment) of Geografische plaats
De (P)roduct-, (M)arkt(segment)- of (G)eografische-indeling

Matrixsturctuur
Vaak hoogopgeleide medewerkers afkomstig uit verschillende functionele
gebieden (afdelingen) die in multidisciplinaire teams in productgroepen of in

projecten samenwerken.
De medewerkers hebben wel een
eigen afdeling maar ze zijn daar
zelden, ze werken meestal in
teams/projecten buiten de eigen
afdeling onder leiding van een
projectleider

Projectstructuur
In dit soort gevallen is er in een
organisatie sprake van projecten
(veelal voor externe klanten).
Het kenmerk van een project is dat
een project eindig is.
Is een project klaar dan valt de
projectgroep uit elkaar.
De multidisciplinaire leden van de projectgroep wachten
op een nieuw project.

Organogram

Lijnorganisatie (zijn het primaire proces)

Lijn-staforganisatie (Lijn is primair proces, staf secundair proces)

Lijn- en functionele staforganisatie (Functionele relatie is wat de


functionele staf toewijst en daar hoort het 2de bestuursniveau zich aan te
houden.)

In een formele organisatie (getekend met een organigram) zijn macht- en


functionele relaties zichtbaar
Naast de formele organisatie bestaat er ook een informele organisatie. Deze
is niet zichtbaar in een organigram.

Systeem
Een systeem is het geheel van formele
en informele procedures en
werkinstructies (processen) die een
bepaald resultaat moeten opleveren.
Elk proces kent een invoer, transformatie en de uitvoer.
Dan een terugkoppeling en zo houd je dat proces draaiende, zodat het een
vloeiend proces word.

Het bestuurlijk proces is bezig met


zijn we met het goede invoer bezig
en komt daar de goede uitvoer uit.
Continu bijsturen om een goed
resultaat te halen.

Een flowchart is een schematische


weergave van een proces
Belangrijkste symbolen
Het begin of een eindpunt van de
activiteiten is altijd een rondje
Activiteit word vast gelegd in een
rechthoek
Beslissing is een ruitje
Computerbestand is een halve cilinder
Opstellen van een bestand is een rechthoek met golflijntje
Als jij iets ophaalt is het met puntjes, stuur je iets weg dan is het met lijntjes

Meneer Deming heeft de PDCA


cyclus genoemd.
Plan, Do, Check, Act
Plan: Er word een plan opgesteld
Do: na goedkeuring van de directie
ga je het plan uitvoeren
Check: je controleert de voortgang
Act: evalueren, corrigeren en
maatregelen nemen om het plan
verder te verbeteren.

ISO (International Organization for


Standardization) heeft verschillende
normen waar je moet voldoen, waardoor
andere bedrijven kunnen zien dat jij aan
die kwaliteitseisen voldoet.
Iedereen werkt volgens de zelfde
structuur.
Het wordt jaarlijks gecontroleerd of dat jij
nog steeds die kwaliteit hebt om het keurmerk te houden. ISO controleert dit door
de klanten. De klant bepaald of dat de kwaliteit behaald is.

ERP
Systeem voor de interne organisatie. Niet
gericht op klanten, maar meer gericht op
interne zaken. Voorraad, aantal verkopen,
productie planning enzovoort.

CRM
Alle klantgegevens om te zorgen dat die
klant tevreden is. BOL.com stuur
bijvoorbeeld aanbiedingen die relevant
voor jou zijn. Is de bedoeling dat de klant
hierdoor telkens terug komt.

Managementstijlen
Klassieke organisatiekunde (Scientific Management ( Taylor ))

Ontwikkel de beste manier van uitvoeren

Selecteer en train de medewerker

Prestatiebeloning

Verdeel werk en verantwoordelijkheid

Klassieke organisatiekunde (Algemene Managementtheorie ( Fayol))

Fayol richte zich op het algemeen proces.

Zei; management is te leren.

Gedragskundige benadering Human Relations-theorie ( Mayo )

Mensenlijke relaties vond hij belangrijk

Hawthorne onderzoeken;

Wat onderzocht; hij zei er zijn twee onderzoeksgroepen. De ene groep kregen
beter arbeidsomstandigheden(licht, goeie werkplek) of dat verschil op levert in
productivietijd. Andere groep had dat niet en moesten zelfde werk uitvoeren.
Hij verwachte dat de gene met betere werkomstandigheden een betere
productiviteit hadden.
Beide groepen presteerde beter.
Als je aandacht aan de mens schenkt word de productiviteit hoger.
Revisionisme X en Y mensbeeld ( McGregor )
Twee soorten mensen,
De X zijn mensen die niet willen werken en dus continue gecontroleerd moet
worden.
D Y die van nature gemotiveerd is om te werken en alleen gedelegeerd hoeft te
worden.
Revisionisme Managerial grid ( Blake en Mouton )

Managerial grid
9.9: optimale situatie
1.9: mensen wat is het
hier gezellig!
9.1 koppen dicht,
productie maken
5.5 gezellig werken!

Managementstijlen
Autocratisch / autoritair leiderschap fase 1 2
Leider geeft 'bevelen' aan medewerkers
Macht als middel van gezagsuitoefening
Strikt hirarchische verhoudingen
Geen inspraak/discussie
De leider beslist
Geld is belangrijke stimulans voor medewerker
Leider gericht op het behalen van resultaat
Autoritair iemand is dat van aard. Hij vind zichzelf geweldig. Kickt ie op macht.
Autocratisch heeft dat niet in zijn persoonlijkheid, maar word verwacht dat hij dat
voor zijn functie doet.
Consulterend leiderschap fase 3 4 5
Leidinggevende behoudt de eindverantwoordelijkheid
Medewerkers aanwezig in overlegorganen
Informeren en adviseren leidinggevende
De leider neemt de uiteindelijke beslissingen
Consulterende leiderschap stijl is wel de baas, maar vraagt wel bij de

medewerkers wat hun mening er over is.


Uiteindelijk bepaald hij wel zelf.
Participatief leiderschap fase 6 7
Leidinggeven is een groepsfunctie
geworden
Besluiten komen democratisch in de
groep tot stand
Leidinggevende is
begeleider/cordinator
Gevaar: geringe slagvaardigheid /
besluiteloosheid

Sleutelvaardigheden
Een sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid is een unieke combinatie van
kennis, vaardigheden, structuren, technologien en processen in de onderneming
die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die geen enkele
andere onderneming op dezelfde manier op hetzelfde moment kan produceren
Een sleutelvaardigheid / kernbekwaamheid is datgene wat de organisatie
onderscheidt van andere organisaties

Vanuit de core competence ontstaat de core


products en daaruit ontstaat de final
products.
Core competence is de competentie die een
bedrijf heeft die andere bedrijven niet
hebben. Het final product is vaak massa
productie zodat het voor iedereen
toegankelijk is.
Ook wel sleutelvaardigheid, product, product verkopen op de markt.

Gaat over de marge, dus het verschil tussen de prijs waar je het voor verkoopt en
de prijs waar je het voor maakt.

Al deze dingen samen bepalen de winstmarge.


Volgens Porter: nooit je sleutelvaardigheden uitbesteden. Dit is waar jij goed in
bent en wat jou uniek maakt.
Vb. de sleutelvaardigheid van Nike is marketing en verkoop omdat iedereen dat
merk kent. (ook als de naam er niet bij
staat)
Dit schema legt uit: wat creert waarde
in onze onderneming?

Cultuur is een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op


overtuigingen wat goed en fout is.
Functies cultuur
Binding (eenheid vormen)

Standaardisatie (half woord genoeg)

Interne zekerheid(rust en veiligheid)

Externe kracht(zelfverzekerd, trots)

Van buiten naar binnen werken


De buitenste dingen zijn het makkelijkst aan te
passen en makkelijk te bepalen voor
buitenstaanders.
Gedragsvoorschriften wordt al wat lastiger om te
zien voor iemand die er niet werkt.
De sleutelpersonen en de verhalen zijn helemaal
moeilijk te zien voor een buitenstaander.
Sleutelpersonen zijn de mensen die een indruk
achtergelaten hebben.
Waarden en normen is de kern. Dingen zoals
trakteren, vrijdagmiddagborrel enz.
Dit allemaal bepaalt hoe de bedrijfscultuur er uit ziet.
Hetzelfde is het ui diagram, dat is alleen anders afgebeeld.

Machtscultuur: weinig regels en


procedures. De gene die de macht heeft
maakt beslissingen en is vaak ook
dominant, deze beslissingen kunnen
dus ook snel genomen worden omdat
dat door niet veel mensen gedaan hoeft
te worden.
Voorbeeld: schilder, bakker
Rollencultuur: veel strakke regels en procedures, er is een duidelijke hyarchie
dus wie aan wie leiding geeft. Weinig flexibiliteit. Taakomschrijving is vaak erg
belangrijk. Zie je vaak terug bij overheid. Ookwel: paarse krokodil cultuur
(reclame ohra)
Voorbeeld: productiemedewerker, bankempliyee
Taakcultuur: veel samenwerking en veel spreiding van macht. Het doel staat
voorop. Macht is gebaseerd op kennis en bekwaamheid. Wie kan het beste de
taak uitvoeren?
Voorbeeld: ICT-er, designer, projectteam
Persoonscultuur: personen staan centraal, zie je veel terug in de zorg.
Medewerkers zijn heel belangrijk.
Voorbeeld: arts, advocaat, docent

Vous aimerez peut-être aussi