Apple (en 2013): Cmo sostener una ventaja competitiva?

22 de abril 2013, 23:23 Despus de un da agitado, un exhausto Tim Cook est llegando de vuelta en la sede de Apple
en Cupertino, California. El CEO de Apple est tratando de encontrar un poco de tranquilidad para mirar por encima de
los acontecimientos del da y manejar algunos correos electrnicos. Habiendo uni a Apple en 1998 como CEO
Vicepresidente Senior de Operaciones Mundiales, Cook haba sido nombrado en base a la recomendacin de Steve Jobs,
quien perdi su batalla contra el cncer de unas semanas despus de renunciar a la primera posicin en agosto de 2011.
Cook, haba sido llenado en como director general, mientras que Jobs haba estado de baja mdica. Cook fue un bajo
perfil, pero ejecutivos de alto impacto en Apple que era responsable de la reestructuracin de la cadena de suministro de
Apple, que haba permitido que Jobs se centren en alto perfil lanzamiento de productos. Por otra parte, la cadena de
suministro ahora supereficiente de Apple tambin aument su rentabilidad enormemente.
Steve Jobs haba llevado a Apple a travs de un perodo de innovacin que se produjo la introduccin de los productos
de la categora que define como el iPod, iPhone y iPad y modelos de negocio disruptivos complementarios a los
productos, como la Apple Store y la tienda online iTunes. iTunes haba comenzado con la venta de msica para iPod de
Apple y ms tarde ampliado en libros, pelculas, programas de televisin y aplicaciones para todos los dispositivos iOS de
Apple. La ventaja competitiva de Apple bajo Jobs fue la capacidad de innovar continuamente, pero Cook no pudo evitar
preguntarse si tal xito era sostenible, especialmente sin Jobs.
Justo el mes de septiembre anterior, a bombo y platillo y expectativas, Apple lanz el nuevo iPhone 5. En su
presentacin a una exuberante multitud de devotos fieles de Apple en el Moscone Center de San Francisco de ese da, el
cocinero se haba puesto de manifiesto un gran rendimiento de Apple, centrndose en sus tiendas minoristas y las ventas
de porttiles Mac y iPads. En particular, Cook haba hecho hincapi en la realizacin de 380 tiendas minoristas de Apple
en 12 pases de todo el mundo. 1 la asombrosa cantidad de 83 millones de personas visitaron las tiendas de Apple en el
trimestre anterior, lo que equivale a casi un milln de personas por da, en promedio. Adems, l haba afirmado que
Apple nmero uno clasificado en las ventas de porttiles en los Estados Unidos, con una participacin de mercado de 27
por ciento. Esto represent un crecimiento de las ventas de porttiles de 15 por ciento al ao. Cook tambin haba
comentado en el iPad, acreditando con la creacin de una revolucin post-PC. Despus de haber vendido 17 millones de
iPads entre abril y junio de 2012, Apple afirm el 68 por ciento de cuota de mercado en computadoras tablet. Adems, el
iPad represent el 91 por ciento del trfico de Internet por todas las tabletas, que Cook, atribuy a los entonces ms de
700.000 aplicaciones de iOS (apps) a disposicin de los usuarios de Apple. Un enorme 94 por ciento de las compaas
Fortune 100 haba comenzado el despliegue de Apple iPads en el lugar de trabajo, muchos de ellos con aplicaciones
personalizadas para proporcionar soluciones de negocio especficas de la empresa. "Para poner este logro en perspectiva,
hemos vendido ms iPads que cualquier fabricante de PC vendidos de toda su lnea de PC", dijo Cook. 2 En junio de 2012,
Apple haba vendido un total de 84 millones de iPads, un producto que haba sido introducido menos de 2,5 aos antes.
El 20 de agosto de 2012, la valoracin de mercado de las acciones de Apple alcanz $ 623 mil millones, lo que es la
empresa pblica ms valiosa de todos los tiempos. El valor de la compaa alcanzar su punto mximo a mediados de
septiembre en ms de $ 650 mil millones. Los signos de problemas pronto surgieron, sin embargo, y el precio de las
acciones de Apple comenzaron a caer. Aunque el iPhone 5 lanzamiento fue exitoso, los analistas pudieron ver los
competidores de Apple ganando paridad. Adems, a pesar de la victoria de Apple sobre Samsung en los tribunales por
infracciones de patentes, Samsung estaba vendiendo ms que Apple en telfonos inteligentes para el ao 2012 y se haba

demostrado que su Galaxy S3, que se desarroll el sistema operativo Android de Google, era un sustituto viable para el
popular iPhone de Apple 5.
Como cocinero se sent en su escritorio, se pregunt qu el prximo movimiento de la empresa debe ser, dado el
mercado cada vez ms competitivo para sus productos. El valor actual de la empresa fue $ 370 mil millones. (Ver Anexo
1 para un look de lo rpido que el valor de Apple haba disminuido en los ltimos meses.) Steve Jobs siempre ha buscado
la "prxima gran cosa" a pesar de lo exitoso Ideas pasado haba sido.Cocine pregunt si Apple sera capaz de sostener su
ventaja competitiva o si el tiempo de Apple haba pasado.

La creacin de Apple, Inc.

En 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak concibi la idea de una empresa de informtica personal y fundaron Apple
Computer, Inc. (La palabra ordenador se abandon en 2007 para reflejar la expansin de Apple del mercado de las
computadoras personales a la electrnica de consumo en general. 3) Slo 21 aos de edad, Jobs tuvo que vender su
Volkswagen para conseguir el dinero para iniciar la empresa. Jobs y Wozniak, entonces de 26 aos, comenz a ensamblar
las computadoras personales en el garaje de Jobs con un pequeo grupo de amigos. Poco despus, recibieron
financiamiento adicional para estimular el crecimiento de la empresa. En 1978, el Apple II, la primera computadora
personal, se puso en marcha y se vende por $. 666.66 4 En diciembre de ese mismo ao, Apple lanz una exitosa salida a
bolsa, por lo que es una empresa que cotiza en bolsa.
En 1980, Apple haba lanzado tres versiones mejoradas de la computadora personal, y Jobs y Wozniak se haba
convertido en multimillonarios. Luego, IBM entr en el mercado de los ordenadores personales en 1981 y rpidamente se
convirti en un serio competidor. La arquitectura abierta de IBM era fcilmente imitable por otros fabricantes y pronto se
convirti en el estndar de la industria, dando lugar a muchas ms empresas de informtica en los Estados Unidos (por
ejemplo, Compaq y Dell), as como en Taiwn, Corea y otros pases asiticos. An ms amenazante fue el consorcio entre
IBM, que se especializ en el desarrollo de equipos informticos; la recin formada Microsoft con su sistema operativo
DOS; e Intel con su experiencia en la memoria y procesadores. En 1982, IBM ha aumentado su rentabilidad y cuota de
mercado sustancial, y la posicin de Apple estaba bajo ataque.

"Obsesionado con diseo"

. Sin embargo, en poco ms de 10 aos Apple haba crecido hasta convertirse en una compaa de $ 2 mil millones con
ms de 4.000 empleados 5 En 1984, Apple present su mejor creacin an: el Macintosh.Curiosidad e intuicin de Jobs le
haban llevado a convertirse en obsesionado con diseo y estilo. Esta pasin comenz cuando Jobs se retiraron del Reed
College en la edad juvenil de 17. "La Apenas me retir, pude dejar de tomar las clases obligatorias que no me interesaban
y comenc a asistir irregularmente a las que parecan interesantes" Empleos recordados. 6 l decidi tomar una clase de
caligrafa para aprender cosas sobre el serif y sans serif y tipografas lo que hace que gran tipografa: "Fue hermoso,
histrico, artsticamente sutil de una manera que la ciencia no puede capturar, y lo encontr fascinante. Nada de esto tena
incluso una esperanza de aplicacin prctica en mi vida. Pero 10 aos ms tarde, cuando estbamos diseando el primer
ordenador Macintosh, todo volvi a m. Y todo lo diseamos en la Mac. Fue la primera computadora con una bella
tipografa."7 Jobs crea firmemente que si no hubiera salido de la universidad y en esa clase de caligrafa, el Mac jams
habra tenido mltiples tipografas y fuentes proporcionalmente espaciadas. Y, "puesto que Windows slo copi la Mac,
es probable que ningn ordenador personal los tuviera," si no hubiera tomado esa decisin. 8
Aunque el Macintosh fue la primera computadora personal aplaudido por el diseo industrial nico y facilidad de uso,
que tena un procesador ms lento que el IBM PC y sus clones, y muy pocos programas de software compatibles debido a

Apple cerrado sistema operativo propietario. Como resultado, el Mac fue empujado gradualmente a la periferia como un
jugador de nicho con clientes principalmente en la educacin y el diseo grfico. Cadena de valor integrada de Apple
permiti a la empresa para producir computadoras de alta calidad, pero puso el Macintosh en desventaja precio que la
creciente industria de la tecnologa de consumo se convirti cada vez ms en commodities.

NUEVO GUR DE COMERCIALIZACIN

En 1983, Jobs decidi traer a John Sculley para dirigir la compaa con l. En ese momento, Sculley era un gur del
marketing de Pepsi a quien Jobs "pensamiento era muy talentoso." 9 Sculley fue responsable de la "Pepsi Challenge" y
"Pepsi Generation" campaas publicitarias que ayudaron Pepsi superar a Coca-Cola de la cuota de mercado por primera
vez en la historia de los "Cola Wars." l tambin haba dado la vuelta a falta de divisin de alimentos de PepsiCo
mediante la incorporacin de una nueva administracin, mejorar la calidad del producto, y la institucin de la nueva
contabilidad y controles financieros. 10
Innovador cuento de la publicidad de Apple comenz el 22 de enero de 1984. Durante el tercer trimestre del Super
Bowl de ese ao, "uno de los ms famosos de los anuncios de televisin de todos los tiempos" fue transmitido. 11 El
anuncio se bas en la sociedad distpica descrito por George Orwell en su novela se mostraron 1984. Cientos de aviones
idnticos escuchar su dictador ms grande que la vida, cuyo negro y blanco rostro se proyecta sobre una pantalla en el
centro de la habitacin. De repente, una mujer hermosa, escapando captura de guardias armados, lanz un martillo en la
pantalla que explot en una pantalla de Technicolor de la luz deslumbrante. El anuncio dice: "El 24 de enero, Apple
Computer introducir Macintosh. Y vers por qu 1984 no ser como 1984" 12 De esta manera, los clientes fueron
introducidos a Apple como el revolucionario, subversivo, y la compaa rebelde del 1980, listo para asumir el tirano de
IBM.
Durante un tiempo despus de que John Sculley se uni a Apple, las cosas iban bien. Pero Jobs tarde record que
"nuestras visiones del futuro empezaron a desviarse y finalmente tuvimos un tropiezo." Identidad central 13 de Apple
cambi con Sculley a cargo. La estrategia de negocios pas de diferenciacin basada en un producto de primera calidad
con un alto precio a la produccin de un producto de bajo costo con un atractivo mercado de masas. Nueva ambicin de
Sculley para Apple era competir directamente con IBM en el mercado de los hogares en computadora. Manzana trabaj
en reducir el coste de fabricacin y las alianzas formadas con Intel, Novell, e incluso su antiguo nmesis, IBM. Al mismo
tiempo, Apple se acerc a la autoedicin, multimedia y perifricos. Sin embargo, una serie de grandes fracasos de
productos, se perdi los plazos, y las previsiones de ingresos poco realistas destruy la reputacin de Apple. Como
consecuencia, la rentabilidad de Apple continu en una pendiente descendente. Con ventas tristes y disminucin de los
ingresos netos, una lucha de poder estall entre Jobs y Sculley, que finalmente logr convencer a la junta directiva de
Apple para lanzar Jobs de Apple en 1985.

TIEMPOS DIFCILES
Para colmo de males, Microsoft lanz su sistema de interfaz grfica de usuario (GUI) basada operativo, Windows 3.0,
en 1990, cimentando efectivamente el estndar Wintel con una cuota de mercado del 90 por ciento en la industria del
PC. Wintel representaba la poderosa combinacin de un sistema operativo Windows que se ejecuta en los chips de
arquitectura x86 realizados por Intel. Hoy en da, la arquitectura x86 es ubicuo entre ordenadores, y una gran cantidad de
software es compatible con la plataforma, incluyendo sistemas operativos como MS-DOS, Windows, Linux, BSD, Solaris

y Mac OS X. El innovador de Apple se haba convertido en un no- factor en la industria del PC, retirndose a nichos cada
vez ms pequeos del mercado.
En junio de 1993, el liderazgo cambi de manos otra vez de Sculley a Michael Spindler. Spindler continu enfoque de
la compaa en la reduccin de costos, pero tambin hizo crecimiento internacional un objetivo principal. En 1995, Apple
se estaba extendiendo en s demasiado delgada a travs de lneas de productos y mercados geogrficos. Haba perdido el
enfoque estratgico y no poda dejar de operar en nmeros rojos.

Steve Jobs Devoluciones

Durante este tiempo, Jobs estaba empezando de nuevo. "Lo que haba sido el centro de toda mi vida adulta se haba
ido, y fue devastador." 14 Puestos de trabajo se haban despedido pblicamente de una compaa que haba ayudado a
crear, e incluso consider dejar Silicon Valley para siempre. Ms tarde record: "Yo no lo vi entonces, pero result que
ser despedido de Apple fue lo mejor que le pudo haber pasado a m. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la
liviandad de ser un principiante otra vez. ... Me liber para entrar en uno de los periodos ms creativos de mi vida. "15
En 1986 Jobs invirti $ 10 millones en Pixar Animation Studios. 16 Desde entonces, Pixar ha ganado 12 premios de la
Academia, 6 Globos de Oro, y 11 premios Grammy, entre muchos otros premios. Pixar cre primero completamente
largometraje animado por computadora del mundo, Toy Story, y es ahora el estudio de animacin ms exitoso del mundo,
con pelculas como Toy Story 2 y 3, Monsters Inc., Cars, Buscando a Nemo, Los Increbles, de la pared E,
arriba, y valiente.
En 2006, Disney compr Pixar por $ 7.4 mil millones en un acuerdo que tambin aterriz Jobs un asiento en la junta
directiva de Disney. "La incorporacin de Pixar mejora significativamente la animacin de Disney, que es un motor
creativo fundamental para impulsar el crecimiento en todos nuestros negocios", CEO de Disney, Robert Iger
manifest. 17 Jobs, el accionista mayoritario de Pixar en su momento con el 50,1 por ciento, se convirti en el mayor
accionista individual de Disney con el 7 por ciento. 18 Sus participaciones superaron en gran medida las del mximo
accionista anterior de Disney, ex-CEO Michael Eisner, que era dueo de un 1,7 por ciento, e incluso Disney Director
Emrito Roy E. Disney, que era dueo de menos del 1 por ciento de las acciones de la corporacin.
Justo un ao antes de comenzar Pixar, Jobs fund una empresa llamada NeXT ordenador, Inc., ms tarde conocido
como NeXTSoftware, Inc. NeXT desarroll una de las primeras plataformas de aplicacin Web de la empresa para la
educacin superior y los mercados comerciales. En un extrao giro del destino, Apple compr NeXT, el 20 de diciembre
de 1996, para
$ 429 millones. 19
A principios de 1996, Gilbert Amelio haba reemplazado Spindler como CEO de Apple, que se informa de apenas $ 69
millones en los ingresos del primer trimestre. La intencin de Amelio era revivir antigua estrategia de Apple, centrndose
de nuevo en el segmento de mercado de la prima-producto. Amelio hizo muchos cambios en Apple, incluyendo
terminacin de la alianza IBM y anunciando despidos masivos de 30 por ciento de la fuerza de trabajo total de la
compaa de 13.400. 20 Con la adquisicin de NeXT, Amelio tambin trajo Jobs volver como asesor a tiempo parcial a
Apple. A pesar de todas estas medidas, la cuota de mercado de Apple continu a caer a apenas un 3 por ciento en todo el
mundo. 21

De Apple experiment su peor ao de la historia en 1997 y posteriormente derrocado Amelio debido a las prdidas
financieras catastrficas y un precio de bajo. Jobs fue trado de vuelta como director general interino en septiembre de ese
mismo ao. A partir de entonces, Steve Jobs logr orquestar una de las mayores remontadas corporativos en la historia de
hoy en da. (Ver Anexos 2 y 3 para los datos de desempeo financiero.)

Reestructuracin de Apple
Cuando Steve Jobs volvi a Apple en 1997, estaba listo y con ganas de cambiar las cosas. En una reunin con altos
ejecutivos de Apple, despus de escuchar todas las explicaciones de por qu Apple estaba funcionando mal, Jobs
infamemente rugi: "Los productos CHUPAN no hay sexo en ellos nunca ms" 22 Puestos de trabajo reorient
rpidamente la compaa que l haba ayudado a iniciar y discontinuadas varios productos como el PDA Newton, la lnea
de la impresora LaserWriter, y la cmara-todos de Apple QuickTake artculos ahora colector para los entusiastas de Apple.
Durante este tiempo de la reestructuracin, Trabajos subcontratado la fabricacin a Taiwn y redujo el sistema de
distribucin, poniendo fin a las relaciones con los puntos de venta ms pequeos. Con una visin inteligente de Jobs para
lo que queran los consumidores, lanz un nuevo sitio web revolucionaria para vender los productos de Apple
directamente a los clientes en lnea. Por primera vez en la historia, sino que tambin abri las tiendas de Apple, atados a
su estrategia de fabricacin y construccin a la medida. Aunque estos movimientos parecan arriesgada en el momento,
todas estas mejoras operacionales ayudaron a impulsar previamente disminucin de las ventas. Por primera vez en cinco
aos (desde 1993), Apple volvi a ser rentable.
Jobs tambin se dieron cuenta de la necesidad de hacer el sistema operativo de Apple sea ms accesible para los
proveedores de software. Cambi todo a la de cdigo abierto, el sistema operativo basado en UNIX, Mac OS X. Esto
result ser un entorno operativo ms estable y permite a la empresa a emitir actualizaciones anuales en respuesta a
comentarios de los clientes. En 2005, Apple ha completado esta transicin por el cambio de PowerPC a los procesadores
de Intel, lo que significaba que Apple Computers poda correr no slo el Mac OS X, sino tambin cualquier sistema
operativo que utilizan la arquitectura x86. Esto marc el comienzo de una era verdaderamente abierto para los
ordenadores de Apple: Ahora eran los ms flexibles, as como los ms atractivos. Como resultado, el precio de las
acciones de Apple se elev de $ 6 en 2003 a ms de $ 80 en 2006, superando incluso a la capitalizacin de mercado de
Dell, el fabricante de computadoras entonces nmero uno en el CEO los EE.UU. 23 de Dell, Michael Dell, que quedaba
retraer las palabras que haba muy escupieron pblicamente nueve aos anteriores, "Si me encontr de Apple, me apagarlo
y devolver el dinero a los accionistas." 24
Jobs incluso formaron una alianza con Apple archirrival Microsoft para lanzar nuevas versiones de Microsoft Office
para Macintosh. A cambio, Microsoft hizo una inversin de $ 150 millones en sin derecho a voto las acciones de
Apple. 25 Puestos de trabajo, en una llamada de telfono celular con Gates dijo:
mejor."

26

"Bill, gracias. El mundo es un lugar

Ms all de cambiar el sistema operativo, los ms visibles cambiar de trabajo instituidos fue el aprovechamiento de
diseo industrial para producir ms estticamente agradables computadoras. Empleos casi instantneamente revitalizado
la imagen de Apple empujando los lmites de la tecnologa y el diseo. Nombr a Jonathan Ive, el diseador britnico,
jefe del grupo de Diseo Industrial de Apple en la casa (IDG). Ha habido varios temas de diseo distintos en colaboracin
Jobs y de Ive lo largo de los aos: translucidez, los colores, el minimalismo, y aluminio oscuro. Ive ha sido acreditado

con ser el jefe de diseo de la iMac, el G4 de aluminio y titanio PowerBook, MacBook, unibody MacBook Pro, el iPod, el
iPhone y el iPad. 27 El trabajo de Ive en Apple le ha ganado una serie de premios y reconocimiento generalizado .
Jobs tambin comenzaron a marca Apple como funcionalmente atractivo, cadera alternativa a otros, ordenadoresclnicos como aburridos en el mercado. Conocido por su franqueza, Steve Jobs, una vez que acus a Michael Dell de
hacer "cajas de color beige-un innovador." 28 Siguiendo en la misma lnea que el infame 1984 anuncio de televisin, Apple
lanz su campaa "Think Different" en 1997. El objetivo de la campaa era para reflejar la cultura de Apple, integrado por
grandes personas que piensan diferente. Los anuncios de televisin presentaron grandes artistas, cientficos y polticos
que fueron vistos como pensadores independientes, entre ellos Albert Einstein, Martin Luther King, Jr., John Lennon,
Thomas Edison, Amelia Earhart, Alfred Hitchcock, Pablo Picasso, y Jerry Seinfeld. Del mismo modo, anuncios impresos
de Apple tenan menos que ver con productos especficos, y todo que ver con la imagen de la empresa. Ellos simplemente
ofreci un retrato de una de las figuras histricas y un pequeo logotipo de Apple con las palabras "Think Different" en la
esquina inferior. En 2002, Apple lanz la campaa publicitaria "Switch", que mostr varias celebridades y no famosos
que hablan de las razones por las que cambiaron de equipos con Windows para ordenadores de Apple. El "Soy un Mac,
soy un PC" de publicidad en la ltima mitad de la dcada, que cont con el joven actor Justin Long como un "Mac" y un
hombre de mediana edad (cmico John Hodgman) en un juego como "PC", ayud a fortalecer la imagen de la Mac como
joven y moderno y el PC, ya que slo adecuado para los negocios, y no las necesidades creativas de los jvenes
generation.As resultado de estos esfuerzos, el precio de las acciones de Apple experiment un crecimiento sin precedentes
en comparacin con el NASDAQ 100 ndice (ver Anexo 4). Y este crecimiento continuo con Cook a la cabeza (ver Anexo
5). Cook haba sido director de operaciones de Apple antes de convertirse en CEO. Con un MBA de la Universidad de
Duke y un BS en Ingeniera Industrial de la Universidad de Auburn, la personalidad de Tim contrastaba fuertemente con
Jobs; se muestra ningn ego y era mucho ms feliz fuera de los reflectores. Sin embargo, hubo un fuerte incremento en el
valor de las acciones de Apple desde que se hizo cargo de Cook como CEO hasta su punto mximo en septiembre de
2012. En su apogeo en 2012, el precio de las acciones de Apple disfrut de una prima de 9.000 por ciento respecto al
ndice. Se levant de $ 375 por accin en agosto de 2011 a $ 700 por accin, en septiembre de 2012 (ver Anexo 6).

Cultura de Apple
Ya en 1983, Steve Jobs acuado el siguiente lema en un refugio fuera de las instalaciones: "Es mejor ser pirata que
unirse a la marina". El equipo Macintosh 29 de Jobs tena slo 80 empleados en el momento, pero ya se intua que estaban
desarrollando el pensamiento de grupo mentalidad que detestaba. En respuesta al grito de "capitn" de Jobs, Steve Capps
programadores y Susan Kare pintaron una manzana parche en el ojo de color del arco iris en una bandera pirata y la colg
sobre el edificio Macintosh. Esta imagen icnica convirti ilustrativo de la cultura corporativa nica de Apple y tambin
simblico del lema primero inspirado de Apple a finales de 1970, "Byte en una manzana." Segn su sitio web, que trabaja
en Apple fue "menos de un puesto de trabajo, ms de una vocacin." 30 de Apple busc empleados que estaban en una
misin de "cambiar el mundo" y crear "algunas de las tecnologas ms querido en el planeta . "31 de Apple promovi s a
los posibles candidatos como" una cosa totalmente diferente "por" puestos de trabajo corporativos sin la parte de las
empresas. "32 de Apple busc gente que era" inteligente, creativo, para cualquier desafo, y muy entusiasmado con lo que
hacen . En otras palabras, la gente de Apple. Ya sabes, el tipo de gente que te gustara andar con todos modos. "33 Desde el
principio, Steve Jobs haba sido ms que un papel decisivo en el desarrollo de la cultura corporativa envidiado de
Apple. Los empleados normalmente trabajaban de 60 a 70 horas a la semana, y nadie se quej.
Apple ha sido pensado como poner Silicon Valley en el mapa con su trabajadora pero relajado, ambiente
informal. 34 Esta caracterizacin sera una contradiccin imposible en la mayora de las otras corporaciones en los Estados
Unidos, pero no en Apple. Cuando Jobs regres a Apple en 1997, se hizo famoso por su cuello de tortuga negro estndar

y jeans uniforme, caminando por el campus con, o, a veces sin, sus zapatillas de deporte.Jobs incluso andaban descalzos a
una reunin de 1999 para resolver una disputa de patentes con los ejecutivos de Microsoft. 35 Jobs fue el mximo ejemplo
de un "yo-soy-un-genio-y-me-de no importa" actitud. Los empleados de Apple se abrazaron a su hroe y se convencieron
de que, con confianza y creatividad, ellos tambin podran llegar a ser rico y dejar un traje o zapatos legacy-sans.
Espritu rebelde de Apple no slo atrajo a una apreciacin de larga duracin de los empleados leales, pero tambin cre
un seguimiento casi de culto entre los clientes que aprecian la propensin de Apple para pensar de forma
diferente. Millones de personas queran ser vistos como individuos nicos, y por lo tanto, millones de personas
compraron productos de Apple. El "Culto de Apple" haba un grupo de fanticos seguidores rumorea dedicadas a todas
las cosas de Apple, pero "si bien hay muchos clientes que comen, piensan y respiran Apple, miembros del Culto a la de
Apple toman su devocin un paso ms all y creen en Apple. "36 El resultado fue que Apple ha tenido un notable-horda
como seguir caminando por las calles de todas las ciudades importantes del mundo, con las firmas de blanco brotes del
odo de los productos de Apple conectados a sus cabezas. Los productos de Apple llegaron a ser tan de moda que otras
empresas tuvieron que disear sus productos electrnicos de consumo como Apple de tener una esperanza de vender. La
lealtad de los clientes de Apple ha servido a la compaa bien, y ahora no es slo los fanticos acrrimos que
creen. Incluso las personas en la corriente principal se estaban volviendo de Apple convierte.

Innovacin en Apple
La nica competencia que mantuvo a Apple en la vanguardia, todo el camino desde el inicio para la supervivencia del
xito-y, finalmente, a la rentabilidad y la industria envidia ha sido la innovacin. "La innovacin distingue entre un lder y
un seguidor," Jobs dijo en repetidas ocasiones. 37 Jobs cree que la innovacin es un proceso que puede ser cultivado y
administrado dentro de una organizacin. Se inicia con la generacin de ideas, y luego se traslada a la adopcin y
desarrollo de la idea, y finalmente a la implementacin idea. Al mismo tiempo, el proceso de innovacin est siendo
posible gracias a un liderazgo eficaz y una cultura organizacional de apoyo.
Steve Jobs crea firmemente que Apple podra crear grandes avances de innovacin que reformar las industrias del
futuro. Actitud de Jobs hacia la innovacin como clave para una estrategia exitosa y la ventaja competitiva se revel en
una entrevista que el profesor de la UCLA Richard Rumelt realiz poco despus de Jobs volvi a Apple en 1998:
"Yo estaba interesado en lo que Steve Jobs podra decir sobre el futuro de Apple. Su estrategia de supervivencia para Apple, a pesar
de su habilidad y drama, no iba a impulsar a Apple en el futuro. En ese momento en el tiempo, Apple tena menos de 4 por ciento del
mercado de las computadoras personales. El estndar de facto fue Windows-Intel y no pareca haber ninguna manera de Apple para
hacer algo ms que aferrarse a un pequeo nicho. Le dije: 'Steve, este cambio en Apple ha sido impresionante. Pero todo lo que
sabemos sobre el negocio de PC dice que Apple no puede realmente ir ms all de una pequea posicin de nicho. Los efectos de red
son demasiado fuertes como para alterar el estndar Wintel. Entonces, qu vas a hacer en el largo plazo? Cul es su estrategia? '
"[Steve Jobs] no atac mi argumento. No estaba de acuerdo con ella tampoco. l slo sonri y dijo:" Voy a esperar a la prxima gran
cosa. "La alta direccin de Apple tambin fue crtico en el esfuerzo fomentar una organizacin innovadora ya que los

empleados necesitan saber que no iban a ser amonestados para tomar decisiones arriesgadas cuando se trata de un
proyecto creativo. Una alta tolerancia al fracaso y la toma de riesgos calculados es necesario para que los empleados
se sientan cmodos trayendo nuevas ideas en cualquier organizacin. 39 fuerza de trabajo de Apple parece haber
adoptado esta actitud totalmente, ya que con orgullo "[dijo] NO a 1.000 cosas." 40
En comparacin con sus competidores, Apple gast un mero 2,24 por ciento de los ingresos en investigacin y
desarrollo (I + D) para un gran total de $ 2.4 mil millones en 2011 (Anexo 7). Por el contrario, Microsoft gast alrededor

de 12,93 por ciento de los ingresos anuales en I + D, lo que equivale a un presupuesto friolera de $ 9,0 mil
millones. Google gast de manera similar sobre 13,62 por ciento de los ingresos anuales en I + D, para un gasto total de $
5.1 mil millones. La comparacin de la cantidad de dinero gastado en Apple con la de otros gigantes de la tecnologa
muestra cmo efectivamente trabaja proceso de innovacin de Apple, haciendo posible un importante retorno de la
inversin en I + D. De hecho, Jobs era conocido por decir:. "La innovacin no tiene nada que ver con la cantidad de
dlares en I + D que tiene Cuando Apple apareci con el Mac, IBM gastaba al menos 100 veces ms en I + D No se trata
de dinero Se trata de la.. la gente que tiene, cmo se est guiado, y cunto Get It '". 41
Recientemente, Apple est invirtiendo ms en I + D; gast $ 3380 millones en I + D en 2012 y varios miles de
millones de los primeros meses de 2013. 42 Aunque Apple no ha hecho ningn introduccin de nuevos productos en los
ltimos aos, este aumento en el gasto podra ser indicativo de los intentos de lanzar productos y servicios de categora
definitoria como los de smart-relojes televisin o en un futuro prximo.

El iPod / iPhone / iPad Revolucin y Apple TV

EL IPOD
La gran explosin ocurri en Apple en octubre de 2001 con el lanzamiento del iPod, un reproductor de msica digital
porttil basado en el formato de msica MP3. El diseo elegante y la interfaz grfica de usuario consumidores
inteligentes embrujados. El producto fue un xito instantneo, la venta de ms de 100 millones de unidades en los seis
aos. 43 La rentabilidad del iPod fue fenomenal, con mrgenes estimados de hasta 47,4 por ciento antes de la carga, la
comercializacin, y otros costos. 44
En abril de 2003, Apple siempre iTunes como un complemento para el iPod. iTunes es la primera tienda online de la
cual los clientes pueden comprar canciones individualmente a 99 centavos cada uno, en vez de comprar lbumes enteros
de ms de $ 15 a $ 20 o la descarga de canciones de forma ilegal. Dentro de los tres das de su lanzamiento, los usuarios
de iTunes han descargado un milln de canciones. Para junio de 2008, iTunes haba excedido. Cinco mil millones de
descargas 45 El 25 de febrero de 2010, que fue por casualidad 55 cumpleaos de Steve Jobs, Apple logr el gran hito de 10
millones iTunes descargados. Apple haba aparentemente sin esfuerzo consolidado como el icono ms reciente de la era
digital, revolucionando la industria de la msica y aferrarse a su posicin de liderazgo en la carrera tecnolgica.
De acuerdo con su reputacin iconoclasta, Apple promovi su iPod como una alternativa elegante a los productos de
tecnologa de la msica arquetpicas con la nueva campaa "iPod gente". Anuncios Destacados varias personas
silueteadas con auriculares blancos en sus odos bailando sobre un fondo colorido. La publicidad de Apple siempre ha
sido creativo en el diseo, pero su promocin "iPod Gente" trado en una inconfundible "frialdad factor" como la esencia
del producto. Ese atributo deseado se transfiere directamente al cliente despus de la compra.

EL IPHONE
En junio de 2007, Apple lanz el iPhone, y pronto precio de las acciones de Apple pas los $ 100 marca. 46 El iPhone
fue un smartphone multifuncin que proporciona al cliente con una interfaz basada en toque nico y un sistema operativo
revolucionario que ofrece una experiencia basada en computadora. Segn Jobs, el iPhone era "Internet en el
bolsillo." 47 de Apple se asoci con AT & T para llevar este dispositivo al mercado y que sea asequible para los

consumidores. AT & T fue feliz para subvencionar los mviles, siempre que poda subirse a la ola de Apple de "sangre
fra" y la innovacin.
Un ao ms tarde, Apple lanz el iPhone 3G, el cual fue anunciado como el doble de rpido a mitad de precio. El
iPhone 3G apoyado todos los formatos de documento de Microsoft y tena el apoyo total para un servidor Microsoft
Exchange. Apple vendi un rcord de seis millones de iPhones 3G en el primer ao, dando a luz a una nueva generacin
de telfonos inteligentes. En el verano de 2010, Apple lanz el iPhone 4 con dos cmaras incorporadas y resoluciones
ms altas. En ese mismo ao, Apple haba capturado a 17,4 por ciento del mercado de telfonos inteligentes, con un
crecimiento del 82 por ciento de las ventas desde el ao 2008. Se haba tomado slo dos aos para Apple para saltar al
segundo lugar detrs de Nokia, con una cuota de mercado del 32,7 por ciento. BlackBerry fue tercero con 15,3 por
ciento. 48 El iPhone 4S, una actualizacin para el iPhone 4 con un asistente de voz conocido como "Siri", fue lanzado en
octubre de 2011. El iPhone 5, que tena una pantalla ms grande y fue el primer iPhone 4G , fue lanzado en septiembre de
2012.

EL IPAD
El 25 de enero de 2010, Jobs tom su mayor apuesta sin embargo, con el anuncio del iPad, una computadora
multimedia, al estilo de la tableta diseada para tomar el lugar de un lpiz y un bloc de papel. 49 (Ver Anexo 8 para una
lnea de tiempo histrica de Apple presentaciones de productos e ingresos netos). Durante discurso de Jobs presenta el
iPad dos das ms tarde, se elogiaron su nuevo invento como "la mejor experiencia de navegacin que he tenido. Usted
puede ver el conjunto de pginas es fenomenal! Es una experiencia increble . "50 Los inversores aparentemente compartan
el entusiasmo de Jobs, como el precio de las acciones de Apple subieron un 15 por ciento despus de que el iPad se dio a
conocer. 51
Sin embargo, la idea de una pantalla tctil de la tableta del ordenador porttil Teclado libre hubiera sido de alrededor
de ms de dos dcadas. Incluso Apple haba lanzado su propio Newton MessagePad en 1993, que se hizo conocida menos
por sus caractersticas pioneras y ms para ser ridiculizado en "Doonesbury" para el problema del software en el
reconocimiento de escritura a mano. 52 A su regreso a Apple en 1997, Jobs se retir el Newton, que had become a
commercial failure and a public relations embarrassment. Competidores aprendidas de Newton debacle de Apple y
comenzaron a introducir mejores productos a un precio ms bajo, incluyendo Piloto de Palm, Visor de Handspring, y
BlackBerry. Mientras tanto, Jobs descart de forma continua todos los nuevos prototipos de tabletas de Apple durante ms
de una dcada, debido a que supuestamente "no eran buenos para nada, excepto navegar por la Web desde el bao." 53
Apple haba recorrido un largo camino desde el Newton, como lo demuestra el hecho de que su iPad fue el gadget ms
esperado de 2010. 54 Trabajo en su discurso afirm que "el iPad es nuestra ms avanzada tecnologa en un dispositivo
mgico y revolucionario un precio increble. "52 El iPad fue la mitad de una pulgada de grosor, pesa 1,5 libras, y tena una
pulgada 9.7" magnfico, pantalla super-alta calidad "y que estaba" multi-touch, super-sensible, y super-precisa. " 56 Haba
Wi-Fi la conectividad inalmbrica y la disponibilidad de correo electrnico, fotos, vdeo, msica, juegos y libros
electrnicos, y era capaz de navegar por la web.Funcion muy parecido al iPhone ms pequeo y poda correr todos los
140.000 aplicaciones existentes diseados para el iPhone. Adems, el iPad incorpora caractersticas como un calendario,
gestor de fotos, hojas de clculo y presentaciones para asumir un ms multimedia ven. 57
Teniendo en cuenta los rumores iniciales que el iPad podra costar entre $ 700 a $ 1.000, los clientes nos sorprendi
gratamente cuando debut a precios que van desde $ 499 hasta $ 829. Muchos fans de Apple se acordaron cuando Jobs
brotaba clebremente su desdn por el creciente desarrollo del mercado de porttiles: ". No sabemos cmo hacer que una
computadora de $ 500 que no es un pedazo de basura" 58 Sin embargo, los clientes tenan que pagar un extra de $ 30 mes a
AT & T para el mismo siempre-en el acceso a Internet que el Kindle siempre, 59 con una opcin para renovar su
suscripcin en forma mensual. Este acuerdo representa una desviacin significativa de modelo portadora centrada

tradicional de la industria inalmbrica, permitiendo a Apple para extraer ms valor, mientras que los transportistas
llevaban ms del costo.
A pesar de la demanda acumulada, se estim que el iPad podra canibalizar el mercado de otros productos de Apple,
como el iPhone, iPod y porttiles Mac, alrededor de un 10 por ciento. 60 Para superar esta amenaza potencial, Jobs tendra
que convencer a los clientes que que necesitaban otro gadget, adems de sus ordenadores porttiles y telfonos
inteligentes. Jobs crea que haba espacio para una tercera categora entre el porttil y el telfono inteligente, pero
reconoci que "tiene que hacer las cosas mucho mejor que ambos dispositivos existentes." Empleos argumentaron que si
el iPad no poda hacer algunas tareas mejor que los ordenadores porttiles o telfonos inteligentes, que no era
necesario. Sin embargo, los crticos sealaron que, a diferencia del iPhone, el iPad le faltaba una cmara incorporada para
tomar fotos. Tambin careca de la capacidad de reproducir contenido basado en Flash en los sitios web, que representaron
el 75 por ciento de vdeo en la web, y que podra ejecutar slo una aplicacin en la pantalla a la vez. Mientras Jobs elogi
el iPad como "un sueo para escribir," 62 para muchos no era tan fcil como un teclado tpico con teclas tctiles para
sentir. Esto hizo que muchos clientes a expresar su decepcin con el iPad como hacer menos que el iPhone, pero en una
pantalla ms grande. 63 En marzo de 2011, Steve Jobs, en la moda tpica showman, dio a conocer el iPad2, una versin ms
delgada y ms elegante pero de mayor rendimiento de el iPad original. El iPad2 tambin contena dos cmaras para
facilitar video chat en lnea. 64
Con la introduccin de la iPad, Steve Jobs defini Apple como una empresa de dispositivos mviles, compitiendo
contra Sony, Samsung y Nokia. 65 Al mismo tiempo, Apple se enfrent a la competencia directa de otros fabricantes de
ordenadores, que se apresuraron a saltar en el iPad carro, con la esperanza de socavar los precios de Apple para ganar
cuota de mercado. Por ejemplo, Hewlett-Packard anunci su propio ordenador sin teclado llamado el "Slate", y Dell, Acer
y Sony fueron todos refinando sus propias versiones de la tableta. Adems, el iPad era probable que enfrentar la
competencia de los nuevos mini-ordenadores porttiles o "netbooks" ofrecidos por los competidores de Apple por
alrededor de 100 $. 66 Estos dispositivos podran realizar todas las funciones necesarias necesarios para la mayora, e
incluso las necesidades personales, acadmicas profesionales . Sin embargo, Jobs no parece estar demasiado preocupado:
"El problema es netbooks no son mejores en cualquier cosa, no son ms que barato." 67

TV APPLE
En marzo de 2007, Steve Jobs present la primera generacin de Apple TV en el mundo, despus de haberse referido a
l ms como un "hobby" que un producto dominante. El modelo de primera generacin era una caja que conecta al
televisor de un usuario. Es el usuario puede sincronizar y luego jugar su contenido descargado de la tienda iTunes. El
contenido puede ser rebobinado rpido o remitido, haciendo que el Apple TV el equivalente del satlite de hoy en da o
DVR cable.
La ltima generacin de Apple TV ofrece a los usuarios una mayor flexibilidad. Esto les permite ver el contenido de su
iPhone, iPad o iPod. Adems, los usuarios pueden ver pelculas, escuchar msica, mostrar sus videos y fotos, e incluso
reflejar lo que est en la pantalla de su dispositivo para disfrutar de juegos, pginas web y mucho ms. En ltima
instancia, el Apple TV permite a los usuarios acceder a todos los beneficios de sus productos complementarios de Apple
desde sus salas de estar. El modelo de ltima generacin se vende por $ 99.
Se espera que el producto evolucionado para tener un impacto importante en el mercado a tiempo para la temporada de
compras de vacaciones 2012. Sin embargo, la complejidad de tratar y la integracin con los proveedores establecidos de
difusin por cable y diseo de hardware y problemas de suministro contuvo el nuevo Apple TV. Incluso con estos atracos,
Apple sigue teniendo un "gran inters" en la televisin, y la compaa contina para probar los televisores de alta
definicin y las posibles asociaciones con compaas de cable.

Revolucionando la industria editorial?

Debido a que el iPad permite a los usuarios leer libros, peridicos y revistas, Jobs predijo que sera remodelar el
negocio editorial mucho la forma en que su iPod revolucion la industria de la msica. 68 tecnfilos imaginaron que el

iPad sera "salvar las industrias de peridicos y editoriales de libros, presente otra forma de ver la televisin y las
pelculas, jugar videojuegos, y ofrecen una manera visualmente rico para disfrutar de la Web y el mundo en expansin de
las aplicaciones mviles. "69
Muchos crean que el iPad representa la prxima innovacin tecnolgica para reemplazar el Kindle de Amazon y el
Reader de Sony. Empleos describen cmo Apple se hara cargo de mercado de libros electrnicos de Amazon diciendo: ".
Vamos a pararse sobre sus hombros e ir un poco ms lejos" 70 l comenz con el anuncio de una nueva tienda en lnea de
libros electrnicos llamados iBookstore, junto con nuevas asociaciones con los principales editores de libros incluido el
Grupo Hatchette libro, Macmillan, Penguin Group, HarperCollins, Simon & Schuster y McGraw-Hill para proporcionar el
contenido de libros electrnicos para el iPad. El nico editor que no firm con el iPad era Random House. Una de las
razones que ofreci es que los editores y autores haran ingresos y regalas por cada libro vendido ms bajos. Con pocas
excepciones, la industria editorial se mostr entusiasmado de aprovechar un mercado de 125 millones de clientes de
Apple. "Nunca es aconsejable permanecer entre un consumidor y una preferencia por la forma en que obtienen su
contenido", dijo John Makinson, CEO de Penguin. 71 Por otra parte, los editores detestaban modelo de precios de Amazon,
que carg clientes de Kindle un estndar de $ 9.99 por cada e-libro , haciendo que los editores de perder alrededor de $ 5
por cada libro electrnico vendido. En contraste, la iBookstore establece el precio mximo de libros electrnicos en el
costo de imprimir el libro, por lo que los editores eran capaces de cargar en cualquier lugar de $ 12,99 a $ 14,99 para la
mayora de los ttulos. De Apple retuvo el 30 por ciento del precio de venta y le devolvi el 70 por ciento restante a los
editores. Lo que los editores le gusta sobre el acuerdo del iPad fue que ellos (y no Apple) llegaron a determinar los precios
de los e-contenidos para los consumidores finales. Adems, este acuerdo dio editores influencia para negociar precios ms
altos por su contenido con Amazon. Incluso era posible que los editores podran retener ttulos de Amazon si no estaban
de acuerdo para elevar sus precios. Como resultado, la competencia entre Apple y Amazon "es tan intensa una situacin
como la industria ha tenido nunca.... Es una gran partida de ajedrez." 72
En abril de 2012, el Departamento de Justicia de Estados Unidos present una demanda contra los editores y Apple. El
Departamento de Justicia alega que los editores conspiraron para fijar los precios mediante la unin a la fuerza del
Amazonas en el modelo de negocio misma agencia que Apple ofrece a los editores. En el modelo de fijacin de precios,
Apple obtiene el 30 por ciento de cada venta de libros a travs de su iBookstore y el editor se reserva el 70 por ciento. Al
obligar a Amazon en el mismo modelo, Amazon ya no sera capaz de ofrecer libros en el punto de precio $ 9.99 que los
editores no quieren que los consumidores esperan que el precio de una nueva versin. Tres editores establecido con el
Departamento de Justicia, pero Apple no tiene. 73 Si es hallado culpable de colusin, Apple podra estar obligado a cambiar
su modelo de negocio de e-libro.

Los competidores actuales

Rendimiento de Apple excepcional, lealtad a la marca, y la capacidad de innovacin haran cualquier CEO
envidioso. Tambin, como la industria sigue evolucionando, las lneas entre el hardware, el software y los motores de
bsqueda se han difuminado, ya que cada empresa compite por cuota de mercado y la dominacin. Las siguientes
empresas representan la mayor amenaza para Apple y buscan constantemente oportunidades para tomar la cuota de
mercado fuera de la gigante de la industria. (Ver Anexos 9, 10 y 11 para las comparaciones de rendimiento de las acciones
de Apple frente a estas empresas.)

AMAZON.COM
Amazon compite directamente contra Apple en la venta de medios electrnicos, tales como msica, vdeos y
libros. Amazon tambin dirige una tienda de aplicaciones Android y es uno de los principales proveedores de servicios de
cloud computing.
Fundada en 1994 por Jeffrey Bezos como un minorista de libros en lnea, las ventas de Amazon aumentaron de $
20.000 en 1995 a ms de $ 61 mil millones en 2012 (Anexo 12). 74 Despus de la compaa sali a bolsa en 1997, se
diversific rpidamente en mltiples reas de productos, socavando especialidad existente . y los minoristas de ladrillo y
mortero en precio 75 En 1998, Amazon lanz su tienda de msica y de vdeo en lnea y empezaron a vender los juguetes,

as como la electrnica de consumo; agreg la ropa en 2002. Ms recientemente, Amazon se ha involucrado en una serie
de adquisiciones para ampliar an ms la gama de productos ofrecidos. La firma adquiri el minorista nmero 1 en lnea
de zapatos, Zappos, por $ 890 millones en 2009. En 2010, aadi Amazon tanto Woot, un sitio de comercio electrnico de
compras sociales y Quidsi, el dueo deDiapers.com y Soap.com, a su cartera. Para el ao 2012, Amazon emplea 51.300
personas en todo el mundo y haba subido al nmero 56 en la lista Fortune 500. 76
La lnea de productos de la tableta Kindle Fire es visto como un competidor directo para el iPad. En enero de 2013, el
Kindle Fire represent el 7.78 por ciento del trfico web desde computadoras tablet en Amrica del Norte en comparacin
con el iPad el 81 por ciento. 77 El Kindle Fire funciona con el sistema operativo Android de Google y el Kindle Fire HD se
anunci en septiembre de 2012 y est disponible en dos diferentes tamaos: 7 "y 8.9".
Amazon hace tiempo se rumorea que trabajar hacia la introduccin de un smartphone en el mercado. Ha estado
probando telfonos con proveedores asiticos, y el dispositivo lo ms probable es que se construye a partir de la
experiencia de la compaa con su lnea de productos de la tableta Kindle Fire, que compite contra el iPad. La compaa
tambin cuenta con ms de 60.000 aplicaciones que se ejecutan en el software Android de Google, por lo que un telfono
inteligente parece ser el siguiente paso lgico en su proceso de innovacin. El dispositivo podra tener un gran impacto
tanto en Apple y la cuota de mercado de telfonos inteligentes de Samsung.

MORA
Research in Motion (RIM) fue fundada en 1984 por la Universidad de Waterloo estudiante de ingeniera de Mike
Lazaridis y Universidad de Windsor estudiante de ingeniera Douglas Fregin. En 2002, la compaa ha revolucionado el
mercado de la telefona mvil con su primer producto de datos y voz, el BlackBerry 5810. La compaa gan numerosos
premios de diseo e innovacin y entr en alianzas con todas las principales compaas de telefona. Para el ao 2005,
tena ms de 5 millones de suscriptores y continu para mejorar y lanzar varios modelos nuevos en todo el mundo. 78
En 2009, la fortuna nombr RIM compaa de ms rpido crecimiento en el mundo; sus utilidades crecieron a un ritmo
asombroso del 84 por ciento (Cuadro 13). Pero en 2012, RIM experiment una cada de 90 por ciento en el precio de sus
acciones debido a las ventas tristes y nmeros de cuota de mercado. Fue la culminacin de un declive que comenz en
2007, el ao en que Apple lanz el iPhone. A diferencia de la BlackBerry, que dirige un contingente ms pequeo de los
clientes de la empresa, el iPhone atiende al usuario todos los das, poniendo RIM en una desventaja competitiva. Adems,
RIM resisti el uso de aplicaciones, tecnologa de pantalla tctil y acceso completo a Internet que los competidores como
Apple ofrecen de serie en sus telfonos inteligentes. 79
En 2013, RIM cambi su nombre a BlackBerry para sealar un nuevo comienzo. Aunque luchando para competir con
Apple y los fabricantes de telfonos Android, BlackBerry lanz un nuevo sistema operativo y dos nuevos telfonos en
enero de 2013.

FACEBOOK
En 2004, 19 aos de edad, Mark Zuckerberg y sus tres amigos universitarios fund Facebook en un dormitorio de
Harvard. Lo que comenz como un hobby para que jugadores de la Liga Ivy socializar en lnea se ha convertido en el sitio
de redes sociales ms grande del mundo, con ms de mil millones de usuarios e ingresos de ms de $ 4.5 mil millones en
2012 (Anexo 14). 80
Facebook sigue avanzando hacia un modelo de negocio ms mvil centrado y ha desarrollado aplicaciones y
publicidad especficamente para este tipo de dispositivos. En abril de 2013, Facebook y HTC dio a conocer el HTC primer
lugar, que es el primer telfono diseado especficamente para el Facebook Inicio Android aplicacin. 81 Muchos se
preguntan si Facebook volver a poner en marcha su propio sistema de telfono y de funcionamiento.

GOOGLE

En 1998, 24 aos de edad, Sergey Brin y 25 aos de edad, Larry Page fundaron Google. Se conocieron como
estudiantes de posgrado en el departamento de ciencias informticas en la Universidad de Stanford, donde comenzaron a
trabajar juntos en un rastreador web, con el objetivo de mejorar las bsquedas en lnea. Lo que desarrollaron fue el
algoritmo de PageRank, que devuelve las pginas web ms relevantes, ms o menos instantnea y los clasifica por la
frecuencia con que se hace referencia en otras pginas web importantes. Una clara mejora respecto a los motores de
bsqueda tempranas como AltaVista, Overture y Yahoo, todos los cuales indexado por palabras clave, el algoritmo
PageRank es capaz de considerar a 500 millones de variables y tres millones de trminos. Lo que comenz como una tarea
en marcha los dos en una aventura empresarial cuando se instal en un garaje en Menlo Park, California. Hoy en da,
Google es la compaa de bsqueda y publicidad en lnea lder en el mundo, con un poco de cuota de mercado del 70 por
ciento de una industria con un valor estimado ms de $ 25 mil millones al ao, y creciendo rpidamente. (Ver Anexo 15
para las finanzas de Google.)
Sistema operativo actual de Google, Android, se utiliza exclusivamente por Samsung Electronics, un fabricante de
productos electrnicos de Corea, en todos sus dispositivos smartphone. Como una alternativa a la del iPhone, telfonos
Android creadas por Samsung, HTC, y otros han robado rpidamente cuota de mercado de Apple y BlackBerry. Samsung
en especial ha sido capaz de crear telfonos con Android que son alternativas viables al iPhone. En un movimiento en el
espacio de hardware, Google adquiri Motorola Mobility en 2011 y planea lanzar sus propios telfonos y tabletas con
Android. Google tendra ms control sobre el hardware e idealmente ser capaz de optimizar el hardware para futuras
caractersticas de Android. Al controlar el software en los dispositivos mviles, Google planea tambin el control de los
anuncios que se muestran a los usuarios, ampliando as su control sobre el mercado de anuncios digitales, su principal
fuente de ingresos. Android se ejecuta en el 79 por ciento de todos los smartphones. 82
Chromebook de Google es una lnea de computadoras porttiles que ejecutan el sistema operativo de Google
Chrome. El sistema operativo Chrome est diseado para proporcionar al usuario la cantidad mnima de hardware y
aplicaciones instaladas necesario. El usuario ejecuta aplicaciones de la nube y utiliza el navegador Chrome de Google para
acceder a estas aplicaciones. Varios fabricantes como Samsung, Acer y HP se han asociado con Google para crear
Chromebooks.
Google tambin est tratando de desarrollar ms servicios conectados en la web para casas de la gente, impulsado por
el sistema operativo Android. Adems, Google est tratando de entrar en el mercado de Internet de alta velocidad por lo
que puede ofrecer sus productos a los clientes sin tener que preocuparse por la velocidad de conexin pobre o ser
bloqueada por los competidores. Comenz el cableado de hogares en Kansas City, tanto en el lado de Missouri y Kansas,
en 2012, con planes de expandirse a otros lugares alrededor de los EE.UU. en 2013. 83 Google tambin est tratando de
mantener a raya tanto Facebook y Amazon, permitiendo a los minoristas a llegar a los consumidores a travs de su motor
de bsqueda en exclusiva.

MICROSOFT
La asociacin que Paul Allen y Bill Gates formaron en 1975 comenz pequeo, pero Gates y Allen tuvo una visin que
algn da poner una computadora en la casa de todos. Durante las prximas dcadas, su compaa, Microsoft, revolucion
la forma de trabajar y jugar en sus equipos. 84
En la dcada de 1990 y principios de 2000, Microsoft domina el mercado de la tecnologa con su sistema operativo
Windows. Como se observ a los gustos de BlackBerry y Apple publicar un nmero importante de beneficios, que decidi
entrar en el mercado de telfonos inteligentes y present el primer telfono de Windows a finales de 2010, y luego un
segundo modelo en el 2012.
A principios de 2011, Microsoft anunci que estaba entrando en una asociacin con Nokia. Segn el acuerdo, Nokia
acord utilizar el telfono de Windows como su telfono inteligente primaria y aprovechar sus puntos fuertes en la
imagen, el diseo y la estructura de precios para impulsar el crecimiento para ambas compaas. CEO de Nokia, Stephen
Elop, audazmente declar que el mercado de telfonos inteligentes ahora era una "carrera de tres caballos" entre s, Apple
y Samsung. 85

Microsoft tiene su propio tablet PC para competir con el iPad. El Microsoft Surface fue lanzado en octubre de 2012
con una gran campaa para compararlo con el iPad. La superficie tiene un teclado / cubierta acoplable, un puerto USB y
funciona con el sistema operativo Windows 8.
Al igual que Apple, Microsoft tambin ha abierto sus propias tiendas para vender productos de Microsoft y productos
de terceros que se ejecutan el software de Microsoft. (Ver Anexo 16 para las finanzas de Microsoft.)

NOKIA
En 1922, tres empresas que abarcan cinco industrias del caucho, el cable, la silvicultura, la electrnica, y el poder
generacin- se fusionaron oficialmente para convertirse en la empresa Nokia. Para 1998, la compaa se haba convertido
en el lder mundial en telfonos mviles y publicado ventas de ms de 30 mil millones de . En 2005, la compaa vendi
su telfono milmillonsima, pero para el ao 2010 que estaba luchando para competir contra los productos ms populares
de Samsung y Apple. 86
A principios de 2011, Nokia anunci que estaba entrando en una alianza con Microsoft para tratar de convertirse en un
gran competidor en el mercado de telfonos inteligentes. Ms tarde ese mismo ao, lanz dos modelos de telfono Nokia
Lumia, los cuales ejecutan Windows software del telfono. En septiembre de 2012, el ltimo modelo, el Nokia Lumia
920, se lanz a las revisiones tristes, con la mayor tecnologa gente lista que indica que no haba ninguna razn para que
los clientes de Android o iPhone actuales para cambiar. Precio de las acciones de la compaa sigui cayendo, cayendo a $
2.50 por accin despus de la introduccin de nuevos modelos. 87 (Ver Anexo 17.)

SAMSUNG
El 1 de marzo de 1938, Byung-Chull Lee comenz Samsung, lo que significa tres estrellas en coreano, como un
pequeo negocio de exportacin centrndose principalmente en pescado, verduras y frutas. Al cabo de poco ms de 10
aos, Samsung tendra su propia fabricacin y operaciones de ventas. Hoy en da, el gigante tecnolgico vende productos
alrededor del mundo y es instantneamente reconocida por sus innovadores productos, dirigido a los consumidores. 88 (Ver
Anexo 18 para las finanzas de Samsung.)
En 2012, Samsung Electronics se haba convertido en el lder mundial del mercado de telfonos inteligentes, sobre
todo debido a sus muy exitosos Galaxy S de dispositivos y versiones posteriores, que funcionan con el sistema operativo
Android de Google. El telfono es comparable en caractersticas tanto de diseo y tcnicas del iPhone y plantea la mayor
amenaza competitiva a Apple. Se estima que Samsung tiene una participacin del 28 por ciento del mercado de telfonos
inteligentes, por encima del 20 por ciento en 2011. Es el lder mundial en ventas de telfonos inteligentes. Mientras tanto,
las acciones de Apple fue de 20.5 por ciento en 2012, frente al 19 por ciento en 2011. 89 En conjunto, Samsung y Google
han sido capaces de actuar como empresas complementarias para ofrecer un producto comparable en calidad y experiencia
para el iPhone. Con la fabricacin y el hardware de la experiencia de Samsung y software y la experiencia del usuario la
experiencia de Google, Apple se enfrenta potencialmente su competidor ms fuerte.
Uno de los principales impulsores del aumento de Samsung ha sido su estructura de precios en dos frentes. Sus
productos son de primera calidad con precio similar a Apple en los EE.UU., pero la compaa tambin descuenta en gran
medida los precios de algunos telfonos, a veces a menos de una cuarta parte del precio de venta sugerido. Adems,
Samsung fabrica todos sus propios telfonos inteligentes, incluyendo los componentes, que le da una ventaja de costos
distinta sobre sus competidores ms cercanos. Incluso Apple utiliza Samsung para la fabricacin de una parte de su lnea
de productos iPhone. Mientras tanto, para los mercados de telfonos inteligentes emergentes de gama baja y, Samsung
ofrece productos que compiten directamente con el telfono de Microsoft Windows.
La intensa competencia entre Apple y Samsung ha llevado a muchas batallas legales, sobre todo en materia de
violacin de patentes. En agosto de 2012, un tribunal federal de Estados Unidos fall a favor de Apple en uno de estos
casos, la concesin de ms de $ 1 mil millones en daos (ms tarde reducido a unos US $ 500 millones). Casos de

infraccin por separado estn pendientes en otros pases de todo el mundo relacionadas con el diseo y la tecnologa de
los dispositivos de ambas compaas.

Desafos pendientes
Apple ha creado una ventaja competitiva a travs de sus productos diferenciados, lealtad a la marca, y dispositivos
perfectamente integrados. Sin embargo, Tim Cook sabe que la competencia est constantemente buscando nuevas maneras
de tomar la cuota de mercado fuera de la empresa. Cmo debera responder a la presin constante? Y dnde est el
futuro crecimiento de Apple va a venir? Un nuevo iPhone, menos costoso? La prxima generacin del iPad? U otro
producto revolucionario como WebTV o smartwatches? Otra categora que define los productos y servicios?
Hay economas tambin emergentes, como China y Brasil, a considerar. Las ventas a estos pases podran hacer
cualquier empresa lder de la industria con las principales ventajas que ofrecen: grandes poblaciones, con un crecimiento
de los ingresos disponibles, y bajo costo de vida. Cmo debera de Apple competir en estos mercados? Debe quedarse
con su estrategia prima de precio diferenciado en todo el mundo? O debe dejar de bajo precio, productos de bajo margen
del resto de competidores se enfrentarn en estas reas?
Tim Cook no slo tiene algo de enorme strateg decisiones ic para hacer en el corto plazo, pero tambin tiene que
decidir dnde y cmo Apple debera competir en el largo plazo. Dados los lmites de la industria borrosos que permiten
competidores capaces de ejercer presin sobre de Apple, Cook tiene que planificar cuidadosamente de la compaa
prximos movimientos si quiere mantener una ventaja competitiva de Apple. A medida que sus MacBook Pro arranca,
Cook se abra una lata de bajo contenido de carbohidratos Monster Bebida energtica y comienza a anotar algunos de sus
pensamientos.