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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
POLTICA DE PRIVACIDADE
SOBRE O AUTOR
GESTO DA MANUTENO
03/04/2013
SOBRE O AUTOR
LIDERANA E GESTO
STONNER
POLTICA DE PRIVACIDADE
10 COMENTRIOS
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realizariam dentro deste prazo. Mas, no Mundo Real, muito frequente o prazo disponvel ser
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menor do que o prazo estimado, obrigando o Gerente de Projeto a usar tcnicas de Acelerao
de Projetos. J abordamos duas destas tcnicas aqui no Blogtek, o Crashing e o Fast-Tracking.
Hoje abordaremos o mtodo da Corrente Crtica, desenvolvido por Eliyahu Goldratt, renomado
autor do livro A meta. Saiba mais sobre o mtodo em seu livro, Corrente Crtica.
que no tem folga: a data mais cedo de incio ou trmino igual a data mais tarde de incio ou
trmino, portanto DEVEM comear nas datas estipuladas. Qualquer atraso, atrasar o Projeto. No
simples cronograma destacado a seguir, vemos o caminho crtico deste pequeno e resumido
projeto:
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O Conceito de Corrente Crtica (ou Cadeia Crtica) utiliza, alm do conceito de Caminho Crtico, as
restries de recursos. Suponhamos, no exemplo anterior, que para a montagem dos mdulos 1 e
2 seja necessrio um guindaste de grande porte, do qual s h um disponvel no site da Obra.
SIGNIFICA? [14]
Neste caso, as atividades de montagem dos mdulos no poderiam ter a sobreposio ilustrada
no cronograma anterior, e teria que haver uma defasagem, tal como vemos a seguir:
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Mas, ao inserirmos este fator de segurana, temos a aparncia de um prazo maior, o qual,
segundo a lei de Parkinson, ser consumido, e consequentemente nosso cronograma ter o
seguinte aspecto:
Para evitar a Lei de Parkinson, ao invs de adicionarmos um fator de segurana para cada
atividade, adicionamos um buffer ao final da Corrente Crtica e ao final de cada corrente que
chega na Corrente Crtica. A ideia de ao invs de haver fatores de segurana particulares para
cada tarefa, exista uma folga a ser compartilhada por todos que executam as atividades
daquela corrente. Isto cria um cuidado maior com a gesto e cumprimento dos prazos. Desta
forma, ao invs do Cronograma com fatores de segurana em todas as atividades, teremos um
cronograma com o seguinte aspecto:
Tags
acelerao de projetos
AHP buffer cadeia crtica caminho crtico
Abraman
crashing custo de
modularizao
PERT-Custo
Petrobras petrleo
PMBOK preo
da gasolina produo Projeto projetos
refino SICRO SINAPI sndrome do estudante TCU Team
Building
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tomada de deciso
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A SNDROME DO ESTUDANTE:
Apesar de nossa crena popular em contrrio, exemplificada por inmeros provrbios tais como
Deus ajuda a quem cedo madruga e No deixe para amanh o que pode fazer hoje, o fato
que geralmente deixamos tudo para ser feito no ltimo minuto. Uma rpida busca em nossa
memria de estudantes nos far lembrar que mesmo atendendo s nossas splicas, se o
professor tivesse adiado a prova em uma semana, pois no tnhamos tido tempo para estudar, o
fato que s estudaremos na vspera da nova data. Por isto, chamada de Sndrome do
Estudante. Considerando que fatalmente isto correr na alocao de recursos s tarefas, Goldratt
j preconiza que as atividades que possuam folga sejam alocadas em suas datas mais tarde, sem
folgas portanto, e os recursos agora mais disponveis no incio das atividades sejam alocados
para auxiliar nas atividades crticas. Teremos ento o cronograma com o seguinte aspecto:
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O Cronograma tem uma durao, irreal (devido ao conflito de recursos), de 68 dias. Eliminando os
conflitos de recursos, teramos a seguinte situao, com uma durao de 72 dias:
Introduzindo os buffers
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Para contornar a Sndrome do estudante, deslocaremos as atividades para suas datas mais tarde,
e isto nos levar a recalcular os buffers, e o prazo ser de 57 dias:
ANLISE DO MTODO:
Apresentarei aqui a minha viso pessoal do mtodo. Entendo que em um empreendimento, h as
fases de projeto, conceitual e bsico, nas quais as duraes efetivamente so muito difceis de
serem estimadas, e h a tendncia de ocupar todo o tempo disponvel. Eu chamo estas atividades
de softs tasks, e concordo com esta viso. Um engenheiro de processamento idealizando uma
nova unidade, se lhe for dado prazo, vai querer rodar planta piloto, para confirmar as previses, a
gerao de produtos, etc (j vi isto muitas vezes). J nas fases do Projeto Executivo, e
principalmente na fase de Construo & Montagem, em que as tarefas seriam do tipo hard
tasks, os prazos, a produtividade, os rendimentos so melhor conhecidos, e os desvios so
menores, ou pelo menos, no correspondem a fatores de segurana introduzidos pela estimativa
de prazos pelos executantes.
Outro comentrio de que este mtodo s aplicvel, em termos prticos, para macrocronogramas, e no em cronogramas executivos, em que centenas ou milhares de tarefas so
detalhadas.
E voc, caro leitor, qual sua opinio sobre o mtodo? Seu comentrio muito bem vindo, para ser
discutido pela comunidade de Gerentes de Projeto.
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STONNER
Rodolfo Stonner, Engenheiro Mecnico pela UFRJ, Engenheiro de Equipamentos
Snior da Petrobras, Gerente Setorial de Construo & Montagem da
Infraestrutura da Refinaria Premium I. Gosta de lecionar, trocar experincias e
conhecimentos, certificado como PMP (Project Management Professional) e
RMP (Risk Management Professional) pelo PMI, e CRE (Certified Reliability
Engineer) pela ASQ.
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COMENTRIOS (10)
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William
Dantas
03/04/2013
DIOGO
REIS
03/04/2013
Obrigado, Diogo, fico feliz em ter sido til! Conto com suas visita!
Stonner
04/04/2013
Obrigado, Dantas!
Stonner
04/04/2013
Ol
Mais um dos timos artigos do blogtek!!
Agradvel, conciso e adequadamente ilustrado o que para ns, da rea tcnica,
facilita em muito a compreenso do contedo.
Sua opinio de que este mtodo s aplicvel para uma viso macro de
dilma
04/04/2013
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Moschin,
John
04/04/2013
Artur Lima
04/04/2013
Stonner
04/04/2013
Obrigado pelo feedback, Artur! Conto com suas visitas, comentrios e sugestes!
Stonner
04/04/2013
Cara Dilma, obrigado pelo retorno! Acredito que um grande momento de aplicar
este conceito nas fases 1, 2 e 3 da Metodologia FEL: Identificao da
oportunidade, Projeto Conceitual, Projeto bsico. Por que? Porque nestas fases
temos que gerar ideias, conceitos, projetos, que no so atividades mecanizadas,
rotineiras, de produtividade conhecida, ento h uma tendncia de ficar
Stonner
04/04/2013
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