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EN
EL
REGISTRO
MERCANTIL
SEGUNDO
DE
LA
ii
EN
EL
REGISTRO
MERCANTIL
SEGUNDO
DE
LA
iii
PENSAMIENTO
Annimo
iv
NDICE
p.p.
Pensamiento
iv
Resumen
xi
Introduccin
12
CAPITULOS:
I: EL PROBLEMA
15
15
Objetivos de la Investigacin
17
Objetivo General
17
Objetivos Especficos
17
Importancia y Justificacin
18
21
Antecedentes
21
Bases Tericas
22
22
24
51
53
56
57
Gestin administrativa
57
Que es estrategia
58
59
DOFA
60
Implementacin de estrategias
62
Ejecucin de Estrategias
64
v
Evaluacin de estrategias
64
Bases Legales
65
78
Tipo de Investigacin
78
Diseo de la Investigacin
78
Fases de la Investigacin
79
Poblacin y Muestra
80
Sistema de Variables
80
Estudio Piloto
81
82
Validez
83
83
84
85
86
V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
101
Conclusiones
101
Recomendaciones
103
VI. PROPUESTA
105
107
108
108
109
(FODA)
109
105
ANEXOS
119
A: INSTRUMENTO
120
B: CONFIABILIDAD
122
C: VALIDACIN DE EXPERTOS
125
vii
LISTA DE CUADROS
p.p.
CUADRO:
1.
2.
3.
4.
5.
viii
23
63
82
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
LISTA DE GRFICOS
Grfico N:
1. Estrategias Corporativas
88
2. Adquisicin de Conocimientos.
89
3. Formacin y Capacitacin.
90
4. Capacitacin.
91
5. Retroalimentacin
92
6. Procedimientos
93
7. Tecnologa de Punta
94
8. Staff de Facilitadores
95
96
97
98
12. Comunicacin
99
100
ix
LISTA DE FIGURAS
p.p.
FIGURA:
1. Proceso de Capacitacin
36
RESUMEN
INTRODUCCION
especializados,
aunque
ninguno
sabe
con
certeza
como
12
Registro
CAPITULO I
EL PROBLEMA
15
de
desarrollo
de
capacidades,
condicin
necesaria
para
la
preservacin de la competitividad.
Una organizacin que aprende a aprender es aquella que transfiere
conocimientos a sus miembros, que construye un capital que no slo se refleja en
las cuentas de resultados de la empresa sino tambin en el potencial de sus
miembros. Lo anterior es imprescindible para interactuar con el contexto actual en
el cual, aun cuando los supuestos de diversos autores no siempre son
coincidentes y en muchos casos se observan diferencias significativas, se
encuentran en sus descripciones hechos similares:
El Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado
Tchira, requiere actualmente de un sistema de capacitacin del personal
directivo, que permita a travs del tiempo y espacio un mejoramiento integral y
competitivo que oriente hacia la eficiencia y productividad dentro de la
organizacin. Partiendo del reclutamiento, seleccin, colocacin y contratacin
que permita estandarizar las actividades inherentes a estos procedimientos y que
a la vez garantice el ingreso de un recurso humano altamente calificado, idneo,
eficiente y por ende ventajoso, ya que uno de los errores en los cuales incurren
16
en la tentacin de
traspasar las barreras de sus propios objetivos, es decir, un proceso que tiende a
ser redistributivo clientelar, lo cual trae como consecuencia que el propsito se
desvi ante la ausencia de un personal no competente y por tanto se afecta a la
empresa en su totalidad.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
organizacional
del
Registro
Mercantil
Segundo
de
la
17
Importancia y Justificacin
18
especializados,
aunque
ninguno
sabe
con
certeza
como
20
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes
programacin de
las
del personal y
Desarrollo
Capacitacin
Qu transmite
Transformacin, visin
Conocimiento
Carcter
Intelectual
Mental
Dnde se da
Empresa
Centros de trabajo
Con qu se identifica
reas de aprendizaje
Cognitiva
DruckerLa
(1999)
cap
23
lo
conceptan
muchos
autores
como
desarrollo,
capacitacin,
Para que esto sea posible, la gerencia de toda organizacin debe establecer
un programa de acuerdo con las necesidades de la misma para evitar un mayor
24
se le de prioridad exclusivamente a la
27
con la autoridad
29
de
esta
forma
imponer
31
el
cumplimiento
de
las
normas
Desde sta posicin, la capacitacin sola ser una actividad rgida y de rutina
por lo general se le imparta a los empleados habilidades tcnicas elementales
para cumplir con el objetivo del cargo. Al respecto Chiavenato (1993) refiere que la
capacitacin es ms que ese proceso de ensear actitudes, es un proceso de
entrenamiento donde implica impartir conocimientos a corto plazo de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes de comportamiento ante diferentes situaciones y el desarrollo de
habilidades.
De igual manera, se hace necesario sealar que el entrenamiento tiene por
objeto ayudar a alcanzar las metas propuestas por la organizacin, otorgando
oportunidades a los empleados de todos los niveles para que puedan obtener el
conocimiento, la prctica y la conducta requerida, es por ello que el entrenamiento
involucra muchos aspectos de la capacitacin y no se puede aislar sus conceptos
sino equipararlos para darle la misma importancia. As conviene destacar los
cambios de comportamiento que involucra el entrenar o capacitar al recurso
humano. Entre ellos se tiene la transmisin de informacin que consiste en
distribuir informacin entre los capacitados, la informacin es referente a la
empresa sus productos, su servicio y organizacin.
Dentro del mismo contexto, se puede hacer mencin a otro cambio
importante para los individuos como es el desarrollo de habilidades, de aquellas
destrezas y conocimientos relacionados con el desempeo del cargo actual u
ocupaciones futuras, igualmente el proceso cognitivo se refiere a las actitudes
negativas por unas ms favorables entre los trabajadores para lograr un aumento
de la motivacin, en tal sentido otro cambio resaltante es la adquisicin de nuevas
composturas para el caso de entrenamiento de vendedores y para finalizar est el
desarrollo de conceptos este puede estar enfocado a elevar la conceptualizacin
de ideas para facilitar la aplicacin de tcnicas administrativas.
Evidentemente, el desarrollo de la capacitacin est plasmada en un buen
entrenamiento, en donde el personal de la alta gerencia y los empleados
desarrollen a su mxima efectividad esas habilidades. Entendindose esta como
el rasgo que va a permitir a una persona llevar a cabo alguna accin fsica. Para
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Ayala y otros (1998), las habilidades bsicas que puede desarrollar un profesional
son: la tcnica que es la aplicacin de mtodos y procesos a su actividad diaria; la
administrativa que desarrolla el poder de dirigir, organizar, planificar y controlar y
por ltimo la interpersonal que se relaciona con la capacidad de trabajar con
personas.
En atencin a lo anterior, la capacitacin del personal proyecta el hecho del
nuevo juego de la competencia econmica, ya no basta con ser muy eficiente; si
no sobrevivir y prosperar en la actualidad, que requiere de prestancia y flexibilidad
por parte de la empresa, y sta a su vez satisfacer las necesidades de los
consumidores
puntualidad y para sto se necesita una fuerza laboral que est capacitada para
realizar y resolver problemas, trabajar productivamente en equipo, desplazarse
fcilmente de puesto y saber improvisar situaciones. Cabe destacar, que la
capacitacin de los empleados en venta en la actualidad se hace con el fin de
darle mejor servicio al cliente, ya que cada vez ms compaas encuentran
necesario competir con la calidad de sus servicios.
Por estas razones, el objetivo bsico es capacitar a todos los empleados
para tratar a los clientes en forma corts y hospitalaria, a partir de esta idea es que
se afirma que la capacitacin del personal se obtiene sobre dos bases
fundamentales: el entrenamiento y conocimientos del propio oficio, es as como las
personas encuentran la manera mas idnea de desempearse en su cargo. Es
preciso destacar la importancia en el desarrollo de poder capacitar a su recurso
humano con la existencia de dos tipos de capacitacin. La primera referente a la
capacitacin inmanente que segn Marti (2000), ... es aquella que se origina o es
producto del intercambio de experiencia o fruto de la creatividad de algunos de sus
integrantes que luego transmite a otros(s/p). www.monografas.com.
Con este entrenamiento los individuos tienen ms posibilidades de participar
en las mejoras de su puesto. La segunda en relacin es la capacitacin inducida,
el cual es definida por el mismo autor: ... como aquella que proviene de las
enseanzas de una persona extraa que aporta al grupo (s/p). Por medio de esta
tcnica se pueden obtener conocimientos de diferentes personas profesionales
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que pueden ver desde otra ptica los problemas que tiene la empresa y facilitar su
solucin. Dentro de ste mismo planteamiento vale la pena tomar en cuenta las
ventajas y desventajas que presentan los conceptos anteriormente citados. El
primer tipo de capacitacin analizada es la ms efectiva, porque el personal, se
siente ms vinculado a la gestin tratada, en tanto que la capacitacin inducida es
impuesta por la direccin empresarial, por lo que el personal casi siempre le da
poco inters.
En otras palabras, la capacitacin tendr que ser dirigida a grupos
relativamente pequeos y teniendo en cuenta el inters laboral particular de sus
componentes. Otro punto que debe ser tomado en cuenta, es relacionado a la
capacitacin el cual puede resultar un arma de doble filo para aquellas empresas
que la organizan pretendiendo elevar la productividad o la mejor atencin al
cliente, si paralelamente, no introduce los modernos conceptos de las relaciones
pblicas en su gestin empresarial.
Por lo que es importante tomar en cuenta que cualquier programa de
capacitacin est estructurado en cuatro pasos, como los plantea Desler (1994) en
la Figura N 1. En primer lugar la evaluacin consiste en determinar las
necesidades de la capacitacin. Posteriormente, si se identifican una o ms
diferencias que se puedan eliminar, es necesario fijar los objetivos de
capacitacin; en este punto se especifica en trminos medibles y observables el
desempeo que se espera obtener de los empleados que sern capacitados.
En el proceso de capacitacin se seleccionan las tcnicas reales de
capacitacin y se lleva a cabo el entrenamiento. Finalmente, debe haber una
etapa de evaluacin. Es aqu donde se comparan los desempeos de antes y
despus de la capacitacin de los empleados, y con ello se evala la eficiencia del
programa. Seguidamente se presenta el proceso grficamente:
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EVALUACIN
Cules son las necesidades de capacitacin
para esta persona y/o puesto?
CAPACITACIN
Las tcnicas incluyen capacitacin en el
puesto, aprendizaje programado
EVALUACIN
Medir la reaccin, aprendizaje, conducta o
resultados
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aprendida por el nuevo empleado para determinar as que puede y que no puede
ejecutar. Sin embargo, evaluar las necesidades de capacitacin de los empleados
actuales pueden ser ms complejos. En ste caso, generalmente la necesidad de
entrenamiento deriva de problemas, por lo que se tiene la tarea adicional de
decidir si la instruccin es en realidad la solucin. Las dos tcnicas principales
para determinar los requerimientos de capacitacin son el anlisis de tareas y el
anlisis del desempeo.
Desler (1994), plantea: El anlisis de tareas es el estudio detallado de un
puesto para identificar las habilidades requeridas, de tal manera que se podra
instruir un programa de capacitacin adecuado (p. 241). As que ste anlisis
resulta muy apreciado para determinar las necesidades requeridas por los
empleados que son nuevos en los puestos y poder determinar las habilidades a
mejorar. Para el mismo autor, el anlisis de tareas es apropiado para determinar
las necesidades de capacitacin de empleados que son nuevos en sus puestos.
Particularmente con los empleados de bajo nivel, es comn contratar
personal inexperto y capacitarlo. En ste punto, el objetivo es desarrollar la
capacidad y el conocimiento requerido para el desempeo eficiente, y por tanto, la
capacitacin generalmente se basa en el anlisis de tareas y sto conlleva a
descubrir detalladamente la responsabilidad del puesto y la experiencia con que
se desenvuelve para determinar en forma bsica la tcnica de capacitacin
necesaria para desempear el trabajo asignado.
Sin embargo, algunas empresas utilizan adems una forma de registro del
anlisis de tareas, que consolida la informacin referente a las tareas y
experiencias requeridas en el puesto de forma tal que resulta especialmente til
para determinar los requerimientos de capacitacin, a continuacin se describe la
forma de registro, se comienza por hacer una lista de las principales tareas y
subtareas del puesto, por ejemplo, si una labor esencial es operar una cortadora
de papel, las subtareas serian: encender el motor, fijar la distancia de corte,
colocar el papel en la mesa de corte, empujar el papel hacia la cuchilla y
sujetar el disparador de seguridad con la mano izquierda, seguidamente se
indica la frecuencia con la que se ejecutan la tarea y subtareas.
37
el desempeo de los
39
40
iposible por escribir notas claras y legibles en tarjetas grandes y utilcelas como
gua, en lugar de memorizar toda la presentacin.
Dentro de ste mismo orden de ideas, otra tcnica de capacitacin es la
presentacin de informacin a los empleados mediante tcnicas audiovisuales
como pelculas, circuito cerrado de televisin, cintas de audio o de video puede
resultar muy eficaz y en la actualidad stas tcnicas se utilizan con mucha
frecuencia. Sin embargo, los audiovisuales son ms costosos que las conferencias
convencionales pero ofrecen algunas ventajas nicas.
Tomando en cuenta l sin numero de tcnicas aplicadas a los empleados
para su capacitacin se encuentra lo mencionando anteriormente, Stoner (1996)
seala que: El aprendizaje programado es un mtodo sistemtico para ensear
habilidades para el puesto, que implica presentar preguntas o hechos y permite
que la persona responda y posteriormente ofrecer al empleado retroalimentacin
inmediata sobre la precisin de sus respuestas (p 247). Es as como las personas
logran habilidades necesarias para desarrollar tareas eficientes y poder
intercambiar en forma precisa ideas y decisiones, para evitar crculos cerrados de
informacin y poder establecer canales abiertos y precisos de informacin.
En este sentido, ya sea que el dispositivo de instruccin programada sea un
libro de texto o una computadora, el aprendizaje programado siempre consiste en
tres funciones: presentar al empleado preguntas, hechos o problemas, permitir
que la persona responda y proporcionar retroalimentacin sobre la precisin de las
preguntas. La ventaja principal del aprendizaje programado es que reduce el
tiempo de capacitacin lo suficiente como para aprovechar el otro tiempo en lograr
perfeccionar la tarea. La instruccin programada puede facilitar el aprendizaje
permitiendo que las personas en capacitacin aprendan a su propio ritmo, adems
proporciona retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de errores.
Y para finalizar la enumeracin de las tcnicas de capacitacin, Werther Jr. y
otros (1996), sealan: ...Capacitacin vestibular por simulacros es capacitar a los
empleados en equipo especial fuera de trabajo. (p 310). Tcnica en la que los
empleados aprenden en el equipo real o simulando que tcnica utilizarn en su
puesto, pero en realidad son instruidos fuera del mismo. Esta tcnica es casi una
41
a las relaciones
el
45
de
algunos
niveles
pueden
percibirlos
como
paternalistas,
la
48
mantener un
la
necesidad
los
beneficios
que
aportaran
unas
buenas
habilidades,
ocasionando
49
con
frecuencia
dificultades
50
51
52
53
el cual seala:
puede entender (...) que una empresa o un pas son exitosos y son competitivos,
cuando son exitosos en la competencia (p. 6).
Para que tenga sentido juzgar si algn producto, o alguna empresa es
competitiva. Ella tiene primero que estar en competencia. Tiene que hacerse la
confrontacin entre el producto o la empresa y sus rivales relevantes. Existen, por
supuesto, casos de productos o personas que superan a sus rivales por fuerza de
las circunstancias, sin proponrselo, pero estos casos son excepcionales. La
superioridad ante rivales generalmente se pierde si uno no esta interesado en
superar y sin saber que estn haciendo y como. Por eso estn relacionados los
dos sentidos de competitivo, el que se refiere al gusto de competir y al ser
exitoso en la competencia. Tener la disposicin e inters por competir
generalmente es un ingrediente indispensable de tener xito en la competencia.
De all el creciente inters en el llamado benchmarking en la prctica gerencial
consiste en compararse constantemente con los competidores.
La calidad tica de la competencia pareciera estar determinada por los fines
que se persiguen y las capacidades que se desarrollan a travs de la
competencia. Sin embargo, la propia competencia transmite valores ticos
positivos para la vida social porque aunque los fines que se persiguen sean malos,
se establece un sistema de meritos para alcanzar el premio y un mtodo objetivo
para determinar quienes tienen xito. La competencia presupone entonces la
justicia y el merito en contra posicin al imperio de la fuerza y de la violencia. La
competencia tambin presupone en cierto modo la libertad, ya que los
competidores deciden libremente y con conocimiento de causa participar. Nadie
los obliga, ni les impide retirarse de la competencia.
La competitividad atrae especial inters en la discusin de las polticas
pblicas dirigidas a lo social y a lo econmico. En el mundo interconectado de hoy
ms consciente que nunca antes de la limitacin de los recursos, se hace cada da
ms evidente que, a diferencia del deportista que puede decidir libremente si
participa en la competencia, los pases no pueden optar por aislarse de la
competencia mundial. Elegir barreras de proteccin tiene un costo prohibitivo que
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puede favorecer a los protegidos en un momento dado, pero con costos sociales
para el resto de la poblacin, no solo en trminos de la elevacin de los costos y
de los precios, sino en el tiempo y las oportunidades perdidas. Siendo inevitable la
competencia por recursos escasos, el que se distrae de la contienda pierde
capacidades que otro esta desarrollando. El pas que trata de ser autocrtico
perder mucho terreno respecto a los que crecen a travs del comercio y se
especializan en las actividades que hacen menor. De acuerdo a lo planteado,
surgen algunas interrogantes entre las que destacan:
Es buena para el ser humano esta competencia?. No sera mejor una
existencia ms aplicable, y ms dedicada a altos valores espirituales y estticos, al
servicio del prjimo? Tiene sentido circunscribir al ser humano al progreso
material y a la conquista de mercados de bienes y servicios?. Por qu no
inspirarse en los griegos de la antigedad, que limitaban la competencia a los
deportes y al amor y le dedicaban sus mejores esfuerzos a las artes?. No es
destructivo para una sociedad que todos sus integrantes estn permanentemente
enfrentados en una competencia desenfrenada?.
La capacitacin del Personal, es necesaria para lograr un adecuado manejo
del Recurso Humano en las instituciones ya que la mejora y actualizacin de
habilidades a travs de la misma es una necesidad derivada del entorno
competitivo en el que se mueven las organizaciones. Las exigencias del trabajo
cambian de acuerdo a la evolucin de la tecnologa. Se hace evidente, que los
cambios y la explosin de conocimientos obliguen cada vez ms a las instituciones
a dedicar mayor atencin a esta actividad, a fin de no privarse de contar con el
recurso humano necesario para prosperar e incluso sobrevivir. La percepcin que
tienen las Instituciones respecto a la capacitacin puede moverse en la dualidad
de verla como inversin o un gasto. Sin embargo, slo es posible garantizar
beneficios mximos siempre y cuando se evalu previamente necesidades,
objetivos, contenidos y principios los cuales estarn relacionados con los
programas de capacitacin y adiestramiento.
55
Gestin Administrativa
independientemente
de
su
nivel,
el
trabajador
segn
sistemas modernos de
57
Se define como la pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y la
secuencia de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. La
estrategia ayuda a la empresa a asignar recursos, a sacar provecho de sus
potencialidades relativas y a mitigar sus debilidades, a explotar los cambios que se
proyectan en el ambiente y a neutralizar las posibilidades iniciativas de sus
competidores.
Con base a la definicin anterior una empresa que adopte una estrategia
bien articulada debera:
- Establecer con claridad su direccin.
- Conocer sus potencialidades y debilidades en comparacin con las de sus
competidores.
58
Las estrategias son los medios por los cuales una organizacin pretende
lograr sus objetivos. La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados
comnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la reorganizacin interna
puede ser una forma ms econmica para lograr el mismo objetivo de la empresa.
Una adquisicin ocurre cuando una gran empresa adquiere una firma ms
pequea, mientras que una fusin ocurre cuando dos organizaciones de
aproximadamente un tamao igual, se unen para formar otra empresa.
Entre las fusiones y adquisiciones realizadas en aos recientes, han
predominado las combinaciones en las mismas industrias. O sea que las
organizaciones cada vez, con mayor frecuencia, evitan la diversificacin o la
formacin de conglomerados al adquirir otras firmas o al realizar fusiones. Ninguna
organizacin posee recursos ilimitados, por tanto, se deben tomar decisiones
estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para
asignar recursos de la organizacin.
Las decisiones estratgicas requieren reflexionar sobre cambios tales como
largo plazo contra corto plazo, maximizacin de utilidades contra aumento de la
riqueza de los accionistas. Este tipo de intercambios requieren juicios y
preferencias subjetivas. En muchos casos, la falta de objetividad en la formulacin
de estrategia conduce a prdida de actitud competitiva y de rentabilidad.
Un gran nmero de organizaciones hoy en da reconocen que los conceptos
y tcnicas de la planificacin estratgica pueden acrecentar la efectividad de sus
59
60
61
62
MERCADEO
Metas
Polticas
Recursos
Presupuestos
Mercados
FINANZAS
Metas
Polticas
Recursos
Presupuestos
Capital
PRODUCCIN
Metas
Polticas
Recursos
Presupuestos
Control
de
Calidad
Empleados
Distribuidores
Liquidez
Instalaciones
Gerentes
Clientes
Apalancamiento
Transporte
Prestaciones de
Empleados
Sueldos/salarios
Productos
Acciones
Tecnologa
Colocacin
Dividendos
Despacho
Segmentacin
Contabilidad
Control
costos
INVEST. Y DES.
Metas
Polticas
Recursos
Presupuestos
Instalaciones de
Investigacin y
desarrollo
Personal
de
Investigacin y
desarrollo
Incentivos
de
investigacin
y
desarrollo
Investigacin y
desarrollo
Equipo
de
Investigacin y
desarrollo
de
64
2.
3.
4.
TTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Objeto
Artculo 1. El objeto de esta Ley es regular la organizacin, el
funcionamiento, la administracin y las competencias de los registros principales,
mercantiles, pblicos y de las notaras.
Finalidad y medios electrnicos
Artculo 2. Esta Ley tiene como finalidad garantizar la seguridad jurdica, la
libertad contractual y el principio de legalidad de los actos o negocios jurdicos,
bienes y derechos reales.
Para el cumplimiento de las funciones registrales y notariales, de las
formalidades y solemnidades de los actos o negocios jurdicos, se aplicarn los
mecanismos y la utilizacin de los medios electrnicos consagrados en la Ley.
Principios Registrales
Aplicacin
Artculo 3. Con el fin de garantizar el fiel cumplimiento de los servicios que
prestan, los registros y las notaras debern observar en sus procedimientos los
principios registrales enunciados en esta Ley.
65
Principio de rogacin
Artculo 4. La presentacin de un documento dar por iniciado el
procedimiento registral, el cual deber ser impulsado de oficio hasta su conclusin,
siempre que haya sido debidamente admitido.
Principio de prioridad
Artculo 5. Todo documento que ingrese al Registro deber inscribirse u
otorgarse con prelacin a cualquier otro presentado posteriormente, salvo las
excepciones establecidas en esta Ley.
Principio de especialidad
Artculo 6. Los bienes y derechos inscritos en el Registro, debern estar
definidos y precisados respecto a su titularidad, naturaleza, contenido y
limitaciones.
Principio de consecutividad
Artculo 7. De los asientos existentes en el Registro, relativos a un mismo
bien, deber resultar una perfecta secuencia y encadenamiento de las
titularidades del dominio y de los dems derechos registrados, as como la
correlacin entre las inscripciones y sus modificaciones, cancelaciones y
extinciones.
Principio de legalidad
Artculo 8. Slo se inscribirn en el Registro los ttulos que renan los
requisitos de fondo y forma establecidos por la ley.
Principio de publicidad
Artculo 9. La fe pblica registral protege la verosimilitud y certeza jurdica
que muestran sus asientos. La informacin contenida en los asientos de los
registros es pblica y puede ser consultada por cualquier persona.
Artculo 51. El Registro Mercantil tiene por objeto:
1. La inscripcin de los comerciantes individuales y sociales y dems sujetos
sealados por la ley, as como la inscripcin de los actos y contratos relativos a los
mismos, de conformidad con la ley.
66
67
del 22 de Diciembre de 2006) : Al usuario se le emite una planilla para ser pagada
en la entidad bancaria Banfoandes, la cual deber traer al Registro para el da del
otorgamiento del documento respectivo.
Este Departamento realiza adems la bsqueda y reserva de nombres y
denominaciones comerciales y sociales que los comerciantes
coloquen a sus
negocios.
DEPARTAMENTO DE REVISION LEGAL
DEPARTAMENTO DE OTORGAMIENTOS
69
Efectos
Legitimacin
70
DEPARTAMENTO DE ARCHIVO
DEPARTAMENTO DE INFORMTICA
cuentas
bancarias, con sus respectivos soportes, todo lo cual se lleva en libros auxiliares
que luego se ponen a disposicin de la Contadora Externa para que esta realice
los asientos en los libros de contabilidad formal.
Tambin es la encargada de recibir y enviar toda la correspondencia oficial;
llevando el libro para tales efectos.
Fianza
Incompatibilidad
declarados
civilmente
responsables,
mediante
sentencia
Prohibiciones
SUPLENTE
registradores
registradoras
auxiliares
tendrn
las
mismas
75
Funcin calificadora
Artculo 40. El Registrador o Registradora titular est facultado o facultada
para ejercer la funcin calificadora en el sistema registral.
Negativa registral
Artculo 41. En caso de que el Registrador o Registradora rechace o niegue
la inscripcin de un documento o acto, deber hacerlo por acto motivado, en un
lapso no mayor de treinta das siguientes a la presentacin del mismo y notificar
al interesado o interesada, de conformidad con lo establecido en la Ley Orgnica
de Procedimientos Administrativos. El o los interesados, la o las interesadas,
podrn intentar, dentro de los quince das siguientes a su notificacin, el recurso
jerrquico ante el Servicio Autnomo de Registros y Notaras, el cual deber
decidir, mediante acto motivado, el recurso jerrquico dentro de un lapso no mayor
de noventa das, confirmando la negativa o revocndola y ordenando su
inscripcin, si es el caso, quedando as agotada la va administrativa. Si la
Administracin no se pronunciare dentro del plazo establecido se entender
negado el recurso.
El administrado o administrada podr acudir a la jurisdiccin contenciosoadministrativa para ejercer los recursos pertinentes, dentro del lapso de seis
meses, contados a partir de la notificacin del acto que declare sin lugar el recurso
jerrquico o a partir de la fecha en que opere el silencio administrativo.
Fundamento de la calificacin
Artculo 42. Al momento de calificar los documentos, el Registrador o
Registradora titular se limitar exclusivamente a lo que se desprenda del ttulo y a
la informacin que conste en el Registro, y sus resoluciones no prejuzgarn sobre
la validez del ttulo ni de las obligaciones que contenga.
Efecto registral
Artculo 43. La inscripcin no convalida los actos o negocios jurdicos
inscritos que sean nulos o anulables conforme a la ley. Sin embargo, los asientos
registrales en que consten esos actos o negocios jurdicos solamente podrn ser
anulados por sentencia definitivamente firme.
Potestades de control
76
de
las
compaas
annimas
de
las
sociedades
de
77
CAPITULO III
METODOLOGA PROPUESTA
Tipo de Investigacin
De acuerdo al problema planteado, la investigacin se realiz bajo la
perspectiva cuantitativa. Segn lo expresado por Hurtado y Toro (2002), Es la
investigacin que predominantemente, tiende a usar instrumentos de medicin y
comparacin que proporcionan datos, cuyo estudio requiere el uso de modelos
matemticos y de la estadstica (p.41). Estuvo enmarcada bajo la modalidad de
una investigacin de campo, como se seala en el Manual de Trabajo de Grado
de la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2005), donde se establece
que es el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien
sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza o predecir su ocurrencia
haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigacin(p.14).
Diseo de la Investigacin
La investigacin planteada, fue enmarcada dentro de un estudio de carcter
descriptivo, bajo la modalidad de proyecto factible, el cual segn Cerda (2000),
plantea que constituye un: ...conjunto de elementos o partes interrelacionadas en
una estructura diseada para lograr objetivos... (p.11). por lo que, es necesario
considerar que los estudios de carcter descriptivo miden de manera
independiente los conceptos o variables dentro de una investigacin, permitiendo
integrar las mediciones de las variables, lo cual orienta a internalizar el fenmeno
de inters as como la relacin de las variables medidas.
La investigacin descriptiva, requiere considerable conocimiento del rea que
se investiga para formular las preguntas especficas que se buscan responder
78
Poblacin y Muestra
La poblacin segn Tamayo y Tamayo (1995), es: ...la totalidad del
fenmeno a estudiar en donde las unidades poseen una caracterstica comn, la
cual se estudia y da origen a los datos de la investigacin (p.92).
Desde este enfoque, es importante considerar que la muestra representa el
grupo de sujetos seleccionados con la intencin de averiguar algo sobre la
poblacin de la cual se estn tomando (Tamayo y Tamayo, p.44). De all, la
importancia de considerar que la muestra estuvo conformada por 10 empleados
pertenecientes al Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del
Estado. Tchira, distribuidos en las diferentes reas de la empresa objeto del
presente estudio.
A tal efecto se aplic un estudio censal, el cual, consisti en tomar los datos
de toda poblacin objeto de estudio. Apoyndose en Zarcovich (1995), quien lo
seala como aquel que:
...supone la obtencin de datos de todas las unidades del universo
acerca de las cuestiones que constituyen el objeto del curso, de esta
manera los datos se recogen entre muestra de unidades que
representan el universo dado, porque la poblacin es pequea (p.90).
De all que por tener el investigador acceso al total de la poblacin la muestra
es considerado de tipo exhaustiva o censal.
Sistema de Variables
1.
3.
81
Fortalezas
y
oportunidades,
que
intervienen dentro del
sistema organizacional
del Registro Mercantil.
Debilidades
y
amenazas dentro del
sistema
organizativo
del Registro Mercantil
Indicadores
Instrumento
tems
Polticas
1,2
Fortalezas
Oportunidades
3,4
5,6
Debilidades
Amenazas
Adiestramiento
Cuestionario
Variable
Diagnosticar
las
polticas que se aplican
en
el
Registro
Mercantil, en cuanto a
la
capacitacin
del
personal que labora en
la organizacin.
Determinar
las
fortalezas
y
oportunidades,
que
intervienen dentro del
sistema organizacional
del Registro Mercantil.
Detectar las debilidades
y amenazas dentro del
sistema
organizativo
del Registro Mercantil
7,8
9,10
Establecer un programa
de adiestramiento de
acuerdo
a
las
necesidades
del
personal que labora en
el contexto objeto de
estudio
Programa
de
adiestramiento
de
acuerdo
a
las
necesidades
del
personal que labora en
el contexto objeto de
estudio
82
11,12,13
Capacitacin
Gerencial
quienes
analizaron
cada
tem
tomando
en
Una vez validado el instrumento, se procedi a aplicar una prueba piloto, que
consisti en administrar el instrumento a un grupo de cinco (5) sujetos no
pertenecientes a la muestra de estudio pero con las mismas caractersticas de
stos, con el propsito de determinar s los tems son comprensibles, tiempo en
responderlo, inters, dudas y opiniones respecto a la extensin del cuestionario.
Posteriormente, se procedi a estimar la confiabilidad, que consiste segn
Namakforosh (1993), en el grado en el cual una medicin ofrece resultados
consistentes; sta se determin bajo el procedimiento estadstico de Alfa de
Cronbach, pues es recomendado por Ruiz (1998) para pruebas de escalamiento
segn formato Likert, bajo la siguiente frmula:
N
Si
= x (1 - )
N1
Donde:
N = Nmero de tems
83
St
Magnitud
Muy alta
Alta
Moderada
Baja
Muy baja
84
alternativas de respuesta que han sido delimitadas, presentan a los sujetos las
posibilidades de respuesta y ellos deben suscribirse a ellos (p. 177).
Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos
Respecto a la tcnica para el procesamiento y anlisis de datos se procedi
a elaborar una matriz de doble entrada en la cual se reflejaron las frecuencias y
porcentajes producto de la tabulacin de los datos que resultaron de la encuesta
que se aplic a la poblacin en estudio, en este caso los 10 empleados
correspondientes al Registro Mercantil objeto de estudio.
85
CAPITULO IV
ANALISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Cuadro 4:
MATRIZ GENERAL DE DATOS
86
Alternativas de Respuesta
tems
SIEMPRE
CASI
ALGUNAS
CASI
SIEMPRE
VECES
NUNCA
F (x)
F (x)
F (x)
F (x)
00
00.00
03
30.00
04
40.00
03
30.00
08
80.00
02
20.00
00
00.00
00
02
20.00
02
20.00
06
60.00
00
00.00
00
00.00
04
00
00.00
00
00.00
01
10.00
02
08
80.00
10
NUNCA
F
TOTAL
F (x)
00
00.00
10
100.00
00.00
00
00.00
10
100.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
40.00
06
60.00
00
00.00
10
100.00
04
40.00
06
60.00
00
00.00
10
100.00
20.00
07
70.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
02
20.00
00
00.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
100.00
00
00.00
00
00.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
06
60.00
04
40.00
00
00.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
10
10
100.00
00
00.00
01
00.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
11
00
00.00
00
00.00
00
00.00
08
80.00
02
20.00
10
100.00
12
00
00.00
00
00.00
00
00.00
08
80.00
02
20.00
10
100.00
13
02
20.00
07
70.00
01
10.00
00
00.00
00
00.00
10
100.00
87
(x)
f(x)
00
03
04
03
00
10
00.00
30.00
40.00
30.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfi
co 1: Estrategias Corporativas Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil
Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
f(x)
08
02
00
00
00
10
80.00
20.00
00.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
89
f(x)
02
02
06
00
00
10
20.00
20.00
60.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 3: Formacin y Capacitacin. Fuente Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro
Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
90
toma en consideracin la
f(x)
00
00
04
06
00
10
00.00
00.00
40.00
60.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 4: Capacitacin. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil
Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
91
f(x)
00
00
04
06
00
10
00.00
00.00
40.00
60.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 5: Retroalimentacin. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil
Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
92
f(x)
01
02
07
00
00
10
10.00
20.00
70.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 6: Procedimientos. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil
Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
desempeo del personal aporta un anlisis y una cuantificacin del valor que el
personal tiene para la empresa, pues al ser un proceso continuo abarca las
actividades de cada individuo en un perodo de tiempo determinado, la misma,
afecta a toda la organizacin porque cada individuo forma parte de un equipo
departamental y forma parte de la historia productiva de la empresa en cada una
de sus reas.
93
f(x)
08
02
00
00
00
10
80.00
20.00
00.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 7: Tecnologa de Punta. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro
Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
permite obtener una tecnologa de punta para una mayor calidad del trabajo y una
mayor productividad de los mismos. Al estar preparado y actualizado el capital
humano para el manejo de las ltimas tecnologas existentes en el mercado la
relacin inversin beneficio es cien por ciento productiva puesto que la
organizacin, obtiene lo ltimo en tecnologa actualizada y a la vez mantiene al
da a quienes manejan la misma renovndoles sus conocimientos respecto a su
rea especfica de desempeo.
94
Cuadro 12: Item 8: Considera Usted que dentro de la organizacin debe existir
un staff de facilitadores que conduzcan hacia la preparacin continua del personal
que lo requiera?
ALTERNATIVA DE
f(x)
%
RESPUESTA
Siempre
10
100.00
Casi Siempre
00
00.00
Algunas Veces
00
00.00
Casi Nunca
00
00.00
Nunca
00
00.00
TOTAL
10
100.00
FUENTE: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil Segundo de la
Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 8: Staff de Facilitadores. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro
Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
95
ALTERNATIVA DE
RESPUESTA
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
f(x)
06
04
00
00
00
10
60.00
40.00
00.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 9: Preparacin para la productividad. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del
Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
96
f(x)
10
00
00
00
00
10
100.00
00.00
00.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 10: Flexibilidad de Horario. Fuente Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro
Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
cursos de capacitacin el
97
f(x)
00
00
00
08
02
10
00.00
00.00
00.00
80.00
20.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 11: Transferencia de Tecnologa. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del
Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
Ud.
ALTERNATIVA DE
RESPUESTA
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
f(x)
10
00
00
00
00
10
100.00
00.00
00.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 12: Comunicacin. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del Registro Mercantil
Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
El resultado obtenido en este tem arroja que el 100% de los trabajadores seala
que la comunicacin como medio de direccin es importante para alcanzar los
objetivos. Esto es un enorme beneficio para la empresa, porque para gerenciar, la
empresa en cada uno de sus departamentos todas las personas que los
conforman necesariamente deben tener una comunicacin clara, continua y fluida
tanto interna como externamente redundando en el resultado del logro de los
objetivos trazados en un tiempo especfico. Cuando la comunicacin existe es ms
fcil detectar cualquier obstculo dentro de los procesos y por consiguiente en
cada tarea produciendo as una mayor velocidad para solucionarlos.
f(x)
02
20.00
99
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
TOTAL
07
01
00
00
10
70.00
10.00
00.00
00.00
100.00
Siempre
Casi Siempre
Algunas Veces
Casi Nunca
Nunca
Grfico 13: Capacitacin y Adiestramiento. Fuente: Encuesta aplicada a los trabajadores del
Registro Mercantil Segundo de la Circunscripcin Judicial del Estado. Tchira
100
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
El Registro Mercantil, algunas veces utiliza estrategias corporativas en
relacin con el capital humano, por lo que, considera que hoy da es esencial para
la supervivencia y permanencia de la organizacin, el empleo de estrategias
corporativas dinmicas que permitan un mercado competitivo y cambiante que
mantengan motivadas a las personas, y orienten a planificar el desarrollo en las
distintas reas del capital humano para cubrir necesidades tanto empresariales
como humanas. Por ello, el talento humano constituye una parte vital del sistema
empresarial y amerita de un sistema de estrategias que incluyan actividades de
capacitacin considerando planear, promover, ejecutar y evaluar, esto, en virtud
del desarrollo y crecimiento del recurso humano y del mejoramiento de los
procesos empresariales de acuerdo a los continuos cambios en los mercados,
cuya finalidad es obtener un incremento en la eficiencia, efectividad y
productividad.
La empresa considera que los procesos de formacin y capacitacin pueden
adaptarse a la realidad de los cambios permanentes del entorno que inciden en la
organizacin aportando una actualizacin al capital humano; estos procesos
influyen directamente en las relaciones interpersonales, en el desempeo del
recurso humano, en la productividad y en la imagen corporativa de las empresas.
Las estrategias corporativas dirigidas al desarrollo del capital humano permiten
satisfacer la necesidad natural de que este se sienta til y productivo dentro de la
organizacin aumentando, de esta forma, la motivacin de logro. Dicha utilidad
puede incluir: la utilidad de pertenecer a un lugar, aumentando el sentido de
pertenencia empresarial; la utilidad de tiempo, incrementando la mejora en los
tiempos de desarrollo de las tareas; la utilidad de informacin, permitiendo
adicionar respuestas en tiempo real para una oportuna y asertiva toma de
101
organizacin.
La organizacin en algunas oportunidades aplica la retroalimentacin en el
nivel de obreros y algunos empleados. Sin embargo, reconoce que el logro de los
objetivos empresariales hace partcipe la aplicacin de la retroalimentacin para
incrementar
el
porcentaje
cumplido
de
los
mismos,
puesto
que
la
102
104
CAPITULO VI
PROPUESTA
PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DEL RECURSO HUMANO QUE LABORA
EN EL REGISTRO MERCANTIL SEGUNDO DE LA CIRCUNSCRIPCIN
JUDICIAL DEL ESTADO. TCHIRA
Presentacin del Programa
106
Incrementar la productividad.
destituciones y otros.
trabajo ms elevada.
Se procede a identificar las fortalezas y debilidades que son clave dentro del
sistema de organizacin.
2.
Se asigna una ponderacin a cada factor clave de 0,0 que quiere decir sin
importancia; hasta 1.0 que es de gran importancia; y la sumatoria de todos
los factores debe totalizar 1.0.
3.
4.
Debilidad importante
Clasificacin =
Debilidad menor
Clasificacin =
Fortaleza menor
Clasificacin =
Fortaleza importante
Clasificacin =
5.
a.
108
b.
c.
d.
e.
Ponderacin
Clasificacin
0.20
0.20
0.20
0.20
0.20
1
1
1
2
3
Resultado
Ponderado
0.20
0.20
0.20
0.40
0.60
1.60
2.
Se asigna una ponderacin a cada factor clave de 0,0 que quiere decir sin
importancia; hasta 1.0 que es de gran Importancia; y la sumatoria de todos
los factores debe totalizar 1.00.
109
3.
4.
Amenaza importante
Clasificacin =
Amenaza menor
Clasificacin =
Oportunidad menor
Clasificacin =
Oportunidad importante
Clasificacin =
5.
a.
b.
c.
d.
e.
Ponderacin
Clasificacin
Interno
Resultado
Ponderado
0.20
0.20
0.20
0.60
0.20
0.60
0.20
0.20
0.20
0.60
Total
2.20
111
112
MATRIZ DOFA: CAPACITACIN DEL RECURSO HUMANO QUE LABORA EN EL REGISTRO MERCANTIL SEGUNDO DE LA
CIRCUNSCRIPCIN JUDICIAL DEL ESTADO. TCHIRA: UNA VISIN ACTUALIZADA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
- Ausencia de un liderazgo gerencial dentro de la organizacin.(D)
- Ausencia de prcticas que puedan favorecer un liderazgo fuerte dentro de
la institucin. (D)
- Carencia de formacin y capacitacin adaptado a la realidad del sistema
dentro de la organizacion.(D)
- Falta de un Staff de facilitadores que conduzcan hacia la preparacin
contina del personal que lo requiera. (D)
OPORTUNIDADES
-
AMENAZAS
entre
las
distintas
filosofas
entre
los
miembros
de
la
organizacin.(O).
113
114
115
Bibliografa
Arias F. (1999) Proyecto de Investigacin. Editorial Mc Graw Hill.
Arthur J . (1995 ) El Talento como solucin, Mc Graw-Hill Interamericana S.A.,
Santa F de Bogot, Colombia.
Ayala y otros (1998). Empresas Flexibles. Editorial Limusa.
Barnard, A. (1991). Direccin General y Administracin. Editorial Tropykos.
Bittel A. y Ramsey F. (2000). Administracin de Recursos Humanos. McGrawHill Interamericana S.A., Bogot, Colombia
Bonta y Faber (1995). Preguntas sobre Marketing y Publicidad.
Cabrices Grecia (1991) Secretos para el xito de lderes y gerentes, Editorial
Glac, S.A., Caracas, Venezuela.
Cerda, A.y Toro M. (2002). Metodologa de la Investigacin. Mxico: Limusa.
Chao, Lincold (1980). Estadsticas para las ciencias administrativas. 2da.
Edicin. Mxico.
Chiavenato I. (1999). Introduccin a la teora general de la administracin. Mc
Graw-Hill Interamericana S.A., Bogot, Colombia
Chiavenato I. (2001). Administracin. Mc Graw-Hill Interamericana S.A., Bogot,
Colombia
Chiavenato I. (2002). Administracin del Talento Humano
Interamericana S.A., Bogot, Colombia
Mc Graw-Hill
116
El Espritu Creativo,
117
118
119
Administracin. Editorial
Tcnicas
de
Documentacin
120
Hill.
ANEXO A
INSTRUMENTO
121
ALTERNATIVAS DE RESPUESTA
INSTRUCCIONES:
PREGUNTAS
S.
El
registro
mercantil
toma
en
consideracin la capacitacin para la
gestin administrativa?
El
registro
mercantil
evala
los
procedimientos acordes al desempeo del
personal?
Es
importante
la
preparacin
y
actualizacin para el desarrollo de la
tecnologa de punta?
122
C.S.
S.
C.S...
ABR...
C.N.
N.
A.V.
= Siempre.
= Casi siempre
= Algunas veces
= Casi Nunca
= Nunca.
C.N.
N.
10
11
En
el registro mercantil, se aplican
procesos de transferencia de Tecnologa
con regularidad de acuerdo a la
capacitacin del personal?
12
13
14
15
16
17
El
registro
mercantil
toma
en
consideracin la capacitacin para la
gestin administrativa?
18
19
El
registro
mercantil
evala
los
procedimientos acordes al desempeo del
personal?
20
Es
importante
la
preparacin
y
actualizacin para el desarrollo de la
tecnologa de punta?
21
123
ANEXO B
CONFIABILIDAD
124
se procedi a determinar la
confiabilidad, que segn Ruiz (1998), constituye un hecho de que los resultados
obtenidos con el instrumento en una determinada ocasin bajo ciertas
condiciones, debern ser los mismos si volviramos a medir el mismo rasgo en
condiciones idnticas. (p. 44).
Para ello se aplic una prueba piloto a siete (7) sujetos diferentes a la
muestra pero con las mismas caractersticas, a fin de determinar la confiabilidad
de consistencia interna a travs del procedimiento Alfa de Cronbach mediante la
siguiente frmula:
N
(Sy)
= (1 - )
N1
Sx
En donde:
N = Nmero de tems
(Sy) = Sumatoria de la varianza de cada uno de los tems
Sx = Varianza
= Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach.
El resultado obtenido por medio de este procedimiento fue de 0,90 el cual es
interpretado con el criterio propuesto por Ruiz (1998), de magnitud muy alta.
125
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21 TOTAL
95
82
104
88
104
105
90
SUMA
35
28
31
25
30
32
33
30
35
27
35
32
23
35
32
35
34
35
35
31
35
668
21
5,00 4,00 4,43 3,57 4,29 4,57 4,71 4,29 5,00 3,86 5,00 4,57 3,29 5,00 4,57 5,00 4,86 5,00 5,00 4,43 5,00 95,43
Si
12,29
0,00 1,53 0,53 0,79 0,95 0,53 0,49 0,76 0,00 1,21 0,00 0,53 1,89 0,00 1,13 0,00 0,38 0,00 0,00 0,53 0,00
St
83,95
0,00 2,33 0,29 0,62 0,90 0,29 0,24 0,57 0,00 1,48 0,00 0,29 3,57 0,00 1,29 0,00 0,14 0,00 0,00 0,29 0,00 83,95
0,90
MEDIA
S
CS
AV
CN
N
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
126
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
5
4
3
2
1
9,16
ANEXO C
VALIDACIN DE EXPERTOS
127
Me dirijo a Ud. muy respetuosamente para saludarlo (a) y a la vez informarle que
me encuentro realizando un trabajo especial de grado titulado: CAPACITACION
DEL RECURSO HUMANO QUE LABORA EN EL REGISTRO MERCANTIL
SEGUNDO DE LA CIRCUNSCRIPCIN JUDICIAL DEL ESTADO TACHIRA:
UNA VISION ACTUALIZADA.
Conocedor de la labor y experiencia que Ud. tiene y desarrolla, hecho que lo
afirma dentro de las posiciones alcanzadas. Muy respetuosamente acudo a Ud.
para solicitarle y agradecerle que evale y emita un juicio como experto, que
permita validar el instrumento tipo cuestionario a ser utilizado en la investigacin
que me propongo realizar. A tal efecto le estoy anexando:
128
Objetivos Especficos
organizacional
del
Registro
Mercantil
Segundo
de
la
129
HOJA DE REGISTRO
PARA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Instrucciones: Marque con una X el recuadro que identifique su punto de vista
respecto al tem de acuerdo la siguiente apreciacin:
P = Pertinente.
A = Ambiguo.
C = Claro.
E = Eliminar.
N. ITEM
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
130
OBSERVACIONES
131
1. Apellidos y Nombres:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
2. Ttulo de Pregrado:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
3. Ttulo de Maestra:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
4. Ttulo de Doctorado
__________________________________________________________________
________________________________________________________
5. Otros estudios realizados:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
6. Experiencia Laboral:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
7. Institucin donde se desempea:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
8. Cargo que ocupa:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
132
133
Objetivos Especficos
organizacional
del
Registro
Mercantil
Segundo
de
la
134
HOJA DE REGISTRO
PARA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Instrucciones: Marque con una X el recuadro que identifique su punto de vista
respecto al tem de acuerdo la siguiente apreciacin:
P = Pertinente.
A = Ambiguo.
C = Claro.
E = Eliminar.
N. ITEM
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
135
OBSERVACIONES
136
9. Apellidos y Nombres:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
10. Ttulo de Pregrado:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
11. Ttulo de Maestra:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
12. Ttulo de Doctorado
__________________________________________________________________
________________________________________________________
13. Otros estudios realizados:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
14. Experiencia Laboral:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
15. Institucin donde se desempea:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
16. Cargo que ocupa:
__________________________________________________________________
________________________________________________________
137
138
Objetivos Especficos
organizacional
del
Registro
Mercantil
Segundo
de
la
139
HOJA DE REGISTRO
PARA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO
Instrucciones: Marque con una X el recuadro que identifique su punto de vista
respecto al tem de acuerdo la siguiente apreciacin:
P = Pertinente.
A = Ambiguo.
C = Claro.
E = Eliminar.
N. ITEM
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
140
OBSERVACIONES
141
142