VIRTU, VIRTUD Y XITO

La decisin sobre el RU 486 representa el tipo ms complejo de momento

determinante. Edouard Sakiz, presidente de Roussel-Uclaf, tena que elegir entre
varias obligaciones imperiosas: para con su conciencia, los accionistas, los
empleados,

las

mujeres,

los

mdicos,

los

cientficos,

las

agencias

gubernamentales de salud y en el sentir de sus vigilantes y bien organizados

crticos- para con los nonatos. Todas estas transacciones entre conductas
correctas

convergan

en

el

escritorio

de

Sakiz.

Al mismo tiempo, la decisin sobre el RU 486 era un momento personal de

definicin para Sakiz. l tena responsabilidades como mdico, cientfico, gerente,
agente de los accionistas, ciudadano y miembro de familia. Como en los casos de
Steve Lewis y Peter Adario, los actos de Sakiz revelaran cuales de esas
responsabilidades

tenan

ms

hondas races en

su

vida.

La

decisin

probablemente sera su legado como ejecutivo, como investigador mdico, y tal

vez como ser humano. En trminos de Nietzsche, definira su camino.
Para la compaa Roussel-Uclaf la decisin tambin sera un momento
determinante. Dentro de la empresa haba un apasionado desacuerdo sobre lo
que significada en este caso su compromiso al servicio de la vida. Unos
opinaban que la compaa estaba moralmente obligada a introducir el
medicamento; varios empleados hacan circular cartas en las cuales incitaban a
los dems a ser objetores de conciencia del frmaco; otros teman el torbellino
poltico en que se iba a meter la empresa. Hasta el comit ejecutivo estaba
dividido: dos de sus miembros eran partidarios de introducir el UR 486 y dos se
oponan. Todos estaban pendientes de lo que hiciera Sakiz;
su decisin sera decisiva para el RU486 y para la compaa.

Edouard Sakiz

El concurso de interpretaciones dentro de Roussel-Uclaf guarda cierto

paralelismo con la lucha de Peter Adario y Lisa Walters, si bien en una escala
mucho mayor y ms compleja porque Sakiz tambin se debata en una lucha por
el poder, en la cual lo que estaba en juego era mucho y afectaba tanto a su jefe
como a sus subalternos. En la junta directiva de Hoechst, propietaria del 55% de
Roussel-Uclaf, la opinin estaba dividida. Su presidente era catlico romano y se
opona al aborto en general y al RU 486 en particular. Al mismo tiempo, dos
ejecutivos que dependan de sakiz tambin se oponan a la introduccin del
medicamento. Sakiz, como Adario, se vea atrapado en medio de dos tendencias
opuestas.
Roussel-Uclaf S.A. fue una empresa farmacutica francesa y una de las
mltiples predecesoras de la empresa hoy conocida como Sanofi. Fue la
segunda farmacutica ms grande de Francia, antes de ser adquirida
por Hoechst AG (empresa alemana, ubicada en Frankfurt) en 1997. Las
operaciones agroqumicas de Roussel Uclaf fueron transferidas a Hoechst
Schering AgrEvo GmbH en 1994.

La decisin de Sakiz sobre el UR 486 sera igualmente un momento

determinado en un tercer sentido importante. Sera una coyuntura crtica en el
largo proceso que definira el papel que su empresa desempeara en la sociedad
y sus relaciones con muchos interesados. Dependencias gubernamentales, los
medios de comunicacin y varios grupos de presin reaccionaran a cualquier
cosa que hiciera la compaa, y esa reaccin, a su vez, influira en su capacidad
para poner en prctica sus decisiones, tanto sobre el RU 486 como, en los aos
sucesivos, sobre cualquier otro producto. Algunos de quienes tenan intereses en
Roussel-Uclaf eran amistosos, pero otros se mostraban hostiles. Cada uno tena
su propia agenda, de manera que sakiz no poda proceder a definir
unilateralmente la funcin desempaada por la compaa en la sociedad. Esa
funcin surgira con el tiempo de los tratos de la compaa con muchas otras
entidades,

unas

cooperadoras

otras

adversarias.

La decisin de Sakiz era extraordinariamente compleja. Iba a revelar,

someter a prueba y en cierto modo a moldear su propia tica. Lo mismo que Steve
Lewis, Sakiz tena que hacer una eleccin personal definitoria, la cual determinara
una parte importante de su vida y su carrera. Al mismo tiempo esa decisin

definira algunos de los valores bsicos de su organizacin, y las relaciones de

esta con quienes tienen intereses en ella.

SUSPENDER LA DISTRIBUCIN
A fines de octubre de 1988, un mes despus de que en Francia el gobierno haba
aprobado el RU 486, sakiz y el comit ejecutivo de Roussel-Uclaf tomaron su
decisin. The New York Times la describi en estos trminos:
En una junta celebrada el 21 de octubre, sakiz sorprendi al comit
administrativo pidiendo que se discutiera el ru486. All, en la ultra moderna
sala de juntas de Roussel-Uclaf, los viejos opositores de la pldora repitieron
sus objeciones: que el RU 496 provocara un penoso boicoteo, que estaba
perjudicando el espritu de trabajo de los empleados, que la administracin
estaba consagrando demasiado tiempo y energas a defenderse en esta
controversia. Finalmente, que nunca sera muy rentable, porque una gran
parte se vendera a precio de costo en el tercer mundo.
A las dos horas, sakiz sorprendi una vez ms al comit al pedir votacin.
Cuando el mismo levanto la mano para expresar su conformidad con que se
suspendiera la distribucin del RU 4866, se vio muy claro que la pldora
estaba condenada.

Refirindose a la votacin en una entrevista, sakiz declar: Tenemos una

responsabilidad en la gerencia de una empresa.
cientfico

independiente,

habra

Pero si yo hubiera sido un

actuado

de

otra

manera.

El 25 de octubre, la compaa informo a los empleados sobre la decisin. Al

da

siguiente,

Roussel-Uclaf

anuncio

pblicamente

que

suspendera

la

distribucin del medicamento debido a la presin de los grupos contrarios al

aborto. Un funcionario de la empresa explic: Los grupos de presin en los
estados unidos son muy poderosos, tal vez hasta ms que en Francia. Vemos que
en la campaa presidencial estadounidense el aborto es uno de los temas ms
importantes de discusin, pero en Francia la gente habla cada vez menos de ese
asunto.
La decisin de la compaa y la parte que le cupo en ella a Sakiz
provocaron sorpresa e inconformidad. La compaa y su liderazgo, decan los

crticos, haban dado el golpe de gracia a un instrumento de salud pblica

prometedor y dado ejemplo de cobarda. Entre otros, un colega y amigo de sakiz,
el doctor Etienne-Emile Baulieu, cuya investigacin haba sido crucial para
desarrollar el RU 486, llamo a la decisin moralmente escandalosa y acuso a
sakiz e haberse rendido a la presin. Otros crticos sugirieron sarcsticamente que
la decisin de la compaa no poda ser una sorpresa, porque en la dcada de
1960, Roussel-Uclaf, en medio de una controversia haba resuelto no producir
pldoras

anticonceptivas.

Tres das despus de que Roussel-Uclaf anunciara que iba a suspender la

distribucin, el ministro francs de salud cito al vicepresidente de la compaa para
que compareciera en su despacho y le dijo que si la empresa no reanudaba la
distribucin, el gobierno le traspasara la patente a otra compaa que si la
distribuyera. (Bajo la legislacin francesa vigente sobre propiedad intelectual, el
gobierno poda retirarle una patente a una compaa y concedrsela a otra si as
serva el inters nacional.) A raz de esa reunin con el ministro de salud, RousselUclaf

anuncio

que

si

distribuira

el

RU

486.

Estos sucesos sugieren que el episodio del RU 486 no fue propiamente un

despliegue de valor. En su momento determinante, Edouard Sakiz parece haber
protegido su empleo sacrificando sus convicciones. Haba, sin duda, una fuerte
oposicin al RU 486, tanto dentro como fuera de la compaa, pero el no hizo
ningn esfuerzo por movilizar y dirigir a sus aliados.
Se dio por vencido sin pelear. Como momento determinante para la
compaa, el mensaje de Sakiz pareca anteponer la cautela poltica y la
rentabilidad para los accionistas a la investigacin y el servicio a la vida.

QUE ES EL XITO?
Estas crticas habran llenado de consternacin a Maquiavelo y le habran
parecido superficiales, sentimentales e ingenuas. A los crticos que llamaron a
Sakiz un fracaso, Maquiavelo les habra preguntado: Pero qu es el xito?
Maquiavelo tena una clara respuesta a este interrogante, respuesta que lo habra
llevado a juzgar a Sakiz bajo una luz distinta. Aplauda a los gobernantes seguros,

con visin de futuro, que presidian Estados prsperos, estables y pacficos. Estos
eran su imagen y su ideal del xito. Sir Isaiah Berlin, uno de los ms destacados
observadores de Maquiavelo, escribe:
Como Cicern y Livio, los escritores romanos cuyas ideas tuvo siempre
presentes, Maquiavelo sostena que lo que buscan los hombres (por lo menos
los hombres superiores) es la realizacin y la gloria que provienen de la
creacin y mantenimiento mediante el empeo colectivo de un todo social
fuerte y bien gobernado.

Y cmo logra esto un dirigente? La respuesta de Maquiavelo es fascinante y muy

pertinente para estos tiempos turbulentos. Tambin es muy compleja, de suerte
que se presta a malas interpretaciones. As, por ejemplo, los dramaturgos de la
poca isabelina tomaron sus ms alarmantes preceptos para crear la imagen de
un Maquiavelo asesino, y muchos han seguido ese ejemplo. Pero un Maquiavelo
simple, unidimensional, no habra intrigado a tantas vigorosas mentalidades
durante ms de cuatro siglos. Peor an, el estereotipo omite aspectos importantes
de los escritos de Maquiavelo. El no condenaba ni la moral ni el cristianismo; por
el contrario, dice explcitamente que el engao, la traicin y el homicidio no son
causas de gloria, y los prncipes a quienes admiraba no eran en absoluto figuras
pequeas

egostas

agarradas

al

poder.

La percepcin central de Maquiavelo es que los dirigentes que triunfan

tienen que seguir un cdigo especial de tica, diferente de su moralidad privada y
de la tica judeocristiana. La vida pblica tiene su propia moralidad, escribe
Isaiah Berlin, quien explica el punto de vista de Maquiavelo con una analoga:
Ser mdico es ser un profesional, listo para cortar, cauterizar o amputar; si
eso es lo que la enfermedad requiere, entonces parar a medio camino por
algn reconcomio personal o por alguna regla que no guarda relacin con su
arte y su tcnica es signo de confusin y debilidad, y le dar peores
resultados hay ms de un mundo y ms de un conjunto de virtudes:
confundirlos lleva al desastre.

Virtu es la palabra que Maquiavelo usa para designar el cdigo moral de la vida
pblica. No es esta una forma anticuada de virtud, pues significa algo muy distinto.

Virtu

denota una combinacin e vigor, confianza, imaginacin, sagacidad,

audacia, destreza prctica, fuerza personal, determinacin y
disciplina. Maquiavelo reconoce sin vacilar que esa Virtu no sera
aplicable si todo el mundo fuera virtuoso y cooperara, pero esa no

era

su experiencia. Una autoridad sobre la poca de Maquiavelo,

Nicols
Maquiavelo

vendettas.

escribe: Las ciudades estaban destrozadas por rencillas y

Se forjaban alianzas que en seguid se desbarataban, la campia

era arrasada constantemente por el pillaje, la rapia y los combates, y en medio

de esa vorgine, los viejos lazos de la sociedad se rompan y otros nuevos se
formaban.
El mundo de Sakiz y de muchos otros ejecutivos muestra un ntimo
paralelismo con el de Maquiavelo. La contrapartida de rencillas y vendettas es la
incesante politiquera interna de muchas compaas, especialmente en una era en
la cual ningn puesto est seguro y a los altos ejecutivos se les recompensa con
ingresos espectacularmente elevados. Los peligros externos y las frgiles alianzas
que estudiaba Maquiavelo tienen su equivalente de las adquisiciones hostiles y las
alianzas estratgicas siempre inestables que las compaas hacen con sus
competidores, lo mismo que con proveedores y clientes que maana se pueden
convertir en competidores. Las dependencias oficiales, los sindicatos de
trabajadores, las comunidades locales y los medios de comunicacin son todos
potenciales aliados y adversarios. Algunas de las personas con intereses en las
compaas forman valiosas alianzas con stas; otros las combaten con fuerza y
tenacidad. La competencia en el mercado es implacable y no perdona, al igual que
los

medios

de

comunicacin,

en

muchos

casos.

En tales circunstancias la creacin de un negocio estable, prspero y

lucrativo es una realizacin notable. Introducir un producto pionero, como el RU
486, que en la terminologa de Maquiavelo cambia el orden de las cosas, es
sumamente complejo y aventurado. En esas situaciones, dira Maquiavelo, la Virtu
es indispensable; sera ingenuo el gerente que pensara otra cosa.

LAS PREGUNTAS DE MAQUIAVELO

Tres

preguntas

pueden

ayudar

los

gerentes

traducir la Virtu en trminos prcticos y condensan el consejo que

Maquiavelo les dara a los gerentes que deben definir el papel que su

compaa desempea en la sociedad y sus relaciones

con

las

personas

con

intereses

de

importancia.

Tambin proporcionan normas las de l, desde luego para

juzgar la conducta de Edouard Sakiz.
La primera pregunta se deriva directamente de la afirmacin de
Maquiavelo de que lderes dbiles y organizaciones frgiles no realizan nada en
este mundo, ni para bien ni para mal, porque viven preocupados con el problema
de sobrevivir. De ah la primera pregunta:

1) He hecho todo lo posible para asegurar mi

posicin y fortalecer y estabilizar mi organizacin?
Maquiavelo tambin crea firmemente que la fortuna favorece a los audaces, de
modo que la segunda pregunta es:

2) He pensado de manera creativa e imaginativa en

el papel que mi compaa desempea en la
sociedad y sus relaciones con quienes tienen
intereses en ella?
La tercera pregunta expresa la preocupacin de Maquiavelo por elegir
las tcticas adecuadas para cada situacin, y es as como el captulo 18 de El
prncipe dice que los lderes eficientes tienen que ser capaces de actuar como
leones o como zorros, segn las circunstancias. Su explicacin es que el len no
se puede defender de las trampas y el zorro no se puede defender de los lobos.
De ah la tercera pregunta:
3) Debo hacer de len o de zorro?

Para juzgar la actuacin de Sakiz tenemos que examinar sus actos a la luz de
estas tres preguntas, empezando con la tercera. Slo un cuidadoso
examen de sus tcticas podr revelar si en efecto estaba buscando un cimiento
slido para Roussel-Uclaf y si haba definido de manera creativa el papel que sta
desempeaba

en

la

sociedad.

Evidentemente, Sakiz no era un len. No estaba agitando

la bandera ni lanzando cargas a la bayoneta. A diferencia de John Burke, no era
candidato a la canonizacin. Maquiavelo tena, sin embargo, sus dudas sobre los
leones. Saba que los lderes a veces tienen que apelar sin miedo a golpes
decisivos y conoca el prestigio popular de los hroes y los santos, pero crea que
los zorros estn mejor equipados que los leones para sobrevivir y prosperar.

Quienes simplemente se valen del len, escribi, no

saben lo que hacen. Quien sabe servirse mejor del
zorro

es

quien

sale

mejor

librado.

Los zorros son taimados, cautelosos, vivos y veloces. Son maestros de los
matices, la maniobra y la sutileza. Manejan muy bien las vas tortuosas, esperan
pacientemente, acechan con astucia y en el momento oportuno dan el gran
zarpazo.

Antes de juzgar a Sakiz, Maquiavelo habra averiguado si ste haba

decidido servirse del zorro. Para contestar hay que examinar los
matices de lo que Sakiz hizo y lo que dej de hacer, el proceso que puso en
movimiento

los

resultados

que

alcanz

la

compaa.

Consideremos primero lo que no hizo Roussel-Uclaf. No dijo que el RU486

fuera contrario a la tica o que violara el credo de la compaa. Tampoco dijo que
abandonaba

sus

planes

de

llevarlo

al

mercado,

sino slo que

suspenda su distribucin, pero sin dar ningn indicio

de cunto tiempo iba a durar esa suspensin. Sakiz ni
siquiera dijo que l apoyara firmemente la decisin; por el contrario, revel

que si hubiera sido un cientfico independiente habra

procedido

de

otra

manera.

Examinemos otros pequeos detalles del anuncio de la compaa. Declar

que su decisin obedeca a las presiones de grupos contrarios al aborto, lo

cual era una invitacin para que se movilizaran los

grupos que defendan el derecho de abortar. El anuncio de la
compaa equivala en la prctica a decir que su decisin se deba a la suma
vectorial de presiones externas. Era, pues, de presumir, que suficiente presin del
otro lado poda poner fin a la suspensin de distribuir la droga. La compaa
recalc que igualmente las presiones de fuera de Francia, especialmente de los
Estados Unidos. Aqu haba otra invitacin tctica: a defender la autonoma de una
compaa francesa (e, implcitamente, de la independencia y dignidad de la
nacin francesa?) contra los grupos de presin estadounidenses y los poderosos
ejecutivos

de

empresas

alemanas.

El procedimiento del cual se vali Sakiz tambin es revelador. Una vez

ms, los matices son cruciales. Recordemos que la oportunidad de la votacin
sobre el RU 486 fue sorpresivo, aun para el comit administrativo, pero

coincida exactamente con la reunin del Congreso

Mundial de Ginecologa y Obstetricia que se celebraba
en Rio de Janeiro. Una fuerte mayora de los delegados a esa reunin
eran partidarios del Ru486 y la decisin de Roussel-Uclaf de suspenderlo provoc
la reaccin del grupo. Encabezados por Baulieu, quien declaro que actuaba con la
aprobacin de Sakiz, los mdicos hicieron del frmaco el foco de su reunin.
Finalmente, centenares de mdicos firmaron una declaracin en que censuraban a
Roussel-Uclaf y amenazaban con boicotear a esta empresa, lo mismo que a
Hoechst.

La reaccin se ampli con la gran publicidad que

los medios de comunicacin le dieron a la decisin de Roussel-Uclaf.
Sakiz les haba dado a los periodistas un tema sensacional. Nadie esperaba que
l, habiendo tomado parte en la investigacin que llev al RU 486 y patrocinado su
desarrollo. Fuera a repudiar sus aos de esfuerzo y dedicacin. Adems la

compaa haba destinado muchos aos y millones de dlares al desarrollo del

medicamento y recientemente haba solicitado su autorizacin para introducirlo.
Nadie esperaba que fuera a cambiar de rumbo. Por eso caus tanta sorpresa el
voto

de

Sakiz

al

lado

de

los

enemigos

del

RU

486.

Como Sakiz contrari todas las expectativas, capt la atencin de los

medios informativos y de los grupos de todo el mundo interesados en el derecho
de aborto. Un titular de primera plana en The New York Times deca:

Productores

de

pldora

abortiva

suspenden

distribucin: culpan a presin de adversarios . Artculos

periodsticos como este desataron una explosin de crticas a Roussel-Uclaf por
parte de grupos de mujeres, partidarios de la planeacin familiar y mdicos en los
estados unidos y en Europa. La reaccin del congreso mdico en el Brasil dio
motivo a otro titular de primera plana: Mdicos protestan contra

decisin de compaa sobre pldora abortiva: censuran

suspensin.
La sorprendente reversin de la decisin original de Roussel-Uclaf produjo
alivio entre los grupos pro derecho al aborto, disgusto entre los opositores y
sospechas entre los observadores. Unos se preguntaban si la compaa y el
gobierno no habran fabricado todo el episodio. Otros anotaban que funcionarios
de ciencia y salud del gobierno y administradores e investigadores de RousselUclaf haban trabajado juntos durante aos, tanto en el Ru 496 como en otros
productos y en muchas otras cuestiones reglamentarias. Adems, el

gobierno francs era accionista mayoritario de la

compaa. En vista de estas estrechas y viejas relaciones, una planeacin
explcita puede no haber sido innecesaria. Entidades que se conocen bien la una a
la otra pueden coordinar sus esfuerzos con poco ms que un guio de ojos y una
inclinacin de cabeza, siguiendo lo que los franceses a veces llaman la regla de
las reacciones anticipadas. En

zorros.

suma, pueden actuar como

Sakiz pareca haber prestado mucha atencin a una serie de preguntas que
Maquiavelo habra considerado crticas:

Qu aliados tengo dentro de la compaa y fuera de ella?

Cules me hacen falta?
Quines resistirn o se opondrn a mis esfuerzos?
He subestimado su poder y habilidad tctica, o he sobreestimado su

tica?
Puedo

responder

rpida

flexiblemente

para

aprovechar

las

oportunidades?
Aparentemente Sakiz no tena inters en aparecer como un solitario y glorioso
len muerto. Prefera ms bien maniobrar detrs de bambalinas, probar la
fortaleza y compromiso de sus potenciales aliados y en seguida dejar al ms
poderoso de ellos, el gobierno francs, la responsabilidad de la decisin final
sobre el RU 486.

SE JUZGA POR LOS RESULTADOS

Interpretaciones como stas, naturalmente, no pasan de ser puras conjeturas. Ni
Roussel-Uclaf ni Sakiz conceden entrevistas sobre la materia, pero la idea de que
Sakiz se vali del zorro se puede someter a prueba si se examinan los
resultados de los hechos que desencadenaron su voto en contra del UR 486. As
es justamente como Maquiavelo habra analizado una situacin en la cual los
protagonistas no tienen motivos para revelar sus verdaderas intenciones. Todo el
mundo sabe lo que parece ser un prncipe, dice Maquiavelo, pero pocos saben lo
que es realmente un prncipe o lo que un dirigente piensa en realidad. Para casos
como ste, da este consejo: En las acciones de todos los

hombres, y especialmente de los prncipes, las cuales

no es prudente desafiar, uno juzga por los resultados.
Qu

haba

protegi

logrado
hizo

Sakiz?
avanzar

Ms
su

especficamente,
propia

posicin?

Contribuy a la fortaleza y seguridad de su compaa?

Y defini de manera creativa el papel que sta

desempea

en

la

sociedad?

En lo personal Sakiz si cumpli su compromiso con el RU 486,

pues Roussel-Uclaf finalmente lo distribuira, primero en Francia y despus en
otros pases. Al mismo tiempo, protegi su puesto frente al presidente de Hoechst
porque como el gobierno francs ordenaba a la compaa distribuir el
medicamento, nada ganara Hoechst reemplazando a Sakiz con un enemigo de la
pldora. Semejante acto ofendera a los funcionarios del Ministerio de Salud, que
podran vengarse de Hoechst de varias maneras, ya que eran los reguladores de
los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst de varias maneras, ya que eran los
reguladores de los productos de Roussel-Uclaf y de Hoechst vendidos en Francia.

Para los empleados de Roussel-Uclaf termin el

perodo de la incertidumbre y las cavilaciones, y la
decisin de la compaa era clara: vendera el RU 486
con el apoyo del gobierno francs. Toda oposicin a la decisin o
a Sakiz era ya intil. Pero como dicha decisin final no haba sido slo de Sakiz
(fue del gobierno francs), la animadversin que quedara, aunque seguramente no
toda, se desplazara de l hacia el Ministerio de Salud, que era el que al fin y al
cabo tena la responsabilidad de que se introdujera el RU 486 al mercado. El

ministro asumi sin ambigedades la responsabilidad, cuando declar: Yo

no poda permitir que el debate sobre el aborto privara
a las mujeres de un producto que representa un
progreso mdico. Sakiz poda confiar en que las futuras protestas se
dirigiran contra el gobierno y no contra Roussel-Uclaf, Hoechst y sus accionistas.
La compaa tambin lo sugiri (otra vez sutilmente), cuando su vicepresidente
coment al salir de una entrevista con el ministro de salud: Nos hemos

aliviado del peso moral que llevbamos sobre nuestros

hombros. En otras palabras, el peso moral ya descansaba en otra parte, de

manera que quienes protestaban y organizaban boicoteos deban buscar otros

blancos

empresariales

los

cuales

dirigir

sus

tiros.

Finalmente, cmo defini Sakiz el papel que Roussel-

Uclaf desempea en la sociedad? Ciertamente o escogi el camino

ms fcil; pudo haberle dado gusto a su jefe en Alemania y haber evitado aos de
controversias y boicoteos si se hubiese salido totalmente del mercado de
anticonceptivos y otros frmacos para la reproduccin, que fue lo que hicieron casi
todas las compaas farmacuticas estadounidenses, y para justificar ese paso
pudo haber definido la funcin social de Roussel-Uclaf en trminos estndar,
familiares, igual que la propiedad de los accionistas. Pudo haber dicho que era
preciso retirar del mercado el RU 486 porque los boicoteos contra la empresa y
contra Hoechst seguramente les costaran mucho ms de los que el medicamento
les

poda

producir.

Por el contrario, Sakiz, defini el papel desempeado por Roussel-Uclaf de

manera novedosa, tal vez atrevida. La compaa sera una activista poltica y
catalizadora: trabaj para estimular y luego encauzar la publicidad periodstica;
invit a sus aliados a movilizarse, despus de haberlos desconcertado al
suspender la distribucin; accedi a la intervencin del gobierno y puede haberla
incitado o an preparado; y trat de hacer confusa la responsabilidad por la
introduccin del UR 486.
Roussel-Uclaf estaba comprometida al servicio de la vida, siguiendo una
estrategia original, compleja y atrevida. Las mujeres que queran un

aborto no quirrgico, y sus mdicos, se contaran entre

quienes

tenan

intereses

fundamentales

en

la

compaa. Por tanto, sta distribuira el RU 486, primero en Francia y

despus en otros pases, pero ni Sakiz ni su compaa se haban ofrecido como
voluntarios para el martirio.

LAS PREGUNTAS DE ARISTTELES

stas son las enseanzas de Maquiavelo para los

gerentes cuyas decisiones definirn el papel que su compaa desempea en
la sociedad y sus relaciones con quienes tienen intereses en ella. Primero,

no confundirse en cuanto al xito. Tener xito significa tener una

organizacin fuerte y prspera, pues es poco el bien que pueden hacer las dbiles
y pobres. Segunda, vigilar a sus adversarios; no sobreestimar su tica
ni subestimar su poder. Tercera, recordar que los gerentes no

pueden

definir

compaa

unilateralmente

desempea

en

la

el

papel

sociedad:

que

tienen

su
que

negociarlo. Por consiguiente, tienen que ser flexibles y aprovechar toda

oportunidad haciendo a veces de len y, ms a menudo, de zorro. Y en todos los
casos, echar mano de la virtu. stas son enseanzas importantes. Steve Lewis
templ sus virtuosas aspiraciones con una astuta conducta prctica y obtuvo un
pequeo triunfo personal y profesional. Peter Adario dio ejemplo de

virtud sin virtu y no lleg a ninguna parte.

Peter Adario gerente del departamento de marketing de la empresa Sayer Micro World.
Est casado y tiene tres hijos. Es un vendedor exitoso, y un gerente que supervisa a 50
personas. El conflicto se presenta cuando Lisa Walters una gerente senior, quiere
despedir a Kathryn McNeil - madre soltera de un nio de 6 aos - , por atrasarse en su
trabajo y Adario debe decidir si hacerlo o no. McNeil estaba trabajando 60 horas a la
semana
y no
lograba cumplir
las expectativas.
Adario
pens
en despedir a McNeil
y hay
Pero las
lecciones
de Maquiavelo
tambin
son
desconcertantes,
pues
encontrar un reemplazo para su puesto. Sin embargo, Adario crea en la posibilidad de
crear
un ambiente
amigable
con la familia,
y vio
en este caso
una
oportunidad
muchos
pcaros
famosos
y poderosos
que
practican
virtu
sin
virtud y para
hacen el
hacer algo.

mundo peor de lo que es. Hay, pues, urgente necesidad de buscar otras lecciones

para gerentes que se vean ante decisiones como la de Sakiz. Los escritos de
Aristteles, quien desarroll la principal teora de la virtud humana, es un
excelente lugar para encontrarlas. En el fondo del pensamiento aristotlico sobre
las sanas decisiones morales se encuentra una idea que generalmente

llamamos el justo medio. Infortunadamente esta expresin, que us el

poeta Horacio en la antigua Roma, se ha vuelto tan familiar que oculta y casi hace
trivial

una

idea

extraordinariamente

valiosa

til.

Para Aristteles, el principio del justo medio es la llave maestra de la virtud.

As es como l lo describe en uno de los pasajes ms famosos e influyentes de la

filosofa moral:
Est en la naturaleza de las cualidades morales que ellas sean destruidas por
deficiencia y por exceso, tal como podemos ver... en el caso de la salud y la
fortaleza, pues tanto el ejercicio excesivo como el insuficiente destruyen la
salud, y tanto el comer o beber demasiado como no lo suficiente, destruyen
la salud, mientras que la cantidad correcta la produce, la aumenta y la
conserva.

Lo mismo ocurre con la templanza ,

el valor y las

dems virtudes. Quien todo lo evita y lo teme y no hace frente a nada, se

vuelve un cobarde; quien nada teme sino que se lanza a todos los peligros,
se vuelve temerario.

primera

vista,

la

idea

de

Aristteles

parece

un

poco

descorazonadora. Los altos ideales, la fe imperecedera y la

devocin apasionada parecen todos haber desaparecido de
la esfera de la tica. En su lugar Aristteles

recomienda moderacin, circunspeccin,

autodominio. Ofrece una tica de
reacciones

mesuradas,

medidas

calibradas y juiciosas transacciones.

Todo esto puede ser prctico, pero tambin es rido
como el polvo.
Por qu Aristteles abraza una tica para contadores en vez de una tica
para hroes y santos? Su respuesta es sencilla. Crea que los excesos

y las deficiencias destruyen las cualidades morales. El

exceso convierte el bien en mal, la virtud en vicio. Crea
que hombres y mujeres deben evitar los compromisos morales que amenazan
arruinar su vida. Antgona y Cren, por ejemplo, tenan ante s el mismo problema
tico: encontrar la manera apropiada de disponer del cadver del hermano de
Antgona, muerto como rebelde en una cruenta guerra civil. La cuestin

enfrentaba la piedad y lealtad a la familia con la

urgente necesidad de restablecer el orden pblico y
evitar ms derramamientos de sangre. Tanto Antgona como
Cren buscaban una solucin con apasionada devocin a ideales ticos
contradictorios. Ninguno de los dos dejaba el menor espacio para una transaccin,
de manera que se condenaban a s mismos y a sus familias una horrorosa suerte.
Si Aristteles viviera hoy, a principios de un nuevo siglo, precedido por una
centuria sangrienta y atormentada, encontrara abundantes y trgicos ejemplos
para apoyar su deliberado y ponderado estilo de tica. Incontables episodios de
crueldad, terrorismo y asesinato en masa han perpetrado lderes que no supieron
transar sus exigentes principios polticos. Otros homicidas se han

inspirado en ideales religiosos y han basado en la Biblia, el Corn y

otros

textos

sagrados

Aristteles

sus

inmisericordes

recomienda

derramamientos

moderacin

de

sangre.

cautela,

justamente porque su consejo es para situaciones en

que estn en pugna ideas ticas importantes. A quienes
encuentran

tensiones

conflictos

en

sus

deberes,

compromisos,

responsabilidades y virtudes, quiere disuadirlos de apartarse demasiado en una u

otra direccin y pisotear algunos valores humanos fundamentales por perseguir
otros. Por esta razn, Stuart Hampshire ha escrito que, para Aristteles, el
equilibrio representa un profundo ideal moral en un mundo de conflictos
inevitables.
El ideal de equilibrio provee una gua valiosa para gerentes que deben
resolver conflictos entre lneas correctas de conducta, especialmente aqullos
que, como en el caso de Edouard Sakiz, enfrentan entre s tantos valores y
responsabilidades importantes. La pregunta de Aristteles para

los gerentes sera sta:

Ha hecho usted todo lo posible por encontrar un
punto

de

equilibrio,

tanto

moral

como

prctico?

Segn la norma aristotlica de equilibrio, Sakiz se desempe

bastante bien. Su esfuerza ilustra cuatro aspectos del equilibrio

que tienen gran importancia cuando los gerentes deben definir el papel que sus
compaas desempean en la sociedad y sus relaciones con quienes tienen
intereses

en

ellas.

Primero, el equilibrio es un estndar para juzgar los

fines u objetivos que persigue un gerente. El concepto

aristotlico de equilibrio exige implcitamente que una persona en la posicin de
Sakiz (o de Lewis o Adario) se asegure de que en su dilema estn

realmente en conflicto dos responsabilidades ticas. El

justo

medio

no

es

instrumento

para

calibrar

la

cantidad que se debe robar ni el nmero de obreros

que se deben, explotar ni la manera correcta de
cometer adulterio para tomar el ejemplo que trae
Aristteles.
En otras palabras, las maniobras engaosas que le hemos atribuido a Sakiz
no tendran una justificacin tica si su propsito hubiera sido aumentar su
bonificacin anual y comprarse un lindo apartamento. La virtu, sostendra
Aristteles, tiene que servir fines ticos. Lo mismo las acciones que

producen manos sucias. Slo un fin tico puede

justificar un medio inmoral. La defensa de las maniobras de Sakiz
descansa, pues, en el hecho de que l buscaba fines y compromisos ticos.
Adems, su tctica pareca ser la ms prctica y la menos deshonesta que poda
encontrar

en

el

laberinto

de

sus

responsabilidades

morales.

El equilibrio es igualmente un estndar para evaluar los medios

o las tcticas. Segn este estndar, tambin Sakiz sale bien librado, porque
sus medidas fueron moderadas y cautelosas. Evit las posiciones extremas e
irreversibles. Personalmente era partidario del RU 486, pero no pretendi

encabezar una cruzada pblica en su favor, lo cual habra fomentado el boicoteo,

aumentado los costos para los accionistas y tambin le habra podido costar su
empleo, y con l la oportunidad de buscar los fines ticos para los cuales era
indispensable el RU 486. Al mismo tiempo, no actu como agente de los
accionistas, no hizo nmeros ni devolvi el medicamento a los anaqueles del
laboratorio debido a los riesgos financieros. Inclinarse demasiado por

los intereses de sus jefes y de los accionistas habra

violado otros ideales importantes. En fin, Sakiz eligi tcticas que
le

permitieron

seguir

un

camino

intermedio.

Tambin se mostr moderado al apartarse de la verdad total. Ante la

perspectiva de ensuciarse las manos, las conserv tan limpias como le fue
posible.

No ocult su apoyo al RU 486, la suspensin s result ser temporal y

las razones que dio para ella la campaa contra el aborto, especialmente en los
Estados Unidos fueron exactas, aunque incompletas. Lo que no revel fue su
plan total, ni llam la atencin sobre las sutilezas del momento escogido ni de las
palabras con las cuales se expres, todo lo cual contribuy a movilizar la opinin
en favor del medicamento. Sakiz sigui la vieja mxima veneciana: La

verdad, pero no para todo el mundo. Evit una

mentira deliberada y en cambio maniobr y disimul.
El tercer aspecto del equilibrio exige ver ms all del momento presente
y buscar el equilibrio no slo para el presente sino para

el futuro. Como el futuro no se puede predecir, un plan de accin bien

equilibrado debe disearse para que sirva en muy distintos escenarios y
circunstancias. Sakiz slo tom una decisin: introducir el RU 486 en Francia. Las
decisiones sobre otros pases europeos y sobre la China y los Estados Unidos se
aplazaron. Y la decisin sobre Francia fue slo una suspensin temporal. En fin,
Sakiz hizo slo una jugada en un tablero de ajedrez sumamente complicado y
esper a ver cmo reaccionaran los dems y qu sucedera en seguida.
Finalmente, Sakiz fue modesto en cuanto al papel que l y Roussel-Uclaf
desempearon en el proceso decisorio en extremo complejo para el RU 486. No

trat de tomar decisiones finales, comprometedoras y ticas para los muchos

entes sociales con intereses en el asunto pases, oficinas gubernamentales,
grupos mdicos, organizaciones de mujeres e iglesias que seran afectados por
el medicamento. En efecto, ni siquiera trat de tomar l solo toda la decisin. Al
dar su voto a favor de una suspensin temporal, sencillamente puso la cuestin en
juego. Despus trabaj como un astuto activista, uno entre muchos, y dej que las
autoridades polticas de su pas tomaran la decisin final. Esto no slo fue un
acierto desde el punto de vista tctico: tambin fue moralmente

sano. La decisin final sobre un producto como el RU 486, con sus

extraordinarias consecuencias ticas, polticas, sociales y mdicas, no poda
quedar slo en manos de una organizacin con nimo de lucro relativamente
pequea.

VIRTUD Y VIRTU
Qu ganamos con yuxtaponer las ideas de Maquiavelo sobre el xito y la virtu, y
las de Aristteles sobre el equilibrio y la virtud? A primera vista tenemos un
consejo responsable y prctico para gerentes que se vean ante problemas
difciles. Aristteles parece ofrecer una manera de domesticar la amenazadora
visin de Maquiavelo sobre la tica de vida pblica. La prctica de la virtu parece
que est muy bien, siempre que permanezca dentro de los lmites de la virtud.
Pero esto es demasiado sencillo. No tiene en cuenta el desafo de
Maquiavelo a la moralidad convencional y pasa por alto una preocupacin central
de este libro: las situaciones en las cuales una conducta correcta se contrapone a
otra. A veces un individuo que est en una posicin de responsabilidad tiene que
hacer una cosa correcta y dejar de hacer otra. Otras veces debe proceder mal, por
ejemplo apelando al engao, a fin de poder cumplir una importante obligacin
tica. Hay ocasiones en que el xito y la virtu exigen lo que la virtud condena. Por
eso es que el veterano lder en Manos Sucias pregunta: Crees

que

es

posible

gobernar

con

inocencia?

En realidad el problema es mucho ms hondo. Virtud y virtu no son

herramientas que los gerentes puedan tomar de un estante y usar segn las

circunstancias. Aristteles y Maquiavelo estaran de acuerdo con que son ms

bien modalidades del carcter, no tcticas. Un joven como Steve Lewis elige una
profesin. Como lo hemos visto, para sobresalir tiene que concentrar sus
energas, afinar determinadas aptitudes, intensificar elementos especficos de su
personalidad y pensar sobre las personas y las situaciones de determinada
manera. Obtener poder y responsabilidad en una organizacin requiere esfuerzo
sostenido. La direccin el cambio y la defensa de una compaa necesitan e
infunden maneras particulares de ver el mundo. Una profesin se convierte en una
manera de vivir que exige ciertas virtudes, expone a ciertos vicios y formas a los
individuos

de

determinadas

maneras.

La carrera de Sakiz definitivamente sugiere esta conclusin.

Plane todos los pasos que se describen en este captulo? Midi framente los
riesgos de cada alternativa? Fue el titiritero de gran visin que hace bailar a todo
el mundo? Claro que no. Segn los informes de la prensa, Sakiz sufra con la
decisin y su angustia se trasluca en las entrevistas que le hacan. Pero la vida
parece

haberlo

preparado

para

operar

instintivamente,

para

maniobrar

astutamente y salir adelante en situaciones en extremo complejas. Nacido en

Turqua, de padres armenios, emigr a Francia donde se entren como cientfico y
mdico y luego dirigi una compaa compleja, en parte de propiedad del gobierno
francs y de un inmenso conglomerado alemn, y vinculada mediante alianzas
estratgicas con varias otras grandes organizaciones. Seguramente estos
antecedentes lo prepararon para guiar a su compaa de manera responsable y
pragmtica en el vrtice del debate sobre el aborto. Para bien o para mal, el
episodio del RU 486 revel y prob la persona que haba llegado a ser.
No hay una reconciliacin final entre la virtu y la virtu, pues siguen en
oposicin permanente. Los gerentes viven y trabajan en dos

mundos

simultneamente.

Uno

es

la

red

de

responsabilidades, compromisos y aspiraciones ticas.

Las mejores guas en ese mundo son la bsqueda del equilibrio y la prctica de
las virtudes. El otro mundo es un campo de competencia

intensa y a veces brutal. Aqu el xito exige virtu.

A menudo, las tensiones entre esos dos mundos permanecen dormidas, y
entonces los gerentes pueden dedicarse tranquilamente a sus labores; pero
cuando las tensiones estallan en forma de agudos conflictos y penosas
elecciones, pueden exigir el pago de un tremendo costo. Por eso Abraham Lincoln
envejeci dramticamente durante los aos de la guerra civil y por eso Chester
Barnard habla de destruccin moral para describir cmo los conflictos ticos
afectas

los

ejecutivos.

Pero estas elecciones cruciales, por penosas que sean, tienen tambin otro
aspecto. Son momentos de definicin en los cuales las organizaciones y sus
lderes revelan sus compromisos dominantes, someten a prueba la fortaleza de
sus ideales y moldean su carcter. Estos momentos exigen creatividad,
perseverancia, valor, moderacin, sagacidad y equidad. Requieren la capacidad
de trabajar y vivir con las tensiones inevitables entre la virtud y la virtu.
Como tales, estas situaciones son momentos de grandeza potencial. sa
era por lo menos la conviccin del realista tico que ha permanecido en silencio en
todo este captulo: Federico Nietzsche, quin escribi: Los ms grandes quiz
poseen tambin grandes virtudes, pero en ese caso tambin sus contrarios. Yo
creo que es precisamente por la presencia de los contrarios y los sentimientos que
ocasionan, que se desarrolla el grande hombre, el arco de gran tensin.