Repblica Bolivariana de Venezuela

Gobierno del Estado Carabobo

Secretaria de Seguridad Ciudadana
Escuela de Polica del Estado Carabobo

Profesora:

Discentes:

Neida Martnez

Santamara Josmari
Zheng Orlando
Lara Yeniree

Ambiente: 7

Lara Jons
Espinoza Rafael
Gil Oswaldo

Valencia-Octubre-2015

Concepto de negociacin
La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno
tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un
proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto,
que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el
propsito de llegar a un acuerdo.
Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno
desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone,
adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se
posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener
algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere
hacer caer al otro

Caractersticas de la negociacin
Las caractersticas de la negociacin son las siguientes:

Existe un conflicto entre dos partes o ms sobre algn tema, es decir, una parte
quiere una cosa y la otra est en desacuerdo con ella.

Las partes negocian de manera voluntaria porque prefieren hacerlo por ellas
mismas que aceptando lo que diga la otra. No se obliga a nadie a que negocie ya
que si no quiere negociar existen otros mtodos que posibiliten el acuerdo.

Las partes prefieren llegar a un pacto en lugar de forzar el acuerdo

violentamente, de manera agresiva o acudir a una autoridad superior para que la
solucione.

Toda negociacin tiene un proceso por el cual ambas partes esperan que una de
ellas ceda para establecer el acuerdo.

No existen reglas, normas o procedimientos fijados para resolver el desacuerdo,

o las partes prefieren hacerlo sin contar con normas o procedimientos para
alcanzar el acuerdo o solucin.

Existen una serie de factores que intervienen en el proceso de negociacin para

que la negociaciones tengan xito, estos son:
1. Necesidad de defender unos valores o un principio que se considere
importante.
2. Capacidad de una parte de comunicarse con claridad, persuadir o
presionar a la otra para que adopte su punto de vista.
3. Mostrarse firme y convincente ante las personas a las que se representa.
4. Metas e intereses de las partes.
5. Parecer justo y honrado para proteger la reputacin

Clasificacin segn sus tipos

El conocimiento pleno del tipo de proceso negociador resulta de vital importancia para
su adecuada preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con
la mayor claridad posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las
negociaciones pueden clasificarse de la siguiente forma:
Segn las personas involucradas
Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre
grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues
entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas,
expectativas y niveles de satisfaccin, lo que genera un sinnmero de diferencias y
demanda una mayor preparacin del proceso.
Segn la participacin de los interesados
Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a travs de mediadores,
rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es ms expedito y
dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede

ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la
entrada de intermediarios.

Segn asuntos que se negocian

Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos polticos,
comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta
imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin, as como
crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado.
Segn el status relativo de los negociadores
Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes
se encuentran en un mismo nivel de las escalas jerrquicas; verticales, cuando las partes
que negocian se encuentran vinculadas a travs de una relacin de subordinacin
directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran
en diferentes escaos de la pirmide jerrquica.
Segn el clima humano
De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polmicas, as
como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y
sinceras resultan mucho ms fciles que el otro extremo.
Segn los factores desencadenantes
De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres
(entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho especfico provoca la
negociacin, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver
con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es
una demanda judicial concreta.
Segn canal de comunicacin

Pueden clasificarse en cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de

representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el
proceso de comunicacin que se establece entre las partes.

Segn el modo de negociacin

Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas.
Dentro de la misma negociacin se pueden presentar estos modos. La comprensin de
los mismos y su combinacin adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de
negociacin.

Habilidades para Negociaciones Efectivas

La calidad de la negociacin se mide por el impacto y la influencia que ejerzamos en la
contraparte

no

slo

por

la

intencin

que

tengamos

en

la

misma

Berlew y Moore (1987)

Para ser efectivos en una negociacin se requiere una serie de conocimientos y
habilidades imprescindibles. Entre las que se destacan:
1. Habilidades de relacin interpersonal
Las negociaciones no deben ser un debate, el propsito del negociador debe ser influir,
persuadir y convencer a la parte contraria. Para ello, es imprescindible que el
negociador se pertreche de una metodologa que le permita:

Conocer y mostrar sus fuerzas.

Administrar sin mostrar sus debilidades.

Solucionar conflictos.

Conocer a la otra parte y sus necesidades.

Presentar argumentos de acuerdo con las caractersticas conductuales del otro

negociador.

Comportarse de tal manera que genere confianza.

Saber escuchar, comunicar.

Crear un clima de cooperacin entre los negociadores.

Buscar incrementar su grado de flexibilidad, lo que implica capacidad para

colocarse en el lugar del otro y aceptar cambios.

La sentencia de Scrates concete a ti mismo se adelanta a cualquier consejo de esta

naturaleza en el terreno de las negociaciones. Tener xito en una negociacin no
significa necesariamente presionar para obtener ms dinero o una mayor participacin,
sino promover los intereses en su totalidad, lo cual puede incluir, adems de dinero y
bienes materiales, tambin la satisfaccin de necesidades espirituales.
Entre estas habilidades dos resultan bsicas: la capacidad de persuasin y la capacidad
de discutir de manera provechosa. Ambas son herramientas personales de incalculable
valor en el negociador de xito. Ser una persona persuasiva y capaz de discutir
provechosamente implica utilizar cotidianamente un grupo de tcnicas, hbitos y
habilidades.
2. Conocimiento de su propio negocio
El negociador debe tener el mayor conocimiento posible acerca del rea de la
negociacin. Para ello deber desarrollar y obtener:

La mayor informacin posible acerca del objeto de la negociacin.

Datos relativos al mercado.

Conocimientos acerca de la estructura competitiva del sector.

Conocimiento acerca de polticas gubernamentales, factores y regulaciones

medioambientales, aspectos financieros y legales que pueden afectar lo que est
siendo negociado.

3. Tecnologa del negociador

Se refiere al dominio de los procesos y tcnicas de negociacin. Implica el

conocimiento y aplicacin de una metodologa que permita al negociador:

Planear, ejecutar y controlar la negociacin dentro de una secuencia lgica y

predeterminada.

Utilizar ciertas ideas que vuelvan su argumento ms atrayente hacia la

sensibilizacin de la otra parte.

Desarrollar la habilidad de hacer concesiones y superar obstculos.

La negociacin es un arte y, por tanto, los negociadores no pueden encasillarse en un

modelo nico de negociacin, pues cada negociacin, sin dudas, constituye un acto de
creacin. Todo ello conduce a la necesidad de estudiar las etapas del proceso de
negociacin.
Etapas de la Negociacin
El proceso de negociacin puede analizarse en tres etapas:
1. Planificacin: contempla el diagnstico, la estrategia y las tcticas.
2. Negociacin Cara a Cara: contiene sus propias etapas
3. Anlisis posterior: incluye el anlisis de los resultados del proceso
1. La planificacin
Es la parte ms importante de la negociacin pues garantiza la preparacin del proceso.
Una buena preparacin previa es el camino ms seguro para llegar a una negociacin
satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de
negociaciones se revelar en cuanto se llegue a ella.
Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos,
nunca podr dirigirlos.

El arte de la direccin consiste en saber lo que hay que hacer y cmo hacerlo. Lo mismo
puede decirse del arte de la negociacin. Y es, precisamente, la fase de la planificacin
la apropiada para definir lo que hay que conseguir y cmo conseguirlo.
La mayora de los directivos se inclinan mucho ms a tomar medidas que a dedicar
tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificacin adecuada, quizs debido en
parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar
resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado para entrar rpido en accin, sin
pensar que no planificar es planificar un fracaso.
En tal sentido, en la planificacin de una negociacin resulta de gran ayuda la
estratificacin del proceso en tres fases:
a. Diagnstico
b. Estrategia
c. Tcticas
a. El diagnstico
Constituye una fase de vital importancia para la negociacin, pues a partir de ella se
obtiene una informacin relevante que apoya la estrategia y tcticas a emplear. El
diagnstico se concentra en tres aspectos claves: anlisis del tipo de negociacin,
anlisis del poder de negociacin y anlisis DAFO. A continuacin se analizarn cada
uno de ellos.

Tipo de negociacin. Se identifica el tipo de negociacin a la que se enfrentan y

su nivel de complejidad. Sobre la base de estas apreciaciones, se podr definir el
modo de negociacin, es decir, cooperativo o competitivo. Si se conoce
plenamente el tipo de negociacin a la que se enfrentan, estarn en condiciones
de trazar estrategias ms coherentes y tcticas ms adecuadas.

El poder negociador. Enfrentarse a un proceso negociador presupone, ante todo,

evaluar el balance del poder negociador entre las partes. Existen muchas fuentes
de poder. Algunas estn basadas en recursos (podero financiero), otras en leyes,
reglamentos o precedentes, mientras que otras -tal vez las ms importantes y las

que menos se toman en consideracin en la negociacin- se basan en factores

psicolgicos. Karrass (1985) plantea que el poder es una cosa extraa.
Es la idea que nos hacemos de l, lo cual no significa que no sea real. Es muy real, y es
capaz de proporcionar enorme energa en una negociacin. Pero, en gran medida, reside
en nuestra mente. Es tan fuerte o tan dbil como nosotros creemos que es. El poder
negociador transita por el anlisis de un grupo de factores determinantes que son:

Informacin: Mientras ms conozca sus fortalezas y debilidades y las de su

contraparte, as como del objeto de negociacin y del entorno, mayor poder
tendr.

Legitimidad: Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto como el poder de

la legitimidad. El poder est investido por factores tales como la opinin pblica,
un sentido de rectitud, una buena trayectoria, una posicin bien respaldada. El
uso de modelos de contratos impresos, de listas oficiales de precios, de
negociaciones anteriores, as como de regulaciones establecidas puede darle ms
legitimidad a sus posiciones.

Compromiso: El compromiso, la lealtad y la amistad son baluartes de poder. La

gente que est comprometida con sus metas o con la satisfaccin de otros tiene
un poder oculto. El compromiso con su organizacin, su convencimiento sincero
de sus valores y de lo que hace, le da credibilidad y mucha fuerza para
argumentar y defender sus posiciones.

Tiempo: El tiempo y la paciencia son poder. La persona que est ms restringida

por el lmite de tiempo proporciona al oponente una base de poder. Saber
utilizarlo bien para buscar ms informacin, para no precipitarse, para ser ms
convincente, para no dejarse presionar, para no dar la sensacin de que est
desesperado y, al mismo tiempo, para no perder oportunidades por no
reaccionar a tiempo.

Saber callarse: Para no dar ms informacin de la necesaria y para escuchar

debidamente y esperar las respuestas de la contraparte es importante.

Asumir riesgos: La seguridad es una meta de los humanos. La persona que est
dispuesta a aceptar una carga ms grande de inseguridad con respecto a un
premio o a un castigo, aumenta su poder.

Dependencia: En la medida que su contraparte dependa ms de usted (o al

menos piense de esa forma), tendr ms poder. Si usted depende ms de su
contraparte (o sta lo piense as), tendr menos poder.

Habilidades para negociar: Para identificar sus necesidades y objetivos y los de

su contraparte; para argumentar sus posiciones; encontrar opciones; salir airoso
de situaciones conflictivas; ser firme y flexible y, al mismo tiempo, para crear un
clima colaborativo, para convencer sobre su poder

Esfuerzo: Negociar es un trabajo arduo. En tal sentido, el deseo de trabajar es

poder. Tal vez el trabajo ms pesado lo imponen los requerimientos de
planeacin. La parte ms dispuesta a trabajar duro gana en poder.

Anlisis DAFO. Todo el esfuerzo previo desarrollado en el anlisis del tipo de

negociacin y del poder negociador constituyen importantes puntos de partida
para efectuar un anlisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades) de la negociacin. Como resultado de este anlisis se podr
obtener la informacin acerca de los factores internos y externos que favorecen
el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdos.

b. La Estrategia
Es donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay
algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin
es la determinacin de la estrategia.
La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la
otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta
para obtener sus objetivos.

La estrategia comienza con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir,

aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar
satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una
relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas
partes.
Una vez identificada la situacin crtica negociable, es necesario analizar a fondo un
grupo de categoras bsicas que marcan el hilo conductor de la estrategia de
negociacin:

Necesidades. Constituyen las carencias, insatisfacciones o insuficiencias que

motivan a los negociadores a ir a la negociacin con la finalidad de satisfacerlas.
Son las cuestiones ms esenciales y estables de todos los factores que
intervienen en un proceso de negociacin. Las necesidades son tan mltiples
como los intereses o escala de valores que posee el individuo, su cultura y
condiciones en que vive, por lo que pueden identificarse necesidades materiales
y espirituales. La identificacin precisa de las necesidades propias y de las de la
contraparte constituye el factor ms importante para alcanzar el xito en una
negociacin. Generalmente, las necesidades no se declaran o explicitan, sino lo
que ms bien afloran son los objetos y objetivos de la negociacin, otras dos
categoras bsicas de la estrategia.

Objetos. Son las vas, los instrumentos a travs de los cuales los negociadores
tratan de satisfacer sus necesidades en un proceso de negociacin. Una misma
necesidad puede satisfacerse a travs de diferentes objetos, que pueden
modificarse en el proceso de negociacin.

Objetivos. Son las metas, los resultados que se proponen alcanzar los
negociadores en los diferentes objetos de negociacin. En las negociaciones son
denominados tambin posiciones.

c. La Tctica
Si bien se deca anteriormente que la estrategia es, en esencia, lo que piensan los
negociadores, la tctica es lo que hacen los negociadores. Si se mira slo a la estrategia
se puede tropezar con obstculos que estn a la vista y nunca alcanzar los objetivos.

No existen tcticas correctas para la estrategia equivocada. Si no sabe a dnde va, qu

sentido tendra discutir cmo puede llegar. La tctica se refiere a la formulacin de
pautas a corto plazo que permiten alcanzar los objetivos a largo plazo. Por tanto, en la
tctica es necesario tener en cuenta cmo se inicia el proceso negociador, cmo se
abandona, cul ser la primera oferta y qu concesiones se pueden hacer. Esto incluye
tambin organizar el equipo negociador, o sea, designar funciones que cumplirn los
miembros del equipo, cmo se coordinarn dichas funciones, cmo se distribuir la
informacin sobre las necesidades y objetivos de la otra parte y cmo concretamente se
pueden satisfacer.
2. La negociacin cara a cara
Los negociadores exitosos se preocupan mucho por su comportamiento cara a cara.
Ellos evitan cuidadosamente el uso de las frases irritadoras como: Mi oferta es
generosa o mi oferta es justa o razonable. Para ello, es necesario tener una clara idea
acerca del proceso de negociacin cara a cara, comenzando por conocer las etapas de
dicho proceso y cmo canalizar sus energas durante la misma mediante la aplicacin de
los diferentes estilos de influencia.
Etapas de la negociacin cara a cara
La negociacin cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:

La apertura. En esta etapa se da inicio al proceso, por lo que resulta necesario en

la misma hacer las presentaciones formales, exponer y acordar la agenda, definir
las reglas de trabajo para llevar a cabo la negociacin y concretar la logstica del
proceso.

Las expectativas. En esta etapa las partes presentan sus expectativas, hacen las
aclaraciones correspondientes y efectan los ajustes necesarios a la agenda como
resultado de este proceso.

El intercambio. Es aqu donde comienzan a ponerse en prctica las estrategias y

tcticas previamente definidas, se produce en un primer momento una especie de
comparacin opciones vs. demandas, en la que se evalan las formas de hacerlas
corresponder para llegar a resultados concretos. Se desarrollan las juntas

privadas, los lobbies, empiezan los impasses y comienzan a manifestarse los

conflictos.

El acercamiento. Es, posiblemente, la etapa ms decisiva para el logro de

resultados concretos y la ms creativa desde el punto de vista de las decisiones
que se adoptan para alcanzarlos. En la misma se identifican las reas comunes de
las partes, se generan nuevas opciones, se plantean las concesiones, se
solucionan los conflictos y se toman un grupo de acuerdos preliminares.

El cierre. Incluye la revisin de los acuerdos, la definicin de las fechas y los

responsables, los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los acuerdos y la
aprobacin final.

3. Anlisis posterior
En esta etapa se analizan los resultados del proceso, las experiencias adquiridas, las
perspectivas futuras y el control o seguimiento de los resultados.
Consejos para negociar con xito
1. La negociacin no es una competencia. Se puede encontrar un mejor trato para
ambas partes.
2. Tiene ms poder del que usted cree. Busque los lmites del poder de su
oponente.
3. Escriba un plan. Nunca decida en ningn punto a menos que este preparado para
hacerlo.
4. Nunca tenga miedo de negociar. Sin importar que tan grandes sean las
diferencias.
5. No hable. Escuche sin criticar.
6. No se sienta limitado por la posicin o la autoridad. Una vez que haga su tarea,
debe estar dispuesto a enfrentarlos.
7. No se sienta limitado por los hechos, promedios o estadsticas.

8. Una negociacin difcil tiene conflictos. La persona que tiene una necesidad de
caer bien esta propenso a ceder demasiado.
9. Ponga metas ms altas. Preprese para tomar los riesgos. Tambin est
preparado para trabajar duro y ser paciente.
10. Pruebe a su oponente. Nunca sabe lo que l estar dispuesto a ceder. Tome el
tiempo y sea persistente.

Estilos y roles de negociacin

No es ajena a la eficacia de una negociacin el contemplar la personalidad o estilo de
Negociacin de cada uno de los interlocutores, ya que segn sea ste corresponder
Adoptar una actitud diferente. Existen diversas clasificaciones de estilos de negociacin
Segn el enfoque o la ptica desde la que observamos.
Igualmente, es propio de las negociaciones asignar a cada miembro del equipo un papel
a desempear dentro del mismo. As, es habitual que uno haga el rol de malo tratando de
presionar e incordiar a la otra parte, otro haga de bueno suavizando la actitud agresiva
de su compaero y buscando posiciones de acuerdo, otros hacen de portavoz, de
observador no verbal, de secretario tomando notas de todo lo que ocurre en el transcurso
de la negociacin, y por ltimo, tambin se establece la persona que del grupo tiene la
ltima decisin.
Habilidades Directivas
Identificados los posibles roles a desempear por los miembros de un equipo negociador
y con el fin de facilitar la comprensin de los diferentes estilos existentes vamos a
establecer una clasificacin con cinco tipologas que nos permiten concretar los ms
habituales.
El facilitador o armonizador

Es el tipo de negociador tmido y cerrado, desconoce el mundo de la negociacin, tiene

el permanente sentimiento de que va a ser engaado, no se encuentra cmodo en el
enfrentamiento con otros estilos ms agresivos. Sufre discutiendo, quiere la paz a
cualquier precio, valora en gran medida llevarse bien con la gente y mantener unas
buenas relaciones personales para lo cual, no le importa ceder con tal de llegar a un
acuerdo lo ms rpidamente posible.
El analtico o conservador
Es aquel que constantemente da vueltas a las diferentes propuestas que se efectan, las
analiza, las revisa y las piensa muy detenidamente antes de actuar por cuanto para l lo
importante es tener evidencias en las que apoyarse con el fin de lograr el mejor acuerdo
posible, pero sobre todo, de evitar decisiones errneas.
El promotor o agresivo
Es el tipo de negociador agresivo, eglatra y prepotente; le interesa la batalla en cuanto
le das la oportunidad de demostrarse a s mismo lo inteligente y fuerte que es; se
presenta de manera arrogante y altanera. Negocia presionando y utilizando interrogantes
y trucos, no cede nunca si los dems no ceden antes, hace sentirse incmodos a quienes
tienen que negociar con l, se aferra a sus posiciones y hace cuestin de vida o muerte el
no apearse de ellas, utiliza el enfoque Ganar-Perder puro y duro. E igualmente, est
dispuesto a correr riesgos para lograr acuerdos. Por lo general son confiados y tienen
una gran capacidad de establecer ideas y propuestas creativas. Es el tipo de personas
que piensan que si no se arriesgan no ganan. Les gusta el reconocimiento y valoracin
positiva de los dems.
El realizador o cooperativo
Es el tipo de negociador ideal, abierto y sincero; sabe poner las cartas sobre la mesa,
sabe de la importancia de la preparacin y dedica el tiempo que sea necesario para
clarificar sus intereses y objetivos, as como para intentar averiguar los de los dems. Es
equilibrado y responsable, le preocupa conseguir un buen resultado, adems de

equitativo y duradero. Utiliza siempre el enfoque Ganar-Ganar. Se mueve por la

motivacin de logro.
El retorcido o manipulador
Es el tipo de negociador ms complejo. Al igual que los promotores plantean las
negociaciones como una guerra, pero as como stos hacen que sientas el peso de su
bota desde el primer momento, con el retorcido no se dar uno cuenta hasta que sea
demasiado tarde. Se presenta amable y lisonjero, a veces incluso demasiado, pero a la
vez fro y distante, siempre intentar sonsacar informacin, pero l no la facilitar