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Blockbuster became a national video-rental chain because of the way it

positioned itself in the market as a family-oriented store with a wide


selection of videos, convenient hours and locations, and fast checkout.
Blockbuster began to expand its entertainment concept into several new
markets or industries such as film entertainment programming and music
retailing. Also, to increase its revenue, Blockbuster made deals to broaden
its range of product offerings.
- Cenrio que levou David Cook a criar a Blockbuster (antes trabalhava com
consultoria no ramo de petrleo e comeou a declinar, casas com VHS, j
existiam pequenas locadoras em SM). Ideia de criar uma Video Superstore.
Viu que estava crescendo nmero de ttulos de filmes, havia mais demanda
por variedade, melhor localizao mais conveniente,
Conceitos Superstore: Visibilidadee, grande, colorida, variedade filmes, em
lugares bem povoados, diferentes gostos, mais tempo para ficar com fitas,
para todos os segmentos, Videolocadora da Familia Americana, horrio
diferenciado,
Ele criou a 1 loja em 1985 em Dallas, em 1986 eram 8 lojas e 11 franquias,
92 eram 1000 franquias e 2000 lojas , em 93 eram 2500 lojas, em 1995
tinha mais de 2,000 lojas no exterior. Em 2002, foi para 2,600 lojas no
exterior...
John Melk, mudou a historia da Blockbuster, ele era da Waste Management e
tinha uma franquia da Blockbuster. Percebeu o potencial e junto com trs
colegas compraram 33% da empresa em 86 se tornando diretores da
empresa sendo que em 1987. David Cook deixou a empresa, e Wayne
Huizinga (falar que era mto experiente) se tornou CEO com o objetivo de
tornar a empresa nacional e lder de mercado na indstria de
videolocadoras. Primeirom, queriam focar nas operaes: Eles investiram
mais nas estraggias de localizao, compromisso com a famlia, no pblico
alvo da criana, fazia promoes com outras grandes empresas como
Dominos Pizza, Mc Donalds, sistema de operao mais rpidp, eficiente,
inventrio, comprava por $40 e vendia por 3$ por trs noites e comseguia
obter o lucro de volta entre 45 a 60 dias para lanamentos e dois meses e
meio para trs para no lanamentos, sistema de distruibo eficiente
(transferncia de fitas de acordo com a demanda dos clientes pois eles
sempre querem fitas novas nas prateleiras, aproveitando o beneficio de
cada videotape, maior controle das operaes coma criao da Blockbuster
Distribution Corp (licenas, franquias), Blockbuster Management Corp.
(treinamento e gesto), Blockbuster Computer Systems Inc (TI),
Segundo, focaram na nova Expanso da Loja, abriram mais lojas,
compraram competitores, desenvolveram um programa de franquia,
aumentaram o mercado (ideia era entrar em mercados que tivesse
capacidade de pelo menos ter 500 lojas) depois em mercados
menores.Comeou a adquirir franquinas do mesmo ramo de outras
empresas para aumentar sua participao no mercado. Ento comeou a se

expandir com as franquias, porm mesmo assim, em 92, ela tinha somente
15% do mercado enquanto o restante estava nas mos de 27.000 de
locadoras concorrentes.
Em 1990, as receitas obtidas atravs de videolocao ultrapassaram as do
cinema: 11 bilhoes x 4.8 bilhes. A Blockbuster no tinha competidor
nacional e operava alm do nvel regionals. O Concorrente mais prximo
seria a Wes Coast Video wur tinha 120 milhs de receita enquanto a
Blockbuster tinha 868 milhes e, 1991. Porpem, tinha que enfrentar
concorrentes no nvel regional.
No incio dos anos 1990, Blocckbuster comeou a enfrentar outros
problemas, como: outras formas de entreterimento, cinema, TV a cabo e
perigos mais recentes: pay per view, vdeo on demand (confort de assistir
em casa sem trasnito ou late fees), pirataria China, download direto,
streaming the vdeo por staelite cabo, linha de telefone, etcc Porm, a
Blockbuster no deu muita importncia para o payperview porque era mais
caro, os lanamentos demoravam mais para sair, somente 1/3 das famlias
nos EUA tinhas acesso.
Em 1989, ela comeou a expandir o mercado para o exterior,, primeiro no
Canada, UK, porto Rico, etc... queria ser lder em entreterimento em casa ao
redor do mundo. Em 95 foi sua primeira loja no Brazil.
Comeou a expanso em na europa atravs da aquisio da empresa no
mesmo ramo, Cityvision PLC, em UK.
Ela tamnm comeou a investir na areqa de msica adqurindo comprando
cadeias de empresas, Sound Warehouse and Music Plus, que a tornou a
stima maior cadeia de msica.
Com o avano da tecnologia e da banda larga, Huizina percebeu que o VOD
iria se tornar uma realidade inevitvel. Nesta mesma poca, alguns
analistas j achavam que a Blocksbuster era um dinossauro (acho q foi um
1994). O ramo do varejo de musica tb no deu muito certo porque havia
muitos competitors e mais experientes do que e empresa de uma
videolocadora. O Wal Martt tb dificultou a situao pois com eou a baixar
os preos dosn CDs e VHS.
Huziinga percebeu a ituao e viu que o melhor seria vender as cadeias da
Blockbuster. Summer Redstone da Viacom viu a portunidade em tuoilizar o
bom fluxo de caixa da Blockbuster, mesmo sendo um risco adquiri-la, para
comprar a Paramount. E ento, a comprou por 8.4 bilhes em 94.
95 comeou problemas, disputa de preos com novas videolocadoras,
estdios de cinema comearam a baixar os preos das fitas percenendo que
poderiam ganhar mais ddinehiro vendendo diretamente aos clientes do que
vendednod a blockbuster para que ela repassesse aos consumidores e
ganhasse dinheiro em cima do aluguel. Conforme suas atividade de vdeo e
msica iam se expandindo, ficou obvio que ela no tinha as ferramentas

gerenciamento e para gerir o fluco de produtos para as lojas. Receita


comeou a cair, redstone ficou sobrecarregado agora com divida enorme
com Paramount. Houve um declnio no desempenho e aumento dos custos
gerais, fazendo com que as aes da Viacom cassem drasticamente que fez
com que Summer Redstone demitisse gerentes do topo e comeou a
procurar por um executivo experiente em merchandising de baixo custo e
um expert em logstica e IT para transformar a diviso da Blockbuster no
mercado. Ele queria cortar custos para aumentar os lucros de curto prazo e
depois cair fora, e contratou William Fields, herderiro Wal Mart, melhorou
sistema de distribuio e de informao, e agregou mais merchandising de
varejo aos porudtos da Blockbuster (pipoca, etc...). Os dois entram em
conflito, Fields sai aps apenas 1 ano. O desempenho da Blockbster caiu em
20% no primeiro trimestre dde 1997. Palavras Chaves: Video on demand,
preos competitivos do ramo da musicas, aes Viacom caam e Redstone
no concordava.

Redstone comeou a procurar por um novo executivo para recuperar a


blockbsuter, e era John Antioco (ex CEo Pepsico Taco Bell Restaurant).
Aps tomar o comando, a estratgia de Fields de incorporar o mix de
produtos, parecer lgico, aumentou os custos e o inventario se tornou
imprevisvel pois os produtos tinham vida curta na prateleira e sempre
mudavam.Ele percebeu que deveria focar em reduzir custos, aumentar
receitas e ao mesmo tempo reorganizr a cadea de de valor da Blckbuster
A maior despesa deles eram com o inventrio de vdeos, e foi por esse lad
que comearam a mudana. Ex.: pagavam muito alto pelas fitas ($65) e no
podiam comprar muitas para satisfazer a demada e com isso eles saiam
insatisfeitas da loja. Pensaram em um acordo de de partilha de receitas com
os estdios de cinema, onde eles forneceriam a preo de custo ($8),
puderam comprar 800% mais de cpias, mas a receitas do aluguel eram de
50% para cada, esperando aumentar em 20 ou 30 n% o mercado de aluguel
devdeos, esperanco combater tb ameaas como ppv ou VOD. Porm, os
estdios de cinema, estavam relutantes, o fluxo de caixa continuava a cair
devido as fitas desatualizadas. Com o acordo assinado, em 5 anos, a
Blockbuster cresceu de 30 para 40% e voltou a ter rentabilidade. Foi
possvel desenvolver estratgias para aumentar a capacidade de resposta
aos clientes que lhes permitiu seguir o modelo de negcio em uma forma
rentvel, mas opes de fitas para clientes,
A segunda mudana, foi abandonar a esttrategifa de querer focar em varias
formas de entreterimento e voltar a focar no ramo de aluguel, deixou a
cadeia de musica, Todas as mudanas afetaram o desempenho em curto
prazo. No final de 1998 J haviam sinais de recuperao. E foi concludo de
que a real ameaa no era dos vdeos on demanda, mas de uma falta de
estratgias certas para manter os clientes felizes como ter os produtos que
eles queriam em estoque como tambm desenvolver um programa de

fidelidade fazendo os clientes sempre voltarem, e uma falha ao entender a


dinmiica por tras da cadeia de valos como a partilha de receita.

Em 1999, entrou na bolsa.


Focaram nas operaes internacionais tb, conseguiam repassar cpias que
tinham menos demanda dentro dos EUA para o exterior onde pessoas
estavam dispostas a pagar mais.
Ponto de virada em 1999: Foi o primeiro ano dos ltimos quatro em que teve
aumento de vendas e o ano em que o DVD foi introduzido e a Blockbuster os
incorporou em seus produtos e teve aceitao do cliente.
Porm, Antioco cometeu um grande erro: ele no renovou o acordo de
partilha de receitas com os DVDs pois acreditava que ganharia mais
dinheiro se os comprasse e alugasse sem dividir as receitas. No inicio, a
Blockbuster deixou de investir no mercado de VHS para o mercado e as
receitas dos DVDS aumentaram fazend com que no final de 2001, teve um
faturamento recorde alcanado, forte fluxo de caixa, e aumento da
rentabilidade, ao mesmo tempo que reduziu sua dvida,a es aumentaram.
No final de 2002, DVD se tornou o mercado futuro. Acrescentou tb os vdeos
games para ampliar a recitas.

Blockbuster anunciou que queria se tornar a fonte mais abrangente de


aluguel e varejo de jogos. Mesmo receitas aumentando, o lucro liquido caiu
devido aos altos custos de marekting e os custos de capital alto para manter
as lojas e o futuro devido a banda larga era incerto. Mais tarde os acordos
de partilahde receitas geraram processo para a blockbuster por
viedeolocadora menores, era desleal na viso deles pois sua participao no
mercadoera de 24% antes do acordo, e depois foi para 40%.
Quando o caso acabou, Angioco tentou fazer um acordo de partilha de
receitas com os DVD visando maiores retornos a longo prazo para mabos,
mas era muito tarde porque ficou invivel o preo do DVD no atacado
baixou e os estdios comearam a vender diretamente para o publico.
Vendas de DVD ficaram fortes.
Com isso, a Blockbbuster tentou entrar no mercado de vendas de DVDS tb,
porm outso players do varejo que compravam em maior qte (Walmart,
etc...) conseguiam preos mais competitivos para o mercado. Mais
interessante comprar do que alugar. Ngm ia l para comprar e no queriam
pagar preo abusivo no aluguel.

Blockbuster precisava arranajr um jeito de aumentar as receitas de aluguel,


criando uma estraegdia para desestimular o cleinete a comprar DVDS,
criando o pcte de 24,99 por ms para alugueis ilimitados. Foi bom.
Em 2004, ele tirou as taxas de atraso, e esse era o proncipal motivo dos
clientes no alugarem dvds e comprarem, porm esse valor representava
mais de 35% das receitas e lucros da Blockbuster. Eles adotaram essa
posio para desmotivar os clientes a comprar DVDs, porm isso no
aconteceu, e enfraquedceu o crescimento deles entre 2004 e 2005.
Em 2003, devido aos altos custos de marekting e os custos de capital alto
para manter as lojas e o futuro devido a banda larga era incerto.
TodasRedstone tentou vender a Blokbuster mas no conseguiu.
Meados de 2000. Vendo as ameaas do PPV, a Blockbuster tentou uma
aliana com a DIrect TV para unir as duas marcas no servio de PPV se
tornando um novo canal de distribuio da Drrect TV recebendo um
percentual pelas vendas. Wueriam ser o maior player no ramo de PPV. Para
comapmhar essa teconolig,a fizem um contrato com a MGM para para
transmitir digitalmente e fazer o download de
lanamentos
cinematogrficos recentes, filmes e televiso, da programao da biblioteca
MGM para o site da Blockbuster para consumo PPV. Comeou a Bockbuster
On Demand. Tentou acordos com outras empresas mas mesmo assim qesse
movimentos no foram suficiente para fazer com q se tornasse um grande
plaaayer no ramo On Demand. Para piorar, em 2005, os estdios de cinema
planejaram oferecer seu prprio sistema de PPV eliminando intermedirio,s
a Blockbuster, e outras distribuidores como Apple, Amazon, Disney, etc...
A Blockbuster no tinha competecnias tecnolgicas no campo do PPV digital
mazas do que os outros estdios, companhia de tv a cabo, etc...
Outra ameaa era o sistema de aluguel onlinje de DVDs da Netflix, em 2003
que combinou a internet com o servios de aluguel por correio foir
revolucionrio no mercado de aluguel e a ideia de poder alugar varos filmes
por um preo mesnal,
Meados de 2000, Ento, foi oferecido blockbuster para comprar a Nteflix
por 100 milhoes ,mas Antioco recusou pois no considerou este segmento
rentvel o suficiente e ainda acredtitava que o aluguel acreditando que a
escolha de alugar um filme era feita por impulso.
Porm, a Netlfix investiu pesado em marekting online e em 2004 tinha 1.4
milhoes de consumidores, se tornoando uma real ameaa eo sucesso
provou que Antioco cometeu um erro.
Em 2004, a Blockbuster tambm lanou o mesmo servio. Acho que o dele
seria mais completo pois a devoluo poderia ser feita nas lojas deles que
fdava a capacidade aao cliente de eescolher um filme de eomdeaito se ele
quisesse o que a Nteflix no oferecia. Porm, foi ncessario um agrande
investimento para manter essa estrutura de servio online o que fez seus

lucros carem e aes. Netflix e Blockbuster comearam uma guerra por


assinantes investindo pesaod em amrketing. A Netflix lanou um servios de
vdeo em streaming para usurios de PC sem nenhum custo adicional.
Em meados de 2000, Reed Hastings props um parceria com a blockbuster
para que ela controlasse a marca online da Blickuster e eles promovessem a
Netflix nas lojas. O itme da Blockbuster riu da proposta.

Said Keating, "Blockbuster's board didn't have anyone who understood e-commerce. And
when John Antioco, the CEO, left, they hired a guy who specialized in retail. So, they went
backwards."bb

Blockbuster, with its thousands of stores was a dinosaur that was unable to adapt to changing
technologies and market dynamics.

Yet for all his operational acumen, he failed to see that networks of unseen
connections would bring about his downfall.

With thousands of retail


locations, millions of customers, massive marketing budgets and efficient operations, it
dominated the competition.

It earned an enormous amount of money by charging its customers late fees, which had
become an important part of Blockbusters revenue model.

Netflix proved to be a very disruptive innovation, because Blockbuster would have to


alter its business modeland damage its profitabilityin order to compete with the
startup. Despite being a small, niche service at the time, it had the potential to upend
Blockbusters well oiled machine.
While Netflixs model clearly had some compelling aspects, it also had some obvious
disadvantages. Without retail locations, it was hard for people to find it. Moreover,
because its customers received their videos by mail, the service was somewhat slow and
cumbersome. People couldnt just pick up a movie for the night on their way home.
Still, customers loved the service and told their friends. Some were reluctant at first,
they actually liked being able to browse movies at the store and pick one up at a

moments notice, but others jumped right in. And as more of their friends raved about
Netflix, the laggards tried it too, fell in love with it and convinced people they knew to
give it a shot.
So networks that would help determine John Antiocos fate twice. First, he failed to
realize how quickly a niche idea could snowball into a viral cascade. Second, he had to
fight networks within his own organization that resisted the change he needed to bring.

Keyes was named CEO and immediately reversed Antiocos changes in order to
increase profitability. Blockbuster went bankrupt three years later.

Falhar em reconhecer o que relevante para o seu cliente uma receita para o desastre".
Ignorar a revoluo digital derrubou a Blockbuster
Fracassos no plano de reagornizao