EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL: por qu molestarse?

La cultura es una abstraccin, sin embargo, las fuerzas que se crean en

situaciones sociales y organizativos que se derivan de la cultura son de gran
alcance. Si no entendemos el funcionamiento de estas fuerzas, nos
convertimos en vctimas de ellos. Para ilustrar cmo el concepto de la
cultura ayuda a iluminar situaciones organizacionales, comenzar
describiendo varias situaciones que he encontrado en mi experiencia como
consultor. Cuatro Breves Ejemplos En el primer caso, el de Digital Equipment
Corporation (DEC), me llamaron para ayudar a un grupo de gestin de
mejorar su comunicacin, las relaciones interpersonales y la toma de
decisiones. Despus de sentarse en una serie de reuniones, observ, entre
otras cosas, (1) los altos niveles de interrupcin, la confrontacin y el
debate; (2) la emotividad excesiva sobre los cursos de accin propuestos;
(3) una gran frustracin por la dificultad de conseguir un punto de vista al
otro lado; y (4) la sensacin de que cada miembro del grupo quera ganar
todo el tiempo. Durante un perodo de varios meses, he hecho muchas
sugerencias acerca de una mejor escucha, menos de interrupcin, un
proceso ms ordenado de la agenda, los posibles efectos negativos de alta
emotividad y conflicto, y la necesidad de reducir el nivel de frustracin. Los
miembros del grupo dijeron que las sugerencias eran tiles, y se modifican
determinados aspectos de su procedimiento; por ejemplo, se programarn
ms tiempo para algunas de sus reuniones. Sin embargo, el patrn bsico
no ha cambiado. No importa qu tipo de intervencin intent, el estilo
bsico del grupo sigue siendo el mismo. Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page
3 En el segundo caso, el de la una de la empresa Empresa multinacional
Ciba-Geigy qumica y farmacutica con sede en Basilea, Suiza-I se le pidi,
como parte de una consulta ms amplia proyecto, para ayudar a crear un
clima para la innovacin en una organizacin que sinti la necesidad de ser
ms flexible con el fin de responder a su entorno empresarial cada vez ms
dinmico. La organizacin consista en muchas unidades de negocios,
diferentes unidades geogrficas y grupos funcionales. Como llegu a
conocer ms acerca de estas unidades y sus problemas, observ que
algunas cosas muy innovadoras fueron sucediendo en muchos lugares de la
empresa. Escrib varias notas que describen estas innovaciones y presentan
otras ideas de mi propia experiencia. Le di las notas a mi persona de
contacto en la empresa con la peticin de que les distribuye a los distintos
directores de unidad geogrfica y de negocios que necesitan para ser
consciente de estas ideas. Despus de algunos meses, descubr que esos
directivos a quienes haba dado personalmente el memo pensaron que era
til y en el blanco, pero rara vez, o nunca, hicieron que pasan en, y ninguno
jams se distribuyeron por mi persona de contacto. Tambin suger
reuniones de los gerentes de las diferentes unidades para estimular la
comunicacin lateral, pero no encontr ningn apoyo en absoluto para tales
reuniones. No importa lo que yo hice, yo no era capaz de conseguir la
informacin que fluye, sobre todo lateralmente a travs de las fronteras de
las divisiones, funcionales o geogrficas. Sin embargo, todos estuvieron de
acuerdo, en principio, que la innovacin podra ser estimulada por una
comunicacin ms lateral y me anim a seguir "ayudando". En el tercer
ejemplo, Amoco, una compaa petrolera grande que con el tiempo se
fusion con British Petroleum (BP), decidi centralizar toda de sus funciones

de ingeniera en una sola unidad de servicio. Mientras que los ingenieros

haban estado previamente partes regulares de los proyectos, que estaban
ahora supone que vender sus servicios a los clientes que se cobraran por
estos servicios. Los ingenieros se resistieron violentamente y muchas de
ellas en peligro de abandonar la organizacin. No hemos podido reorganizar
esta organizacin de ingeniera para adaptarse a las nuevas necesidades de
la empresa. 4 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01
06/14/04 9:19 PM Page 4 En el cuarto ejemplo, Alpha Energa, una empresa
elctrica y el gas que da servicio a una amplia zona urbana, se enfrentan a
tener que ser ms responsables con el medio ambiente despus de la
empresa fue criado por cargos criminales por presuntamente no reportar la
presencia de amianto en una unidad local que haba sufrido un accidente.
Trabajadores elctricos, que se enorgulleca de su "heroica" autoimagen de
mantener las luces encendidas no importa qu, tambin celebr la fuerte
norma que uno no informaron los derrames y otros problemas ambientales y
de seguridad si dichos informes se avergonzar al grupo. Yo estaba
involucrado en un proyecto de varios aos para cambiar esta imagen de s
mismo que uno en el que el modelo de "heroica" sera la de informar de
todos los peligros de seguridad y ambientales, incluso si eso significaba
informar sobre sus compaeros-o jefes. Se supona que todos los empleados
a adoptar un nuevo concepto de la responsabilidad personal, el trabajo en
equipo, y la apertura de la comunicacin. Sin embargo, no importa cun
clara se hizo el nuevo mandato, los problemas de seguridad continuaron all
donde las relaciones de grupo de pares estaban involucrados. Yo no
entenda realmente las fuerzas que operan en cualquiera de estos casos
hasta que empec a examinar mis propias suposiciones acerca de cmo las
cosas deben trabajar en estas organizaciones y empec a probar si mis
suposiciones equipados los que operan en los sistemas de mis clientes. Este
paso a examinar los supuestos compartidos en la organizacin o el grupo
uno est tratando con y compararlas con la propia-toma a uno en el anlisis
cultural y ser el tema central de aqu en adelante. Result que en
diciembre, una suposicin fue compartida por los altos directivos y la
mayora de los otros miembros de la organizacin: que uno no puede
determinar si algo es o no "verdadero" o "vlida" a menos que uno somete
la idea o propuesta de intenso debate ; y adems, que slo las ideas que
sobreviven a ese debate que vale la pena que acta sobre, y se llevarn a
cabo slo ideas que sobreviven a tal escrutinio. El grupo asumi que lo que
estaban haciendo era descubrir la verdad, y en este contexto ser corts el
uno al otro era relativamente poco importante. Me volv ms til para el
grupo cuando me di cuenta de esto y fui al rotafolio y acabo de empezar a
escribir las diversas ideas que estaban procesando. Si alguien fue
interrumpida, podra pedirle EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 5
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 5 que reafirman su punto en lugar de
castigar al interruptor. El grupo comenz a centrarse en los elementos de la
carta y descubri que esto realmente ayud a su comunicacin y proceso de
decisin. Finalmente haba entendido y que entr en un elemento esencial
de su cultura en lugar de imponer la ma. En Ciba-Geigy que finalmente
descubr que haba una fuerte presuncin compartida de que el trabajo de
cada director era su "territorio" privado no se infringi. La fuerte impresin
fue comunicado que el trabajo de uno es como la casa de uno, y si alguien
le da a uno la informacin no solicitada, es como entrar en la casa de un

solo invitado. Envo de notas a las personas implica que ellos no saben ya lo
que hay en la nota, y que es potencialmente ofensivo. En esta organizacin
los administradores se enorgullecan de saber todo lo que necesitaban saber
para hacer su trabajo. Yo haba entendido esto, me habra pedido una lista
de los nombres de los administradores y envi la nota directamente a ellos.
Habran aceptado de m porque yo era el consultor pagado y experto. En
Amoco empec a entender la resistencia de los ingenieros cuando me
enter de que en su cultura ocupacional existen supuestos fuertes que el
"buen trabajo debe hablar por s mismo" y "Los ingenieros no deben tener
que salir a vender a s mismos." Ellos estaban acostumbrados a que tiene la
gente viene a ellos para los servicios y no tienen un buen modelo a seguir
para la forma de vender ellos mismos. En Alpha Poder aprend que todas las
unidades de trabajo tenan normas y valores de autoproteccin que a
menudo subordinen las nuevas exigencias impuestas a la compaa por los
tribunales fuertes. Los grupos tenan su propia base de la experiencia de lo
que estaba a salvo y lo que no, que ellos estaban dispuestos a confiar,
mientras que las tareas de presentacin de informes ambientales derrames
y limpieza de ellas nuevas habilidades involucradas que los trabajadores
fueron finalmente dispuesto a aprender y colaborar en. En cada uno de
estos casos que inicialmente no entenda lo que estaba pasando porque mis
propias suposiciones bsicas acerca de la verdad y el csped y las
relaciones de grupo diferan de los supuestos comunes de los miembros de
la organizacin. Y mis suposiciones reflejan mi trabajo como psiclogo social
y consultor de la organizacin, 6 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 6 mientras que los supuestos del grupo
reflejan, en parte, sus ocupaciones como ingenieros elctricos, qumicos y
elctricos trabajadores. Para dar sentido a este tipo de situaciones requiere
adoptar una perspectiva cultural; aprender a ver el mundo a travs de
lentes culturales; convirtindose competente de anlisis por cultural que
quiero decir ser capaz de percibir y descifrar las fuerzas culturales que
operan en grupos, organizaciones y ocupaciones. Una vez que aprendemos
a ver el mundo a travs de lentes culturales, todo tipo de cosas empiezan a
tener sentido que en un principio eran misterioso, frustrante, o
aparentemente estpido. Cultura: Una abstraccin Cultura Empricamente
Based como concepto ha tenido una larga y accidentada historia. Ha sido
utilizado por el hombre comn como una palabra para indicar la
sofisticacin, como cuando decimos que alguien es muy "culta". Ha sido
utilizado por los antroplogos para referirse a las costumbres y rituales que
las sociedades se desarrollan a lo largo de su historia. En las ltimas
dcadas se ha utilizado por algunos investigadores organizativos y
directivos para referirse al clima y las prcticas que las organizaciones se
desarrollan en torno a su manejo de la gente, o para los valores defendidos
y credo de una organizacin. En este contexto, los gerentes hablan de
desarrollar el "tipo correcto de la cultura", una "cultura de calidad" o una
"cultura de servicio al cliente," lo que sugiere que la cultura tiene que ver
con ciertos valores que los gerentes estn tratando de inculcar en sus
organizaciones. Tambin implicado en este uso es la suposicin de que hay
mejores o peores culturas y culturas ms fuertes o ms dbiles, y que el
tipo "correcto" de la cultura influir en la eficacia de la organizacin es. En
la literatura de gestin a menudo existe la implicacin de que tener una
cultura es necesaria para cumplir de manera eficaz, y que el ms fuerte es

la cultura, ms eficaz la organizacin. Los investigadores han apoyado

algunos de estos puntos de vista al reportar resultados que "fuerza" cultural
o ciertos tipos de culturas se correlacionan con los resultados econmicos
(Denison, 1990; Kotter y Heskett, 1992; Sorensen, 2002). Consultores han
promocionado "cultura EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 7
Schein.c01 6/14/04 09:19 AM Page 7 encuestas" y han afirmado que pueden
mejorar el desempeo organizacional, ayudando a las organizaciones a
crear ciertos tipos de culturas, pero estas afirmaciones se basan en muy
diferentes definiciones de cultura que lo que voy a estar discutiendo por
aqu. Como veremos, muchos de estos usos de la pantalla cultura palabra
no slo una visin superficial y errnea de la cultura, sino tambin una
tendencia peligrosa para evaluar las culturas particulares de un modo
absoluto y sugieren que en realidad son culturas "correctas" para las
organizaciones . Como tambin veremos, si una cultura es "bueno" o
"malo", "funcionalmente eficaz" o no, no depende de la cultura por s sola,
sino en la relacin de la cultura con el entorno en el que existe. Quizs el
aspecto ms intrigante de la cultura como un concepto es que nos seala a
fenmenos que estn por debajo de la superficie, que son poderosos en su
impacto, pero invisible y en gran medida inconsciente. En ese sentido, la
cultura es un grupo lo que la personalidad o el carcter es un individuo.
Podemos ver el comportamiento que resulta, pero a menudo no podemos
ver las fuerzas por debajo que causan ciertos tipos de comportamiento. Sin
embargo, al igual que nuestra gua personalidad y carcter y restringir
nuestro comportamiento, lo mismo ocurre con la cultura y la gua de presin
sobre la conducta de los miembros de un grupo a travs de las normas
compartidas que se celebran en ese grupo. Para complicar ms las cosas,
uno puede ver la personalidad y el carcter de la acumulacin de
aprendizaje cultural que un individuo ha experimentado en la familia, el
grupo de pares, la escuela, la comunidad y la ocupacin. En este sentido, la
cultura est dentro de nosotros como individuos y, sin embargo en
constante evolucin como nos unimos y creamos nuevos grupos que
eventualmente crean nuevas culturas. La cultura como un concepto es,
pues, una abstraccin, sino sus consecuencias conductuales y actitudinales
son muy concreta de hecho. Si un concepto abstracto es ser til para
nuestro pensamiento, debe ser observable y tambin aumentar nuestra
comprensin de un conjunto de eventos que de otra manera misteriosa o no
se entiende bien. Desde este punto de vista, voy a argumentar que
debemos evitar los modelos superficiales de la cultura y se basan en los
modelos antropolgicos ms profundos, ms complejos. La cultura como un
concepto ser ms til si nos ayuda a Bet 8 CULTURA ORGANIZACIONAL Y
LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 8 ter entender los aspectos
ocultos y complejos de la vida en grupos, organizaciones y ocupaciones y no
podemos obtener esta comprensin si utilizamos las definiciones
superficiales. Lo que hay que explicar? La mayora de nosotros, en nuestros
roles como estudiantes, empleados, gerentes, investigadores o consultores,
trabajar y tener que lidiar con los grupos y organizaciones de todo tipo. Sin
embargo, seguimos para encontrarlo increblemente difcil de entender y
justificar gran parte de lo que observamos y experiencia en nuestra vida
organizacional. Demasiado parece ser burocrtica o poltica o simplemente
irracional, como en los cuatro casos que he descrito al principio de este
captulo. Las personas en posiciones de autoridad, especialmente nuestros

jefes inmediatos, a menudo nos frustrar o actan incomprensiblemente; los

que consideramos los lderes de nuestras organizaciones a menudo nos
decepcion. Cuando nos metemos en discusiones o negociaciones con los
dems, a menudo no podemos entender cmo nuestros oponentes podran
adoptar las posiciones ridculas. Cuando observamos otras organizaciones, a
menudo encontramos incomprensible que las personas inteligentes pueden
hacer cosas tan tontas. Reconocemos las diferencias culturales a nivel
tnico o nacional, pero los encontramos desconcertante en el grupo, la
organizacin o el nivel ocupacional. Como gerentes, cuando tratamos de
cambiar el comportamiento de los subordinados, a menudo nos
encontramos resistencia al cambio en una medida que parece fuera de
razn. Observamos departamentos de nuestra organizacin que parecen
estar ms interesados en la lucha contra uno con el otro que conseguir el
trabajo hecho. Vemos los problemas de comunicacin y malentendidos entre
los miembros del grupo que no debera estar ocurriendo entre las personas
razonables. Explicamos en detalle por qu algo diferente hay que hacer,
pero la gente continuamos actuando como si no nos hubieran escuchado.
Como lderes que estn tratando de tener en nuestras organizaciones para
ser ms eficaces en la cara de las presiones ambientales severas, somos a
veces sorprendido por el grado en que los individuos y grupos en la
organizacin continuarn comportarse obviamente ineficaces EL CONCEPTO
DE CULTURA ORGANIZACIONAL 9 Schein .c01 06/14/04 09:19 AM Page 9
maneras, a menudo poniendo en peligro la propia supervivencia de la
organizacin. Mientras tratamos de hacer las cosas que involucran a otros
grupos, a menudo descubrimos que no se comunican entre s y que el nivel
de conflicto entre grupos en las organizaciones y en la comunidad es a
menudo sorprendentemente alta. Como maestros, nos encontramos con el
fenmeno a veces misteriosa que las diferentes clases se comportan
completamente diferente el uno del otro, a pesar de que nuestro estilo de
material y la enseanza sigue siendo el mismo. Como empleados de
considerar un nuevo trabajo, nos damos cuenta de que las empresas son
muy diferentes en su enfoque, incluso en el mismo sector y localizacin
geogrfica. Creemos que estas diferencias, incluso a medida que
caminamos a travs de las puertas de las diferentes organizaciones, tales
como restaurantes, bancos, tiendas, o las lneas areas. Como miembros de
diferentes ocupaciones, somos conscientes de que ser mdico, abogado,
ingeniero, contador u otro profesional implica no slo el aprendizaje de
habilidades tcnicas, sino tambin la adopcin de ciertos valores y normas
que definen nuestra ocupacin. Si violamos algunas de estas normas
podemos ser expulsados de la ocupacin. Pero de dnde estos vienen
desde y Cmo conciliar el hecho de que cada ocupacin considera a sus
normas y valores para ser los correctos? El concepto de cultura ayuda a
explicar todos estos fenmenos y para normalizar ellos. Si entendemos la
dinmica de la cultura, seremos menos propensos a ser desconcertado,
irritada, y ansioso cuando nos encontramos con el comportamiento
desconocido y aparentemente irracional de las personas en las
organizaciones, y vamos a tener una comprensin ms profunda no slo de
por qu varios grupos de personas o las organizaciones pueden ser tan
diferentes, sino tambin por qu es tan difcil de cambiar. An ms
importante, si entendemos la cultura mejor entenderemos mejor a nosotros
mismos, a comprender mejor las fuerzas que actan dentro de nosotros que

definen quines somos, que reflejan los grupos con los que nos
identificamos y al que quieren pertenecer. Cultura y Liderazgo Cuando
examinamos la cultura y el liderazgo de cerca, vemos que son dos caras de
la misma moneda; ni realmente puede ser comprendido por 10 CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 10 s.
Por un lado, las normas culturales definen cmo una nacin o de las
organizaciones dado definirn liderazgo que obtener un ascenso, que
conseguir la atencin de los seguidores. Por otro lado, se puede
argumentar que lo nico realmente importante que los lderes hacen es
crear y gestionar la cultura; que el talento nico de los lderes es su
capacidad para entender y trabajar con la cultura; y que se trata de un
ltimo acto de liderazgo para destruir la cultura cuando es vista como
disfuncional. Si se quiere distinguir el liderazgo de la gerencia o
administracin, se puede argumentar que el liderazgo crea y cambia
culturas, mientras que la gestin y la Ley de la Administracin dentro de una
cultura. Al definir el liderazgo de esta manera, No quiero decir que la cultura
es fcil de crear o cambiar, o que los lderes formales son los nicos
determinantes de la cultura. Por el contrario, como veremos, la cultura se
refiere a los elementos de un grupo u organizacin que son ms estables y
menos maleable. La cultura es el resultado de un proceso de aprendizaje en
grupo complejo que est slo parcialmente influenciado por el
comportamiento de lder. Pero si la supervivencia del grupo se ve
amenazada debido a los elementos de su cultura se han convertido en
inadaptados, es en ltima instancia la funcin de liderazgo en todos los
niveles de la organizacin para reconocer y hacer algo acerca de esta
situacin. Es en este sentido que el liderazgo y la cultura son
conceptualmente entrelazados. Hacia una definicin formal de la Cultura
Cuando aplicamos el concepto de cultura a los grupos, organizaciones y
ocupaciones, estamos casi seguros de tener la confusin conceptual y
semntico, porque esas unidades sociales son a su vez difciles de definir sin
ambigedades. Voy a utilizar como la caracterstica definitoria crtica de un
grupo el hecho de que sus miembros tienen una historia compartida.
Cualquier unidad social que tiene algn tipo de historia compartida habr
evolucionado la cultura, con la fuerza de que la cultura depende de la
longitud de su existencia, la estabilidad de los miembros del grupo, y la
intensidad emocional de las experiencias histricas reales que han
compartido. Todos tenemos una nocin de sentido comn de este
fenmeno, EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 11 Schein.c01
06/14/04 9:19 PM Page 11 Sin embargo, es difcil definirlo de manera
abstracta. Al hablar de la cultura organizacional con colegas y miembros de
organizaciones, a menudo encuentran que estamos de acuerdo en que
"eso" existe y que es importante en sus efectos, pero cuando tratamos de
definirlo, tenemos completamente diferentes ideas de lo que "eso" es. Para
empeorar las cosas, el concepto de cultura ha sido objeto de considerable
debate acadmico en los ltimos veinticinco aos y hay varios enfoques
para definir y estudiar la cultura (por ejemplo, los de Hofstede, 1991; Trice y
Beyer, 1993; Schultz, 1995; Deal y Kennedy, 1999; Cameron y Quinn, 1999;
Ashkanasy, Wilderom, y Peterson, 2000; y Martin, 2002). Este debate es una
buena seal ya que da testimonio de la importancia de la cultura como un
concepto, pero al mismo tiempo que crea dificultades tanto para el
estudioso y practicante si las definiciones son borrosos y usos son

incompatibles. A los efectos de este captulo introductorio, voy a dar

solamente una visin general rpida de esta gama de uso y luego ofrecer
una definicin precisa y formal que tiene ms sentido desde mi punto de
vista. Otros usos y puntos de vista sern revisados an ms en los prximos
captulos. Palabras de uso comn relacionados con la cultura enfatizan uno
de sus aspectos crticos de la idea de que ciertas cosas en grupos se
comparten o se mantienen en comn. Las principales categoras de los
observables que estn asociados con la cultura en este sentido se muestran
en el Cuadro 1.1. Todos estos conceptos se relacionan con la cultura o
reflejan la cultura en que se ocupan de las cosas que los miembros del
grupo comparten o tienen en comn, pero ninguno de ellos de manera til
puede ser pensado como "la cultura" de una organizacin o grupo. Si uno se
pregunta por qu necesitamos la palabra cultura en 12 CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Anexo 1.1. Varias categoras utilizadas para
describir la Cultura. Regularidades conductuales observados cuando las
personas interactan: el lenguaje que utilizan, las costumbres y tradiciones
que evolucionan, y los rituales que emplean en una amplia variedad de
situaciones (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, y Snyder, 1988; Trice y
Beyer, 1993, 1985; Van Maanen, 1979b). Las normas del grupo: las normas
implcitas y valores que se desarrollan en grupos de trabajo, tales como la
norma particular de "un da de trabajo justo por una paga digna de" que
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 12 EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN
CULTURA 13 Exponer 1.1. Varias categoras utilizadas para describir Cultura,
Cont. desarrollado entre los trabajadores del cableado Habitacin Banco en
los estudios de Hawthorne (Homans, 1950; Kilmann y Saxton, 1983). Valores
defendidos: los articulados, principios y valores anunciados pblicamente
que el grupo afirma estar tratando de lograr, como "calidad del producto" o
"liderazgo de precios" (Deal y Kennedy, 1982, 1999). Filosofa formal: las
polticas generales y los principios ideolgicos que guan las acciones de un
grupo hacia los accionistas, empleados, clientes y otras partes interesadas,
como la muy publicitada "HP Way" de Hewlett-Packard (Ouchi, 1981; Pascale
y Athos, 1981; Packard , 1.995). Reglas del juego: las, reglas no escritas
implcitas para llevarse bien en la organizacin; "Las cuerdas" que un recin
llegado debe aprender con el fin de convertirse en un miembro aceptado;
"La forma en que hacemos las cosas aqu" (Schein, 1968, 1978; Van
Maanen, 1979a, 1979b; Ritti y Funkhouser, 1987). Clima: la sensacin que
se transmite en un grupo por la distribucin fsica y la forma en que los
miembros de la organizacin interactan entre s, con los clientes, u otras
personas ajenas (Ashkanasy, Wilderom y Peterson, 2000; Schneider, 1990;
Tagiuri y Litwin, 1968). Habilidades Embedded: las competencias especiales
mostrados por los miembros del grupo en la realizacin de ciertas tareas, la
capacidad de hacer ciertas cosas que se transmite de generacin en
generacin sin necesariamente ser articulado por escrito (Argyris y Schn,
1978; Cook y Yanow, 1993; Henderson y Clark, 1990; Peters y Waterman,
1982). Los hbitos de pensamiento, modelos mentales y paradigmas
lingsticos: los marcos cognitivos compartidos que guan la percepcin, el
pensamiento y el lenguaje utilizados por los miembros de un grupo y les
ensea a los nuevos miembros en el proceso de socializacin temprana
(Douglas, 1986; Hofstede, 2001; Van Maanen, 1979b; Senge y otros, 1994).
Significados compartidos: los entendimientos emergentes creadas por los
miembros del grupo a medida que interactan entre s (como en Geertz,

1973; Smircich, 1983; Van Maanen y cebada, 1984; Weick, 1995).

"Metforas de raz" o la integracin de los smbolos: las formas en que los
grupos evolucionan para caracterizar a s mismos, que pueden o no pueden
apreciar conscientemente, pero se convierten en plasmado en edificios,
diseo de oficina y otros artefactos materiales del grupo. Este nivel de la
cultura refleja la respuesta emocional y esttico de los miembros, en
contraste con la respuesta cognitiva o de evaluacin (como en Gagliardi,
1990; Hatch, 1990; Pondy, Escarcha, Morgan, y Dandridge, 1983; Schultz,
1995). Rituales formales y celebraciones: las formas en que un grupo
celebra eventos clave que reflejan valores importantes o "pasajes"
importantes de los miembros, como la promocin, realizacin de proyectos
importantes, y los hitos (como en Deal y Kennedy, 1982, 1999; Trice y
Beyer, 1993). Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 13 todos cuando tenemos
tantos otros conceptos, tales como normas, valores, patrones de
comportamiento, rituales, tradiciones, y as a uno reconoce que la palabra
cultura aade varios otros crticos elementos para el concepto de compartir:
estabilidad estructural, profundidad, amplitud, y el patrn o la integracin.
Estabilidad estructural Cultura implica un cierto nivel de estabilidad
estructural en el grupo. Cuando decimos que algo es "cultural", damos a
entender que no slo es compartido, pero tambin estable, ya que define el
grupo. Una vez que logremos un sentido de identidad de grupo, es nuestra
fuerza estabilizadora importante y no se da por vencido fcilmente. Cultura
sobrevive incluso cuando algunos miembros de la organizacin salen. La
cultura es difcil de cambiar porque la estabilidad de valor los miembros del
grupo ya que proporciona significado y la previsibilidad. Profundidad cultura
es la parte ms profunda, a menudo inconsciente de un grupo y es, por lo
tanto, menos tangible y menos visible que en otras partes. Desde este
punto de vista, la mayora de los conceptos revisados anteriormente puede
ser pensado como manifestaciones de la cultura, pero no son la esencia de
lo que entendemos por cultura. Tenga en cuenta que cuando algo est ms
profundamente arraigada tambin gana estabilidad. Amplitud Una tercera
caracterstica de la cultura es que una vez que se ha desarrollado, cubre
todo del funcionamiento del grupo. La cultura es omnipresente; que influye
en todos los aspectos de cmo una organizacin se ocupa de su tarea
principal, sus diversos ambientes, y sus operaciones internas. No todos los
grupos tienen culturas en este sentido, pero el concepto connota que
cuando nos referimos a la cultura de un grupo nos referimos a todas sus
operaciones. 14 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c01
06/14/04 9:19 PM Page 14 Patrones o Integracin La cuarta caracterstica
que est implcito en el concepto de la cultura y que se presta an ms la
estabilidad es el patrn o la integracin de los elementos en un paradigma
ms grande o ms "gestalt" que une los diversos elementos y que se
encuentra en un nivel ms profundo. Cultura de alguna manera implica que
los rituales, el clima, los valores y los comportamientos atan juntos en un
todo coherente; este patrn o la integracin es la esencia de lo que
entendemos por "cultura". Tal patrn o la integracin se deriva en ltima
instancia de la necesidad humana de hacer de nuestro entorno como
sensata y ordenada como podamos (Weick, 1995). Desorden o falta de
sentido nos hace ansioso, as que vamos a trabajar duro para reducir esa
ansiedad mediante el desarrollo de una visin ms coherente y predecible
de cmo son las cosas y cmo deben ser. As, "las culturas de organizacin,

al igual que otras culturas, se desarrollan como grupos de personas que

luchan por dar sentido y hacer frente a sus mundos" (Trice y Beyer, 1993, p.
4). Cmo entonces debemos pensar en la "esencia" de la cultura y cmo
debemos formalmente definirlo? La forma ms til para llegar a una
definicin de algo tan abstracto como la cultura es pensar en trminos
evolutivos dinmicos. Si podemos entender que la cultura viene y cmo
evoluciona, entonces podemos entender algo que es abstracto; que existe
en el inconsciente de un grupo, pero que tiene una poderosa influencia
sobre el comportamiento de un grupo. Cmo se forma la cultura? Formas
Cultura de dos maneras. En el captulo cuatro voy a mostrar cmo la
interaccin espontnea en un grupo estructurado conduce gradualmente a
los patrones y normas de comportamiento que se convierten en la cultura
de ese grupo, a menudo dentro de pocas horas de la formacin del grupo.
En grupos ms formales que un individuo crea el grupo o se convierte en su
lder. Esto podra ser un empresario de iniciar una nueva empresa, una
persona religiosa creacin de un pblico, un lder poltico la creacin de un
nuevo partido, un profesor de comenzar una nueva clase, o un gestor de
hacerse cargo de un nuevo departamento de una organizacin. El fundadorya sean individuales EL CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 15
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 15 un empresario o simplemente el
convocador de un nuevo grupo tendr ciertas personales visiones, objetivos,
creencias, valores y supuestos acerca de cmo deberan ser las cosas. l o
ella inicialmente impondr estos en el grupo y / o seleccionar a los
miembros sobre la base de su similitud de pensamientos y valores. Podemos
pensar en esta imposicin como acto principal de liderazgo, pero que no
produce automticamente la cultura. Lo nico que produce es el
cumplimiento de los seguidores a hacer lo que el lder les pide. Slo si el
comportamiento resultante conduce a "xito", en el sentido de que el grupo
lleva a cabo su tarea y los miembros se sienten bien acerca de sus
relaciones entre s, sern confirmadas y reforzadas creencias y valores del
fundador, y, lo ms importante, vienen a ser reconocido como compartida.
Lo que fue originalmente vista individual del fundador del mundo lleva a la
accin comn, que, de tener xito, conduce a un reconocimiento compartido
de que el fundador "tena razn". El grupo actuar entonces otra vez en
estas creencias y valores y, si contina para tener xito, finalmente concluir
que ahora tiene la forma "correcta" de pensar, sentir y actuar. Si, por el
contrario, las creencias y los valores del fundador no conducen al xito, el
grupo va a fallar y desaparecer o buscar otra liderazgo hasta que alguien
se encuentra cuyas creencias y valores conducir al xito. El proceso de
formacin de la cultura entonces girar en torno a ese nuevo lder. Con
refuerzo continuo, el grupo se convertir en cada vez menos conscientes de
estas creencias y valores, y comenzar a tratarlos cada vez ms como
supuestos no negociables. Como este proceso contina, estos supuestos se
reducir gradualmente de la conciencia y llegar a darse por sentado. Como
supuestos vienen a darse por sentado que se conviertan en parte de la
identidad del grupo; se les ensea a los recin llegados como la manera de
pensar, sentir y actuar; y, de ser violada, producen malestar, la ansiedad, el
ostracismo, y, finalmente, la excomunin. Este concepto de supuestos, en
contraposicin a las creencias y valores, implica nonnegotiability. Si estamos
dispuestos a discutir sobre algo, entonces no ha llegar a ser dado por
sentado. Por lo tanto, las definiciones de cultura que tienen que ver con los

valores deben especificar que la cultura consiste en valores no negociables

que estoy llamando supuestos. 16 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO
Schein.c01 06/14/04 9:19 PM Page 16 En resumen, podemos pensar en la
cultura como el aprendizaje compartido acumulada de un determinado
grupo, que abarca elementos conductuales, emocionales y cognitivas de los
miembros del grupo ' funcionamiento psicolgico totales. Para que se
produzca este tipo de aprendizaje compartido, tiene que haber una historia
de la experiencia compartida que, a su vez, implica una cierta estabilidad de
la pertenencia al grupo. Dada esa estabilidad y una historia compartida, la
necesidad humana de la estabilidad, consistencia y significado harn que
los diversos elementos compartidos para formar en patrones que con el
tiempo se puede llamar una cultura. Cultura Formalmente definido la cultura
de un grupo ahora se puede definir como un patrn de supuestos bsicos
compartidos que fue aprendida por un grupo como los que resuelve sus
problemas de adaptacin externa e integracin interna, que ha trabajado
suficientemente bien como para ser considerado vlido y, por tanto, que se
les ensee a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir,
pensar y sentir en relacin a esos problemas. No estoy diciendo que todos
los grupos evolucionan las culturas integradas en este sentido. Todos
sabemos de los grupos, organizaciones y sociedades en las que ciertas
creencias y valores trabajan con propsitos cruzados con otras creencias y
valores, lo que lleva a situaciones llenas de conflicto y ambigedad (Martin,
2002). Esto puede ser el resultado de insuficiente estabilidad de la
membresa, la historia compartida insuficiente de la experiencia, o la
presencia de muchos subgrupos con diferentes tipos de experiencias
compartidas. La ambigedad y el conflicto tambin se derivan del hecho de
que cada uno de nosotros pertenece a muchos grupos, de modo que lo que
traemos a cualquier grupo determinado se ve influenciada por los supuestos
que sean apropiadas a nuestros otros grupos. Por otra parte, cmo se
aprende y los procesos de socializacin a la que uno se somete de hecho
puede revelar supuestos ms profundos. Si y no. Para decirlo de otra
manera, cuando observamos las regularidades de comportamiento, que no
sabemos si se trata de una manifestacin cultural. Haga ocupaciones tienen
culturas? Son algunos supuestos ms importantes que otros? Como
resultado, las tipologas culturales pueden ser muy engaoso.

2 LOS NIVELES DE CULTURA

El propsito de este captulo es mostrar que la cultura puede ser analizado
en varios niveles diferentes, con el nivel de trmino que significa el grado en
que el fenmeno cultural es visible para el observador. Parte de la confusin
que rodea a la definicin de lo que la cultura realmente es resultado de no
diferenciar los niveles en los que se manifiesta. Estos niveles van desde las
manifestaciones abiertas muy tangibles que se puede ver y sentir a las
profundamente arraigadas, suposiciones inconscientes, bsicas que estoy
definiendo como la esencia de la cultura. Entre estas capas son diferentes
creencias desposada, valores, normas y reglas de comportamiento que los
miembros de la utilizacin cultura como una forma de representar la cultura
a s mismos ya los dems. Muchos otros investigadores cultura prefieren los
valores bsicos plazo para describir el concepto de los niveles ms

profundos. Prefiero supuestos bsicos ya que estos tienden a darse por

sentado por los miembros del grupo y se tratan como no negociable. Los
valores son abiertos a la discusin y la gente puede estar en desacuerdo
acerca de ellos. Supuestos bsicos estn tan por sentado que alguien que
carezca de ellos es visto como un "extranjero" o como "loco" y se despidi
de forma automtica. Los mayores niveles de anlisis cultural se muestran
en la Figura 2.1. Los artefactos en la superficie es el nivel de los artefactos,
que incluye todos los fenmenos que uno ve, oye y siente cuando uno se
encuentra con un nuevo grupo con una cultura desconocida. Los artefactos
incluyen los productos visibles del grupo, tales como la arquitectura de su
fsico Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 25 medio ambiente; su lenguaje; su
tecnologa y productos; sus creaciones artsticas; su estilo, que se concreta
en la ropa, los modales de direccin, manifestaciones emocionales, y los
mitos y las historias contadas acerca de la organizacin; sus listas
publicadas de los valores; sus rituales y ceremonias observables; etctera.
El "clima" del grupo es un artefacto de los niveles culturales ms profundas,
como es el comportamiento visible de sus miembros. Los artefactos
incluyen tambin, a los efectos del anlisis cultural, los procesos de la
organizacin por la cual este tipo de comportamiento se hace rutina y
elementos estructurales tales como cartas, descripciones formales de cmo
funciona la organizacin y organigramas. El punto ms importante que se
hizo sobre este nivel de la cultura es que es fcil de observar y muy difcil
de descifrar. Los egipcios y los mayas construyeron pirmides tanto muy
visibles, pero el significado de las pirmides en cada cultura era tumbas
muy diferente- en uno, templos, as como tumbas en el otro. En otras
palabras, los observadores pueden describir lo que ven y sienten, pero no
pueden reconstruccin 26 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Figura
2.1. Niveles de Cultura. Estrategias, objetivos, filosofas (abrazaron
justificaciones) Inconsciente, que se da por concedido creencias,
percepciones, pensamientos y sentimientos. . . (fuente ltima de los valores
y la accin) Supuestos subyacentes abrazado creencias y valores
estructuras y procesos (difciles de descifrar) Artifacts Copyright EH
Schein organizativas visibles. Para no ser reproducido sin el permiso del
autor. Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 26 struct de que por s sola lo que
significan esas cosas en el grupo que recibi, o si siquiera reflejan
importantes suposiciones subyacentes. Por otro lado, una escuela de
pensamiento sostiene que la propia respuesta a los artefactos fsicos tales
como edificios y diseos de oficina puede conducir a la identificacin de las
principales imgenes y metforas de raz que refleje el nivel ms profundo
de la cultura (Gagliardi, 1990). Este tipo de visin inmediata sera
especialmente relevante si la organizacin est experimentando est en la
misma cultura en general como el investigador. El problema es que los
smbolos son ambiguos, y uno slo puede probar la propia idea de lo que
puede significar algo si uno tambin ha experimentado la cultura en los
niveles ms profundos de valores y supuestos. Es especialmente peligroso
tratar de inferir los supuestos ms profundos de los artefactos solo, porque
las propias interpretaciones sern inevitablemente las proyecciones de los
propios sentimientos y reacciones. Por ejemplo, cuando uno ve una
organizacin muy informal, suelto, se puede interpretar que a medida
ineficaz si el propio fondo se basa en la suposicin de que la informalidad
significa jugar un rato y no funciona. O, alternativamente, si uno ve una

organizacin muy formal, se puede interpretar que para ser un signo de

falta de capacidad de innovacin, si la propia experiencia se basa en la
suposicin de que la formalidad implica burocracia y la formalizacin. Todas
las facetas de la vida de un grupo produce artefactos, creando el problema
de la clasificacin. Al leer las descripciones culturales, a menudo se observa
que diferentes observadores optan por informar sobre los diferentes tipos de
artefactos, lo que lleva a las descripciones no comparables. Los
antroplogos han desarrollado sistemas de clasificacin, pero stos tienden
a ser tan vasto y detallado que la esencia cultural se convierte en difcil de
discernir. Si el observador vive en el grupo el tiempo suficiente, los
significados de los artefactos se vuelven poco a poco clara. Sin embargo, si
se quiere alcanzar este nivel de comprensin ms rpidamente, se puede
tratar de analizar los propugnados valores, normas y reglas que
proporcionan los principios de funcionamiento del da a da por el cual los
miembros del grupo guan su comportamiento. Este tipo de investigacin
nos lleva al siguiente nivel de anlisis cultural. LOS NIVELES DE CULTURA 27
Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 27 Creencias y valores propugnados Todo
aprendizaje en grupo refleja en ltima instancia, las creencias y los valores
originales de alguien, su sentido de lo que debera ser, a diferencia de lo
que es. Cuando un grupo se cre por primera vez o cuando se enfrenta a
una nueva tarea, asunto o problema, la primera solucin propuesta para
tratar con l refleja propias suposiciones de algunos particulares sobre lo
que es correcto o incorrecto, lo que funciona o no funciona. Aquellos
individuos que prevalecen, que pueden influir en el grupo a adoptar una
cierta aproximacin al problema, luego sern identificados como lderes o
fundadores, pero el grupo an no tiene ningn conocimiento compartido
como un grupo, ya que an no ha tomado una accin en comn en
referencia a lo que se supone que debe hacer. Lo que se propone slo se
percibe como lo que quiere el lder. Hasta que el grupo ha tomado alguna
accin conjunta y juntos observado el resultado de esa accin, an no es
una base compartida para determinar si lo que el lder quiere va a llegar a
ser vlida. Por ejemplo, en una empresa joven, si las ventas comienzan a
declinar un gerente puede decir "Debemos aumentar la publicidad", debido
a su creencia de que la publicidad siempre aumenta las ventas. El grupo, sin
haber experimentado esta situacin antes, escuchar esa afirmacin como
una declaracin de las creencias y valores de ese gerente: "Ella cree que
cuando uno est en problemas es una buena cosa para aumentar la
publicidad." Lo que el lder propone inicialmente, por lo tanto, , no puede
tener cualquier estado que no sea un valor a ser cuestionado, debatida,
cuestionada, y probado. Si el gerente convence al grupo para actuar en su
creencia, y si la solucin funciona, y si el grupo tiene una percepcin
compartida de que el xito, entonces el valor percibido que la publicidad es
buena gradualmente se transforma: primero en un valor compartido y de
creencias, y en ltima instancia en una suposicin compartida (si las
acciones basadas en ella siguen siendo un xito). Si se produce este proceso
de transformacin, los miembros del grupo tienden a olvidar que
originalmente no estaban seguros y que la lnea de accin propuesta fue en
un momento anterior simplemente una propuesta para ser debatidas y
confrontadas. No todas las creencias y valores se someten a dicha
transformacin. En primer lugar, la solucin basada en un valor dado no
puede funcionar de forma fiable. Slo esas creencias y valores que pueden

ser probadas empricamente y que con- 28 CULTURA ORGANIZACIONAL Y

LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 28 continuar a trabajar de
forma fiable en la solucin de los problemas del grupo ser transformado en
suposiciones. En segundo lugar, cierto valor Dominios- los relacionados con
los elementos menos controlables del medio ambiente o con estticas o
morales asuntos-puede no ser comprobable en absoluto. En tales casos, el
consenso a travs de la validacin social es todava posible, pero no es
automtico. Por validacin social me refiero a que ciertos valores se
confirman slo por la experiencia social compartida de un grupo. Por
ejemplo, cualquier cultura dada no puede probar que su religin y sistema
moral son superiores a la religin y la moral del sistema de otra cultura,
pero si los miembros refuerzan las creencias y valores de los dems, llegan
a darse por sentado. Los que no aceptan estas creencias y valores corren el
riesgo de "excomunin" -de ser expulsado del grupo. Estas creencias y
valores tpicamente involucran relaciones internas del grupo; la prueba de si
trabajan o no es lo cmodo y miembros de la ansiedad son gratis cuando se
cumplan con ellos. Validacin social tambin se aplica a los valores ms
amplios que no son comprobables, como la tica y la esttica. En estos
mbitos el grupo se entera de que ciertas creencias y valores, promulgada
inicialmente por los profetas, fundadores y lderes, "trabajo" en el sentido de
reducir la incertidumbre en las reas crticas de funcionamiento del grupo.
Y, a medida que continan trabajando, se convierten poco a poco
transformado en supuestos nondiscussible apoyados por conjuntos
articulados de creencias, normas y reglas de funcionamiento de la conducta.
Las creencias derivadas y las reglas morales y ticas permanecen
conscientes y se articulan de forma explcita porque sirven la funcin
normativa o moral de los elementos de gua del grupo en cmo hacer frente
a ciertas situaciones clave, y en la formacin de nuevos miembros cmo
comportarse. Un conjunto de creencias y valores que se convierten en
plasma en una filosofa de la ideologa o de organizacin por lo tanto puede
servir como una gua y como una manera de hacer frente a la incertidumbre
de los eventos de culto intrnsecamente incontrolables o tades. Un ejemplo
de tal ideologa es de Hewlett-Packard El Camino HP (Packard, 1995). Las
creencias y los valores de este nivel consciente predicen gran parte del
comportamiento que se observa a nivel artefactos. Pero si esas creencias y
valores no se basan en el aprendizaje previo, pueden tambin LOS NIVELES
DE CULTURA 29 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 29 reflejar slo lo que
Argyris y Schn (1978) han llamado "propugnada teoras, "que predicen lo
suficientemente bien lo que la gente va a decir en una variedad de
situaciones, pero que pueden estar fuera de la lnea de lo que realmente va
a hacer en situaciones en que esas creencias y valores deberan, de hecho,
ser operativo. Por lo tanto, una empresa puede decir que se valora a las
personas y que tiene altos estndares de calidad para sus productos, pero
su rcord en ese sentido puede contradecir lo que dice. Si las creencias y
valores defendidos son razonablemente congruente con los supuestos
subyacentes, a continuacin, la articulacin de esos valores en una filosofa
de funcionamiento puede ser til en traer al grupo, que sirve como fuente
de identidad y misin central. Pero en el anlisis de las creencias y valores
se debe discriminar cuidadosamente entre los que son congruentes con los
supuestos subyacentes y las que son, en efecto, ya sea racionalizaciones o
slo aspiraciones para el futuro. A menudo, este tipo de listas de creencias y

valores son tan abstractas que pueden ser contradictorias entre s, como
cuando una empresa dice ser igualmente preocupados por los accionistas,
empleados y clientes, o cuando se afirma tanto la ms alta calidad y el
costo ms bajo. Creencias y valores defendidos a menudo dejan grandes
reas del comportamiento inexplicable, dejndonos con la sensacin de que
podemos entender un pedazo de la cultura, pero an no tenemos la cultura
como tal en la mano. Para llegar a ese nivel ms profundo de comprensin,
para descifrar el patrn, y para predecir el comportamiento futuro
correctamente, tenemos que comprender mejor la categora de los
supuestos bsicos subyacentes. Supuestos bsicos subyacentes Cuando una
solucin a un problema trabaja en varias ocasiones, se trata de darse por
sentado. Lo que antes era una hiptesis, apoyada solamente por una
corazonada o un valor, viene poco a poco a ser tratada como una realidad.
Llegamos a creer que la naturaleza realmente funciona de esta manera.
Supuestos bsicos, en este sentido, son diferentes de lo que algunos
antroplogos llamados "orientaciones de valores dominantes" en que tales
orientaciones dominantes reflejan la solucin preferida entre varias
alternativas bsicas, pero todas las alternativas son todava visibles en la
cultura, y cualquier 30 CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02
06/14/04 9:19 PM Page 30 miembro determinado de la cultura podra, de
vez en cuando, se comportan segn la variante, as como orientaciones
dominantes (Kluckhohn y Strodtbeck, 1961). Supuestos bsicos, en el
sentido en el que quiero definir ese concepto, se han vuelto tan por sentado
que uno encuentra poca variacin dentro de una unidad social. Este grado
de resultados de consenso de xito repetido en la aplicacin de ciertas
creencias y valores, como se describi previamente. De hecho, si un
supuesto bsico viene, que se celebrar con fuerza en un grupo, los
miembros encontrarn un comportamiento basado en cualquier otra
premisa inconcebible. Por ejemplo, un grupo cuyo bsica supuesto es que
los derechos del individuo sustituyen a las de los miembros del grupo les
resultara inconcebible que los miembros de suicidarse o de alguna otra
manera sacrificarse al grupo, incluso si haban deshonrado el grupo. En un
pas capitalista, es inconcebible que se podra disear una empresa para
operar consistente en una prdida financiera, o que no importa si un
producto funciona. En una profesin como la ingeniera, sera inconcebible
para disear deliberadamente algo que no es seguro; se trata de un
supuesto de que se da por sentado que las cosas deben ser seguros.
Supuestos bsicos, en este sentido, son similares a lo que Argyris ha
identificado como "teoras inuse" -los supuestos implcitos que realmente
guan el comportamiento, que le dicen a los miembros del grupo cmo
percibir, pensar, y sentir acerca de las cosas (Argyris, 1976; Argyris y Schn,
1974). Supuestos bsicos, al igual que las teoras-en-uso, tienden a ser
nonconfrontable y nondebatable, y por lo tanto son muy difciles de cambiar.
Para aprender algo nuevo en este mbito nos obliga a resucitar, volver a
examinar, y posiblemente cambiar algunas de las partes ms estables de
nuestra cognitiva estructura de un proceso que Argyris y otros han llamado
"aprendizaje de doble bucle" o "ruptura del marco" (Argyris et al, 1985;.
Bartunek, 1984). Este aprendizaje es intrnsecamente difcil debido a que el
nuevo examen de supuestos bsicos desestabiliza temporalmente nuestro
mundo cognitiva e interpersonal, la liberacin de grandes cantidades de
ansiedad bsica. En lugar de tolerar tales niveles de ansiedad, tendemos a

querer percibir los acontecimientos que nos rodean como congruente con
nuestros supuestos, LOS NIVELES DE CULTURA 31 Schein.c02 06/14/04 9:19
PM Page 31 incluso si eso significa que distorsionan, negando, proyectar, o
de otras maneras falsificacin a nosotros mismos lo que puede estar
sucediendo a nuestro alrededor. Es en este proceso psicolgico que la
cultura tiene su mximo poder. La cultura como un conjunto de supuestos
bsicos define para nosotros lo que debe prestar atencin a, lo que
significan las cosas, cmo reaccionar emocionalmente a lo que est
pasando, y qu acciones tomar en diversos tipos de situaciones. Una vez
que hemos desarrollado un conjunto integrado de tales supuestos, un
"mundo pensamiento" o "mapa mental" -nos ser mximamente cmodo
con otras personas que comparten el mismo conjunto de supuestos y muy
incmoda y vulnerable en situaciones en diferentes supuestos operan, ya
sea porque no vamos a entender lo que est pasando, o, peor an, vamos a
percibir errneamente y malinterpretar las acciones de otros (Douglas,
1986). La mente humana necesita estabilidad cognitiva; por lo tanto,
cualquier reto o interrogatorio de un supuesto bsico dar a conocer la
ansiedad y la actitud defensiva. En este sentido, los supuestos bsicos
compartidos que conforman la cultura de un grupo pueden ser considerados
tanto en el individuo y el nivel de grupo como mecanismos de defensa
psicolgicos cognitivos que permiten al grupo a seguir funcionando.
Reconociendo este sentido es importante cuando se piensa en cambiar
aspectos de la cultura de un grupo, porque no es fcil de hacerlo que para
cambiar el patrn de un individuo de los mecanismos de defensa. Como se
seal en el captulo uno, tambin podemos pensar en la cultura en este
nivel como el ADN del grupo, por lo que si se requiere un nuevo aprendizaje
o crecimiento, los genes tienen que estar all para hacer que ese
crecimiento sea posible y el sistema autoinmune tiene que ser neutralizado
para sostener un nuevo crecimiento. En cualquier caso, las dos claves para
el cambio de cultura de xito son: (1) la gestin de la gran cantidad de
ansiedad que acompaan a cualquier reaprender a este nivel y (2) la
evaluacin de si el potencial gentico para el nuevo aprendizaje es an
presente. Para ilustrar cmo suposiciones inconscientes pueden distorsionar
los datos, considere el siguiente ejemplo. Si suponemos, sobre la base de la
experiencia o la educacin pasado, de que otras personas se aprovechen de
nosotros cada vez que tienen la oportunidad, esperamos ser aprovechado y
que luego interpretan el comportamiento de los dems de una manera 32
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM
Page 32 que coincide con esas expectativas. Observamos gente sentada en
una postura aparentemente inactivo en su escritorio e interpretar su
comportamiento como "holgazanera" en lugar de "pensando en un
problema importante." Percibimos la ausencia del trabajo como "eludir" en
lugar de "hacer el trabajo en casa." Si esto no es slo una suposicin
personal, pero tambin uno que se comparte y por lo tanto parte de la
cultura de una organizacin, vamos a discutir con los dems lo que deben
hacer sobre nuestros "perezosos" la fuerza de trabajo e instituir controles
estrictos para asegurar que las personas estn en sus escritorios y
ocupados . Si los empleados sugieren que lo hacen algunos de sus trabajos
en casa, vamos a ser incmodo y probablemente negar la peticin porque
vamos a imaginar que en casa les Loaf (Bailyn, 1992; Perin, 1991). Por el
contrario, si se supone que todo el mundo est muy motivado y

competente, vamos a actuar de acuerdo con esa hiptesis, alentando a la

gente a trabajar a su propio ritmo y en su propio camino. Si alguien se
descubre que es improductiva en dicha organizacin, vamos a hacer la
suposicin de que existe una falta de coincidencia entre la persona y la
asignacin de trabajo, no es que la persona es perezoso o incompetente. Si
el empleado quiere trabajar en casa, vamos a percibir que como evidencia
de su querer ser productiva, incluso si las circunstancias lo requieren para
estar en casa. En ambos casos existe la posibilidad de distorsin, ya que el
gerente cnica no percibir cmo altamente motivado algunos de los
subordinados realmente son, y el gerente idealista no percibir que hay
subordinados que son perezosos y que estn aprovechando de la situacin .
Como seal McGregor hace muchas dcadas, tales suposiciones acerca de
la "naturaleza humana" se convierten en la base de los sistemas de gestin
y control que perpetan a s mismos, porque si las personas son tratadas
sistemticamente en trminos de ciertos supuestos bsicos, llegan
finalmente a comportarse de acuerdo con los supuestos con el fin de hacer
que su mundo estable y predecible (McGregor, 1960). Suposiciones
inconscientes a veces conducen a situaciones ridculamente trgicos, como
lo ilustra un problema comn experimentado por los supervisores
estadounidenses en algunos pases asiticos. Un gerente que viene de una
tradicin pragmtica estadounidense asume y toma LOS NIVELES DE
CULTURA 33 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 33 por sentado que la
solucin de un problema siempre tiene la ms alta prioridad. Cuando ese
gerente se encuentra con un subordinado que viene de una tradicin
cultural diferente, en el que las buenas relaciones y la proteccin de la
"cara" del superior se supone que tiene la mxima prioridad, el siguiente
escenario a menudo se ha traducido. El director propone una solucin a un
problema dado. El subordinado sabe que la solucin no va a funcionar, pero
su asuncin inconsciente requiere que se quede en silencio porque decirle al
jefe que la solucin propuesta es un error es una amenaza a la cara del jefe.
Ni siquiera se le ocurrira a los subordinados que hacer aparte de
permanecer en silencio o, si el jefe eran para preguntar lo que el
pensamiento subordinado, incluso para tranquilizar al jefe que deben seguir
adelante y tomar la accin nada. Se toma la accin, los resultados son
negativos, y el jefe, un tanto sorprendido y desconcertado, se pregunta el
subordinado lo que l habra hecho. Cuando los informes subordinados que
l hubiera hecho algo diferente, el jefe legtimamente le pregunta por qu el
subordinado no habl hasta pronto. Esta pregunta pone el subordinado en
un doble vnculo imposible porque la respuesta en s es una amenaza a la
cara del jefe. l no puede explicar su comportamiento sin cometer el mismo
pecado que l estaba tratando de evitar, en primer lugar, es decir,
avergonzar al jefe. Incluso puede mentir en este punto y argumentar que lo
que el jefe hizo fue correcto y slo la "mala suerte" o circunstancias
incontrolables le impidi tener xito. Desde el punto de vista de la
subordinacin, el comportamiento del jefe es incomprensible, ya que
muestra la falta de amor propio, lo que puede causar el subordinado que
perder el respeto a ese jefe. Para el jefe, el comportamiento del subordinado
es igualmente incomprensible. l no puede desarrollar ninguna explicacin
razonable de la conducta de su subordinado que no est cnicamente
coloreada por la suposicin de que el subordinado en algn nivel
simplemente no se preocupa por el rendimiento efectivo y por lo tanto debe

ser librado de. Nunca se da al jefe de que otro supuesto, como "uno nunca
avergenza a un superior", es que opera, y que, para el subordinado, esa
suposicin es an ms poderoso que "uno tiene el trabajo hecho." 34
CULTURA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9:19 PM
Page 34 Si supuestos como estos operan slo en un individuo y representan
su experiencia idiosincrsica, que se pueden corregir ms fcilmente porque
la persona detectar que est sola en la celebracin de una hiptesis dada .
El poder de la cultura se produce a travs del hecho de que los supuestos
son compartidos y, por lo tanto, reforzado mutuamente. En estos casos,
probablemente, slo una tercera parte o algn tipo de educacin
intercultural podran ayudar a encontrar un terreno comn por el que ambas
partes podran llevar a sus supuestos implcitos a la superficie. E incluso
despus de que hayan salido a la superficie, tales suposiciones an
operaran, obligando al jefe y el subordinado que inventar todo un nuevo
mecanismo de comunicacin que permita a cada uno para seguir siendo
congruente con su ejemplo la cultura para, de acuerdo en que, antes de
tomar cualquier decisin y antes de que el jefe se ha pegado a su cuello, el
subordinado se pidi sugerencias y para los datos de hecho que no sera
cara amenazante. Tenga en cuenta que la solucin tiene que mantener
intacta cada supuesto cultural. Uno no puede en estos casos simplemente
declarar una u otra hiptesis cultural "mal." Uno tiene que encontrar un
tercer supuesto para permitir que ambos mantienen su integridad. He
habitado en este largo ejemplo para ilustrar la potencia de, suposiciones
inconscientes implcitas y para mostrar que tales supuestos menudo tratan
aspectos fundamentales de la vida, la naturaleza del tiempo y el espacio, la
naturaleza humana y las actividades humanas, la naturaleza de la verdad y
cmo uno descubre que, de la manera correcta para el individuo y el grupo
al relacionan entre s, la importancia relativa del trabajo, la familia y el
desarrollo personal, el buen papel de los hombres y mujeres, y la naturaleza
de la familia. Estos supuestos constituyen el contenido cultural del ncleo
como se discutir en los captulos siete, ocho y nueve. No desarrollamos
nuevas hiptesis acerca de cada una de estas reas en cada grupo u
organizacin nos unimos. Los miembros de cualquier grupo nuevo traer su
propio aprendizaje cultural de los grupos anteriores, de su educacin y de su
socializacin en comunidades profesionales, sino como el nuevo grupo
desarrolla su propia historia compartida, desarrollar modificado o
supuestos flamantes en reas crticas de su experiencia. Son esas nuevas
premisas que conforman la cultura de ese grupo en particular. LOS NIVELES
DE CULTURA 35 Schein.c02 06/14/04 9:19 PM Page 35 la cultura de
cualquier grupo puede estudiarse en estos tres niveles: el nivel de sus
artefactos, el nivel de sus creencias y valores defendidos, y el nivel de su
supuestos bsicos subyacentes. Si uno no descifrar el patrn de supuestos
bsicos que puedan operar, uno no va a saber interpretar correctamente los
artefactos o la cantidad de crdito a dar a los valores articulados. En otras
palabras, la esencia de una cultura radica en el patrn de suposiciones
subyacentes bsicos, y una vez que uno entiende aquellos, uno puede
entender fcilmente los otros niveles ms superficiales y lidiar
apropiadamente con ellos. Resumen y Conclusiones Aunque la esencia de la
cultura de un grupo es su patrn de compartido, bsico que se da por
concedida supuestos, la cultura se manifestar a nivel de artefactos
observables y Colectivos abrazado creencias y valores. En el anlisis de las

culturas, es importante reconocer que los artefactos son fciles de observar

pero difcil de descifrar y que abrazaron las creencias y valores slo puede
reflejar racionalizaciones o aspiraciones. Para entender la cultura de un
grupo, uno debe tratar de conseguir en sus supuestos bsicos compartidos
y hay que entender el proceso de aprendizaje por el cual este tipo de
supuestos bsicos vienen a ser. El liderazgo es originalmente la fuente de
las creencias y valores que conseguir un grupo en movimiento para hacer
frente a sus problemas internos y externos. Si lo que los lderes proponen
obras, y contina trabajando, lo que antes slo estaban supuestos del lder
vienen poco a poco a ser supuestos compartidos. Una vez que un conjunto
de supuestos bsicos compartidos est formado por este proceso, que
puede funcionar como un mecanismo cognitivo de defensa, tanto para los
miembros individuales y para el grupo en su conjunto. En otras palabras, los
individuos y grupos buscan la estabilidad y significado. Una vez logrado, es
ms fcil para distorsionar nuevos datos por la negacin, proyeccin,
racionalizacin, o varios otros mecanismos de defensa que cambiar la
suposicin bsica. Como veremos, el cambio de cultura, en el sentido de
cambiar los supuestos bsicos es, por lo tanto, difcil, consume tiempo, y
altamente provoca ansiedad-un punto que es especialmente 36 CULTURA
ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO Schein.c02 06/14/04 9 : 19 PM Page 36
relevante para el lder que se dispone a cambiar la cultura de la
organizacin. La cuestin ms central para los lderes, por lo tanto, es cmo
llegar a los niveles ms profundos de una cultura, la forma de evaluar la
funcionalidad de las hiptesis formuladas en ese nivel, y cmo hacer frente
a la ansiedad que se desat cuando esos niveles son desafiados.