Ejecucin de Proyectos

MATERIAL DE LECTURA:

Semana 1: Elementos de ejecucin

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Elementos de ejecucin
Mdulo 1: Ejecucin y resolucin de conflictos

ara ejecutar el plan de gestin del

proyecto con xito, el director del
proyecto y el equipo deben seguir y
medir el desempeo en comparacin con el inicio
de manera constante, de modo que se puedan
tomar medidas correctivas de manera oportuna,
segn corresponda. Adems, se deben actualizar
las proyecciones de cronogramas y costos finales
de forma peridica, segn corresponda.
Por lo general, la mayor parte de los costos
del proyecto se gasta durante la ejecucin
del proyecto. Durante este proceso, se crean
las entregas para el proyecto y las solicitudes
de cambios se utilizan como entrada clave. El
conocimiento y el uso adecuado de habilidades
para la gestin generales son fundamentales

durante la ejecucin del proyecto. Esta semana

comienza con aspectos bsicos sobre gestin de
conflictos, negociacin y liderazgo.
Los procesos de ejecucin trabajan en estrecha
colaboracin y tienen un alto grado de interaccin
entre s. Adems, estos procesos de ejecucin
tambin se relacionan con los procesos en el
grupo de procesos de monitoreo y control. Los
procesos de ejecucin se centran en la produccin
de entregas, mientras que los procesos de
monitoreo y control se centran en confirmar que
se hayan creado las entregas planificadas y que
estas cumplan con las especificaciones y los
requisitos previstos.

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Elementos de ejecucin

Gestin de conflictos:
Tres verdades sobre los conflictos en el entorno de un proyecto
1. Los conflictos se manifiestan cuando existen objetivos, pensamientos o sentimientos incompatibles entre personas
o grupos.
2. Los conflictos son inevitables en el entorno de un proyecto, pero no son necesariamente destructivos.
3. El personal del proyecto debe ser sensible a los valores tanto positivos como negativos de los conflictos y sus efectos
sobre el desempeo.
Las siete fuentes de conflicto en entornos de proyectos
De estudios realizados por Thamhain y Wilemon (1975) y Posner (1986):
1. Cronogramas
2. Costo-presupuesto
3. Prioridades
4. Recursos humanos
5. Compensaciones tcnicas
6. Personalidad
7. Procedimientos administrativos

Resolucin de conflictos en entornos de proyectos

A continuacin se exponen seis tcnicas comunes para resolver conflictos. Los directores de proyectos deben seleccionar
el enfoque ms adecuado para cualquier situacin particular.

Afrontar: (tambin llamada resolver el problema o negociar) al afrontar el conflicto, se aborda el desacuerdo de frente.
Un afrontamiento exitoso generalmente requiere participantes maduros y competentes que estn realmente interesados
en encontrar una solucin aceptable. Afrontar un conflicto lleva ms tiempo, pero puede ofrecer una solucin definitiva.

Colaborar: esta puede ser una buena tcnica cuando la situacin no puede ser comprometida. Incorpora los puntos
de vista de ambas partes para ayudar a generar un consenso. La colaboracin puede ofrecer una resolucin a largo
plazo.

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Elementos de ejecucin

Llegar a un arreglo: (tambin llamada regatear). Llegar a un arreglo incorpora el uso de intercambios de concesiones,
para que ambas partes queden satisfechas. Se puede lograr una solucin permanente, pero algunos aspectos del
problema se pueden ver comprometidos. Al llegar a un arreglo, ambas partes pierden algo y los rencores pueden
resurgir.
Suavizar:(tambin llamada conciliar). esta puede ser una buena tcnica provisional para mantener la paz
temporalmente. Con esta tcnica se resaltan los acuerdos y se evitan los desacuerdos. Suavizar el conflicto suele
brindar una ayuda a corto plazo, pero no ofrece una solucin permanente.

Retirarse: (tambin llamada evitar). tirar la toalla, negarse a lidiar con el conflicto, ignorarlo o negarlo. Esta puede
no ser una tcnica ideal, ya que retirarse nunca resuelve un conflicto. Sin embargo, puede ser un enfoque temporal
sensato para enfriar la situacin.

Forzar: esto implica el uso del dominio. Esta tcnica es generalmente un ltimo recurso que se reserva para momentos
cuando no hay puntos en comn, cuando el tiempo es esencial o cuando las partes no cooperan. Forzar el conflicto
puede ser rpido y decisivo, pero, por lo general, genera rencor. Esta tcnica puede brindar una solucin definitiva.

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Elementos de ejecucin

Mdulo 2: Negociacin
La negociacin en entornos de proyectos implica negociar recursos, informacin y/o trabajo. La negociacin es el
proceso a travs del cual partes con distintos intereses llegan a un acuerdo.
Los artculos negociables en el entorno de un proyecto pueden incluir:
Problemas
Cambios en el alcance
Servicios y suministros
Cambios en el cronograma
Cambios en el presupuesto
Recursos
Criterios de desempeo
Las partes que puedes encontrar en una negociacin dentro de un entorno de proyecto incluyen:
Gerentes ejecutivos
Gerentes funcionales
Expertos
Otros gerentes de proyectos
Clientes
Especialistas en adquisicin

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Elementos de ejecucin

Hay tres pasos principales por seguir para una negociacin exitosa:
1. Separa el problema de las personas
Ponte en el lugar de las otras personas.
Separa la esencia de la negociacin de las relaciones y las personalidades.
Busca maneras de reconocer los consejos y las ideas de los dems.
Desarrolla opciones que sean justas para todas las partes.
Ataca el problema, no a las personas.
2. Cntrate en intereses comunes.
Explora los intereses compartidos en lugar de los puntos de vista opuestos.
Reconoce los intereses de la otra parte.
Mantente firme al tratar el problema, pero flexible al explorar ideas y soluciones.

3. Crea opciones que incluyan intereses compartidos.

Antes de iniciar la negociacin, crea soluciones posibles que reflejen los intereses compartidos.
Concntrate en adaptar la solucin ms atractiva para ambas partes para llegar a un acuerdo definitivo.

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Elementos de ejecucin

Liderazgo
El liderazgo en el entorno de un proyecto es el proceso de:
Crear una visin
Comunicar esa visin a los dems
Comunicar un plan realista para alcanzar la visin
Llevar la visin a la realidad a travs de las personas, y no por encima
de las personas.
Las habilidades para el liderazgo eficaz son esenciales para garantizar
el xito a largo plazo de un director de proyecto. El xito en la gestin
del equipo de un proyecto, la motivacin de las partes interesadas y
la creacin de un entorno innovador y de alto desempeo requiere de
buenas habilidades para el liderazgo e influencia y consciencia poltica.
Existen varios tipos de poderes en el rol de liderazgo. Estos incluyen:
Poder de recompensa: este tipo de poder deriva de la autoridad del
lder para recompensar las conductas deseadas con aumentos de salario,
ascensos, vacaciones, beneficios adicionales u otros incentivos.
Poder de castigo: este tipo de poder deriva de la autoridad del lder
para castigar las conductas no deseadas con despidos, deducciones,
reprimendas u otras medidas negativas.
Poder de referente: el poder de referente es el poder ganado. Los lderes
que son admirados como un modelo a seguir generalmente obtienen
el comportamiento deseado de su equipo a travs de este poder de
referente (ganado).
Poder de experto: este poder est estrechamente relacionado con el
poder de referente. Se obtiene cuando el lder es visto como un experto
y consigue el comportamiento deseado porque las personas consideran
que su lder sabe ms.

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Elementos de ejecucin

Poder de ttulo: este es el tipo de poder derivado del ttulo o la posicin del lder, segn la autorizacin del personal
directivo.
Poder de informacin: este tipo de poder deriva del control de la distribucin de informacin clave a las personas. La
informacin es poder.
Poder carismtico: este tipo de poder deriva del uso de habilidades para la comunicacin extraordinarias. Este tipo de
poder de influencia puede ser muy til para los directores de proyecto que se desempean en entornos donde tienen
una autoridad formal limitada.
Poder de contactos: este tipo de poder deriva de alianzas y conexiones con personas influyentes en la organizacin.
Por lo general, el poder total deriva de una combinacin de varias fuentes individuales.

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