Lean Manufacturing

Los Cuadernos del CEL
NDICE
Carta del presidente
Resumen ejecutivo
Introduccin y objetivos
Lean Manufacturing herramienta

clave para la mejora de la
productividad empresarial
Pensando en Lean
Cmo reducir costes en la gestin

de mi empresa?
Lean Manufacturing y sistemas

de informacin
No implantadores Lean
22
Percepcin de la implantacin de la produccin Lean 22

Posibilidad de implantacin
23
Captulo cinco:
Respuesta a las preguntas de los encuestados
24
Comienzos de la implantacin
24
Aplicacin
24
Mejoras obtenidas
25
Gemba Kaizen
26
Captulo seis:
Lean Manufacturing
11
Metodologa del estudio
12
Captulo uno:
Poblacin estudiada
Captulo cuatro:
13
Captulo dos:
Situacin actual
14
Retos competitivos externos
14
Problemas internos
15
Medidas para afrontar los retos
16
Captulo tres:
Breve comparacin con Italia
27
Captulo siete:
Entrevistas personales
28
Joan Martnez Maci.

Group Industrial Manager de
la divisin de operaciones de
Puig Beauty and Fashion Group
29
Joan Gros Garca.

Director Industrial del
Grupo Panrico S.L.U.
30
Ignacio Pujol Soler.

Continuous Improvement
Managing Director Ficosa
31
Juan Carlos Mariscal.

Director de Inhalados y Logstica
de GlaxoSmithKline
32
Implantadores Lean
17
Qu implantan?
17
Cmo lo implantan?
17
Anexo A: Glosario
33
Cundo y dnde lo implantan?
20
Qu han obtenido?
20
Anexo B: Implicados en el estudio
35
Edicin:
Centro Espaol de Logstica (CEL)
www.cel-logistica.org
Direccin Tcnica:
Ramn Garca
Director de Innovacin y Proyectos del CEL
Concepto Editorial:
Movimiento de Ideas
www.movimientodeideas.com
Coordinacin:
Jana Milenkovic
Diseo grfico e infografa:
Movimiento de Ideas
Fotomecnica e impresin:
Graphotel, Artes Grficas
Depsito legal:
B-6618-05
Primera edicin:
2008
LEAN como clave competitiva: Conocimiento, aplicacin y resultados de Lean Manufacturing en las empresas espaolas
Vicente Snchez Cabezn

Presidente del Centro Espaol de Logstica
Somos optimistas porque se

observa que la poblacin de la
industria espaola sometida
a estudio claramente tiene
conocimientos de Lean.
Podemos considerar que el Lean
est vivo en Espaa, se usa y se
van abriendo oportunidades para
su implantacin.
El futuro de la industria de la manufactura representa

un problema no solamente espaol, sino internacional
ya que los mercados estn cada vez ms saturados,
los clientes son cada vez ms exigentes, hay mayor
rivalidad entre los competidores y una mayor rapidez
en la imitacin de los productos y servicios. Frente a los
problemas que supone la deslocalizacin de empresas,
herramientas como el Lean Manufacturing ofrece, por su
versatilidad un arma difcil de vencer por empresarios
situados en otros pases. La frmula que ofrece el Lean
Manufacturing para afrontar estos retos es mejorar a
pequeos pasos y de forma continua, con mayor rapidez y en mayor grado que los competidores mediante
la mejora continua de los procesos para producir productos y servicios, cada vez mejores y a menor coste y
la capacidad de la organizacin para definir y resolver
los problemas. Es necesario involucrar la participacin
de todos, movilizando todo el conocimiento y toda la
energa de la organizacin para transformar objetivos de
mejora en resultados tangibles.
Como consecuencia de sta situacin el Centro Espaol
de Logstica decidi la puesta en marcha de un grupo de
trabajo para analizar el estado del Lean Manufacturing
en Espaa, siendo este cuaderno el resultado del trabajo realizado por los profesionales del Grupo Glgano,
Centro Espaol de Logstica y l rea de Ingeniera de
Organizacin de la Universidad Carlos III de Madrid, a
los cuales querra aprovechar la ocasin para agradecerles el tiempo y esfuerzo invertidos en la consecucin
de este objetivo y su compromiso con el aumento de la
productividad del tejido empresarial espaol.
Despus de analizar los resultados obtenidos somos
optimistas porque se observa que la poblacin de la
industria espaola sometida a estudio claramente tiene
conocimientos de Lean y mayoritariamente lo aplica,
existiendo una tendencia en la que los que no lo aplican
vayan a hacerlo por inters o necesidad y los que lo aplican vayan a extender su aplicacin. Por tanto podemos
considerar que el Lean est vivo en Espaa, se usa y
se van abriendo oportunidades para su implantacin.
Pero parece que cuesta conseguir que sea una forma
de vida dentro de las empresas, se ve que implantan
herramientas de mejora rpida para obtener cambios
a corto plazo, sin llegar a conseguir vivir dentro de la
eficiencia, salvo en algunos casos.
Una vez ms, una de las misiones del Centro Espaol
de Logstica queda realizada con la publicacin y difusin de los resultados de este estudio. Aun as, desde
hoy ya se han puesto en marcha nuevos estudios,
contactos y colaboraciones para ofrecer a nuestros
asociados y al mundo empresarial en general nuevas
pautas de funcionamiento y mtodos para mejorar la
productividad empresarial.
-3-
RESUMEN EJECUTIVO
Se han conseguido grandes mejoras en eficiencia, en reduccin

de complejidad de los procesos,
reduccin de costes y de tiempos,
no tanto en reduccin de fallos de
calidad.
-4-
El objetivo de este estudio es conocer la situacin global

de las industrias espaolas en lo referente al conocimiento y aplicacin de la filosofa Lean. Despus del
estudio la conclusin es que el Lean Manufacturing es
mayoritariamente conocido 76,44% donde el 50,85%
son implantadores y el 35,59% no lo implantan pero
lo conocen. Solo un 13,56% no tiene conocimiento de
estas teoras.
Las filosofas ms implantadas son Lean Manufacturing
e ISO 9000/ EFQM/ Gestin por procesos. Las herramientas KPI, 5S, SMED y eventos de mejora rpida
(Kaizen). No hay una filosofa o herramienta que aparezca totalmente implantada con una puntuacin que
supere el 53% (Tabla 1 y Tabla 2). Por lo que no se ve
que haya una tendencia clara de implantacin. Los proyectos se afrontan desde la confianza de las facilidades
y las ventajas que ofrecen las teoras Lean (Tabla 3) y
necesitando la presencia de un cargo con responsabilidad para llevarlo a cabo. Pero deben enfrentarse a una
serie de dificultades de tipo interno, principalmente la
resistencia de la mano de obra (Grfica 7). No se ha
mostrado insatisfaccin por elegir la aplicacin de estas

teoras, si no todo lo contrario y se pretende continuar
por este camino potencindolo y extendindolo a otras
reas (Tabla 4). Se han conseguido grandes mejoras
en eficiencia, en reduccin de complejidad de los procesos, reduccin de costes y de tiempos, no tanto en
reduccin de fallos de calidad (Tabla 5).
En cuanto a los no implantadores consideran el Lean
Manufacturing como una necesidad futura y su opinin
sobre las ventajas que les puede ofrecer coinciden con las
de los implantadores (Grfica 8) pero la falta de recursos
internos y apoyo de la alta direccin son las principales
dificultades para que se lleve a cabo (Grfica 9).
Esto nos muestra que la aplicacin de Lean Manufacturing est presente en la industria espaola y con expectativas de crecimiento. Se consiguen resultados pero se
necesita un esfuerzo, especialmente interno, para llevar
a buen trmino los proyectos. Y existen muchas dudas
de cmo empezar de cero a afrontar los problemas de la
empresa mediante la aplicacin de las teoras Lean.
INTRODUCCIN Y
OBJETIVOS
En estos momentos las empresas europeas se enfrentan

al mayor reto competitivo de su historia. En la actualidad
no solo los pases desarrollados tradicionales marcan
el ritmo de la competencia. Japn ha mostrado, en las
ltimas dcadas como nuevos pases pueden emerger
rpidamente con pujanza en este mundo global de la competencia, pero an es ms preocupante que pases como
China e India, el sudeste asitico, pases de Europa del
este o Iberoamrica estn llamados tambin a participar
en una lucha global que ha comenzado a plantearse a escala mundial. Sin embargo algunas compaas consiguen
hacer frente a estos retos a travs del uso de filosofas de
gestin innovadoras, como el Lean Manufacturing.
las empresas se mueven en un

entorno muy competitivo, donde:
En resumen,
-
-
-
-
Los mercados estn cada vez ms saturados.

Los clientes son cada vez ms exigentes.
Hay mayor rivalidad entre los competidores.
Hay mayor rapidez en la imitacin de los productos
y servicios.
Cmo pueden afrontar estos retos?

Mejorando a pequeos pasos y de forma continua, con
mayor rapidez y en mayor grado que los competidores
/demandas usuarios. A travs de la implantacin de
un Sistema Productivo Lean Manufacturing que nos
conduzca a:
- La mejora continua de los procesos para producir productos y servicios, cada vez mejores y a
menor coste.
- La capacidad de la organizacin para definir y
resolver los problemas.
- Con la participacin de todos, movilizando todo el
conocimiento y toda la energa de la organizacin
para transformar objetivos de mejora en resultados
tangibles.
Qu se quiere conseguir?
Conseguir resultados que permitirn mejorar
productividad:
la
- La Calidad (producir ms y mejor).

- El Plazo (producir en el plazo que necesita el
Cliente).
- El Coste (producir a un coste que permita generar
ms recursos).
- Las Condiciones de trabajo (trabajar mejor).
Por qu aplicar un sistema de Produccin Lean?

- Los sistemas de produccin Lean son tiles para
todas las empresas porque todas desarrollan operaciones para dar valor al cliente.
- Empresas productivas y de servicios ven en los
sistemas de produccin giles la oportunidad para
mejorar sus operaciones.
- gil significa mejorar reduciendo: dinero, personas,

equipos grandes, inventario y espacio, con dos objetivos: sin despilfarro y reduciendo la variabilidad.
Si bien ha habido muchos grandes casos en los que
la filosofa Lean ha sido un xito, tambin ha habido
fracasos y existen reticencias e incredulidades hacia su
aplicacin y utilidad. El cambio de mentalidad de las
empresas productoras tradicionales es un problema que
hay que superar, as como la falta de conocimiento de
sta filosofa, sus herramientas y utilidades. Cada vez ms
empresas notan esta falta conceptual y desean concentrar
sus esfuerzos en la comprensin del Lean Manufacturing.
Para profundizar en estas carencias, conocer y valorar
el impacto que dicha filosofa est teniendo en las
industrias espaolas se ha desarrollado un cuestionario
con el que se ha contrastado la opinin de gerentes
y directores de produccin, operaciones, calidad,
organizacin, etc. de empresas espaolas de diferentes
sectores. Adicionalmente, el estudio forma parte de una
investigacin paneuropea en la que participan pases
como Italia o Francia.
El propsito principal de este estudio es conocer globalmente la situacin de las industrias espaolas en lo referente
al conocimiento y aplicacin de la filosofa Lean. Para ello
interesa saber cuales son sus exigencias competitivas, los
problemas a los que deben enfrentarse y las medidas que
toman para resolverlos. Una vez conocida la situacin de
partida de las empresas, interesa hacer una comparacin
de las empresas que aplican el Lean Manufacturing y las
que no lo aplican, sus motivaciones, los obstculos que
han encontrado, los resultados deseados y obtenidos y los
prximos pasos que pretenden dar. As como cualquier
cuestin que tengan al respecto, lo cual aporta de primera
mano las necesidades de las empresas en la comprensin
del Lean Manufacturing.
-5-
Lean
Manufacturing
herramienta
clave para la
mejora de la
productividad
empresarial
Ramn Garca Garca

Director Innovacin y Proyectos
Centro Espaol de Logstica
-6-
En estos momentos las empresas europeas se enfrentan

al mayor reto competitivo de su historia. En la actualidad
no solo los pases desarrollados tradicionales marcan el
ritmo de la competencia. Japn ha mostrado, en las ltimas
dcadas como nuevos pases pueden emerger rpidamente
con pujanza en este mundo global de la competencia, pero
an es ms preocupante que pases como China e India, el
sudeste asitico, pases de Europa del este o Iberoamrica
estn llamados tambin a participar en una lucha global que
ha comenzado a plantearse a escala mundial. Sin embargo
algunas compaas consiguen hacer frente a estos retos a
travs del uso de filosofas de gestin innovadoras, como
el Lean Manufacturing. A travs de este modelo se pueden
superar estos retos y mejorar la productividad; Los sistemas
de produccin Lean son tiles para todas las empresas
porque todas desarrollan operaciones para dar valor al
cliente, las empresas productivas y de servicios ven en los
sistemas de produccin giles la oportunidad para mejorar
sus operaciones, ya que gil significa mejorar reduciendo:
dinero, personas, equipos grandes, inventario y espacio, con
dos objetivos: sin despilfarro y reduciendo la variabilidad.
De acuerdo con el ltimo estudio sobre inversin tecnolgica, aparecido el 3 de marzo de 2008 y elaborado por
el Think Tank The Lisbon Council, Espaa lidera la lista
de inversin tecnolgica en la UE, pero se mantiene a la
cola en cuanto a productividad laboral. Finlandia, Irlanda
y Dinamarca encabezan la clasificacin general, que tiene
en cuenta parmetros como el crecimiento econmico, el
empleo, la inversin o la salud de las finanzas pblicas.
En este listado Espaa es el dcimo clasificado con la
misma puntuacin que Holanda, por delante de Blgica y
de Francia, Austria e Italia, los tres pases del informe que
quedan por debajo de la media de la UE-15.
Pese a los buenos datos en inversin tecnolgica segn el
informe, Espaa sigue estando a la cola de Europa en productividad laboral, pese a haber mejorado sus estadsticas.
El estudio destaca adems la mejora de la preparacin de
los trabajadores, con un 29% de los europeos ocupados

entre 25 y 64 aos con ttulos superiores. Finlandia es lder
en este apartado, con un 40% de su fuerza laboral con
educacin terciaria, seguida de Blgica e Irlanda. Espaa,
es destacada por tener un acceso igualitario a la educacin
superior, al igual que Irlanda. Y ascendi adems, del sexto
al quinto puesto por crecimiento econmico, slo superada
por Polonia, Irlanda y Finlandia.
En Espaa, el Lean Manufacturing no es un fenmeno
nuevo. Sin embargo, no se conoce exactamente hasta
qu punto es conocida esta nueva filosofa y las tcnicas
que de ella derivan, ni cul es su grado de asimilacin
por parte de las empresas espaolas.
El propsito principal de este estudio es conocer globalmente la situacin de las industrias espaolas en
lo referente al conocimiento y aplicacin de la filosofa
Lean. Para ello nos hemos interesado en cuales son sus
exigencias competitivas, los problemas a los que se debe
enfrentar y las medidas que toman para resolverlos. Una
vez conocida la situacin de partida de las empresas,
nos hemos interesado en hacer una comparacin de las
empresas que aplican el Lean Manufacturing y las que
no lo aplican, sus motivaciones, los obstculos que han
encontrado, los resultados deseados y obtenidos y los
prximos pasos que pretenden dar. As como cualquier
cuestin que tengan al respecto, lo cual nos aporta de
primera mano las necesidades de las empresas en la
comprensin del Lean Manufacturing.
Para profundizar en estas carencias, conocer y valorar el
impacto que dicha filosofa est teniendo en las industrias
espaolas se ha desarrollado un cuestionario con el que
se ha contrastado la opinin de gerentes y directores de
produccin, operaciones, calidad, organizacin, etc. de empresas espaolas de diferentes sectores. Adicionalmente, el
estudio forma parte de una investigacin paneuropea en la
que participan pases como Italia o Francia.
PENSANDO EN LEAN
AUTOR: Bernardo Prida Romero
Catedrtico de la
Universidad Carlos III de Madrid
Profundizar en la etimologa de las palabras revela a

menudo cuestiones de inters que se derivan de su
propio significado. La palabra lean significa robusto,
pero sin exceso, lo que, aplicado a una persona, le
permite mantenerse gil y flexible. lean tambin tiene
su opuesto en fat que, al contrario que lean, significa
grueso, con exceso de grasa, lo que hace a cualquier
persona fat, pesada y lenta y con poca flexibilidad.
A menudo observar los comportamientos de las personas
permite una reflexin tambin til para las organizaciones. No en vano cualquier empresa u organizacin, de
gestin pblica o privada, eso aqu no importa, puede
considerarse como un sistema de naturaleza sociotcnica y como tal, se rige por reglas, tanto tcnicas
como sociales.
No hay duda el sobrepeso y buena forma fsica es
algo que preocupa a muchas personas en las sociedades desarrolladas actuales. La proliferacin de dietas,
gimnasios, tiendas y tcnicas deportivas, constituyen
una prueba inequvoca de que el problema existe.
Sin embargo y an reconociendo su efecto a menudo
saludable de las tcnicas empleadas para reducir los
problemas de sobrepeso, lo cierto es que este tipo de
problemas parece afectar a un nmero cada vez mayor
de personas.
Lo cierto es hoy da existen muchas personas que
conocen a la perfeccin todo tipo de dietas, estn al
da el las ltimas novedades de tcnicas para perder
peso, pero tambin es cierto que aunque cambian de
gimnasio con frecuencia, no dejan de consumir recursos
en exceso (los alimentos es slo uno de los mltiples

recursos que se pueden consumir), muchas veces, sin
darse cuenta!
En lo que se refiere a las organizaciones, la produccin
en masa que en su da, eso no hay que olvidarlo, permiti el acceso al consumo de bienes en masa a gran
parte de la poblacin mundial, ha producido tambin
un consumo en masa. Las personas que consumen
recursos en exceso no son diferentes de las que trabajan en las fbricas o consumen los productos que stas
producen. Lo cierto es que las organizaciones, al igual
que ocurre actualmente con muchas personas, aunque
conocen muchas tcnicas lean tampoco pueden, en
muchas ocasiones evitar el excesivo desperdicio. Las
rutinas y costumbres que se han ido desarrollando durante un siglo de xitos continuados de la produccin en
masa les conduce al despilfarro de recursos tambin
sin darse cuenta!
Esta reflexin lean nos lleva a pensar que si bien la
aplicacin de tcnicas lean suele ser por si mismo
algo saludable para las organizaciones, de la misma
forma que una dieta que va bien a una persona no es
adecuada para otras, ni todas las personas necesitan
las misma sesiones de gimnasio, cualquier aplicacin
lean precisa tener en cuenta la cultura del sistema
socio-tcnico donde se aplica puesto que tcnicas lean
que son eficaces en una cultura organizativa, no lo son
(o lo son menos) en otras y posponer el objetivo final
de cambiar los hbitos que llevan a las organizaciones
a consumir recursos en exceso, suele conducir a repetir
los mismos errores una y otra vez.
-7-
CMO REDUCIR
COSTES EN LA
GESTIN DE MI
EMPRESA?
Esta es, seguramente, una de las preguntas que ms se

hacen los empresarios de cualquier organizacin. Unos
han optado por la deslocalizacin; mientras otros han
apostado por el outsourcing, o la integracin de cadenas
de suministro. Pero lo que muchos desconocen todava
es el mtodo del Lean Manufacturing.
A diferencia de las dems tcnicas, el Lean Manufacturing se concentra en la mejora intensiva de los procesos
de produccin. A pesar de que no son muchas las
empresas que implantan con xito estas tcnicas en
nuestro pas, creo que es necesario destacar un ejemplo que de bien seguro todos hemos odo hablar y que
ayudar a contextualizar la evolucin de este fenmeno
que empieza a despegar con fuerza.
AUTOR: Bruno Juanes Grate

Socio director de Grupo Galgano
Con una buena implantacin se

pueden conseguir resultados
espectaculares, que se sitan en
un aumento de ms del 30% de
productividad.
-8-
En el primer trimestre de 2007 salt la noticia de que

Toyota se ha erigido como primer fabricante mundial de
automviles superando por primera vez en la historia
a General Motors. Y uno de los pilares que cimenta su
liderazgo es su sistema de produccin.
Pero, cmo se consigue esta mejora en los procesos
de produccin? La palabra lean aplicada a un sistema
productivo significa gil, flexible, es decir, la capacidad
de adaptarse sin esfuerzo a las cambiantes necesidades del cliente. Y, a diferencia de lo que comnmente
se piensa, este sistema es apto para implantarse en
cualquier tipo de organizacin (industria, servicios y
administracin pblica).
La clave de este sistema de produccin se sustenta en la
identificacin y eliminacin sistemtica del despilfarro que
es cualquier actividad desarrollada por una organizacin que
consume recursos y no produce valor para el cliente.
Con una buena implantacin se pueden conseguir

resultados espectaculares, que se sitan en un aumento de ms del 30% de productividad. Muchos se
preguntarn por qu, si esas cifras son ciertas, tan slo
un 5% de empresas en el mundo lo aplican con xito.
La respuesta es que la implantacin de estas tcnicas
requieren que la filosofa lean sea asumida desde la
direccin de la empresa hasta el ltimo trabajador. En
este sentido, hablamos de las tres revoluciones.
La primera de ellas pasa por analizar y corregir los flujos
y procesos en los que se producen los despilfarros: en las
personas, las mquinas, la informacin, las operaciones,
los materiales, la calidad y en los tiles. La segunda revolucin determina que las empresas deben alcanzar una
cadena o sistema de produccin sincronizada y de acuerdo
a las necesidades y demandas del mercado para evitar la
generacin de stocks que hay que financiar y reducir los
plazos de entrega a clientes. Por ltimo, la tercera revolucin exige que seamos veloces en nuestra mejora. Es decir,
si siguiendo correctamente todas las pautas anteriores
no logramos una mejora relevante en unos pocos das...
Volvamos a empezar! Hemos cometido algn error.
A veces la solucin la tenemos ms cerca de lo que
creemos. Y dicho esto... te atreves a revolucionar tu
empresa? Vamos a crear valor!
LEAN
MANUFACTURING
Y SISTEMAS DE
INFORMACIN
que ya no hay espacio para la ineficacia ni el derroche

en ningn aspecto de la cadena de valor.
Para ello muchas organizaciones han adoptado la
filosofa Lean Manufacturing en un intento de cambiar
el modo en que se gestionan las operaciones. Se puede
planificar y cambiar el modelo organizativo, pero la
realidad es que cualquier cambio necesita el soporte
de todas las partes implicadas, desde direccin a los
operarios. Despus de todo, son los que van a hacer
posible ese incremento de productividad o no.
AUTOR: Xavier Marf

Key Account Manager
Wonderware Spain
No es fcil responder a las exigencias que la economa

global exige a las empresas industriales. Cunto se
puede acortar el tiempo de entrega? Cunto se pueden
reducir las prdidas de produccin? Podemos mejorar
los tiempos de cambio de formato? Realmente, qu
hay detrs de esas preguntas?
Goldratt (La Meta) indica que ser productivo para
la empresa todo aquello que contribuya a conseguir
ganar dinero y se centraba en el estudio de los cuellos
de botella e incrementar su capacidad. Podramos decir
As, una vez establecidos los Key Performance Indicators

(KPIs) que van a medir esa mejora nos enfrentamos al
trabajo de recopilar esos datos repartidos por toda la
fbrica y transformarla en informacin que necesitamos.
Es ah donde los sistemas de Wonderware se convierten
en una herramienta bsica para la implementacin de la
metodologa Lean, proporcionando la visibilidad de la
produccin necesaria en trminos de informacin imparcial,
exacta y nica, disponiendo de ella en tiempo real.
Existe una gran diferencia entre saber qu me pas en el
turno de ayer a saberlo cuando realmente est pasando.
La gran mayora de ineficiencias en el proceso productivo
son operacionales, es decir, no se deben a causas
estructurales y por tanto repetitivas. Saber qu problema
est afectando a mi rendimiento, dnde y por qu en el
momento que se produce marcan la diferencia.
Performance Software de Wonderware proporciona la
informacin necesaria en tiempo real a las personas
que la necesitan, ya sea a los operarios, supervisores o

a gerencia facilitando la toma de decisiones basadas en
informacin fiable.
Del mismo modo, dispondremos de un repositorio de
informacin sobre el que se podr analizar tendencias,
impacto de mejoras propuestas, identificar los cuellos
de botella siendo accesible de un modo fcil e
intuitivo a travs de web.
La cada vez mayor competitividad del sector industrial,
hace imprescindible la diferenciacin de las empresas
para su supervivencia. Dicha diferenciacin es unicamente
viable, siendo la consecucin de la excelencia productiva
y operacional uno de sus pilares fundamentales. Las
soluciones que Wonderware facilita, proporcionan la
informacin necesaria de los procesos en tiempo real,
permitiendo la ptima gestin de la planta mediante la
correcta toma de decisiones.
Cada vez ms, empresas de mltiples sectores con
complejos sistemas de produccin, bien por la gran
cantidad de procesos de desarrollo, o bien por el nmero
de plantas distribuidas en diferentes reas geogrficas,
han confiado en las soluciones Wonderware. Tal es el caso
de grandes firmas como: Boehringer Ingelheim, Almirall,
Grifols, Finsa, Masterfoods, Pepsico, Gallina Blanca,
Rianxeira, Panrico, LOreal, Procter&Gamble, Sara Lee,
Ford, Volkswagen, Seat, Opel, etc.
-9-

Best Practices LEAN and MES
Metrics
How and When Are Metrics Calculated?
Overall Equipment Effectiveness - OEE
When is OEE Calculated?
How is OEE Calculated?
0%
20%
40%
60% 0%
20%
59%
MES
Spreadsheet
Software
9%
Automation System
9%
60%
16%
13%
30% 0%
23%
59%
10%
0%
5%
3%
By shift
5%
3%
14%
3%
6%
27%
Sum = 38%
Monthly
Quaterly 0%
-10-
20%
Weekly
3%
Sum = 100%
10%
Each Hour
Daily
0%
ERP 0%
0%
About 15 min.
6%
23%
Manually Calculated
40%
Followers
Leaders
Followers
Leaders
9%
18%
0%
20%
30%
LEAN
MANUFACTURING
En el estudio realizado, al hablar de
Lean Manufacturing no se refiere
nicamente a la aplicacin de conceptos
Lean al mbito productivo, sino a la
filosofa global que se puede aplicar a todos
los mbitos y reas de una empresa.
El Sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el

sistema de produccin desarrollado por Taiichi Ohno
en los aos 50 -durante su trayectoria profesional en
la compaa automovilstica Toyota-, conocido como
Toyota Production System (TPS). La superioridad de
este sistema de produccin qued demostrada cuando, en los aos 70, durante la crisis del petrleo, la
compaa Toyota se recuper de una forma ms rpida
y menos dolorosa que el resto de sus competidores
de la industria del automvil. En la dcada de los
80, empresas japonesas, americanas y europeas ya
conocan este sistema de produccin y comenzaban
a aplicarlo. Pero no fue hasta el ao 1990, cuando J.
P. Womack y D. T. Jones, documentaron el Sistema
de produccin Toyota en su libro The Machine that
changed the world, al que titularon Lean Manufacturing. Desde entonces la filosofa Lean se ha aplicado
a muchas otras industrias y se ha visto que posee
amplias aplicaciones profesionales. El inters en este
tipo de produccin se centra en la evidente obtencin
de ventajas competitivas. Pero se debe tener siempre
claro que el Lean Manufacturing slo se puede llevar
a cabo a lo largo del tiempo, y no se puede usar como
una panacea para resolver problemas competitivos a

corto plazo (Womack and Jones, 1996).
El pensamiento Lean puede resumirse en cinco principios: especificar con precisin el concepto de valor para
cada producto especfico, identificar el flujo de valor para
producto, hacer que el valor fluya sin interrupciones,
dejar que el consumidor atraiga hacia s (pull) el valor
procedente del fabricante, y perseguir la perfeccin, este
ltimo puede dividirse en eliminar el MUDA, equilibrar el
trabajo y mejorar continuamente. El pensamiento lean
es lean porque proporciona un mtodo de hacer ms y
ms con menos y menos menos esfuerzo humano, menos equipamiento, menos tiempo y menos espacio-, al
tiempo que se acerca ms y ms a ofrecer a los clientes
aquello que quieren exactamente. El pensamiento lean
tambin proporciona un modo de trabajar ms satisfactorio ofreciendo un feedback inmediato de los esfuerzos
para convertir muda en valor. Y, en fuerte contraste con
la moda reciente de la reingeniera de procesos, proporciona un mtodo para crear nuevo trabajo, en lugar de
simplemente destruir puestos de trabajo en nombre de
la eficiencia (Womack and Jones, 2003).
1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente

2. Identificar el flujo de valor de cada producto
3. Eliminar el MUDA
4. hacer fluir el valor sin interrupciones
5. Dejar que el cliente tire del valor
6. Equilibrar el trabajo
7. Mejorar continuamente
Enfoque Lean
Organizacin Lean
Principios de la Filosofa Lean.
-11-
METODOLOGA DEL
ESTUDIO
-12-
Para llevar a cabo el estudio se desarroll un cuestionario electrnico. El cuestionario fue realizado con el
trabajo conjunto del equipo formado por Grupo Galgano, el Centro Espaol de Logstica y la Universidad
Carlos III de Madrid. El Politcnico di Milano colabor
proporcionando un cuestionario creado para un estudio
similar de las industrias italianas (A. Portioli Staudacher & M. Tantardini 2007) en vistas a poder hacer una
comparativa a nivel europeo. Dicho cuestionario sirvi
de referencia para realizar una adaptacin que fuese
ms acorde con la situacin del mercado espaol. El
cuestionario fue enviado a los directores de produccin
de las empresas o, en su defecto, a algn miembro del
equipo directivo con suficiente conocimiento y responsabilidad sobre los procesos operativos. Estando activo
durante los meses de octubre y noviembre de 2007.
y facilidades creen que conseguiran si lo implantaran.

Y por supuesto qu obstculos consideran que existen,
para finalizar preguntando sobre las intenciones futuras
en lo referente a su uso.
En la estructura del cuestionario se pueden distinguir

dos partes. La primera parte, comn a todos, donde
es identificada la poblacin encuestada y la situacin
competitiva actual a la que se enfrentan. Al pasar a
la segunda parte una divisin conduce a un diferente
cuestionario a las empresas que implantan Lean Manufacturing y a las que no lo implantan, descartando a las
empresas que no han odo hablar de esta filosofa.
En las tablas, el porcentaje representa la parte de la

poblacin que eligi esa opcin, tambin tienen aplicado el principio de Pareto. En el caso de tablas como
la Tabla 1 Grado de implantacin de las filosofas, la
distribucin de las votaciones en horizontal abarca el
total de la poblacin.
Para las empresas implantadoras de Lean lo primero que interesa saber es desde hace cuanto estn
implantndolo, a qu nivel y si tienen en mente continuar profundizando en ello. Los siguientes puntos del
cuestionario tratan sobre las herramientas que usan,
la forma de organizar los proyectos y adquirir conocimientos y los obstculos que han encontrado y finaliza
preguntando por los resultados obtenidos y un juicio de
su satisfaccin con esta metodologa.
Ramn Garca Garca, Director de Innovacin y

Proyectos del Centro Espaol de Logstica (CEL).
Para las empresas no implantadoras, interesa saber

porqu, a pesar de conocer esta filosofa, no la han
implantado, qu visin tienen del Lean y qu ventajas
Tanto para las empresas que lo implantan, como para las

que no, el cuestionario finaliza pidiendo que expongan
las preguntas que surgen sobre Lean Manufacturing.
Interpretacin de las grficas y tablas:

Las grficas de barras que aparecen en el estudio representan el promedio de las votaciones realizadas por
los encuestados, en una escala de 1 a 5. Aplicando, a
estas grficas, el principio de Pareto para representar la
informacin ms relevante.
Participantes en el estudio:
Bernardo Prida Romero, Catedrtico de la Universidad

Carlos III de Madrid.
Teresa Snchez Chaparro, Profesora de la Universidad
Carlos III de Madrid.
Bruno Juanes Grate, Socio Director de Grupo Galgano.
Carlos Noriega, Consultor Senior de Grupo Galgano.
Andrs Palacios Gonzlez, Consultor de Grupo Galgano.
Captulo Uno:
POBLACIN
ESTUDIADA
El 13,56% de la poblacin que respondi la encuesta se declararon no
conocedores de la filosofa Lean.
El 35,59% declararon ser conocedores
de las teoras Lean pero no implantadores de las mismas.
El 50,85% respondieron ser implantadores de esta filosofa a distintos
niveles.
Para la realizacin del estudio ha sido usada una base

de datos conjunta de Grupo Galgano y el CEL en la que
solamente aparecen empresas del sector industrial a
nivel nacional. La poblacin total a la que fue enviada
la encuesta supone 1142 contactos, todos jefes de
produccin, directivos y altos cargos. De estos respondieron 59, resultando una participacin del 5,17%. Esta
participacin de los encuestados aparece representada
en los siguientes grficos:
Catalua
La poblacin participante ha resultado estar compuesta por altos cargos de empresas mayoritariamente
medianas y grandes. Por ello sus opiniones son de gran
relevancia, poseen cargos de responsabilidad a nivel
de planta, nacional e internacional en un porcentaje
semejante y ello permite obtener informacin no solo a
pie de fbrica, si no tambin con una visin ms global
de la situacin a la que se enfrentan las empresas
industriales nacionales.
51,78%
Alimentacin y bebidas
Comunidad de Madrid
Andaluca
21,42%
19,64%
Industria qumica,
farmacia, droguera
17,85%
5,35%
Automocin
Pas Vasco
12,5%
3,57%
Otros
Principado de Asturias
10,71%
3,57%
Metalurgia
Cantabria
3,57%
Comunidad Valenciana 1,78%

Ms de 500
39,28%
Menos de 100
16,07%
Galicia 1,78%
8,92%
Informtica, electrnica
y telecomunicaciones
5,35%
Maquinaria, equipo mecnico.

Electrodomsticos
5,35%
Electricidad, material
elctrico
3,57%
Aeronutica
3,57%
Castilla La Mancha 1,78%

Regin de Murcia 1,78%
Fab. Productos minerales

no metlicos
1,78%
Papeleras y celulosas
1,78%
Aragn 1,78%
De 100 a 500
46,64%
Grfica 3. Nmero de empleados.
La Rioja 1,78%
Grfica 1. Desglose de los encuestados por geografa.
Grfica 2. Desglose de los encuestados por sector industrial.
-13-
Captulo Dos:
SITUACIN ACTUAL
Retos competitivos: Presin sobre
los precios, calidad, tiempos breves y
fiabilidad.
Problemas internos: Previsin de la
demanda, plazos de entrega, gestin
de la informacin, productividad de la
mano de obra.
en personalizacin del producto, aparecen reflejadas en

las votaciones de la poblacin estudiada.
Flexibilidad, rapidez, exigencias externas, averas, mermas, productividad, inventarios. Hay cientos de razones
que se interponen entre las empresas y una ventajosa
posicin competitiva. Ante todas ellas intentan tomar
medidas, unas veces planificadas otras desesperadas.
Tienen que enfrentarse a la necesidad de reduccin en

los precios, capacidad de diferenciacin en calidad, en
rapidez y fiabilidad de aprovisionamientos y en conseguir
desarrollos de productos cada vez ms rpidos (Grfica
4 - Retos competitivos externos).
Las amenazas de mano de obra baratas y demandas

cada vez ms exigentes, no solo en calidad tambin
Promedio de las puntuaciones a los retos competitivos ms importantes

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
Puntuacin sobre los precios

(precios a la baja)
3,85
3,80
3,95
3,75
3,66
Medidas tomadas: Mejora de calidad

y eficiencia, inversin en personas,
Lean Manufacturing, automatizacin de procesos.
Exigencia de mayor calidad del producto
3,66
Tiempos de reaprovisionamientos
cada vez ms breves y fiables
3,46
3,36
3,43
2,38
Exigencia de mayor grado de

personalizacin del producto
3,27
3,37
3,33
2,75
Demanda creciente de nuevos productos

(ciclos de vida ms reducidos)
3,20
3,30
3,24
2,75
Solicitud de modificaciones frecuentes

sobre las fechas de entrega
2,88
Modificaciones sobre los proyectos

inducidas por el cliente en cualquier fase
3,10
3,10
3,19
3,05
2,50
Puntuacin implantadores
Puntuacin no implantadores
Grfica 4. Retos competitivos externos.
-14-
3,52
2,50
Mejora del desempeo de los proveedores
3,83
3,77
3,71
3,13
Necesidad de tiempos de desarrollo

(time to market) cada vez ms breves
Puntuacin total
3,67
3,00
3,17
3,10
Puntuacin no conocedores
3,67
3,62
A estos retos externos hay que sumar los problemas
internos. En ellos destaca la dificultad de la previsin
de la demanda, el cumplir con los plazos de entrega, los
problemas de planificacin y control mediante gestin
de la informacin y la productividad de la mano de obra
(Grfica 5 - Problemas internos).
Promedio de las puntuaciones a los problemas internos ms relevantes

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Dificultades en la previsin de la demanda
3,43
3,38
3,20
Fiabilidad y longitud de los

plazos de entrega
3,83
3,53
3,00
2,50
3,08
3,07
3,14
3,00
Dificultades en la Gestin de la
informacin (planificacin, control, etc.)
3,03
2,97
Baja productividad de la mano de obra
2,75
Problemas en aprovisionamientos
2,83
2,67
2,25
Problemas de organizacin de
los puestos de trabajo
3,00
3,00
2,71
2,62
1,63
Excesiva complejidad del

proceso de produccin
3,13
2,80
2,50
Excesivo inventario
3,10
2,80
2,57
Problemas de logstica y distribucin
3,24
3,00
3,10
3,10
2,38
Demasiada complejidad del producto
3,38
3,07
2,64
2,73
2,57
2,50
2,17
Excesivo nmero de averas
Puntuacin total
4,00
3,63
2,53
2,63
3,00
Grfica 5. Problemas internos.
-15-

Para responder a estas dificultades. Las medidas que
toman son, principalmente, programas de mejora de
calidad y eficiencia, la inversin en personas y la aplicacin de Lean Manufacturing, buscando con todo esto
aumentar la fiabilidad y flexibilidad (Grfica 6 - Medidas
para afrontar los retos).
Promedio de las puntuaciones a las medidas tomadas para afrontar los retos
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Programas de mejora de la
calidad y de la eficencia
3,80
3,52
3,63
Inversin en personas (seleccin,

formacin, capacitacin...)
Lean Manufacturing
3,49
3,42
3,14
3,00
2,76
Estandarizacin de productos
reduccin de la complejidad
3,10
2,95
2,86
Integracin de cadenas de suministro
2,62
Grfica 6. Medidas para afrontar los retos.
-16-
3,27
3,23
2,76
2,38
3,60
3,25
2,95
2,88
Outsorcing
3,57
3,25
3,25
Inversin en sistemas de informacin (S.I.)
3,63
3,38
3,32
Potenciacin de la I+D+i
4,03
4,33
2,81
2,13
4,50
3,56
3,63
3,57
3,25
Automatizacin de procesos
Puntuacin total
4,00
3,07
2,75
Captulo Tres:
Qu implantan?
IMPLANTADORES
LEAN
Para saber qu implantan y en qu medida, la poblacin

implantadora puntu el grado de implantacin de unas
filosofas y herramientas propuestas.
Apuestan por mejorar la eficiencia y

la calidad, no siendo prioritarias la
innovacin y mejoras en diseo.
Aplicado a medio largo plazo, como
poltica de empresa en todo el centro
productivo y en el rea de operaciones.
Suele ser apoyado por la direccin
pero hay resistencia por parte de los
empleados.
Hay mejoras en eficiencia productiva,
costes, tiempos y complejidad de
procesos, pero no consiguen ventajas
competitivas en las relaciones con los
proveedores ni en diseo de nuevos
productos.
- Filosofas:
Las principales filosofas que implantan son Lean Manufacturing, que la mayora de la poblacin implantadora lo
considera parcialmente implantado e ISO 9000/ EFQM/
Gestin por procesos, en este caso se considera en su
mayora Totalmente implantado (Tabla 1 - Grado de implantacin de las filosofas).
- Herramientas:
Las principales herramientas implantadas son los Cuadro
de mando de indicadores de gestin (KPI), 5S, SMED
y eventos Kaizen. Herramientas de control y de mejora
rpidas. Y las consideran, en su mayora, parcialmente
implantadas (Tabla 2 - Grado de implantacin de las
herramientas).
Viendo las filosofas y herramientas que tienen mayor
grado de implantacin confirman los deseos de los
Grado de implantacin
de las filosofas
No
interesa
No
implantado
Seis Sigma
Lean Sigma
Cmo lo implantan?
En la organizacin de los proyectos de implantacin de
Lean Manufacturing, algo ms del 50% de los participantes reconoce afrontarlo de forma interna. Mientras
que ms del 40% recurren al soporte de un consultor.
En ambos casos la principal fuente de aprendizaje
han sido las empresas especializadas (consultoras),
sirviendo de apoyo textos de gestin y la participacin
en eventos temticos.
Implantar
futuro
Parcialmente
implantado
58,62%
Lean Manufacturing
ISO 9000/EFQM/Gestin de
procesos
participantes en la encuesta de ganar en calidad,

eficiencia y flexibilidad. Mostrando que han centrado
sus esfuerzos en estos problemas y han dejado de lado
las mejoras e innovaciones en el diseo de productos,
ya que han quedado fuera herramientas como 3P, Triz,
Diseo para seis sigma... Estas herramientas resultaran
tiles teniendo en cuenta que entre los retos y problemas internos estaba la demanda continua de nuevos
productos, mayor grado de personalizacin y demasiada
complejidad en los mismos. Por lo que parece que
prefieren mejorar la situacin actual sin apostar por anticiparse a la competencia en la innovacin productiva.
La amenaza ms urgente es la de costes y calidad.
10,34%
10,71%
6,89%
7,69%
7,14%
34,48%
34,61%
Tabla 1. Grado de implantacin de las filosofas.
20,68%
15,38%
28,57%
20,68%
30,76%
Totalmente
implantado
31,03%
53,57%
17,24%
11,53%
-17-

Grado de implantacin
de las filosofas
No
interesa
No
implantado
Cuadros de mando de
indicadores de gestin (KPI)
13,79%
5S
14,81%
Reduccin de tiempos de
cambio de formato (SMED)
3,44%
20,68%
Intervenciones de mejora
rpida (Gemba Kaizen/
Blitz Kaizen...)
3,57%
14,28%
Implantar
futuro
3,44%
48,14%
3,7%
51,72%
3,44%
14,28%
14,28%
10,71%
28,57%
17,85%
3,84%
11,53%
19,23%
Mantenimiento Productivo
Total (TPM)
3,84%
15,38%
15,38%
Control estadstico de
procesos (CEP)
3,84%
11,53%
Despliegue de la funcin
calidad (QFD)
7,40%
14,81%
Kanban / Pull / supermercado /

Flujo pieza a pieza
17,85%
21,42%
Nivelado de cargas de
produccin (Heijunka)
7,40%
Mapa de la cadena
de valor (VSM)
Gestin visual (Andon)
31,03%
39,28%
51,72%
33,33%
20,68%
3,57%
44,44%
8,00%
40,00%
14,28%
35,71%
50,00%
15,38%
50,00%
26,92%
38,46%
29,62%
33,33%
15,38%
19,23%
14,81%
46,42%
7,14%
7,14%
14,81%
24,00%
29,62%
20,00%
Las principales motivaciones que encuentran son la gran

mejora obtenida y la rapidez con la cual se consigue a
partir de unos procedimientos y teora sencillos (Tabla 3 Principales ayudas para la implantacin).
Los proyectos Lean tienen un tiempo medio de
implantacin de entre 6 meses y un ao, siendo el
responsable de operaciones/produccin o el director
de fbrica la figura ms comn para ocuparse de los
proyectos, informando de la evolucin de los mismos
al director general.
28,57%
14,28%
Tabla 2. Grado de implantacin de las herramientas.
-18-
Totalmente
implantado
60,71%
Estandarizacin
Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (DMAIC)
Parcialmente
implantado
3,70%
8,00%
Los obstculos ms importantes que han encontrado

en la implantacin de Lean Manufacturing han sido:
resistencia por parte de los trabajadores, este problema
es una constante en otros estudios y en el da a da de
la implantacin Lean. Falta de formacin del personal,
la necesidad de adaptar los sistemas de informacin y
falta de recursos internos (Grfica 7 - Dificultades en la
implantacin de Lean Manufacturing).
Los encuestados implantadores de Lean mostraron,
en su mayora (62,06%), estar muy satisfechos de
haber elegido la aplicacin de estas tcnicas y no
consideran que vaya a ser especialmente complicado
continuar llevando a cabo proyectos. Ninguno se ha
mostrado insatisfecho.
Principales ayudas para la implantacin

El elevado grado de mejora obtenido
58,62%
55,17%
La velocidad con la cual se han obtenido los resultados

La sencillez de los procedimientos y simplicidad de la teora
41,37%
31,03%
La escasa inversin financiera necesaria

Otros
20,68%
La ptima relacin entre beneficios y honorarios
13,79%
3,44%
La oportunidad para salir de una situacin de crisis
Tabla 3. Principales ayudas para la implantacin.
Promedio de las puntuaciones a las dificultades en la implantacin de Lean Manufacturing

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
Resistencia al cambio por

parte de los trabajadores
3,43
Falta de formacin del personal
3,07
Necesidad de modificar substancialmente

los sistemas de informacin (SI)
2,77
Falta de recursos internos

para los proyectos
2,77
No visibilidad de resultados a corto plazo
2,27
Ningn obstaculo
2,27
Dificultad de los proyectos Lean
2,27
Falta de ayuda de consultores externos
3,50
1,80
Grfica 7. Dificultades en la implantacin de Lean Manufacturing.
-19-

Cundo y dnde lo implantan?
Qu han obtenido?
La mayora de los encuestados llevan ms de un ao

participando en implantaciones Lean. Su aplicacin
alcanza, en un 41,37%, la totalidad del centro productivo llegando a ser a nivel nacional en un 27,58%.
El rea de aplicacin por excelencia es el rea de
operaciones (93,1%), siguiendo Logstica (48,27%) y
compras (44,82%). Los prximos pasos lgicos en los
participantes de la encuesta es extender el proyecto a
otras reas y mbitos de su empresa, consolidndolo
y potencindolo en las que ya est implantado (Tabla
4 - Prximos pasos en la implantacin). Esto mejorar
los problemas internos, pero para solucionar los problemas con la demanda no predecible y los tiempos
de aprovisionamiento, en definitiva rivalizar con los
competidores internacionales, se debe extender esta
filosofa a los proveedores y clientes. Tienen que dejar
de ser relaciones de fuerza lo cual no es compatible con
la eficiencia industrial, deben llegar a un compromiso
mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
Segn las respuestas acerca de las filosofas y herramientas implantadas y por los resultados globales
de la aplicacin de estas tcnicas, muestran que son
unos resultados consecuentes. Se ha aplicado Lean
Manufacturing e ISO/EFQM/Gestin por procesos
como principales filosofas y las principales herramientas aplicadas han sido de eficiencia, mejora
de calidad y mejora de procesos (KPI, 5S, SMED,
Kaizen, DMAIC). As los resultados ms importantes han sido mejoras en eficiencia productiva, disminucin de la complejidad de procesos, reduccin
de costes de fabricacin, reduccin de tiempos de
preparacin, calidad y fiabilidad de la informacin,
disminucin de los costes de no calidad Por lo cual
las herramientas usadas estn consiguiendo mejorar
los principales problemas y retos que ms preocupan
a los encuestados.
Extender el proyecto a otras reas/mbitos de la empresa
68,96%
Consolidar y potenciar en las reas en las que ya est implantado
51,72%
Extender el proyecto fuera de la empresa (proveedores, clientes...)

Otros
Tabla 4. Prximos pasos en la implantacin.
-20-
20,68%
3,44%
Ha
empeorado
Eficiencia productiva
No ha variado
significativamente
6,89%
Ha mejorado
93,1%
Disminucin de la complejidad de procesos
13,79%
86,2%
Reduccin de costes fabricacin
17,24%
82,75%
Reduccin tiempos de preparacin
20,68%
79,81%
Calidad y fiabilidad de la informacin
27,58%
72,41%
Disminucin de los costes de no calidad
31,03%
Reduccin de costes de entrega
31,03%
Reduccin del espacio necesario
31,03%
Motivacin del personal
31,03%
Reduccin del inventario
34,48%
Disminucin de incumplimiento de entregas a clientes
34,48%
Capacidad de innovacin
48,27%
65,51%
Reduccin fallos de calidad del producto
68,96%
68,96%
68,96%
68,96%
65,51%
65,51%
51,72%
34,48%
Tabla 5. Resultados de la implantacin de Lean Manufacturing.
-21-
Captulo Cuatro:
NO IMPLANTADORES
LEAN
Las ventajas, facilidades y dificultades
de la aplicacin de Lean Manufacturing son percibidas de la misma
forma para los no implantadores que
para los implantadores.
La falta de apoyo por parte de la direccin y la falta de recursos impiden
su aplicacin.
La mayora pretende implantar la metodologa Lean en los prximos 3 aos.
Percepcin de la implantacin de Lean

Manufacturing.
El 63,15% de los encuestados no implantadores
ha admitido conocer la filosofa Lean, pero no poderla
implantar por falta de medios (humanos, econmicos)
y un 10,52% directamente ha reconocido no disponer
de apoyo de la direccin. Esto a pesar de que ms de
la mitad considera la implantacin como un objetivo
realista a medio plazo, mientras que un 32,57% lo
considera atractivo en teora pero difcil de alcanzar en
la prctica.
La mayora, al igual que los implantadores, considera que

el mbito de aplicacin para la metodologa Lean son los
procesos productivos y la organizacin completa. No consideran, en gran medida, las posibilidades de aplicacin
a procesos no manufactureros (contabilidad y finanzas,
compras, logstica, etc.) nicamente el 10,52% tiene en
cuenta esta posibilidad. Las ventajas que piensan que
pueden obtener con la filosofa Lean son muy parecidas a
las que han buscado y obtenido los implantadores, reduccin de costes y eficiencia productiva, tambin consideran
importante la calidad, pero en menor medida (Grfica 8
- Ventajas de Lean Manufacturing).
Promedio de las puntuaciones a las ventajas de Lean Manufacturing

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Reduccin de los costes y/o

mejora de los beneficios
3,95
Mejora de la eficiencia
3,95
3,80
Mejora del nivel de servicio
3,76
Mejora de los tiempos de entrega

3,48
Reduccin de los inventarios
-22-
4,00
Mejora de la calidad de los productos
3,29
Reduccin del desperdicio
3,29
Grfica 8. Ventajas de Lean Manufacturing.
Posibilidades de implantacin.
A pesar de que la mayora no disponga de medios para la implantacin de la produccin Lean, el 57,89%
tiene en mente la posibilidad de poner en marcha una
iniciativa Lean en los prximos 3 aos y un 15,78%
est convencido de ello, lo cual se debe a que la gran
mayora cree que podra tener la necesidad o exigencia de acercarse al modelo de Lean Manufacturing en
un futuro.
Ante la proposicin de puntuar los obstculos para su
implantacin los problemas principales son la resistencia por parte de los trabajadores y el escaso apoyo de la
alta direccin (Grfica 9 - Obstculos en la implantacin
de Lean Manufacturing). Si comparamos a los implantadores de Lean con los no implantadores observamos
que ambos grupos consideran esta oposicin de los trabajadores como la ms importante, pero no coinciden
en cuanto al apoyo de la direccin. En cuanto al resto
de obstculos los dos grupos los consideran de forma
bastante semejante, exceptuando que los implantadores consideran ms prioritaria la formacin del personal
que los no implantadores.
En cuanto a las facilidades que les pueden motivar a la
implantacin sus puntuaciones las han clasificado de
forma idntica a como lo han hecho los implantadores,
por lo que confirma que a pesar de no ponerlo en
prctica s poseen conocimientos bien encaminados,
siendo la elevada mejora conseguida, la velocidad de
resultados y la sencillez las principales ventajas que
tiene el adentrarse en el Lean Manufacturing (Grfica
10 - Elementos facilitadores de la implantacin de Lean
Manufacturing).
Promedio de las puntuaciones a los obstculos en la implantacin de Lean Manufacturing

0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
Resistencia al cambio por

parte de los trabajadores
3,19
3,14
Escaso apoyo de la alta direccin

Falta de recursos internos
para los proyectos
3,10
Necesidad de modificar substancialmente

los sistemas de informacin (SI)
3,00
2,86
No visibilidad de resultados a corto plazo
2,76
Falta de formacin de personal
2,67
Necesidad de inversin elevada
Grfica 9. Obstculos en la implantacin de Lean Manufacturing.
Promedio de las puntuaciones a los elementos que facilitan la implantacin de Lean Manufacturing
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
El elevado grado de mejora que se obtiene
2,95
La velocidad con la cual se

obtienen resultados
2,86
La sencillez de los procedimientos

y de la modalidad operativa
2,71
2,52
La simplicidad de la teora
2,48
La escasa inversin financiera necesaria

La ptima relacin entre
beneficios y honorarios
Grfica 10. Elementos facilitadores de al implantacin de Lean Manufacturing.
3,50
2,33
-23-
Captulo Cinco:
RESPUESTAS A LAS
PREGUNTAS DE LOS
ENCUESTADOS
Comienzos de la implantacin:
Por dnde empiezo?
Aunque la respuesta depende de la situacin de partida, suele ser un buen inicio comenzar por la realizacin
de un mapa del flujo de valor (Value Stream Map) del
estado actual que identifique con claridad para cada
familia de productos- las oportunidades de mejora. A
partir de l se puede construir el mapa de valor del estado futuro (Future Stream Map) en el que se recoger
cmo se pueden poner en marcha los principios bsicos
Lean (Flujo, produccin pieza a pieza, pull).
Cmo pasar de la teora a la prctica?Cmo

empezar con una parte sencilla?
AUTOR: Bruno Juanes Grate

Socio director de Grupo Galgano
Los encuestados han tenido la oportunidad de exponer las preguntas que

les surgan en relacin a la produccin
Lean. Bruno Juanes Grate, Socio
director de Grupo Galgano, da respuesta
a estas preguntas.
La necesidad suele venir de enfrentar una situacin complicada o de planificar el evitar tenerla. En cualquier caso
recomendamos que el mejor modo de practicar algo es,
valga la redundancia, practicndolo. Una intervencin
de mejora rpida (Gemba Kaizen) nos puede permitir
obtener resultados tangibles en un cortsimo periodo de
tiempo (de 3 a 5 das laborables) que tienen un efecto
demostracin considerable dado que a) se obtienen
resultados, b) se practican herramientas, c) se ve la
aplicabilidad del enfoque y d) fomenta la participacin
activa del personal. Est claro que una semana de estas
caractersticas no resuelve por si sola el problema pero s
puede actuar de catalizador para iniciar el despliegue de
un plan Lean a medio/ largo plazo.
No hay que comenzar primero con la cultura

de mejora continua?
-24-
Precisamente empezar con la teora, la formacin y el

eslogan es lo que ha condenado al fracaso a muchas
iniciativas anteriores de mejora. El enfoque lean combina la estrategia y la visin a largo plazo con la actuacin
operativa inmediata que produce los resultados que hace
cambiar la actitud de las personas. Cuando las personas
ven resultados tangibles en un periodo corto de tiempo y
en los que han podio participar se motivan, se implican y
llegan a cambiar sus actitudes hacia el programa lo que le
da un vigor extraordinario. La cultura es un aspecto fundamental que, en un entorno lean, se trabaja primero con
hechos y despus con programas especficos (formacin,
comunicacin, involucracin, commitment).
Aplicacin:
Cmo extenderlo correctamente en otros mbitos como en el desarrollo de nuevos productos, Dpto. comercial, reas de administracin,
diseo?
En una ptica lean existen tres procesos empresariales
bsicos:
a) De la idea al producto manufacturable.
b) De las materias primas al producto terminado.
c) Del pedido al cobro.
Lo ms lgico (y lo ms habitual) consiste en empezar a
trabajar la implantacin en el entorno manufacturero (o
de operaciones, en caso de organizaciones de servicios),
demostrar resultados y entonces proponer su extensin a
otras reas. No obstante, debemos tener en cuenta que
muchas veces las mayores oportunidades de mejora en las
variables que perseguimos mejorar (calidad, productividad,
leadtimes) no estn en el mbito manufacturero sino
en el transaccional (procesos b y c) por lo que conviene
incorporar esos mbitos (compras, comercial, administracin, logstica, Ingeniera, I+D+i, calidad) a la discusin
estratgica para incorporarlos en el programa Lean.
Cmo aplicar Lean Manufacturing en una
cadena de suministro global? Qu recursos
internos necesita?
No existe una respuesta universal a esa pregunta,
aunque s recomendaciones generales que deben ser
adaptadas a cada realidad empresarial. Por ejemplo, es
conveniente disponer de recursos internos dedicados a
la mejora lean Sigma pero esto no implica contratar
ms indirectos. Estos recursos deben salir liberados
del trabajo de mejora que haya propiciado el programa
Lean. Deben estar formados en tcnicas Lean Sigma
aprendidas en la prctica de los proyectos en un 90% y
en aula en un 10%. Debe haber algn responsable tcnico con formacin slida que pueda orientar a la organizacin desde el proceso de despliegue de prioridades
(Hoshin Kanri) pasando por la seleccin de proyectos
de mejora alineados con la estrategia de la Compaa
hasta la mejora manera/ tcnica/ metodologa/ recurso
para abordar la mejora. Dicho experto puede contar con
recursos a tiempo parcial en los distintos territorios/ departamentos/ procesos. Adems recomendamos la gua
de un Sensei (maestro) para acompaar en las etapas
iniciales del despliegue del programa.
Quin es la persona ms adecuada para

liderar este proyecto?
No existen personas ms o menos adecuadas. Toyota
busca personas de capacidad media que operen en
procesos brillantes. La clave del xito es la mejora
continua e incremental de los estndares de trabajo
(Kaizen) combinada con mejoras drsticas a travs de
la innovacin (Kayrio). En cada caso, el perfil de lder
puede variar. Lo que no cambia es la voluntad de mejora
continua de los estndares de trabajo.
Cul es el grado de formacin del personal?

La formacin LeanSigma se adquiere practicando en el
lugar de trabajo (Gemba) y en el aula, aunque en mucha
menor proporcin. Existen diversas certificaciones de
conocimientos asociadas a los distintos mtodos de mejora; hablamos de black, Yellow y Green belts en entornos
Seis Sigma, de niveles Oro, plata y bronce en entornos
lean no importa tanto (excepto para posiciones
muy concretas y muy tcnicas) el punto de partida de
la formacin sino la capacidad de aplicar conceptos y
participar en un proceso de aprendizaje y mejora continua. Hoy en da todava vemos que ms del 60% de
los problemas que suceden en los procesos operativos
siguen siendo resolubles con las 7 herramientas bsicas
de resolucin de problemas ms el PDCA. No hace falta
ser ingeniero superior para aplicar esto.
mejorarse entre un 300 y un 400%, en industrias

en continuo la mejora de productividad se situara en
entornos de slo el 100%.
Cul es el tiempo estimado en detectarse las

mejoras segn su experiencia?
Aunque se puede caer en la tentacin de obtener nicamente resultados a corto plazo y detenerse ah, recomendamos estructurar un plan completo de actuacin
lean sigma que en un plazo de entre tres y cinco aos
nos pueda ofrecer resultados completos en todas las
reas del negocio. Evidentemente durante este periodo
de tiempo tambin deberemos obtener esos resultados
a corto que generen masa crtica de mejora y motiven
a las personas.
MEJORAS OBTENIDAS:
Cmo visualizar los resultados a nivel financiero y cul es la relacin coste beneficio?
Cul es el potencial de mejora estimado del

proyecto?
Entre otros parmetros, contablemente podemos hablar

de varios tipos de beneficios:
La bibliografa Lean describe en profusin las horquillas de mejora esperables para cada variable que
queramos mejorar en un entorno lean (productividad,
calidad, stocks, leadtimes, espacio necesario para la
operacin, distancia recorrida, errores). Sin entrar en
cuantificar cada una porque insisto- ya est descrito,
simplemente decir dos cosas: los porcentajes de mejora
son de dos o ms dgitos y por encima del 50% en
todos los casos y, el porcentaje de mejora es mayor en
industrias de produccin discretas (por lotes y colas)
como los montajes, que en el caso de industrias de produccin en continuo como las qumicas, por ejemplo.
En cualquier caso y por citar un solo ejemplo, mientras
que la productividad en industrias de montaje puede
Ahorros directos: reduccin FTEs, reduccin de

subocupacin de la MOD, disminucin de mermas, reduccin de errores, reduccin de costes de inspeccin,
reduccin de intervenciones en garanta, etc.).
Ahorros financieros: reduccin de circulante y de su
necesidad de financiacin adjunta (lneas de crdito, de
descuento, costes de financiacin, seguros, impuestos,
aduanas, etc.).
Reduccin de la necesidad de inversin: aumento de
capacidad de lneas a coste cero, cancelacin de inversiones en activo inmovilizado (almacenes, nuevas lneas
de produccin, nuevas instalaciones, etc.).
-25-

Como mnimo podemos esperar una relacin 1:10 entre
los euros invertidos y los euros generados por un proyecto Lean, aunque este ratio depende naturalmente
del sector y de la problemtica especfica.
Cmo mantener las mejoras realizadas, el

clima de colaboracin y optimismo actual?:
Factores clave para que los resultados sean
sostenibles.
A medida que el programa avanza se debe velar por la
sostenibilidad de las mejoras y esto lo hacemos mediante dos aproximaciones. La primera es la estandarizacin
sistemtica de las mejoras realizadas. No podemos
dar por concluida una mejora hasta que no tengamos
un nuevo estndar de trabajo o una modificacin del
existente, la formacin de las personas afectadas, la
verificacin de su funcionamiento y su inclusin en un
ciclo de mejora continua. Adicionalmente, la tecnologa
es un factor estandarizador importante que podemos
aprovechar para evitar que la mejora se venga atrs.
Automatizar un proceso despus de su optimizacin
fuerza a que todos sus usuarios trabajen de la misma
manera.El segundo elemento con el que podemos contar es con la Oficina de Promocin del Kaizen (KPO;
Kaizen Promotion Office), formada por personal liberado gracias al esfuerzo Lean en determinadas reas
y cuya misin es la de dinamizar la mejora continua a
todos los niveles. El grado de eficacia del KPO se mide
por las mejoras implantadas, los estndares generados
y los ahorro (cuanti y cualitativos) obtenidos.
-26-
Gemba Kaizen:
Puede cambiarse la semana Gemba Kaizen
por el ao Gemba Kaizen?
El Gemba Kaizen se puede entender como concepto
no limitado a un tiempo determinado aunque su duracin estndar sea de una semana. Hemos realizado
implantaciones de eventos Kaizen que han durado tres
das, una semana, o que se han transformado en los
viernes del Kaizen una vez al mes para siempre cada
empresa debe adaptar la filosofa Kaizen a sus propios
ritmos y capacidad de absorcin de mejoras.
El Gemba Kaizen como plan de choque es

efectivo, pero Y la continuidad de las propuestas de los operarios?
Las propuestas de mejora de los operarios no pueden
ser gestionadas como hasta ahora. La participacin de
los mismos en eventos Kaizen, los buzones de sugerencias mviles (Kaizen Teian), su formacin en PDCA
y tcnicas Lean bsicas, la cultura de estandarizacin
obsesiva, hacen que sus sugerencias sean implantadas
y sean sostenibles sin necesidad de recurrir a comits
de anlisis, buzones u otros mtodos cuya escasa
efectividad ya ha quedado suficientemente demostrada
en el pasado.
Captulo Seis:
BREVE
COMPARACIN CON
ITALIA
Para tener una visin ms global de la
situacin nacional, el estudio ha sido
comparado con el realizado por Alberto
Portioli Staudacher y Marco Tantardini
Lean Production implementation: a
survey in Italy (Internacional Conference
on Industrial Engineering & Industrial
Management- CIO 2007).
En ambos pases aparecen como principales problemas

externos la calidad, los tiempos de entrega cada vez
ms cortos y fiables, y los precios cada vez ms bajos.
El principal problema interno en los dos estudios
ha sido la dificultad de previsin de la demanda, en
Espaa le siguen los plazos de entrega, la gestin de la
informacin y la productividad de la mano de obra, en
Italia se considera ms problemtico la variedad en los
productos, la resolucin de problemas urgentes (Fire
fighting management), bajos Lead times y la fiabilidad
de los proveedores.
En Italia las principales medidas las toman, tanto los
implantadores como los no implantadores, en relacin
a Organizacin/procedimientos y a tcnicas de gestin.
implantadores han comenzado a usar Seis sigma o TPM.

Comparando esto con el caso nacional coinciden en
varias herramientas, especialmente en SMED y 5S, tambin se implanta Kanban y VSM pero en menor medida,
y seis sigma es, al igual que en Italia, la filosofa menos
implantada pero se diferencian en la implantacin de
TPM, que en Espaa s tiene cierta relevancia.
Los implantadores italianos se centran en la cadena de

suministros, incluyendo a clientes y proveedores. Los
no implantadores italianos se centran en incrementar el
nivel de automatizacin, la innovacin de los procesos
tecnolgicos y mejorar las tecnologas de la informacin.
En Espaa se busca principalmente mejorar la calidad,
la eficiencia e invertir en personas. Los implantadores
espaoles se centran en Lean Manufacturing y los no
implantadores muestran ms inters en automatizacin
de procesos e inversin en I+D+i, esto muy parecido a
la mentalidad italiana. Pero en Espaa, a diferencia de
Italia, hay una carencia de implicacin de toda la cadena
de suministros para conseguir una mejora mayor.
El 70% de la poblacin italiana de implantadores considera estar casi plenamente satisfechos, en Espaa
el 62,06% consideran el mismo nivel de satisfaccin
que los italianos pero hay que aadir que el 27,58%
restante puntu el mximo de satisfaccin.
El estudio Italiano muestra que SMED, 5S, Kanban y

VSM son lo ms implantado, por otro lado muy pocos
En ambos pases la dificultad principal para la implantacin es la resistencia por parte de los trabajadores.
-27-
Captulo Siete:
ENTREVISTAS
PERSONALES
Como complemento a la visin global que ofrece este estudio de la situacin del Lean
en Espaa, han sido realizadas una serie de entrevistas a altos cargos de empresas
de los sectores que han resultado ms significativos en el estudio, Alimentacin y
bebidas; Industria qumica, farmacia y droguera; y Automocin. En dichas entrevistas
el inters ha girado en torno a los puntos principales de este estudio, las amenazas
competitivas, las medidas que toman para enfrentarse a esta competitividad y qu
repercusin tiene el Lean en su da a da.
-28-
ENTREVISTAS PERSONALES:
EL REA DE OPERACIONES
DEBE ACOMPAAR A LA
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La competencia en nuestro sector est cada vez ms

concentrada. Para hacer frente a esta situacin, es
necesario contar con marcas potentes que arrastren al
consumo. Es importante diferenciar entre dos segmentos: el segmento prestige, que permite tener fbricas en
una sola ubicacin y abastecer el mercado global; y el
segmento consumo, que requiere cercana al mercado
natural. El producto de gran consumo es una commodity y las marcas blancas o marcas de distribucin cada
vez tienen ms peso.
Lo que es evidente es que para hacer frente a la competencia, el rea de operaciones debe acompaar a la estrategia
de negocio. Por eso, el Lean es una necesidad para nosotros. Los equipos de marketing tienen unas estrategias y
la divisin de operaciones debe ser un elemento facilitador
del negocio en la implantacin de estrategias.
Joan Martnez Maca

Group Industrial Manager de la divisin de
Operaciones de Puig Beauty and Fashion Group
Empezamos a implantar Lean en 1992. Entonces

ramos un grupo que facturaba 200 millones de euros.
Desde 1997 y hasta 2004, el gran reto era transaccional:
fusionar desde el punto de vista de operaciones todas
las empresas del grupo con un modelo comn operativo
basado en una herramienta ERP. Empezamos a buscar
sinergias y a fusionar la produccin, planificacin,
compras, ventas La tarea no ha sido fcil y podemos
decir que hasta 2007 no hemos concluido el proceso
de racionalizacin de las capacidades productivas.
Comenzar un anlisis del valor de tus procesos e
identificar todo aquello que no es necesario es un
ejercicio muy saludable para cualquier organizacin.
Aplicar Lean es motivador, incentivador, las personas
participan en el negocio, hay ms transparencia No
es un proceso fcil porque requiere estar dispuesto a
hacer cambios y a escuchar a tu gente. Adems, no se
puede hacer desde fuera sino desde dentro. Pero creo
que aplicar Lean reporta ganancias y hace que la gente
se anime.
-29-

LO MS IMPORTANTE ES
BUSCAR LA FORMA DE
TRANSFORMAR Y LLEVAR
LOS CONCEPTOS LEAN A
LA REALIDAD PRCTICA DE
CADA ORGANIZACIN
Joan Gros Garca

Director Industrial del Grupo Panrico S.L.U.
-30-
La amenaza ms importante que vive ahora mismo el

sector es el gran incremento en la creacin de marcas
de distribucin, que ha derivado en una competencia
en precios y mrgenes muy importante. Esto nos fuerza
a maximizar los componentes de innovacin, cambio
y nuevos productos. Debemos responder a estos retos
teniendo una gran agilidad para poder presentar nuevas propuestas que nos diferencien de los productos
similares que el sector produce, que comienzan a ser
ya habituales, y que estn situados en parmetros de
precio mucho ms bajos.
La clave es cambiar rpido e identificar las nuevas
oportunidades sin que esto repercuta negativamente
en el coste de nuestros productos. Lgicamente, si el
coste de la materia prima es cada vez ms caro, tambin
debemos implementar medidas para no desperdiciar esa
materia prima.
El Lean sirve para reducir costes, mejorar las productividad

y ser giles en los niveles de ejecucin. Empezamos con
la implantacin Lean hace 3 aos y lo hemos utilizado
en la creacin de equipos de mejora. Hemos mejorado la
eficiencia de las lneas, aplicando la metodologa de las 5S,
pero sin entenderlo como una metodologa rgida, sino adaptndola a las oportunidades y necesidades que hemos ido
identificando en las diferentes fbricas que poseemos y en
las diferentes lneas de productos. La valoracin del proyecto
ha sido muy buena y hemos avanzado en la cultura orientada
a la eliminacin de aquellos elementos que no aaden valor.
Su aplicacin, a diferencia de otras herramientas, tiene un
planteamiento bastante rgido que hay que adaptar a cada
empresa y cada sector. Por eso, lo ms importante es buscar
la forma de transformar y llevar esos conceptos a la realidad
prctica de cada organizacin. En la medida en que se
extienden a todo el conjunto de la empresa, el Lean es cada
vez ms y ms potente.
ESTOY CONVENCIDO DE
QUE LA MEJORA CONTINUA
ES EL NICO CAMINO QUE
TIENEN LAS EMPRESAS
PARA MANTENERSE
COMPETITIVAS
Ignacio Pujol Soler

Continuous Improvement Managing Director de Ficosa
El gran reto es poder ser competitivo. Los consumidores

queremos cada vez ms productos ms especializados.
Esta necesidad se transmite a los fabricantes en la cadena de valor. Esto dnde nos lleva? Como fabricantes
de componentes de vehculos nos debemos especializar
cada vez un poco ms en aquello que nos pide el cliente.
Pero tener que especializarnos en productos cada vez
ms limitados hace que tengamos una gran variedad
de productos para satisfacer al cliente. Este es un gran
riesgo que tiene el mercado actual porque desde los
pases del Este o Asia cada vez nos llega una mayor
competencia a nivel de coste.
Cmo nos enfrentamos a esta situacin? Sin que esto
signifique renunciar a todas las plantas que tenemos en
Europa, hemos trasladado a pases de bajo coste las
que pueden ser de complejidad logstica baja y que, en
cambio, requieren un porcentaje de mano de obra alto.
Pienso que hay que analizar la complejidad de la estructura de costes e identificar las pequeas ineficiencias.
Desde el punto de vista interno, nosotros estudiamos
muy bien la interioridad de nuestros procesos. Ficosa
naci en 1949 de pequeos grupos de empresas. En
el 2000 pasamos de tener 12 a 23 plantas. Era un
momento en que, organizados por divisiones, cada
uno de los directores de operaciones tuvo que aplicar
mucho la eliminacin de desperdicios. Ya en el 2003
constituimos finalmente los grupos de Mejora Continua
Corporativa. Aunque an queda mucho camino por recorrer -est muy bien implantada en plantas, bastante
bien en proyectos (ingeniera, proyectos e investigacin)
y menos en la parte de administracin- estoy convencido de que la mejora continua es el nico camino que
tienen las empresas para mantenerse competitivas.
-31-

LOS CONCEPTOS LEAN EN
EL CASO DE GSK, ESTN
DENTRO DE LA VIDA DE LA
EMPRESA. ES UNA TEORA
CUYOS CONCEPTOS ESTN
BASADOS EN LA LGICA
LO QUE HACE QUE EST
DESTINADA AL XITO
Juan Carlos Mariscal Miguel
Director de Inhalados y Logstica de GlaxoSmithKline
-32-
Un aspecto primordial que influye en la competitividad

en la industria farmacutica es la posesin de la patente frente a la amenaza de los productos genricos, a
esto hay que sumarle lo sensibles que son las empresas
a la presin sobre los precios que ejerce el gobierno.
Si se habla de globalizacin, su impacto en el sector
farmacutico se ha notado en la apertura de mercados,
permitiendo realizar externamente las fases previas de
fabricacin de materias primas. Un inconveniente, por
esta situacin, ha sido la ruptura de muchos mercados
obligando a la simplificacin de las empresas mediante
cierre de fbricas, reduccin del nmero de proveedores
y disminucin de la diversificacin de productos.
En multinacionales como GlaxoSmithKline (GSK) prima
la calidad pero en los ltimos aos nos hemos tenido
que enfrentar a una bsqueda continua para mejorar la
eficiencia. La forma para enfrentarse a estos retos es
mediante iniciativas a nivel global. Entre estas iniciativas: programas de calidad; programas de seguridad;
cambios de organizacin y desarrollo de estrategias.
Relacionado con los conceptos Lean y Six Sigma, GSK
tiene programas para alcanzar la excelencia operativa,
Operational Excellence (OE), soportados mediante
recursos globales y locales. Aparte se recibe formacin
en Six Sigma desarrollando cursos en Europa, EEUU
y Espaa. Todo esto ha contribuido a expandir los
conceptos Lean, lo cual ha sido muy positivo, y se ha
logrado un cambio de mentalidad. Se usan todo tipo de
herramientas de mejora. Como muestras de ello decir
que se realizan Gemba tours, se dispone de un sistema
kanban de abastecimiento automtico adaptado al SAP,
se utiliza Visual Management con reas de control visual
y paneles de resultados a todos los niveles, se realizan
reuniones top5 varias veces al da Los conceptos
Lean, en el caso de GSK, estn dentro de la vida de la
empresa. Es una teora cuyos conceptos estn basados
en la lgica lo que hace que est destinada al xito, a
pesar de ello su implantacin hay que afrontarla con
cuidado. La filosofa est muy bien, pero hay que tener

en cuenta que la realidad es muy rica, hay que poner
los pies en el suelo, ser realista, las reglas del juego son
diferentes para cada industria y cada fbrica. Pero con
la visin de que la mejora siempre es posible.
Anexo A:
GLOSARIO
En el estudio, a parte de Lean
Manufacturing, interesa el grado de
implantacin de otras filosofas y una
serie de herramientas Lean. Por ello
puede ser til un pequeo resumen de
estos conceptos.
Seis Sigma: es una filosofa de trabajo y una metodologa de gestin de la calidad, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los
datos y metodologas y diseos robustos, y centrada en
el control de procesos, que permite eliminar la variabilidad en los mismos y alcanzar un nivel de defectos
menor o igual a 3,4 defectos por milln.
Lean Sigma: metodologa de mejora que combina
herramientas tanto de Lean Manufacturing como de Seis
Sigma. Lo cual da como resultado mejorar la calidad ms
rpidamente pudiendo enfrentarse a cualquier tipo de problema de proceso con la herramienta ptima para ello.
ISO 9000: conjunto de normas de calidad establecidas
por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo
de organizacin (empresa de produccin, empresa de
servicios, administracin pblica...).
Modelo de excelencia EFQM: modelo para la
autoevaluacin de las organizaciones e incentivo para
participar en las actividades de mejora enfocadas en
lograr la excelencia, buscando que la calidad total sea
factor decisivo en el logro de la ventaja competitiva a
nivel global.
Gestin por procesos: busca reducir la variabilidad
innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las
ineficiencias asociadas a la repetitividad de las acciones o
actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc.
Despliegue de la funcin calidad (QFD):

Un procedimiento visual de toma de decisiones para
equipos de proyecto pluridisciplinares que desarrolla un
conocimiento comn de la voz del cliente y un consenso
respecto a las especificaciones tcnicas del producto.
La aplicacin de QFD elimina costosas vueltas atrs y
rectificaciones cuando los proyectos se acercan a su
puesta en prctica.
Diseo para seis sigma (DFSS): se centra en el
diseo de nuevos procesos, productos y servicios con
niveles de rendimiento 6 sigma.
Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (DMAIC): Herramienta de la metodologa
Seis Sigma, enfocada en la mejora incremental de
procesos existentes.
Mantenimiento Productivo Total (TPM): Una
serie de mtodos, creados originalmente por Nippodenso (miembro del grupo Toyota), para garantizar que
cada mquina de un proceso productivo siempre pueda
realizar la tarea para la que est preparada, a fin de
evitar cualquier interrupcin de la produccin.
Kanban: Tarjeta situada en las cajas de piezas que regula la demanda interna en el sistema de produccin, al
indicar la produccin y entregas a realizar aguas arriba.
Sistema Pull: Un sistema de instrucciones de produccin y entrega en cascada que van desde el final
del flujo producto (aguas abajo) hacia su inicio (aguas
arriba), en el que nada se fabrica por el proveedor
-33-
ubicado aguas arriba hasta que el cliente situado aguas

abajo, expresa una necesidad. Se contrapone a push.
Supermercado: Un supermercado es un buffer de
inventario basado en Kanban, ubicado entre los centros
de trabajo de produccin, para absorber las fluctuaciones causadas por las diferencias en los tiempos de trabajo, la frecuencia del pull, los ndices de produccin, y
los ndices de consumo.
Flujo pieza a pieza: Situacin en la que los productos avanzan, de uno en uno, por las diversas etapas
de diseo, gestin de pedidos y produccin, sin interrupcin, movimientos contraflujo o desperdicios. En
contraposicin a la produccin de lotes y colas.
-34-
Gestin acelerada de innovacin (TRIZ): Teora para la Resolucin de Problemas Inventivos. Es una
tcnica para la simplificacin de productos y procesos,
permite resolver conflictos y contradicciones tcnicas y
reducir el proceso de creacin de nuevos productos y
procesos concibindolos de forma ms rpida y disminuyendo el ciclo de desarrollo de los mismos.
Control estadstico de procesos (CEP): SPC

es la agrupacin de una serie de herramientas que
permiten tomar decisiones para la mejora de un proceso mediante la recopilacin y anlisis de datos lo que
lleva a identificar y eliminar los problemas que puedan
existir. Se puede aplicar a cualquier proceso siempre
que se pueda medir y sea repetitivo.
Diseo Lean de productos y procesos (3P): Production Preparation Process se enfoca en la eliminacin del
desperdicio a travs del diseo del producto y el proceso.
Mapa de la cadena de valor (VSM): Value stream

map. Identificacin de todas las actividades especficas
que ocurren a lo largo de un flujo de valor para un
producto o familia de productos.
Jidoka: Transferencia de inteligencia humana a un

sistema automatizado en el cual las mquinas son
capaces de detectar anomalas de fabricacin y de
pararse inmediatamente sealando el problema.
5S: Denominado as por englobar a cinco palabras

que empiezan por la letra ese en japons, utilizadas
para crear un entorno de trabajo adecuado para el
control visual y la produccin lean. Seiri separar;
Seiton identificar y organizar Seiso limpieza; Seiketsu estandarizar; Shitsuke respetar.
Nivelado de cargas de produccin (Heijunka): La creacin de una programacin nivelada

secuenciando los pedidos segn una pauta repetitiva y
suavizando las variaciones cotidianas para adaptarse a
la demanda a largo plazo.
Intervenciones de mejora rpida, Kaizen:

Mejora continua y progresiva de una actividad para crear
ms valor con menos muda. Gemba Kaizen; Gemba: (Sitio de trabajo). Blitz Kaizen; Blitz: (mejora relmpago).
Estandarizacin: Descripcin precisa de cada tarea

que especifica el tiempo de ciclo, el takt time, el orden
de ejecucin de las tareas y el stock mnimo de piezas
necesario para realizar la actividad.
Reduccin de tiempos de cambio de formato

(SMED): Single Minute Exchange of Dies. Un conjunto
de tcnicas ideadas por Shigeo Shingo para realizar en
menos de diez minutos la preparacin de una mquina
para otro tipo de fabricacin.
Gestin visual (Andon): Sistema de control visual

situado en el rea de fabricacin, compuesto de un
tablero electrnico a base de luces, que informa de la
situacin de las operaciones de produccin y alerta a los
miembros del equipo de problemas que surgen.
Cuadros de mando de indicadores de gestin

(KPI): Son herramientas de gestin del rendimiento
para conocer y controlar lo que est sucediendo y saber
si se deben tomar medidas de mejora.
Nota: Definiciones sacadas del libro Lean Thinking

(Womack & Jones 2003)
Anexo B:
IMPLICADOS EN
EL ESTUDIO
La misin del Centro Espaol de Logstica, fundado en
1978, es aportar valor a sus socios a travs del conocimiento y contribuir al desarrollo del sector logstico
en Espaa. Es una organizacin sin nimo de lucro que
basa su estrategia de actuacin en tres polticas clave.
El Grupo Galgano es la empresa lder en la implantacin

de proyectos de transformacin Lean en nuestro pas.
Con ms de cuarenta aos de existencia y ms de quince
aos en Espaa, ha desarrollado proyectos de mejora de
las operaciones en empresas de muy distintos sectores
de actividad. Apoyamos a nuestros clientes desde la
definicin hasta la implantacin de las mejoras, formando
al personal y acompandolo en el proceso de cambio.
La Universidad Carlos III de Madrid, creada en el ao

1989 nace con el objetivo ltimo de prestar a la sociedad
un servicio pblico eficaz y de calidad, contribuyendo a
hacer efectivo el derecho a la educacin contemplado
en nuestra Constitucin. Pretende ofrecer un modelo de
educacin integral, dentro del concepto unitario y global
de la ciencia y de la cultura.
Wonderware Spain, empresa pionera en la fabricacin de

sistemas estndar de gestin de plantas de produccin
en tiempo real. Wonderware es lder de software
industrial desde 1987, cuando la empresa introdujo el
software InTouch, el primer interfaz hombre mquina
basado en el sistema operativo Windows de Microsoft.
-35-

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