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Stella Isabel Domnguez Sandoval 2014


UNIDAD 2. IDEA DE NEGOCIO

Desde la Real Academia Espaola RAE (2001) se entiende el concepto de idea como:
El primero y ms obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple
conocimiento de algo; la imagen o representacin que del objeto percibido queda en
la mente; conocimiento puro, racional, debido a las naturales condiciones de nuestro
entendimiento; plan y disposicin que se ordena en la fantasa para la formacin de
una obra; intencin de hacer algo; concepto, opinin o juicio formado de alguien o
algo; ingenio para disponer, inventar y trazar una cosa; conviccin, creencia u
opinin.
As mismo, la RAE (2001) expone que el concepto negocio deriva de las palabras
latinas nec que significa que algo no es, y otium que significa ocioso, es decir, que estn
ocupados en algo porque no es ocioso.
De ambos conceptos se puede entender que las ideas de negocio que estn enfocadas al
objetivo de crear empresa, son la consecuencia de emplear imaginacin, creatividad,
conocimiento e inters en el diseo de un plan o modelo de negocio en donde se expone
brevemente el tipo de empresa que se est pensando (Lurie, 2004, p. 2). Por ejemplo: "mi
idea es abrir un restaurante de comida rpida con servicios a domicilio para el norte de
Bogot". Sin embargo, una idea de negocio debe estar sustentada en una oportunidad real de
mercado. En esta unidad se desarrollan actividades que buscan la generacin sistemtica de
ideas de negocio innovadoras, de alto impacto, sostenibles y responsables socialmente.
CONTENIDOS DE LA UNIDAD 2
Actividad 6. Fuentes de generacin de ideas de negocio.
6.1. Estrategias para la generacin de ideas.
6.2. Ajuste, presentacin y modificacin de la idea de negocio.
Actividad 7. Anlisis del entorno.
Actividad 8. Anlisis de la competencia.
Actividad 9. Planeacin estratgica.
9.1. Presentacin formal de la empresa.
9.2. La planeacin estratgica del negocio.
9.3. Autoevaluacin de la sostenibilidad y responsabilidad social.

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6. FUENTES DE GENERACIN DE IDEAS.
6.1. Estrategias para la generacin de ideas.
6.1.1. Objetivo de la actividad:
Conocer las tcnicas de pensamiento creativo orientado hacia la innovacin para la
formulacin de ideas de negocio de alto impacto.
6.1.2. Especificando los conceptos de la idea de negocio:

6.1.3. Fuentes para la generacin de ideas de negocio:


Las ideas de negocio provienen de cualquier tipo de fuente de inspiracin. Sin embargo,
segn Rodrguez & Moreno (2009) estas fuentes se pueden clasificar en tres situaciones o
contextos especficos (adaptado de Rodrguez y Moreno, 2009, pp. 13-17):
1. Ideas a partir de lo que a cada quien le gusta. Algunos ejemplos de situaciones en las
que se pueden encontrar ideas de negocio que despierten el inters del emprendedor
son: un hobbie o una actividad que le despierte pasin; la observacin de lo cotidiano
que sea susceptible de mejora incluso cuando se le da otro uso a algo actual; algo
novedoso en un lugar que es desconocido en otro; visitas a eventos y ferias
internacionales; durante las vacaciones en un lugar distinto; o a partir de acuerdos y
tratados internacionales firmados.
2. Ideas a partir de la experiencia laboral que se tiene. En muchas ocasiones, las
personas que se encuentran laboralmente activas aprenden a conocer las diferentes
etapas del modelo de negocio para el cual trabajan y con el tiempo, adquieren la
capacidad de identificar baches en esas actividades que pueden llegar a ser cubiertas
por servicios externos a la organizacin. A este tipo de actividades se les conoce
como subcontratacin.

Los trminos son outsourcing, prctica en la que se

externalizan o delegan funciones empresariales como los servicios y, offshoring,


prctica de subcontratacin de los procesos de fabricacin (Friedman, 2006, pp. 113138).

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3. Ideas a partir de las necesidades. A continuacin, se observa la pirmide de jerarqua
de necesidades de Maslow (1943) para establecer los diferentes aspectos de los
necesidades humanas. Cada una de ellas presenta un infinito nmero de posibilidades
para generar ideas de negocio que permitan satisfacerlas.
Grfica No. 2. Pirmide de Jerarqua de Necesidades de Maslow.
AUTOREALIZA
CIN
RECONOCI
MIENTO

Actualizacin propia, desarrollo y realizacin personal.

Confianza, respeto, xito, autoestima, estatus.

Amistad, afecto, intimidad sexual,


sentimiento de pertenencia, amor.

AFILIACIN

Fsica, de empleo y recursos,


moral, familiar, de salud, de
propiedad privada, proteccin.

SEGURIDAD

Respiracin, almentacin,
descanso, salud fsica y
mental, hambre, sed.

FISIOLOGA

Adaptado de Maslow (1943); Kotler y Keller, 2006, pg. 185.


6.1.4. Taller de generacin de ideas de negocio.
Los estudiantes se organizarn en grupos de cuatro integrantes y realizarn un ejercicio
combinado de lluvia de ideas y la construccin de un mapa mental individual.
La lluvia de ideas es una tcnica grupal de recordacin acerca de lo que se sabe sobre un
tema, muy conocida y utilizada en el mundo empresarial para generar ideas (Isaksen, 1998, p.
3). Fue desarrollada por Alex Osborn, un especialista en creatividad y publicidad de los aos
30, quien la public en su libro "Applied Imagination" en 1963.
El mapa mental es una representacin visual no lineal de ideas y sus relaciones que comprime
una red de conexin y conceptos relacionados; se utiliza como un ejercicio de relacin entre
esos puntos y las ideas (Davies, 2010, pp. 3 y 4). Cuando establece sus ideas visualmente en

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esa forma, usted puede hacer conexiones y descubrir nuevos conocimientos de la
informacin.
Los pasos para la correcta realizacin de la lluvia de ideas, tambin denominada
brainstorming, torbellino de ideas, tormenta de ideas y remol de cervells, es la siguiente:
a) Seleccionar un coordinador o monitor en cada grupo que lleve el control y tome nota.
b) Realizar un ejercicio de calentamiento para afinar la gestin colectiva. Ejemplo: digan
objetos que tengan un precio inferior a los $2.000 pesos...
c) Establezca el nmero de ideas que se quiere alcanzar.
d) Marque el tiempo de trabajo.
e) Escriba claramente en un lugar que todos vean fcilmente las reglas de la lluvia de
ideas.
f) Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema
planteado y guardando las reglas anteriores.

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Grfico No. 3. Reglas de la lluvia de ideas.

La idea a desarrollar o el problema


planteado.
Las reglas fundamentales de la
sesin.
Toda crtica est prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociacin de las
ideas es deseable

Tabla No. 3. Preguntas y secuencia para identificar ideas de negocio con oportunidad real.
Ideas a partir de los que a
cada quien le gusta

Ideas a partir de la
experiencia laboral que se
tiene.

Piense en actividades que le


gustan o que con cierta
frecuencia realiza y disfruta.

Qu hace la empresa en la
que trabaja o trabaj?

Piense en alguna actividad


que ha usted siempre le haya
ocasionado problemas.

Qu partes de esa actividad no


son de su agrado, podran
mejorarse o modificarse?

Qu hace usted?

Cul es el problema?

A cuntas personas les podra


Qu cosas no funcionan
inquietar lo mismo que a usted? bien en la empresa?

A cuntas personas conoce


usted con el mismo
problema?

Se le ocurre un mtodo,
producto, servicio o concepto
para solucionar el desagrado?

Es posible mejorarlas de
algn modo? Cmo?

Se puede resolver? De qu
manera?

Parece una idea de negocio?

La solucin permite crear un


Parece una idea de negocio?
producto / servicio?

Esta idea es aplicable solo a


esta actividad o puede ser
aprovechada en otro tipo de
actividades?

Esta idea es aplicable solo a


Existen personas o empresas
esta actividad o puede ser
que puedan interesarse en
aprovechada en otro tipo de
esta solucin?
actividades?

Adaptado de Rodrguez y Moreno, 2009, pp. 13-17

Ideas a partir de
necesidades.

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a) Rpidamente escriba en forma de palabra clave todo lo que digan libremente.
Intente no categorizar en esta etapa.
b) Mantngase escribiendo hasta que no tengan nada ms que decir o se hayan alcanzado
el nmero de ideas deseado.
c) Si la sesin se enfra antes de tiempo, se recomienda hacer las siguientes preguntas en
profundidad:
Sustituir: Tomar uno o varios elementos del producto o servicio y cambiarlos.
Combinar: Aadir uno o varios elementos al producto o servicio manteniendo el resto.
Invertir: Decir lo contrario o aadir un NO a uno o varios elementos del producto.
Eliminar: Quitar uno o varios elementos del producto o servicio.
Exagerar: Agrandar o reducir una parte del producto o servicio en el tamao.
Reordenar: Cambiar el orden o la frecuencia de uno o varios atributos del producto.
d) Organice las ideas de la lluvia revisando una a una todas las palabras y construya un
mapa mental en una hoja (no olvide anotar su nombre).
Los pasos para dibujar un mapa mental, as como un mapa de concepto o mapa de argumento
son:
a) Escribir el tema en un crculo en el centro del papel.
b) Por cada uno de los puntos clave, dibujar brazos que salen del crculo a su alrededor.
c) Escriba las palabras clave sobre cada uno o al final.
d) Dibuje pequeos brazos de las palabras clave y escriba los subtemas relacionados con
los temas centrales.
e) Contine con pequeos brazos si usted tiene ms palabras o ejemplos para los
subtemas.
6.2. Ajuste, presentacin y modificacin de la idea de negocio.
Organice la idea de negocio con la informacin obtenida tanto en la lluvia de ideas como en
el mapa mental en los siguientes cuadros de informacin para establecer una descripcin
general de la empresa.

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Cul es el producto o servicio?
Quin es el cliente potencial?
Cul es la necesidad?
Cmo quedara cubierta con la oferta?
Por qu me preferirn?

El siguiente paso es determinar si hay mercado a travs de una investigacin de mercados y


un proceso de validacin temprana. Para ciertas ideas, puede hacerse necesario elaborar una
muestra piloto o prototipo del producto y realizar una prueba de ste y definir su concepto.
Estos procesos se elaborarn en la Unidad 3 de esta cartilla.
6.2.1. Autoevaluacin idea de negocio (adaptado de Rodrguez & Moreno, 2009, pp. 19-22).
A continuacin, encontrar un conjunto de afirmaciones relacionadas con su inters o
disposicin y con los atributos de la idea de negocio, las cuales deber calificar en una escala
del 1 al 5, donde 1 significa que la afirmacin es FALSA (F) porque no se corresponde con
su caso, y 5 significa que la afirmacin es VERDADERA (V) porque es una caracterstica de
la idea que usted tiene. Marque con una X la valoracin que ms se ajuste en su caso, para la
idea que est evaluando:
Matriz No. 1.
AFIRMACIONES
La idea de negocio que tengo se ajusta a lo que yo siempre he
querido hacer.
No me incomodara decir a otros que me dedico a esta actividad.
Estoy dispuesto a dedicar el tiempo que sea necesario para
desarrollar el negocio.
Considero que en seis (6) meses puedo tener el negocio funcionando.
NMERO TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN:

ESCALA DE VALORACIN
(F)
(V)
1
2
3
4
5
1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

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Matriz No. 2.
A
Total de afirmaciones valoradas en 1:
Total de afirmaciones valoradas en 2:
Total de afirmaciones valoradas en 3:
Total de afirmaciones valoradas en 4:
Total de afirmaciones valoradas en 5:

B
X
1
=
X
2
=
X
3
=
X
4
=
X
5
=
PUNTAJE TOTAL

Puntaje:
1. Cuente el nmero de veces que valor en la escala y anote el valor al final de cada
columna dentro de la matriz 1.
2. Coloque en la Columna A de la matriz 2, el nmero total de afirmaciones que usted
haya contado.
3. Multiplique el resultado de la columna A por el valor de la columna B y el resultado
antelo en la columna C.
4. Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna C y coloque el resultado en
el recuadro correspondiente al puntaje total.
Interpretacin:
De 20 a 15 puntos. Tiene usted una idea de negocio que le interesa realmente. Contine
analizndola.
De 14 a 10 puntos. Aparentemente esta idea de negocio no resulta apropiada para usted. Sin
embargo, evale sus atributos para una mejor decisin al respecto.
Menos de 10 puntos. Para usted, en estos momentos no vale la pena esta idea. No hay
disposicin para desarrollarla.
La otra dimensin a valorar en su idea de negocio, est relacionada con la percepcin de su
factibilidad; la idea puede gustarle, pero ello no es suficiente sino se evalan otros factores.
A continuacin podr calificar los atributos de la misma.

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Matriz No. 3.
INTERS / DISPOSICIN AFIRMACIONES
He encontrado una manera de diferenciarme de la competencia
actual.
Me parece que este negocio puede generar los ingresos que necesito
o aspiro.
Tengo acceso a los clientes que pueden estar interesados en el
producto/servicio.
Puedo conseguir fcilmente los insumos, materias primas, equipos y
herramientas para el negocio.
Tengo los recursos econmicos para emprender un negocio como
este.
Tengo claro cmo conseguir a las personas que se necesitan para
comenzar a operar este negocio.
NMERO TOTAL DE AFIRMACIONES VALORADAS EN:

ESCALA DE VALORACIN
(F)
(V)
1
2
3
4
5
1

Matriz No. 4.
A
Total de afirmaciones valoradas en 1:
Total de afirmaciones valoradas en 2:
Total de afirmaciones valoradas en 3:
Total de afirmaciones valoradas en 4:
Total de afirmaciones valoradas en 5:

B
X
1
=
X
2
=
X
3
=
X
4
=
X
5
=
PUNTAJE TOTAL

Puntaje:
1. Cuente el nmero de veces que valor en la escala y anote el valor al final de cada
columna dentro de la matriz 3.
2. Coloque en la Columna A de la matriz 4, el nmero total de afirmaciones que usted
haya contado.
3. Multiplique el resultado de la columna A por el valor de la columna B y el resultado
antelo en la columna C.
4. Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna C y coloque el resultado en
el recuadro correspondiente al puntaje total.
Interpretacin:
De 30 a 25 puntos. Tiene usted una idea de negocio en sus manos. Vale la pena continuar
explorando la forma de ponerla en prctica.
De 24 a 15 puntos. Tiene usted lo que aparentemente es una idea de negocio, pero debe
desarrollar un poco ms el concepto. Explore los tems con menor puntuacin.
Menos de 14 puntos. Vale la pena volver a pensar en qu otra idea puede interesarle,
replantearse la misma totalmente.

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7.

ANLISIS DEL ENTORNO.

7.1. Objetivos de la actividad:

Realizar una investigacin exploratoria a partir de fuentes de informacin secundaria


sobre el sector o la industria a la cual pertenece la idea de negocio propuesta.

Presentar un anlisis completo y detallado de la informacin que permita reinterpretar


el negocio de una manera estratgica.

7.2. Introduccin:
Segn Dess, Lumpink & Eisner (2004) el anlisis o estudio del entorno implica revisar todos
los aspectos externos a la organizacin para prever los cambios que vendrn o incluso
aquellos que ya estn ocurriendo. El objetivo es identificar tendencias y hechos decisivos
para afrontarlos estratgicamente antes de que los cambios conformen un patrn mucho ms
claro de las perspectivas que sern fcilmente visibles para todos, incluso a los competidores.
Sin un anlisis del entorno completo, la empresa solo sera una seguidora ms del mercado y
no podra plantear una ventaja competitiva propia o ser una empresa innovadora (Dess et. al,
2011, p. 39).
7.3. Instrucciones:
La investigacin exploratoria tiene validez acadmica porque aporta una serie de condiciones
que permiten generar conclusiones vlidas y confiables (Malhotra, 2009), en este caso, sobre
la idea de negocio. Lo que busca un plan de negocio, es medir la viabilidad financiera y
sostenible del modelo de negocio, y no de la idea pues sta, debe quedar sustentada desde el
principio.
A continuacin se presentan los pasos de la investigacin exploratoria para realizar un
anlisis del entorno profundo y detallado.

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Grfico No. 4. Pasos de una investigacin de mercados y especificaciones a seguir.

Elaboracin propia.
7.3.1. Recoleccin de la Informacin.
Consulte cada una de las siguientes pginas recomendadas por su seriedad y formalidad, y
busque exhaustivamente, informacin relacionada a su idea de negocio (ver anexo No. 1) y
copie toda la informacin que encuentre en lnea en un archivo en Word respetando las
normas APA sobre referencias y derechos de autor (ver anexo No. 2).

Banco Mundial

ONU y sus seccionales

FMI

OMC OIT - OMS

Global Reporting Initiative - GRI

Pacto Global

Sustainalytics

Interbrand

Benchmark

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

Proexport

ANDI

ANALDEX

DANE

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DIAN

FENALCO

Informes de gremios, superintendencias, cmaras y otras entidades serias.

7.3.2. Anlisis de la informacin.


Lea cuidadosamente la informacin que recopil y agrupe los datos representativos segn el
entorno al que pertenece.
Grfico No. 5. Lista de entornos y sus principales componentes.

Adaptado de Kotler y Keller (2006) pp. 84-101.


7.3.3. Presentar los resultados.
Analice la informacin obtenida por entornos y reoriente la informacin relevante tomando
en consideracin las oportunidades y las limitaciones construyendo un panorama del entorno
con sus cuatro reas: fuerzas del mercado, fuerzas de la industria, tendencias clave y fuerzas
macroeconmicas, y presente la informacin como se plantea en el siguiente grfico.

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Grfico No. 6. Panorama del entorno.

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 200.

Lea las siguientes preguntas e intente contestar a partir de la recoleccin, organizacin y


anlisis inicial, utilizando las cuatro matrices de contenido que sirven como herramientas
analticas especficas para el estudio de las cuatro reas del panorama del entorno.
Tabla No. 4. Componentes de las fuerzas del mercado.
CUESTIONES DE
MERCADO

Identifica los aspectos que


impulsan y transforman el
mercado desde el punto de vista
del cliente y la oferta.

SEGMENTOS DE
MERCADO

Identifica los principales


segmentos de mercado, describe
su capacidad generadora e
intenta descubrir nuevos
segmentos.

NECESIDADES Y
DEMANDAS

Refleja las necesidades del


mercado y estudia el grado en
que estn atendidas.

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Cules son las cuestiones con un mayor impacto


en el panorama del cliente?
Qu cambios se estn produciendo?
Hacia dnde va el mercado?
Cules son los segmentos de mercado ms
importantes?
Qu segmentos tienen mayor potencial de
crecimiento?
Qu segmentos estn decayendo?
Qu segmentos perifricos requieren atencin?
Qu necesitan los clientes?
Cules son las necesidades menos atendidas?
Qu servicios requieren los clientes en realidad?
Dnde est aumentando la demanday dnde est
decayando?

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COSTOS DE CAMBIO

Describe los elementos


relacionados con el cambio de
los clientes a la competencia.

CAPACIDAD
GENERADORA DE
INGRESOS

Identifica los elementos


relacionados con la capacidad
generadora de ingresos y de
fijacin de precios.

Qu vincula a los clientes a una empresa y su


oferta?
Qu costos de cambio impiden que los clientes se
vayan a la competencia?
Los clientes tienen a su alcance otras ofertas
similares?
Qu importancia tiene la marca?
Por qu estn dispuestos a pagar los clientes?
Dnde se puede conseguir un margen de
beneficios mayor?
Los clientes tienen a su alcance productos y
servicios ms baratos?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 202.


Tabla No. 5. Componentes de las fuerzas macroeconmicas.
CONDICIONES DEL
MERCADO GLOBAL

Esboza las condiciones


generales actuales desde una
perspectiva macroeconmica.

MERCADOS DE
CAPITALES

Describe las condiciones


actuales del mercado de
capitales con relacin a tus
necesidades de capital.

PRODUCTOS
BSICOS Y OTROS
RECURSOS

Resalta los precios actuales y las


tendencias de precios de los
recursos necesarios para tu
modelo de negocio.

INFRAESTRUCTURA
ECONMICA

Describe la infraestructura
econmica de tu mercado.

La economa se encuentra en una fase de auge o


decadencia?
Describe el sentimiento general del mercado.
Cul es la tasa de crecimiento del PIB?
En qu estado se encuentran los mercados de
capitales?
Es fcil obtener fondos para tu mercado?
El capital inicial, el capital de riesgo, los fondos
pblicos, el capital del mercado y los crditos son
de fcil acceso?
Describe el estado actual de los mercados de
productos bsicos y otros recursos vitales para tu
negocio.
Es fcil obtener los recursos necesarios para
ejecutar el modelo de negocio?
Qu costo tienen?
En qu direccin van los precios?
Es buena la infraestructura pblica del mercado?
Cmo describiras el transporte, el comercio, la
calidad de la educacin y el acceso a los
proveedores y los clientes?
Son muy elevados los impuestos individuales y
corporativos?
Son buenos los recursos pblicos disponibles para
las empresas?
Cmo calificara la calidad de vida?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 208.


Tabla No. 6. Componentes de las fuerzas de la industria.

COMPETIDORES

Quines son nuestros competidores?


Quines son los principales jugadores de nuestro
sector?
Cules son sus ventajas o desventajas
competitivas?
Describe su oferta principal.
En qu segmentos de mercado se centran?
Qu estructura de costos tienen?
Qu influencia ejercen sobre nuestros segmentos
de mercado, fuentes de ingresos y mrgenes?
Quines son los nuevos jugadores del mercado?
En qu se distinguen?

Identificar los principales


competidores y sus puntos
fuertes relativos.

Identificar a los nuevos


jugadores y determinar si

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compiten con un modelo de
negocio diferente al tuyo.

PRODUCTOS Y
SERVICIOS
SUSTITUTOS

Describe los posibles sustitutos


de tus ofertas, incluidos los que
proceden de otros mercados e
industrias.

PROVEEDORES Y
OTROS ACTORES
DE LA CADENA DE
VALOR

Describe a los principales


jugadores de la cadena de valor
de tu mercado e identifica
nuevos jugadores emergentes.

INVERSIONISTAS

Especifica los actores que


pueden influir en la empresa y
el modelo de negocio.

Cules son sus ventajas o desventajas


competitivas?
Qu barreras deben superar?
Cules son sus propuestas de valor?
En qu segmentos de mercado se centran?
Qu estructura de costos tienen?
Qu influencia ejercen sobre nuestros segmentos
de mercado, fuentes de ingresos y mrgenes?
Qu productos o servicios podran sustituir a los
nuestros?
Cunto cuestan en comparacin con los nuestros?
De qu tradicin de modelo de negocio proceden
stos productos sustitutos?
Cules son los principales jugadores de la cadena
de valor?
En qu grado depende tu modelo de negocio de
otros jugadores?
Estn emergiendo jugadores perifricos?
Cules son los ms rentables?
Qu inversionistas podran influir en tu modelo de
negocio?
Qu grado de influencia tienen los grupos de
inters?

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 204.


Tabla No. 7. Componentes de las tendencias clave.
TENDENCIAS
TECNOLGICAS

Identifica las tendencias


tecnolgicas que podran poner
en peligro tu modelo de negocio
o permitir su evolucin o
mejora.

TENDENCIAS
NORMALIZADORAS

Describe las normativas y


tendencias normalizadoras que
afectan el modelo de negocio.

TENDENCIAS
SOCIALES Y
CULTURALES

Identifica las principales


tendencias sociales que podran
afectar al modelo de negocio.

TENDENCIAS
SOCIOECONMICAS

Describe las principales


tendencias socioeconmicas
para tu modelo de negocio.

Adaptado de Osterwalder y Pigneur (2010) p. 206.

15

Cules son las principales tendencias tecnolgicas


dentro y fuera del mercado?
Qu tecnologas presentan oportunidades
importantes o amenazas disruptivas?
Qu nuevas tecnologas empiezan a utilizar los
clientes perifricos?
Qu tendencias normalizadoras afectan a tu
mercado?
Qu normas afectan a tu modelo de negocio?
Qu normativas e impuestos afectan a la demanda
de los clientes?
Describe las principales tendencias sociales.
Qu cambios en los valores culturales o sociales
afectan a tu modelo de negocio?
Qu tendencias pueden influir en el
comportamiento de los compradores?
Cules son las principales tendencias
demogrficas?
Cmo describiras la distribucin de la riqueza y
los ingresos en tu mercado?
Qu parte de la poblacin vive en zonas urbanas y
en zonas rurales?

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8. ANLISIS DE LA COMPETENCIA
8.1. Objetivo de la actividad:
Identificar las mejores prcticas, tendencias y propuestas de valor de las opciones actuales
que rivalizan con la oferta que se est diseando.
8.2. Instrucciones:
Kotler y Keller (2006) dicen con respecto a la competencia:
Para crear una marca fuerte es necesario conocer a la competencia, que con los aos
se intensifica cada vez ms. Los nuevos competidores provienen de direcciones
diferentes: desde multinacionales que quieren aumentar sus ventas en nuevos
mercados; competidores en lnea que buscan maneras de aumentar su distribucin a
bajo costo; marcas privadas y minoristas que aspiran a convertirse en una alternativa
de bajo precio; y mega-marcas que quieren aprovechar su fortaleza para entrar en
nuevas categoras a partir de extensiones de marca (Kotler y Keller, 2006, pg. 341.).
8.2.1. Identifique la competencia directa de la empresa.
Especifique el tamao de la competencia sectorial o sector industrial es decir, el conjunto de
empresas que ofrecen productos o clases de productos que son sustituibles unos por otros.
Nmero de empresas: __________
Valor de las ventas totales del sector o industria: $________________
Matriz No. 5.
Es una industria regulada por el Estado?
Las pocas empresas que forman la industria son reconocidas?

Todos los productos son similares?


Todos sus productos son cualitativamente diferentes?
Son muchas empresas y sus productos son diferentes?
Son muchas empresas y todos ofrecen lo mismo?
Nota 1. N.A. = No Aplica.

SI
SI
SI
SI
SI
SI

NO
NO
NO
NO
NO
NO

N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.
N.A.

Nota 2. Si solo hay una empresa regulada o no, se denomina monopolio puro. Si hay pocas
grandes empresas con una oferta estandarizada, se denominada oligopolio puro, aunque si se
perciben atributos cualitativos diferentes es un oligopolio diferenciado. Si por el contrario,
hay muchas empresas de diversos tamaos con ofertas diferenciadas, se denomina
competencia monopolstica. Y si la oferta es similar y solo a travs de la publicidad se
crearan diferenciaciones psicolgicas, es una competencia pura.

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8.2.2. Construya su mapa de principales competidores directos e indirectos.


La competencia directa es aquella que ofrece lo mismo que yo, por ejemplo: yo vendo botas y
mi competencia directa son otros vendedores de bota. La competencia indirecta es aquella
que ofrece algo que puede sustituir lo que yo ofrezco, por ejemplo: tenis, zapatos de tacn,
botines, baletas
Para identificar a los competidores directos e indirectos de una empresa, es necesario trazar
un esquema de los pasos que dan los consumidores al obtener y utilizar el producto. En el
primer crculo interior anote en orden, las actividades que deben realizar los consumidores
para adquirir y usar su producto. En el crculo central anote a los competidores directos. En
el ltimo crculo exterior anote el nombre de los competidores indirectos que ofrecen
soluciones para las mismas actividades anotadas en el centro.
Grfico No. 7. Mapa de competidores.

COMPETIDOR INDIRECTO
Empresa 1
COMPETIDOR DIRECTO

Empresa 14

Empresa 1

Empresa 2

Actividad 1
Empresa 2

Empresa 12
Empresa 13

Actividad 10

Empresa 3

Actividad 2
Empresa 3

Empresa 11
Actividad 3

Actividad 9

Empresa 12

NUESTRA EMPRESA

Empresa 10
Actividad 8

Empresa 11

Empresa 4
Actividad 4

Empresa 9

Empresa 8
Empresa 9

Actividad 5
Actividad 6
Empresa 7
Empresa 8

Kotler y Keller (2006) pg. 341.

Empresa 5
Empresa 5

Actividad 7
Empresa 10

Empresa 4

17

Empresa 6
Empresa 7

Empresa 6

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8.2.3. Elaborar un benchmarking.


Robert Camp (1989) define el benchmarking como un proceso sistemtico y continuo para
identificar y comparar las mejores prcticas gerenciales, as como evaluar aspectos
relacionados con el negocio de varias organizaciones competidoras, transfiriendo ese
conocimiento prctico en los procesos internos de la empresa.
La informacin que muestran los benchmarking se concentra en el siguiente grupo de
variables:
a) Un anlisis comparativo de los productos y servicios, por ejemplo: tamao, colores,
precios, tiempos de atencin, paquetes o combos, formas de pago, poltica de
garanta
b) Definicin de los procesos de produccin, por ejemplo: proveedores, mquinas
c) Definicin de las funciones de apoyo como talento humano, mercadeo y finanzas, por
ejemplo: presupuestos de inversin, presencia en medios, estados financieros, nmero
de empleados, canales de distribucin, market share, segmentos...
d) Relacin de los gastos e ingresos en su desempeo organizacional, segn la actividad
econmica.
e) Entender la estrategia identificando las ventajas competitivas, por ejemplo: misin,
visin, valores corporativos, objetivos organizacionales, posicionamiento, poltica de
buen gobierno corporativo y poltica de calidad
Para esta actividad se debe construir el benchmarking con informacin de cinco empresas as:
las dos empresas lderes del mercado a nivel global, las dos empresas ms importantes para el
segmento objetivo y una empresa de competencia directa o indirecta de inters.
Matriz No. 6.
Empresa 1

Empresa 2

Nombre
Misin
Visin
Valores
corporativos
Objetivos
organizacionales

18

Empresa 3

Empresa 4

Empresa 5

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Estrategia
Ventas
Participacin en
el mercado
Activos
Nmero de
empleados
Calificacin del
conocimiento al
cliente
Calificacin de
la calidad del
producto
Calificacin de
la
disponibilidad
del producto
Calificacin de
asistencia
tcnica
Calificacin del
personal de
ventas
Nota: Para las calificaciones, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular y D = Deficiencias.
8.2.4. Profundizar en la propuesta de valor de los competidores.
Investigue en las pginas web o por cliente incgnito, las tendencias de diseo, caractersticas
y presentacin de los productos y/o servicios. Anexe fotografas y concluya una lista de
aspectos a tener en cuenta en su estrategia.

19

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9. PLANEACIN ESTRATGICA
9.1. Presentacin formal de la empresa.
9.1.1. Objetivo del taller.
Presentar formal, concisa y profesionalmente la empresa que se dise a partir de las
actividades 7, 8 y 9.
9.1.2. Lectura:
CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Las empresas se clasifican segn cinco tipos de categoras como se observa en la Grfica No.
8. stas son: propiedad del capital, actividad econmica, tamao, presencia y personalidad
jurdica. A continuacin se explica cada una de ellas.
Grfica No. 8. Clasificacin de las empresas.

Elaboracin propia.

20

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Segn la propiedad del capital una empresa puede ser pblica, cuando los recursos provienen
del gobierno nacional, regional o local; privada, cuando los recursos provienen de sus dueos
o propietarios, los cuales pueden trabajar en la empresa o ser solo inversionistas; o mixta,
cuando la empresa recibe recursos de ambos tanto del pblico como del privado.
Ejemplos de empresas segn la propiedad del capital:

Pblica

Privada

Mixta

Segn la actividad econmica una empresa puede clasificarse como: agrcola, manufacturera,
industrial, construccin, comercio o servicios. Sin embargo, una misma empresa puede
realizar varias actividades econmicas, por eso existe una actividad principal la cual debe ser
el eje central de la razn de ser de la organizacin, y cuantas quiera actividades secundarias.
En ese orden de ideas, una misma empresa puede pertenecer a varios grupos de actividades al
mismo tiempo.
Los estados simplifican el registro y control de las empresas a travs de su actividad
econmica; para lo cual requieren clasificarlas lo ms precisa y sencillamente posible. La
Organizacin de Naciones Unidas ONU, elabor el cdigo CIIU Clasificacin Industrial
Internacional Uniforme, el cual est vigente en la mayora de los pases del mundo. En
Colombia el Departamento Administrativo Nacional de Estadstica DANE adapt sta para
aplicarla en Colombia a partir del ao 2000.

El CIIU se puede consultar en lnea buscando por Google: CIIU Quimbaya.


Segn el tamao las empresas se clasifican teniendo en cuenta el nmero de empleados y los
activos, ambas condiciones deben darse para considerarse en ese rubro. En Colombia la Ley
905 del 2004, propone los siguientes parmetros:

21

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Tabla No. 8. Clasificacin de las empresas por tamao.
TAMAO

ACTIVOS

NMERO DE
EMPLEADOS
Micro o Familiar
500 SMLMV (se excluye la vivienda) 10 o menos
Pequea
De 501 a 5000 SMLMV
De 11 a 50
Mediana
De 5001 a 30000 SMLMV
De 51 a 200
Grande
Ms de 30000 SMLMV
Ms de 200
Nota: En Colombia el SMLMV o Salario Mnimo Legal Mensual Vigente est en $616.000 a
2014. Adaptado de la Ley 905 del 2004.
Segn la presencia las empresas pueden clasificarse en locales, cuando atiende un mercado
pequeo cercano a la empresa como un barrio o zona de la ciudad; regional, cuando atiende
un mercado ms extenso como la ciudad y sus alrededores; nacional cuando la oferta de la
empresa se distribuye en todo el territorio del pas; e internacional cuando la empresa tiene
presencia internacional ya sea con exportaciones o como multinacional.
Ejemplos de empresas segn la presencia:

Local

Regional

Nacional

Internacional

Segn la personalidad jurdica una empresa puede clasificarse como empresas con nimo de
lucro, cuando sus dueos buscan la rentabilidad de sus inversiones; y como empresas sin
nimo de lucro ESAL cuando se constituye por la voluntad de asociacin o creacin de
otras personas para realizar actividades en beneficio de los asociados o de terceras personas o
de la comunidad en general y no persiguen el reparto de utilidades entre sus miembros
(CCB, 2013, pg. 2).

Esta clasificacin se subdivide segn el nmero de personas

involucradas en la creacin de la empresa como se observa en la siguiente grfica:

22

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Tabla No. 9. Clasificacin de las empresas por personalidad jurdica.
Con nimo de lucro
Individual
Persona natural comerciante.
Empresa unipersonal.
Sociedad por acciones simplificada.
Integrada por 2 Sociedad colectiva.
o ms personas
Sociedad en comandita simple.
Sociedad annima.
Sociedad por acciones simplificada.
Sociedad comanditaria por acciones
Sociedad de responsabilidad limitada.
Adaptado de Peuela, Rodrguez Ziga y Palomino, 2011.

Sin nimo de lucro


Fundacin.

Asociacin.
Corporacin.
Entidad del sector solidario

Existen otras formas asociativas sin personera jurdica como la sociedad de hecho, el
consorcio y la unin temporal. Cada una de stas formas jurdicas, implica unos derechos y
deberes de los socios para con la sociedad a travs del Estado.

Las caractersticas de cada figura de la personalidad jurdica se puede


consultar en lnea en la pgina de la Cmara de Comercio de Bogot.
9.2. Taller presentacin empresa:
1.

Establezca la propiedad del capital de su empresa, es decir, de dnde obtendr los


recursos iniciales para crearla. Marque con una X si considera viable el acceso a
dichos recursos.

Matriz No. 8.
Es un prstamo con el sector financiero que se utiliza con fines
productivos y que solo se otorga a microempresas que
requieren un monto igual o inferior a 120 SMLMV.
Es una fuente privada de inversin (dinero) que se utiliza para
ayudar al crecimiento de una nueva empresa (start-up)
convirtindose en socio de ella pero sin intervenir directamente
en su operacin.
Son dineros que colocan los futuros socios de la empresa para
su inicio. Por lo general, todos trabajan activamente en la
empresa creada.
Son dineros aportados por familiares quienes confan en el
proyecto de empresa y el emprendedor.
Son instituciones pblicas y privadas que donan recursos a
travs de concursos nacionales e internacionales para financiera

23

FUENTE
Microcrdito

Inversionistas ngeles

Redes de amigos

Familiares
Concursos de capital
semilla

SI

NO

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start-ups.
Las SAS, tienen la opcin de emitir acciones en bolsa lo cual
facilita el acceso a recursos sin necesidad d crdito. Las
acciones entregan parte de la propiedad de la empresa al
comprador de la accin.
Si el proyecto de empresa puede licitar o acceder a recursos
pblicos del Estado.

2.

Mercados de acciones

Recursos pblicos

Establece la actividad econmica principal y dos auxiliares o complementarias a las


que se dedicar tu empresa. Anota: el grupo, el cdigo numrico y la descripcin.

Principal
Complementaria 1
Complementaria 2

3.

Establece el tamao inicial con el que comenzar la empresa teniendo en cuenta las
condiciones establecidas por la ley 905 de 2004.

Tamao de la empresa
Nmero de empleados aproximados.
Valor de los activos aproximados.

4.
4.1.

Especifica la presencia que tiene la empresa:


Dnde vas a quedar ubicado? ciudad, localidad, direccin, tipo de inmueble: casa
propia, local en arriendo, bodega...

24

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4.2.

5.

A qu mercados se van a atender principalmente?

Establece la personalidad jurdica que tendr tu empresa y explica porqu.

9.2. La planeacin estratgica del negocio.


La planeacin estratgica es un proceso de desarrollo e implementacin de planes que buscan
alcanzar propsitos y objetivos en el mundo de los negocios (Andrews, 1981). Estos planes
sirven de gua para dirigir las acciones de las reas que forman la empresa y su desempeo en
el mercado (Hamel & Prahalad, 1984). Los componentes bsicos de la planeacin estratgica
son: la visin, la misin, los objetivos organizacionales y los valores corporativos.
La Visin: Es una meta que representa un destino, que inspira despertando la pasin, tiene un
gran alcance en un plazo de tiempo largo.
La Misin: Es un conjunto de metas de la organizacin que incluyen su objeto, el alcance de
sus operaciones y la base de su ventaja competitiva.
Los Objetivos Organizacionales: Son dos objetivos de la organizacin que se mantienen en el
tiempo, son la esencia del negocio mismo.

Si la empresa es con nimo de lucro, el primer objetivo es financiero (accionistas) y el


segundo es liderazgo (ventaja competitiva).

Si la empresa es sin nimo de lucro, el primer objetivo se dirige a los beneficiarios y


el segundo a los benefactores.

25

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Los Valores Corporativos: Son un conjunto de cualidades que cumplen las personas que
trabajan en la empresa y que se convierten en la personalidad o imagen que sta transmite a
sus grupos de inters.
Grfico No. 9. Principio del mapa estratgico organizacional.

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

RESPETO

OBJETIVO
PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

CREATIVIDAD

OBJETIVO
RECURSOS
HUMANOS:

OBJETIVO
MERCADEO:

EQUIDAD

OBJETIVO
FINANCIERA:

Elaboracin propia.
Los Objetivos Estratgicos: Pueden ser uno o dos objetivos por rea organizacional, es decir,
produccin u operaciones, recursos humanos, financiera y mercadeo, alineados a los
objetivos organizacionales, del numeral 9.4.3, con nfasis en las tareas propias de cada rea,
con los cuales se pone en prctica la misin. Estos objetivos son especficos y tienen un
marco de tiempo definido.
9.2.1. Taller de investigacin sobre la planeacin estratgica.
9.2.1.1.Identificar los aspectos clave de la planeacin estratgica central de las empresas ms
exitosas del mercado.

26

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Busque en Internet la visin, la misin, los objetivos organizacionales y los valores
corporativos de las empresas: Coca Cola, Mc Donalds, GE, Toyota y Exxon Mobil, y
construya el mapa estratgico inicial de cada una, as como se muestra en el ejemplo de
Samsung que se presenta a continuacin:

VISIN:
Liderar la revolucin de convergencia digital.
MISIN: Digital-E Company.

El concepto se basa en dos requisitos: ser digital fabricando solo productos digitales, y utilizar procesos
a- que conectan I+D, la fabricacin, el amrketing con los clientes, socios y el enfoque de mercado a fin de aportar valor a todas las partes de la cadena de
suministro, incluidos los productos, los datos y las relaciones con el cliente a travs de la ERP Planeacin de Recursos Empresariales.

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1: Interconectar


componentes bsicos, tales como chips de memoria, sistema
LSI y LCD as como A/V, ordenadores, dispositivos de
telecomunicacin, electrodomsticos, que convertirn a
SAMSUNG Electronics en el distribuidor de soluciones totales
ms competitivo de la convergencia digital.

PERSONAL
OBJETIVO
PRODUCCIN:
Formar 4 reas
empresariales
estratgicas.

INTEGRIDAD

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:
NO TIENE PUBLICAMENTE

COPROSPERIDAD

OBJETIVO
RECURSOS
HUMANOS:
El personal se
convierte en uno de
sus valores.

EXCELENCIA

OBJETIVO
MERCADEO:
Construir el valor de
marca con una
empresa orientada al
mercados.

27

CAMBIOS

OBJETIVO
FINANCIERA:
Establecer
anticipadamente el
-process.

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Logo:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

Logo:

OBJETIVO MERCADEO:

OBJETIVO FINANCIERA:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

OBJETIVO MERCADEO:

28

OBJETIVO FINANCIERA:

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Logo:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

Logo:

OBJETIVO MERCADEO:

OBJETIVO FINANCIERA:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

OBJETIVO MERCADEO:

29

OBJETIVO FINANCIERA:

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Logo:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

OBJETIVO MERCADEO:

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

OBJETIVO FINANCIERA:

9.2.1.2.Elabore un primer bosquejo de la planeacin estratgica de su idea de negocio.


Para disear los objetivos organizacionales y estratgicos, se deben tener en cuenta las
siguientes caractersticas para la correcta redaccin de objetivos.

Inician con un verbo porque esto invita a la accin.

Sern medidos con un indicador.

Son claros para todos los grupos de inters.

Son congruentes con la misin y la visin.

Son realistas porque se pueden alcanzar.

Tienen un lmite de tiempo para su ejecucin y/o medicin.

30

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Mi empresa:
Logo:

VISIN:

MISIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 1:

RESPETO

OBJETIVO PRODUCCIN:

OBJETIVO ORGANIZACIONAL 2:

EQUIDAD

CREATIVIDAD

OBJETIVO MERCADEO:

OBJETIVO RECURSOS
HUMANOS:

OBJETIVO FINANCIERA:

9.2.2. Autoevaluacin de la Oportunidad de Negocio (adaptado de Rodrguez & Moreno,


2009, pp. 24-26).
9.2.2.1. Objetivo de la actividad:
Evaluar si la idea de negocio planteada cumple con las caractersticas de una oportunidad real
de negocio.
9.2.2.2. Instrucciones:
A continuacin encontrar un conjunto de afirmaciones relacionadas con las caractersticas
ideales de una oportunidad de negocio real. Marque con una X dentro de la escala de 1 al 10,
en donde 1 es totalmente en desacuerdo y 10 es totalmente de acuerdo. Asumiendo que
pueden existir matices, se ha dejado una escala con valores intermedios del 2 al 9 para que la
evaluacin pueda ajustarse mejor a la realidad.

31

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Marque con una X la casilla que ms se ajuste en su caso, para la oportunidad de negocio que
est evaluando:
Matriz No. 9.
INTERS / DISPOSICIN AFIRMACIONES
1

ESCALA DE VALORACIN
2
3
4
5
6
7 8 9

Requiere hasta $30 millones de inversin inicial.


Posee un mercado ya establecido.
Tiene clara la necesidad y el producto/servicio requerido.
Cuenta con una fuente confiable de provisin de insumos
(principal materia prima).
No tiene regulaciones gubernamentales adversas.
Requiere de trabajadores calificados y no calificados.
La demanda es frecuente y continua.
Las condiciones tributarias son favorables.
Existe un sistema de distribucin y/o comercializacin,
slido y confiable.
Los clientes pagan por adelantado.
Es fcil lograr un alto impacto publicitario con bajo
presupuesto.
No hay riesgo de responsabilidad civil.
No hay riesgo de obsolescencia / no lo impacta la moda.
Las condiciones medioambientales no lo afectan.
No hay problemas de derechos de propiedad intelectual.
No hay competidores que me desplacen en el corto plazo.
Se puede manejar un precio al cual los clientes estn
dispuestos a comprar.
Exige tecnologa sofisticada de fcil acceso.
Conozco todos los aspectos y detalles del negocio.
TOTALES (FRECUENCIAS POR COLUMNAS):

Matriz No. 10.


A
Total de afirmaciones valoradas en 1:
Total de afirmaciones valoradas en 2:
Total de afirmaciones valoradas en 3:
Total de afirmaciones valoradas en 4:
Total de afirmaciones valoradas en 5:
Total de afirmaciones valoradas en 6:
Total de afirmaciones valoradas en 7:
Total de afirmaciones valoradas en 8:
Total de afirmaciones valoradas en 9:
Total de afirmaciones valoradas en 10:

32

B
x
1
=
x
2
=
x
3
=
x
4
=
x
5
=
x
6
=
x
7
=
x
8
=
x
9
=
x
10
=
PUNTAJE TOTAL

10

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Puntaje:
1. Al final de la Tabla No. 1, cuente el nmero de veces que valor cada columna dentro
de la escala y anote el valor al final en la casilla correspondiente a la frecuencia por
columnas.
2. En la Tabla No. 2, coloque en la Columna A el nmero total de afirmaciones que
usted haya contado.
3. Multiplique el resultado de la columna A por el valor de la columna B y el resultado
antelo en la columna C.
4. Sume verticalmente los puntajes obtenidos en la columna C y coloque el resultado en
el recuadro correspondiente a puntaje total.
Interpretacin:
De 190 a 170 puntos. Tiene el perfil de una oportunidad de negocio.
De 169 a 140 puntos. Tiene potencial para ser oportunidad de negocio.
De 139 a 100 puntos. Falta claridad para ser oportunidad de negocio.
Menos de 100 puntos. Deseche la idea.
9.3. Autoevaluacin de la sostenibilidad y la responsabilidad social.
Como parte fundamental del objetivo de sta cartilla: desarrollar actividades que promuevan
la generacin de ideas para la resolucin de problemas estratgicos, operativos y
motivacionales de los emprendedores y sus ideas de negocio, para que stas ideas se
conviertan en realidades empresariales innovadoras, de alto impacto y con base en la
sostenibilidad y responsabilidad social, se presenta un adaptacin especial de la gua de
evaluacin de la Asociacin de Empresarios Cristianos - ADEC junto con el Banco
Interamericano de Desarrollo - BID y el Fondo de Inversiones Multilaterales, para que en ste
ejercicio se logre generar consciencia, a partir del conocimiento de los ejes y los indicadores
que miden la responsabilidad social de las empresas.
9.3.1. Instrucciones del cuestionario.
El cuestionario est dividido en ocho secciones y en cada una de ellas una serie de
indicadores. Los indicadores a su vez, tienen sub-indicadores que se plantean como
afirmaciones respecto a las acciones y polticas implementadas por su empresa. Para cada

33

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afirmacin existen tres alternativas posibles de respuesta: SI, NO y EN PARTE. Marque con
una X la opcin que considere se ajusta ms a la situacin actual en su empresa. Si considera
que alguna de las afirmaciones del cuestionario no aplica a su empresa, deje en blanco la
casilla, ya que si marca NO equivaldr a un 0, impactando en el resultado final de su
evaluacin. Cuente el nmero de X en cada columna y multiplique teniendo en cuenta la
siguiente escala:
NO

=0

EN PARTE

=1

SI

=2

9.3.2. Cuestionario de autoevaluacin.


I.

Gobierno.

Son aquellas relaciones con los estados locales, nacionales e internacionales, sus sistemas
polticos, regmenes legales e instituciones y funcionarios pblicos.
i.
1.

2.
3.

4.

5.

2.

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

La empresa tiene una postura crtica frente a las campaas polticas: promueve el
debate, estimula el voto consciente, y en caso de que apoye candidatos, es
transparente.
La empresa informa a sus empleados sobre la importancia de participar en las
administraciones gubernamentales y fiscalizarlas.
La empresa procura participar de organizaciones que integren empresarios y utiliza
ese espacio para actualizarse y discutir con otras empresas sus dificultades,
necesidades y formas de movilizacin en busca de mejores condiciones para los
negocios y la comunidad.
Cuando la empresa financia una campaa poltica, se basa en criterios y reglas
definidos internamente y permite a sus empleados a acceder a informacin sobre la
decisin tomada.
La empresa tiene normas explcitas relacionadas a la no utilizacin del poder
econmico para influir en contribuciones de otras empresas y colaboradores.
Subtotal

ii.
1.

Participacin poltica.

Prcticas anticorrupcin.

Existen polticas que sancionan a los empleados por estar involucrados en


sobornos a funcionarios pblicos.
Posee una poltica explcita de no participar en procesos de licitacin en los que
comprueben que existe manipulacin de las ofertas.
Subtotal

34

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iii.

Construccin de la ciudadana.
SI

1.
2.

3.

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

Estimula a los empleados a evaluar la actuacin de las autoridades del gobierno.


Establece convenios con organismos pblicos con el objetivo de mejorar la calidad
de enseanza, asistencia social, salud o infraestructura, as como para la
erradicacin del trabajo infantil o el trabajo forzado, incentivar la generacin de
empleos, seguridad alimenticia, entre otras.
La empresa desarrolla actividades eventuales con foco en la educacin cvica,
abordando derechos y deberes.
Subtotal
Total Puntaje Eje

II.

Colaboradores.

Son aquellas relaciones con las empresas proveedoras, distribuidoras o aliadas.


i.
1.

2.
3.
4.
5.

Cuando inicia una relacin con un nuevo proveedor, la empresa se interesa en


conocer sus principios, su poltica de responsabilidad social y se informa si el
proveedor cumple con la legislacin laboral, previsin social y fiscal.
En la seleccin de proveedores se toman en cuenta los compromisos de stos con
la RSE, el cumplimiento de la legislacin y el respeto por los derechos humanos.
Posee una poltica especfica o un programa de RSE en la cadena de proveedores.
Incentiva a los proveedores a obtener la certificacin forestal.
Prioriza y apoya a los proveedores en la bsqueda de sustentabilidad de los
bosques.
Subtotal

ii.
1.
2.
3.
4.

2.
3.

Trabajo infantil.

La empresa posee polticas formales con el objetivo de contribuir a la erradicacin


del trabajo infantil.
Se discute con otras empresas o se presentan propuestas prcticas para combatir el
trabajo infantil en su sector de actividad empresarial, o de manera general.
Discute el tema de trabajo infantil con sus proveedores y los estimula a cumplir
con las leyes.
Tiene como prctica regular la verificacin de existencia de mano de obra infantil
en su cadena productiva.
Subtotal

iii.
1.

Criterios de seleccin y evaluacin de proveedores.

Relaciones en la cadena de proveedores.

La empresa intenta orientar a los proveedores a seguir los principios de la RSE y


los ayuda en su implementacin.
Verifica constantemente las condiciones laborales que sus proveedores
proporcionan a sus empleados.
Posee un plan anual de consulta de satisfaccin con los proveedores.

35

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4.
5.

Incluye entre sus proveedores a individuos o grupos de la comunidad.


Negocia con transparencia y establece relaciones contractuales solo con base a
criterios comerciales.
Subtotal
Total Puntaje Eje

III.

Cliente interno.

Son aquellas relaciones con los empleados de cualquier nivel jerrquico o tipo de contrato
laboral, ex empleados, pensionados y sindicalistas.
i.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

3.
4.
5.
6.

3.
4.
5.

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

Valoracin de la diversidad.

Existe una poltica de valoracin de la diversidad y no discriminacin.


La poltica de la valoracin de la diversidad y no discriminacin consta en el
cdigo de conducta y/o declaracin de valores de la empresa.
Existe una poltica de dar oportunidades a discapacitados.
Existe una poltica de dar oportunidades a jvenes.
Existe una poltica de dar oportunidades a mujeres.
Se promueve la ocupacin de cargos gerenciales por mujeres.
Subtotal

iii.
1.
2.

SI
La empresa provee un programa de prevencin de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
Se capacita anualmente en salud y seguridad.
Existen beneficios adicionales en el rea de la salud para los empleados y sus
familiares.
La empresa otorga beneficios adicionales a los establecidos por la ley en los casos
de embarazo.
En el presupuesto anual se prev un monto destinado a la prevencin en salud y
seguridad.
Existe preocupacin por mejorar las condiciones de trabajo de los empleados ms
all de las exigencias legales.
Se promueven programas de combate al stress especialmente para quienes
desarrollan funciones ms estresantes.
Subtotal

ii.
1.
2.

Salud, seguridad y condiciones laborales.

Compromiso con el desarrollo profesional.

La empresa tiene un presupuesto anual para la capacitacin de sus empleados.


Apoya econmicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitacin en
reas relacionadas a la empresa.
Apoya econmicamente y/o facilita iniciativas individuales de capacitacin en
reas no relacionadas a la empresa.
La empresa promueve el desarrollo a travs de la educacin formal y continua a
travs de ascensos y/o mejoras salariales.
La empresa posee un programa de contratacin de pasantes.

36

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Subtotal

iv.
1.
2.
3.
4.

4.
5.

2.

3.

4.

2.
3.
4.

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

Poltica de remuneracin y beneficios.

Compromiso con el desarrollo infantil.

Se apoya a los padres que estn esperando familia a tener informacin sobre
embarazo, cuidados especiales para los bebs, cursos prenatales, servicios mdicos
y sociales.
La empresa dispone de un centro de recursos para la familia, por ejemplo: una
biblioteca con libros de texto y videos escolares, que estn a disposicin de los
hijos, as como otros materiales informativos sobre los ms variados temas que
puedan contribuir al bienestar de la familia.
Adems de cumplir con las leyes relacionadas a la proteccin de la maternidad,
paternidad, amamantamiento y guardera, prohbe formalmente cualquier tipo de
discriminacin hacia las mujeres embarazadas.
La empresa cuenta con proyectos que contribuyen al desarrollo de los hijos de sus
empleados, estimulando sus competencias tcnicas y psicosociales.
Subtotal

vii.
1.

EN
PARTE

Existe un componente de participacin en los resultados.


Existen incentivos por desempeo.
En los ltimos dos aos se aument el salario mnimo de la empresa en relacin al
salario mnimo vigente.
La empresa cuenta con un manual de cargos, funciones y salarios.
La remuneracin variable de la empresa representa menos del 20% del monto total
de salarios.
Subtotal

vi.
1.

SI
Se brinda a los trabajadores informacin financiera, produccin / operacin y
planeacin estratgica.
Al ser admitidos, se realizan actividades de integracin y entrenamiento sobre el
modelo de negocio de la empresa.
Existe la libertad de asociacin a travs de cooperativas, fondos de empleados y
sindicatos y es efectivamente ejercida por los empleados.
Se prevn mecanismos de expresin de los trabajadores.
Subtotal

v.
1.
2.
3.

Gestin participativa.

Clima laboral.

La empresa desarrolla actividades sociales en las cuales participan los trabajadores


y sus familias.
La empresa realiza evaluaciones sobre la percepcin de la misma por parte de los
trabajadores.
La empresa realiza evaluaciones de satisfaccin sobre el ambiente laboral entre los
trabajadores.
La empresa realiza evaluaciones de desempeo en las cuales los superiores son

37

Documento elaborado por Mg. Stella Isabel Domnguez Sandoval 2014


evaluados por sus subordinados.
Subtotal

viii.
1.
2.
3.

4.

2.
3.

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

La situacin social del empleado es considerada al momento de su despido.


La empresa acompaa y evala peridicamente la rotacin de los empleados y
tiene una poltica para mejorar este indicador.
Ante la necesidad de reduccin del personal, se prev una comunicacin dirigida a
los colaboradores que permanecen sobre las razones que avalan la decisin
tomada.
Existe un plan de apoyo para el momento del retiro de los trabajadores.
Subtotal

ix.
1.

Comportamiento en los despidos y plan de retiro.

Relaciones con trabajadores tercerizados.

Se integra a los trabajadores tercerizados en los programas de entrenamiento y


desarrollo profesional.
La empresa posee una cantidad de trabajadores tercerizados inferior al 20% del
total de contratados.
La empresa posee una poltica de integracin de los trabajadores tercerizados con
la cultura, valores y principios de la empresa.
Subtotal
Total Puntaje Eje

IV.

Cliente externo.

Son aquellas relaciones con los consumidores actuales y potenciales de los productos y
servicios de la empresa.
i.

Consideracin de la opinin del cliente.


SI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

La empresa tiene implementado un procedimiento para conocer el nivel de


satisfaccin de sus cliente.
La empresa capacita a sus empleados de forma regular en servicio al cliente.
En la empresa existe un departamento o tienen una persona responsable del
servicio al cliente.
Se comparte con los empleados la opinin de sus clientes.
Considera la opinin de sus clientes en sus productos y servicios.
La empresa posee un proceso de reclamaciones gil, accesible y con la difusin
adecuada.
La empresa evala anualmente el nmero de reclamaciones.
Posee una poltica de proteccin a la privacidad y/o un sistema de gestin de la
informacin privada del consumidor.
Subtotal

ii.

Marketing y comunicacin.

38

EN
PARTE

NO

Documento elaborado por Mg. Stella Isabel Domnguez Sandoval 2014


SI
1.
2.
3.
4.
5.

EN
PARTE

NO

Existe transparencia en la informacin al pblico consumidor de los posibles


riesgos de los productos y servicios que ofrece la empresa.
Las especificaciones, precios y condiciones de comercializacin estn claras y
coinciden con el producto o servicio que se ofrece.
La empresa promueve prcticas de ventas con criterios ticos.
Existen polticas de comunicacin externa alineadas a valores y principios ticos.
Se examinan previamente las campaas publicitarias verificando que las mismas
estn alineadas con los valores de la empresa.
Subtotal

iii.

Conocimiento y gerenciamiento de los daos potenciales de los productos y


servicios.
SI

1.
2.
3.

EN
PARTE

NO

La empresa realiza espordicamente estudios e investigaciones tcnicas sobre los


daos potenciales de sus productos y servicios para los consumidores.
La empresa tiene un programa especial enfocado a la salud y seguridad del cliente.
La empresa se preocupa de no utilizar productos y servicios prohibidos en otros
pases.
Subtotal
Total Puntaje Eje

V.

Comunidad.

Son aquellas relaciones con la sociedad a travs de acciones sociales y voluntariado.


i.

Poltica de apoyo a la comunidad.


SI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.
10.
11.
12.

Dentro de la planificacin, la empresa establece una poltica de apoyo a la


comunidad.
Se consulta a los trabajadores para las acciones y/o programas de apoyo a la
comunidad que realiza la empresa.
La empresa realiza un levantamiento de las necesidades locales antes de disear
sus proyectos.
La empresa genera y/o participa de alianzas con otras empresas u organizaciones
para desarrollar acciones de apoyo a la comunidad.
Se prev de espacios para desarrollar pasantas en la empresa destinadas a jvenes
como apoyo a la formacin laboral de los mismos.
Se promueve la integracin de personas con discapacidad en la empresa.
Se ofrece apoyo a instituciones educativas locales, impulsando y sosteniendo
procesos de transferencia tecnolgica a escuelas primarias y secundarias y se
colabora con su equipamiento.
Siempre que sea necesario y posible, la empresa colabora con la mejora de los
equipamientos pblicos de su zona.
Se desarrollan o apoyan proyectos para los nios y adolescentes de la comunidad.
La empresa participa activamente de discusiones sobre problemas comunitarios y
de la bsqueda de soluciones.
Se tienen prcticas de compra y de inversiones orientadas a favorecer el desarrollo
socioeconmico de la comunidad en la que se encuentra.
La empresa mejora los impactos de la misma en la comunidad prxima ms all de

39

EN
PARTE

NO

Documento elaborado por Mg. Stella Isabel Domnguez Sandoval 2014


13.

las regulaciones existentes.


Posee indicadores para monitorear los impactos causados por sus actividades en la
comunidad en la que se encuentra.
Subtotal

ii.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

2.
3.
4.
5.

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

Se posee un programa de voluntariado empresarial.


La empresa genera oportunidades para que los trabajadores desarrollen actividades
de apoyo comunitario.
Los directivos y gerentes de la empresa participan en actividades de apoyo a
organizaciones sociales y/o comunitarias.
Los empleados desarrollan acciones de apoyo a la comunidad por iniciativa propia.
La empresa comunica internamente a todo el personal sobre las actividades de
apoyo comunitario en las que participa.
La empresa procura involucrar a sus proveedores en programas y/o acciones de
apoyo comunitario.
Realiza en la comunidad, en forma conjunta con organizaciones locales, campaas
educativas y de inters pblico.
Subtotal

iii.
1.

Voluntariado y participacin.

Financiamiento de acciones sociales.

En el presupuesto anual se prevn fondos para apoyar programas comunitarios y/u


ONGs.
La empresa destina recursos no econmicos para programas de apoyo comunitario.
Se evalan los resultados de los programas y/o apoyos destinados al desarrollo de
la comunidad.
La empresa autoriza el uso controlado de horas pagadas para el trabajo voluntario
de los empleados.
Apoya a varias entidades con donaciones, financiamiento e implementacin de
proyectos, divulgando experiencias exitosas.
Subtotal
Total Puntaje Eje

VI. Medioambiente.
Son aquellas relaciones con la fauna y la flora del planeta a travs de acciones de prevencin
y conservacin ambiental.
i.

Impacto medioambiental y compromiso empresarial.


SI

1.
2.
3.
4.
5.
6.

La empresa dispone de procesos de capacitacin en temas medioambientales.


La empresa dispone de procesos orientados a la preservacin medioambiental.
La empresa genera o participa en alianzas con otras organizaciones desarrollando
acciones en favor del cuidado del medioambiente.
Se consideran aspectos ambientales al seleccionar proveedores.
Se dispone de controles del impacto ambiental generado por sus actividades.
Provee a los consumidores informacin detallada sobre el impacto ambiental

40

EN
PARTE

NO

Documento elaborado por Mg. Stella Isabel Domnguez Sandoval 2014


7.
8.
9.

resultante del uso y del destino final de sus productos.


La empresa discute con sus grupos de inters sobre el impacto ambiental causado
por sus productos y servicios.
Se posee un programa de gerenciamiento de residuos con la participacin de
clientes, as como para la recoleccin o reciclaje de materiales txicos.
Es poltica de la empresa atender quejas y/o denuncias referidas a la agresin al
medioambiente.
Subtotal

ii.

Prcticas del cuidado del medioambiente.


SI

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

EN
PARTE

NO

Se promueve el reciclado de insumos y otros productos.


Se tiene establecido un sistema de retorno de envases, embalajes, productos
obsoletos, entre otros, generados por la propia empresa.
Se procura disminuir al mximo la utilizacin de productos txicos en la empresa.
Se promueve la reduccin en el consumo de energa y agua.
Se implementan procesos para el destino adecuado de los residuos generados por
la actividad especfica de la empresa.
Se implementan procesos para el destino de otros residuos generados en la
empresa como vasos, cartuchos, papel, envases plsticos, entre otros.
Se dispone de una poltica tendiente al uso de combustibles y energas menos
contaminantes.
Se busca minimizar la liberacin a la atmsfera de gases nocivos para la capa de
ozono.
La empresa posee iniciativas para el uso de fuentes de energa renovable.
Realiza acciones de control de la polucin causada por vehculos propios y de
terceros a su servicio.
La empresa posee un sistema de monitoreo para el aumento de eficiencia
energtica, la reduccin del consumo de agua, la reduccin de residuos slidos y la
reduccin de emisin de CO2 u otros gases de efecto invernadero a la atmsfera.
Subtotal
Total Puntaje Eje

VII.

Competencia.

Son aquellas relaciones con las empresas competidores o que ofrecen sustitutos a la propuesta
de valor (Porter, 1979).
i.

Posicin de competencia leal.


SI

1.
2.
3.
4.

Se establecen principios relacionados a la competencia en el cdigo de conducta o


en la declaracin de valores de la empresa.
Se posee una poltica de no utilizacin de los defectos o debilidades de los
productos o servicios de la empresa.
Se investiga a la competencia a travs de prcticas leales de competencia y no se
practica el espionaje corporativo.
La empresa tiene una posicin transparente en contra de la formacin de
monopolios as como de la formacin de clsteres para el control de precios.
Subtotal
Total Puntaje Eje

41

EN
PARTE

NO

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VIII.

Accionistas.

Son aquellas relaciones con los propietarios de la empresa, bancos e inversionistas con
intereses exclusivamente econmicos en la empresa.
i.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

10.
11.
12.
13.
14.

4.
5.
6.
7.
8.

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

SI

EN
PARTE

NO

Cultura organizacional.

La empresa difunde y educa en valores y en el cdigo de tica regularmente.


En los diagnsticos de clima laboral se evalan cuestiones ticas.
La empresa ha cancelado o cancelara contratos con proveedores por conductas no
ticas de stos.
La empresa ha cancelado o cancelara contratos con otras asociaciones clave por
conductas ticamente incorrectas.
Posee polticas y/o procedimientos de control y sancin ante prcticas de soborno.
Existe la poltica de informar a los superiores sobre toda comisin, obsequio, entre
otros, recibido y ofrecido por parte de terceros en relacin a la actividad
empresarial.
La empresa posee polticas y/o procedimientos de control y sancin ante posibles
situaciones de acoso laboral, sexual o de cualquier otra ndole.
La empresa dispone de normas que explcitamente prohben prcticas
discriminatorias en la empresa, ya sea por raza, gnero, religin, entre otras.
Subtotal

iii.
1.

SI
La empresa tiene explicitada su Misin, Visin y Valores.
En la Misin y Visin se incluyen consideraciones sobre la RSE.
En la redaccin de la Misin y Visin participan distintos niveles de la empresa.
En la redaccin de la Misin y Visin se tuvieron en cuenta externos a la empresa.
La Misin y Visin de la empresa se revisan peridicamente.
La Misin y Visin es difundida pblicamente a nivel interno y externo.
La empresa dispone de un cdigo de tica o conducta formal.
El cdigo de tica o conducta es aceptado por todos los trabajadores de la empresa.
El cdigo de tica o conducta contempla las siguientes partes interesadas: cliente
interno, colaboradores, medio ambiente, cliente externo, comunidad, gobierno,
competencia y accionistas.
La empresa estimula la coherencia entre los valores y principios de la organizacin
y la actitud individual del cliente interno.
En las distintas instancias del reclutamiento y seleccin de personal, se consideran
aspectos relacionados con la tica.
Incluye en las memorias un balance social con informacin sobre sus acciones
sociales y ambientales.
La situacin econmica y financiera de la empresa es auditada por externos.
La empresa publica en Internet los datos econmicos, financieros, sociales y
ambientales de sus actividades.
Subtotal

ii.
1.
2.
3.

Compromisos ticos.

Gobierno corporativo.

La empresa cumple con el pago de impuestos y de seguridad social vigente.

42

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2.
3.
4.
5.

La empresa redacta anualmente una memoria.


En la memoria se menciona actividades de RSE como el apoyo comunitario,
proteccin del medio ambiente, entre otros.
Incluye el respeto a los derechos humanos como criterio formal en sus decisiones
de inversin y adquisicin.
La empresa posee documentacin que respalda las respuestas de este cuestionario.
Subtotal
Total Puntaje Eje

Puntaje:
La siguiente matriz se compone de siete columnas. Las dos primeras columnas contienen el
nombre del eje y sus indicadores; la tercera y cuarta columnas contienen el nmero total de
tems y el puntaje mximo que podra alcanzarse en cada indicador; las ltimas tres columnas
estn en blanco para que transcriba y calcule su puntaje total siguiendo las siguientes
instrucciones:
1) Sume el puntaje alcanzado en cada indicador y escriba ste en puntaje alcanzado.
2) Cuente el nmero total de tems diligenciados y escriba ste en total tems.
3) Divida el puntaje alcanzado en el total de tems y escriba el resultado en puntuacin.
EJE
Gobierno

Colaboradores

Cliente interno

Cliente externo

Comunidad

Medio

INDICADOR

Total
tems

Puntaje
mximo

Participacin poltica
Prcticas anticorrupcin
Construccin de la ciudadana
Criterios de seleccin y evaluacin de
proveedores
Trabajo infantil
Relaciones en la cadena de proveedores
Salud, seguridad y condiciones laborales
Valoracin de la diversidad
Compromiso con el desarrollo profesional
Gestin participativa
Poltica de remuneracin y beneficios
Compromiso con el desarrollo infantil
Clima laboral
Comportamiento en los despidos y plan de
retiro
Relaciones con colaboradores tercerizados
Consideracin de la opinin del cliente
Marketing y comunicacin.
Conocimiento y gerenciamiento de los
daos potenciales de los ps y ss
Poltica de apoyo a la comunidad
Voluntariado y participacin
Financiamiento de acciones sociales
Impacto medioambiental y compromiso

5
2
3
5

10
4
6
10

4
5
7
6
5
4
5
4
4
4

8
10
14
12
10
8
10
8
8
8

3
8
5
3

6
16
10
6

13
7
5
9

26
14
10
18

43

Puntaje
alcanzado

Total
tems

Puntua
cin

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ambiente
Competencia
Accionistas

empresarial
Prcticas de cuidado del medioambiente
Posicin de competencia leal
Compromisos ticos
Cultura organizacional
Gobierno corporativo
PUNTUACIN FINAL

11
4
14
8
5
158

22
8
28
16
10
316

Resultados:
Hasta 0.8
Su empresa tiene grandes oportunidades de mejorar, pues an no posee una gestin orientada
a la RSE. Esta evaluacin le va a ayudar a planear una forma ms estructurada para aumentar
la calidad y la extensin de las acciones dirigidas hacia la RSE.
De 0.81 a 1.19
Su empresa ya realiza acciones en el mbito de la RSE. Realice un anlisis ms detallado del
cuestionario verificando en qu temas obtuvo una puntuacin ms alta y qu contribuy para
ese resultado. Busque prcticas positivas de RSE e ideas sobre cmo desarrollar acciones
creativas y formas de superar obstculos.
De 1.2 a 1.69
Su empresa ya asimil los conceptos de RSE y tiene claridad en los compromisos necesarios
para una gestin socialmente responsable. Esos compromisos estn generando aspectos
positivos en su negocio, por medio de una relacin ms prxima y productiva con sus grupos
de inters. En esta etapa, su empresa posee madurez para profundizar algunos aspectos de esa
gestin. Analice los temas individualmente y busque la estrategia ms adecuada para
perfeccionarlos, elaborando una planificacin a mediano y largo plazo.
De 1.7 a 2
Su empresa est bien informada de los temas emergentes de gestin y utiliza la RSE para
alcanzar sus objetivos. En sta fase, se toma viable la bsqueda de socios y de alianzas
intersectoriales como forma de potenciar el desempeo de la empresa y adquiere importancia
la sistematizacin de conocimientos, como medio para colaborar con otras empresas.

44

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