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20/06/2014

Mdulo: II

Unidad: II

Semana: III

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Ing. Marco Snchez R.


M_SANCHEZ_R@doc.uap.edu.pe

FUNDAMENTOS DE LA
ESTRATEGIA

20/06/2014

Orientaciones
Al finalizar la Semana de Estudio 3 el alumno:

Comprende el entorno externo de la organizacin. Explica y


comprende el macroentorno.

Define los grupos estratgicos y su influencia en las acciones


competitivas de la organizacin.

Conoce los recursos y competencias organizacionales.

Muestra una cadena de valor y la preparacin de sistemas de


valores.

Contenido Temtico
CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA Y DE
LA ORGANIZACION
Evaluacin de la Estrategia Actual
Adecuacin de los Factores

ANALISIS EXTERNO
Anlisis del Entorno General
Anlisis SEPTE

ANALISIS INTERNO
Estrategia Competitiva
La cadena de Valor

20/06/2014

Evaluacin de la estrategia actual


y fijacin de metas
Si la misin y la visin del negocio no han sido fijados por
un plan estratgico superior este es el momento para
fijarlas
En caso que estn definidas hay que revisar la definicin
de misin y visin y si es necesario adecuarlas a la
realidad actual
La evaluacin de la estrategia actual implica identificar:
Su direccin
Las hiptesis y riesgos asumidos
El nivel de desarrollo alcanzado y su grado de implantacin

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Adecuacin de los Factores


Ajustar los factores externos e internos, crticos
determinantes para el xito, resulta fundamental para
generar buenas estrategias alternativas viables.
Por ejemplo una empresa que tiene demasiado capital de
trabajo (una fuerza interna) podra aprovechar la tasa de
crecimiento anual de 40% registrada por la industria
aeroespacial (una oportunidad externa) para adquirir una
empresa de la industria aeroespacial. Este ejemplo
demuestra una adecuacin simple uno a uno.
En la mayora de los casos, las relaciones internas y
externas son ms complicadas y su adecuacin requiere
de una infinidad de alineaciones para cada una de las
estrategias generadas.

Amenazas y Oportunidades
Externas

Estos trminos refieren a tendencias y hechos


econmicos,
sociales,
culturales,
demogrficos,
ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o
perjudicar significativamente a la organizacin en el
futuro.
Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera;
de ah el trmino de "externas".
Un postulado bsico de la administracin estratgica es
que las empresas deben formular estrategias que les
permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar
o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.

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Debilidades y Fuerzas Internas


Actividades que puede controlar la organizacin y que
desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la
gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad,
produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas computarizados de informacin de un negocio
son reas que dan origen a fuerzas y debilidades.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y
debilidades de la organizacin en las reas funcionales
de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.

Estrategias
Los objetivos son esenciales para el xito la organizacin
porque establecen un curso, ayudan a la evaluacin,
producen en sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinacin y sientan las bases para planificar,
organizar motivar y controlar con eficacia. Los objetivos
deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros. Las estrategias son un medio para
alcanzar los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias empresariales seran la expansin
geogrfica, la diversificacin, la adquisicin, el desarrollo
de productos, la penetracin en el mercado, el
encogimiento, la desinversin, la liquidacin y las
empresas en riesgo compartido.

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Ejemplo
Factor Interno Clave

Factor Externo Clave

Estrategia Resultante

Exceso de capacidad
de trabajo (fuerza
interna)

+ en la industria de cablevisin =

Crecimiento anual del 20%

Insuficiencia de
capacidad (fuerza
interna)

Salida de la industria de dos


Perseguir integracin
competidores extranjeros
vertical comprando
+
=
importantes (oportunidad
instalaciones de la
externa)
competencia

(oportunidad externa)

Cantidad decreciente de
Gran experiencia en I y
+ adultos jvenes (amenaza
D (fuerza interna)
externa)

Adquirir Visin cable,


Inc.

Desarrollar productos

= nuevos para adultos


con ms aos

Anlisis externo y anlisis interno


Anlisis externo

Tecnolgico

Capacidades/Habilidades
del Personal
Visin de Futuro

Poder de
Clientes

Poltico-Legal

Poder de
Proveedores

Social

Fuerzas Competitivas
Amenaza de
Sustitutivos

Macroeconmico

Anlisis
de Cadena
de Valor

Entorno Competitivo

Amenaza de
Nuevos Ingresos

Entorno General

Anlisis interno

Tecnologa/Saber Hacer
Calidad de la Organizacin
Aprendizaje Colectivo

Rivalidad General del Sector

Oportunidades
y amenazas

Actividades
de Soporte

Actividades
Primarias

Recursos Financieros

Fuerzas y
debilidades

Posicionamiento
mbito

Estrategias
Genricas

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Diagnstico Estratgico Externo


El anlisis del conjunto estratgico externo est referido
al medio ambiente en su relacin directa e inmediata con
las empresas del sector.
Esta actividad busca evidenciar la accin gerencial,
como sntesis del consenso en la aplicacin de las
diferentes cosmovisiones directivas, lo que se plasma en
institucionalizar las fortalezas y superar las debilidades,
permitiendo aprovechar las oportunidades y evitar las
amenazas.

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Pasos
Esta actividad comprende los siguientes pasos:
1. Se esquematizan las fuentes de datos directas e indirectas de
los componentes del sector.
2. Se obtiene informacin de primera fuente y verbal de cada
componente, de las instituciones y organismos reguladores.
3. Se analiza la informacin financiera de la empresa.
4. Se analizan los planes comerciales y las estrategias
competitivas.
5. Se utiliza focus group, reuniones sociales, entrevistas
informales, observacin directa para obtener informacin
valedera.
6. Se definen oportunidades-riesgos, fortalezas-debilidades,
estrategia normativa.

Anlisis de
Oportunidades y Amenazas
Esta evaluacin incluye a los elementos que estn fuera del
control de la institucin, pero que pueden afectar positiva o
negativamente el desempeo de la organizacin.
Una oportunidad es una combinacin de circunstancias que,
acompaadas por un plan de accin por parte de la
organizacin, produce beneficios.
Una amenaza es un evento razonablemente probable que, si
fuera a ocurrir producira un dao significativo a la
organizacin.

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Anlisis del Entorno General


Factores
Macroeconmicas

Inflacin, Tipos de Inters, Globalizacin de los


Mercados, Crecimiento Econmico

Factores
Sociales de la zona

Clima Social, Demografa, Cualificacin, Adecuacin


de las empresas proveedores de la zona

Factores
Tecnolgicas

Automatizacin, Sistemas de Informacin, Sistemas


de Comunicacin, Ofimtica

Factores
Poltico-legales

Homologaciones, reglas tcnicas, legislacin sobre


patentes, legislacin medioambiental, legislacin
laboral, legislacin en prevencin de riesgos
laborales

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

El Entorno General
Una de las metodologas que se emplean para revisar el
entorno general es el anlisis SEPTE, que consiste en
examinar el impacto de aquellos factores externos que
estn fuera de control de la empresa, pero que pueden
afectar a su desarrollo futuro.
Los factores que determinan las oportunidades y las
amenazas, que constituyen el llamado macroambiente,
son los siguientes:

Factores Sociales
Factores Econmicos
Factores Polticos
Factores Tecnolgicos
Factores Ecolgicos

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Anlisis SEPTE
Factores
Sociales

Factores
Ecolgicos

Dentro de los factores sociales, la


demografa es el elemento del entorno
ms sencillo de comprender y de
cuantificar. Es la raz de muchos cambios
en la sociedad. La demografa incluye
elementos como la edad de la poblacin,
niveles de riqueza, cambios en la
composicin tnica, distribucin
geogrfica de la poblacin, entre otras.

Factores
Tecnolgicos

Factores
Econmicos

Factores
Polticos

Anlisis SEPTE
Factores
Sociales

Factores
Ecolgicos

La evolucin de determinados indicadores


macroeconmicos puede tener influencia
sobre la evolucin del sector en el que
opera la sociedad. Cada sociedad deber
escoger aquellos indicadores econmicos
cuya evolucin ha tenido o puede tener
una influencia importante en su entorno,
y, por lo tanto, en su futuro.

Factores
Tecnolgicos

Factores
Econmicos

Factores
Polticos

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Anlisis SEPTE
Factores
Sociales

Factores
Ecolgicos

Los procesos polticos y la legislacin


influyen en las regulaciones del entorno a
las que los sectores deben someterse.
Las legislaciones gubernamentales
pueden beneficiar o perjudicar de forma
evidente los intereses de una empresa.

Factores
Tecnolgicos

Factores
Econmicos

Factores
Polticos

Anlisis SEPTE
Factores
Sociales

Factores
Ecolgicos

Los factores tecnolgicos generan nuevos


productos y servicios y mejoran la forma
en la que se producen y se entregan al
usuario final. Las innovaciones pueden
crear nuevos sectores y alterar los lmites
de los sectores existentes.

Factores
Tecnolgicos

Factores
Econmicos

Factores
Polticos

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Anlisis SEPTE
Factores
Sociales

Factores
Ecolgicos

En la actualidad los factores ecolgicos


no pueden dejar de ser considerados en
el anlisis de algunos sectores como el
metalrgico, cementos, farmacuticos,
minero, etc., pues las actividades de
estos sectores afectan de manera
importante al medio ambiente, y debe
esperar alguna reaccin del entorno.

Factores
Tecnolgicos

Factores
Econmicos

Factores
Polticos

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Diagnostico Estratgico Interno


El xito de una estrategia depende de que la
organizacin tenga la capacidad estratgica para actuar
con la calidad necesaria para alcanzar el xito.
La capacidad estratgica de una organizacin depende
de tres factores principales:
1. Los recursos disponibles, tantos internos como externos, que
sirven para aplicar su estrategia.
2. La competencia con que se realizan las actividades en la
organizacin. Normalmente, aqu est la clave de por qu la
empresa obtiene buenos o malos resultados, ms que en los
recurso per se. El anlisis de la cadena de valor puede ser til
para entender y describir estas actividades.
3. Y el equilibrio entre recurso, actividades y unidades
organizativas dentro de la empresa.

Anlisis de
Fortalezas y Debilidades
Esta evaluacin incluye a los elementos que estn dentro del
control de la institucin, y que pueden afectar positiva o
negativamente el desempeo de la organizacin.
Una fortaleza es todo aquel elemento interno y positivo que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase..
Una debilidad es todo aquel elemento, recurso, habilidad y actitud
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la
buena marcha de la organizacin

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Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis de los


diferentes factores o elementos que puedan existir dentro
de una empresa, con el fin de evaluar los recursos con
que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el
estado o la capacidad con que cuenta.
Un anlisis interno se puede realizar de distintas
maneras, una forma de realizarlo, es a travs del
siguiente proceso:
1. Determinar la informacin que vamos a reunir en cada rea
funcional de la empresa
2. Determinar fuentes de informacin
3. Recoleccin de informacin
4. Anlisis de la informacin

Capacidades y habilidades del Personal.


Visin de futuro.
Tecnologa/Saber-hacer de la empresa.
Calidad de las relaciones internas.
Aprendizaje colectivo.
Recursos financieros.
Otros.

FUERZAS Y DEBILIDADES

Anlisis Interno:
Capacidades y Competencias

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Estrategia Competitiva
Afirma Porter que la esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con
el sector de la actividad econmica en el que compite, y
sintetiza las cinco fuerzas que movilizan la competencia
del sector.
El modelo de Las Cinco Fuerzas es un conocido
enfoque para la estrategia corporativa, siendo que sta
es una idea de cmo interactuar una empresa con las
personas de otras organizaciones con el tiempo.
Se refiere a cosas sustanciales que guan a las
personas en su labor diaria a lo largo de un perodo
extenso.

PROVEEDORES

AMENAZAS

COMPETIDORES

CLIENTES

SUSTITUTOS

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OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Anlisis del Entorno Especfico


Cinco Fuerzas de Porter

COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos al sector

Competidores Potenciales: son los competidores que


ingresan al sector con un producto similar y pueden
convertirse en competidores.
Frente a la amenaza de ingreso de nuevos competidores
al mercado, adems de la reaccin que el que pretende
ingresar debe esperar de los competidores actuales,
existen barreras para el ingreso, como:
economa de escala, productos y marcas ya acreditadas
requerimientos de inversin (publicidad, investigacin y desarrollo
de productos)
dificultades de acceso a las materias primas y a los canales de
distribucin establecidos
patentes, subsidios o restricciones gubernamentales, curva de
aprendizaje o experiencia

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AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (COMPETIDORES)

COMPRADORES
Poder de negociacin de los compradores
Poder de negociacin de los clientes.
Est dado por: el volumen de compra; el nmero de
vendedores en relacin al nmero de clientes; la
facilidad para cambiar de proveedor; la informacin del
cliente.
Sensibilidad al precio:
precio/compras totales
el cliente compra por precio o por la calidad, la
marca...

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

SUSTITUTOS
Presin de los productos sustitutos
An siendo de distinta naturaleza, satisfacen las mismas
necesidades de los consumidores.
Colocan un lmite a los precios

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AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

PROVEEDORES
Poder negociador de los proveedores
Este poder puede determinar los costos de las materias
primas y otros insumos.
La empresa puede verse obligada a asumir un aumento
en los costos, lo que va a incidir en su rentabilidad.

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

COMPETIDORES EN EL SECTOR
Rivalidad entre competidores existentes

Se traduce en competencia de precios, batallas


publicitarias, introduccin de nuevos productos,
incrementos en el servicio al cliente, etc. En
consecuencia, esta rivalidad puede influir en los precios y
en los costos de competir en reas como planta,
desarrollo de producto, publicidad y fuerza de ventas.
Diversos factores inciden en la intensidad de la
competencia como:
gran cantidad de competidores, estancamiento o crecimiento
lento del sector.
productos perecederos o elevados costos de mantener
inventarios, poca diferenciacin entre los productos.
incrementos importantes en la capacidad instalada, fuertes
barreras de salida.

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RIVALIDAD GENERAL DEL SECTOR

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Introduccin
Este mtodo (Value Stream Mapping) es una herramienta
de la visualizacin orientada a la versin de TOYOTA de
la fabricacin magra (sistema de produccin), ayuda a
entender y a aerodinamizar procesos del trabajo usando
las herramientas y las tcnicas de la fabricacin magra.
Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor"
para identificar formas de generar ms beneficio para el
consumidor y con ello obtener ventaja competitiva.
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr
la fluidez de los procesos centrales de la empresa, lo cual
implica una interrelacin funcional que se basa en la
cooperacin

Definicin
Una cadena de valor son todas las acciones tanto de
valor agregado como de no agregado que se requieren
para llevar un producto a travs de los canales
esenciales.
Valor agregado:
Los procesos por el cual pasa la materia prima para su
transformacin.

Valor no agregado:
Lo que no afecta para bien o mal a la materia, en estos estn
incluidos los inventarios.

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Anlisis Interno: Cadena de Valor

FUERZAS Y DEBILIDADES

Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
Desarrollo de tecnologa
Abastecimiento
Fabricacin
componentes

Administracin
de
mercadotecnia

Ensamble

Publicidad

Pruebas

LOGSTICA
INTERNA

OPERACIONES

Fuerza de
ventas
LOGSTICA
EXTERNA

MERCADOTECNIA
Y VENTAS

SERVICIO

FUENTE: Ventaja Competitiva (Michael E. Porter)

Caractersticas de la Cadena de
Valor
Produccin a tu tiempo TAKT:
El tiempo takt es calculado dividiendo las demandas del cliente por
cada turno (en unidades), dentro de tu tiempo de trabajo disponible
(en segundos).

Desarrollar un flujo continuo cuando sea posible:


El flujo continuo se refiere a la produccin de una pieza a la vez,
donde cada artculo es pasado inmediatamente de un proceso al
siguiente proceso sin estancamiento.

Procure enviar al cliente el programa nicamente de


un proceso de produccin:
Por medio de los sistemas de supermarkets de empuje, tpicamente
necesitar programar nicamente un punto de door-to-door (puerta
a puerta) de la cadena de valor.

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Caractersticas de la Cadena de
Valor
Use supermarkets para el control de produccin
donde el flujo continuo no extienda la cadena:
Algunos procesos son diseados para operar tiempos de ciclo muy
rpidos o muy lentos y necesitan cambiar de modelos para elaborar
diversos productos de familia.

Distribuir la produccin de diferentes productos a un


tiempo extra:
Ejemplo:
En vez de ensamblar productos de tipo A durante la maana y
todos los de tipo B durante la tarde, balancear se refiere a alternar
repetidamente los modelos de tipo A y de tipo B.

Conclusiones
1. La administracin del conocimiento estratgico es
fundamental para el xito de la organizacin.
2. En el entorno de las relaciones, la organizacin debe
conocer a fondo a sus clientes, proveedores,
competidores y entidades reguladoras.
3. La administracin del conocimiento estratgico trata
de agregar valor al negocio por tres vas:
1. Apoyar de la mejor manera el proceso de la toma de
decisiones estratgicas con informacin de calidad.
2. Permitir que la organizacin perciba las oportunidades
y las amenazas para sus operaciones.
3. Dotar a la organizacin de inteligencia competitiva,
para tomar el volumen de datos operacionales y
transformarlos en informacin.

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GRACIAS

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