Cultura organizacional

1. 1. Resumen de Cultura organizacional Equipo: Ileana Esquivel Fuentes Silvia

Piedad Gutirrez Prez Cecilia de Jess Novelo Castilla Como parte de la asignatura
de Psicologa de las organizaciones 2 de diciembre de 2011
2. 2. Cultura organizacional Segn Hellriegel, la cultura organizacional representa un
patrn complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas
compartidas por los integrantes de una organizacin que evoluciona con el paso del
tiempo.(p.378) Este autor considera que la cultura organizacional incluye:
- formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el
lenguaje comn;
- las normas que comparten individuos y equipos de toda la organizacin;
- los valores dominantes que mantiene la organizacin;
- la filosofa que gua las polticas y la toma de decisiones de la organizacin;
- las reglas del juego para llevarse bien en la organizacin o los trucos que el recin
llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado;
- el sentimiento o clima que se transmite en una organizacin por la disposicin fsica y
la forma en que los integrantes interactan con clientes, proveedores y otras instancias
externas Ninguno de estos componentes representa en forma individual la cultura de la
organizacin. Sin embargo, tomados en conjunto reflejan y dan sentido al concepto de
cultura organizacional. Caractersticas Robbins menciona siete caractersticas
principales, que, en conjunto, captan laesencia de la cultura de una organizacin: 1.
Innovacin y toma de riesgos. El grado hasta el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y asumir riesgos. 2. Atencin al detalle. El grado hasta donde se espera que
los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle. 3. Orientacin a los
resultados. El grado hasta donde la administracin se enfoca en los resultados o
consecuencias, ms que en las tcnicas y procesos utilizados para alcanzarlos. 4.
Orientacin hacia las personas. El grado hasta donde las decisiones administrativas
toman en cuenta el efecto de los resultados sobre las personas dentro de la organizacin.
5. Orientacin al equipo. El grado hasta donde las actividades del trabajo estn
organizadas en torno a equipos, en lugar de hacerlo alrededor de los individuos.
3. 3. 6. Energa. El grado hasta donde la gente es enrgica y competitiva, en lugar de
calmada. 7. Estabilidad. El grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren el mantenimiento del statu quo en lugar de insistir en el crecimiento. Cada
una de estas caractersticas existe en un continuum de bajo a alto. De modo que la
evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas permite bosquejar
un cuadro integrado de la cultura organizacional. Este cuadro se convierte en la base

de la percepcin de conocimiento compartido que tienen los miembros respecto de

la organizacin, la forma como se realizan las cosas y la forma como se supone
deben comportarse los miembros. Niveles de la cultura organizacional Hellriegel
considera que la cultura organizacional tiene diversos niveles quedifieren en
trminos de visibilidad y resistencia al cambio. A continuacin sedescriben del ms
profundo al ms superficial. - Supuestos y la filosofa compartidos: representa
creencias bsicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que las cosas
se deben hacer. - Valores culturales: representan las creencias, suposiciones y
sentimientos colectivos sobre qu cosas son buenas, normales, racionales y valiosas.
- Conducta compartida: incluye normas que son ms visibles y, en cierta forma, ms
fciles de cambiar que los valores. - Smbolos culturales: son palabras (jerga o
lenguaje especializado), ademanes de imgenes u otros objetos fsicos con un
significado particular dentro de una cultura. Formacin de una cultura De acuerdo
con Hellriegel una cultura organizacional se forma como respuestaa dos grandes
retos que toda organizacin enfrenta: 1. La adaptacin externa y la supervivencia se
relacionan con el modo en que la organizacin encontrar un nicho y cmo har
frente a su ambiente externo en cambio constante. Incluye resolver los siguientes
temas: misin y estrategia, metas, medios y medicin.
4. 4. 2. La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento
de relaciones de trabajo efectivas entre los miembros de la organizacin. Incluye
resolver los siguientes temas: lenguaje y conceptos, lmites de grupo y de equipos,
poder y estatus, y premios y castigos. Una cultura organizacional surge cuando los
integrantes compartenconocimientos y supuestos conforme descubren o desarrollan
formas de hacerfrente a los aspectos de adaptacin externa e integracin interna. Por
su parte, Robbins considera que las costumbres actuales, las tradiciones yla forma
general de hacer las cosas en la organizacin tienen su origen en granparte en lo que
ha hecho antes y el grado de xito que ha tenido con esosesfuerzos. Esto nos lleva a
la fuente ltima de la cultura de una organizacin: susfundadores. Los fundadores
de una organizacin tradicionalmente han proyectado un granimpacto sobre la
cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de lo quedebe ser la
organizacin. No estn limitados por costumbres o ideologasanteriores.
Mantenimiento de la cultura Las formas en que opera y se administra una
organizacin tendrn efectostanto intencionales como no buscados en el
mantenimiento o cambio de la culturaorganizacional. Un mtodo bsico de
mantener la cultura de una organizacin: la empresacontrata personas que parecen
adaptarse a aqulla; luego, la organizacinmantiene su cultura despidiendo a los
empleados que de manera sostenida oevidente se desvan de la conducta y las
actividades aceptadas. Los indicadores ms poderosos de la cultura de la
organizacin son: 1)aquello a lo que los directivos y los equipos prestan atencin,
evalan y controlan;2) las formas en que los directivos (sobre todo los
administradores de nivelsuperior) reaccionen a los incidentes crticos y a las crisis
organizacionales; 3) elmodelado, la enseanza y la asesora de funciones
administrativas y de equipos;4) los criterios de asignacin de premios y estatus; 5)
los criterios de contratacin,seleccin, ascensos y despidos de la organizacin; y 6)
los ritos, ceremonias yancdotas de la organizacin.(Hellriegel, p. 402) Cambio de
cultura Hellriegel considera que los mismos mtodos bsicos que se utilizan

paramantener la cultura de una organizacin, se pueden emplear para modificarla.

Yque el cambio de la cultura de la organizacin puede ser difcil, y que son de
5. 5. precaucin los siguientes dos aspectos: primero, el hecho de que los valores
muyarraigados, fundamentales, de la cultura organizacional sean susceptibles
decambio. Segn este punto de vista, concentrar los esfuerzos de losadministradores
en la modificacin de conductas y procedimientos ineficaces,tiene ms sentido que
tratar de cambiar la cultura organizacional. Segundo, laevaluacin correcta de la
cultura organizacional es difcil en s misma. La mayorade las organizaciones
grandes y complejas en realidad cuentan con ms de unacultura; conocidas como
subculturas, miniculturas dentro de una organizacin, quese definen por lo general
por las designaciones de departamentos y por laseparacin geogrfica; y debido a su
diversidad es difcil de cambiar. Tambin Hellriegel menciona que el cambio
exitoso en la culturaorganizacional requiere: - comprender primero la cultura
anterior, porque no es posible desarrollar una cultura nueva a menos que directivos
y empleados comprendan a partir de dnde comienzan; - brindar apoyo a empleados
y equipos con ideas para una mejor cultura y estar dispuestos a actuar segn esas
ideas. - encontrar la subcultura ms eficaz de la organizacin y emplearla como un
ejemplo del cual puedan aprender los empleados; - no atacar en forma frontal la
cultura, sino determinar modos de ayudar a empleados y equipos para que realicen
sus trabajos con ms eficacia; - considerar la visin de una cultura nueva como un
principio gua para el cambio, no como un productor de milagros; - reconocer que
un cambio cultural importante en toda la organizacin exige de cinco a 10 aos; y vivir la cultura nueva, porque las acciones dicen ms que las palabras.
Tipos de cultura organizacional
Hellriegel propone un marco de anlisis que considera un eje vertical que refleja la
orientacin de control relativo de una organizacin, que vara de establea flexible y
un eje horizontal que refleja el enfoque relativo de atencin de una organizacin,
que va del funcionamiento interno al externo. Al cruzar estos ejes se generan cuatro
cuadrantes que representan cuatro tipos puros de cultura organizacional:
burocrtica, de clan, emprendedora y de mercado.
1. Burocrtica: Una organizacin que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operacin establecidos como norma tiene una cultura
burocrtica. Recordemos que las preocupaciones de largo plazo de una burocracia
son la predictibilidad, eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los
productos y servicios al cliente estandarizado. Las normas de comportamiento
apoyan la formalidad sobre la informalidad.
2. Clan: La tradicin, la lealtad, el compromiso personal, una extensa socializacin,
el trabajo en equipo, la autoadministracin y la influencia social son atributos de
una cultura de clan. Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y
profundo proceso de socializacin. Los miembros ms viejos del clan sirven como
mentores y modelos de funcin para los ms nuevos.

3. Emprendedora: Los altos niveles de toma de riesgos, dinamismo y creatividad

caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la experimentacin,
la innovacin y el estar en la vanguardia. Esta cultura no slo reacciona rpidamente
a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad significa ofrecer
productos nuevos y exclusivos y un rpido crecimiento. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien.
4. De mercado: se caracteriza por el logro de objetivos mensurables y exigentes,
especialmente aquellos que son financieros y se basan en el mercado (por ejemplo,
crecimiento para el liderazgo. Los gerentes de la organizacin narran sus
experiencias ante los empleados, para que puedan aprender ms de la gente de la
empresa). En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la
organizacin son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones
de cada parte. En este sentido, la orientacin de control es formal y muy estable. El
individuo es responsable de cierto nivel de desempeo, y la organizacin promete
un nivel especfico de remuneraciones en recompensa.
Las diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas en distintas
circunstancias, y ningn tipo nico de cultura es apropiado para todas las
situaciones. Sin embargo, algunos empleados pueden preferir una cultura a otra.

Cultura dominante y subculturas Robbins hace mencin que la mayora de las

grandes organizaciones tieneuna cultura dominante y numerosos conjuntos de
subculturas. Menciona que unacultura dominante expresa los valores centrales que
comparten la mayora de losmiembros de la organizacin; y que cuando se habla de
la cultura de unaorganizacin se refiere a su cultura dominante. Esta macrovisin de
la cultura esla que le da a la organizacin su personalidad distintiva. Las subculturas
tienden a
6. 7. formarse en las grandes organizaciones para reflejar problemas, situaciones
oexperiencias comunes que enfrentan los miembros. Por ejemplo, el
departamentode compras puede tener una subcultura que comparten de manera
exclusiva losmiembros de ese departamento. Incluir los valores centrales de la
culturadominante, ms valores adicionales especficos de los miembros
deldepartamento de compras.. Si las organizaciones no tuvieran una cultura
dominante y estuvierancompuestas nicamente por numerosas subculturas, se
reducirasignificativamente el valor de la cultura organizacional como
variableindependiente, porque no habra una interpretacin uniforme de lo que
representaun comportamiento apropiado o inapropiado. Funciones de la cultura Para
Robbins la cultura desempea diversas funciones dentro de unaorganizacin. En
primer lugar, tiene un papel de definicin de lmites; es decir,crea diferencias entre
una organizacin y las dems. En segundo lugar, con llevaun sentido de identidad
para los miembros de la organizacin. En tercer lugar, lacultura facilita la
generacin del compromiso con algo ms grande que el interspersonal del
individuo. En cuarto lugar, mejora la estabilidad del sistema social. Lacultura es el

pegamento social que ayuda a mantener unida a la organizacin, alproporcionar

normas apropiadas para lo que deben hacer y decir los empleados.Por ltimo, la
cultura sirve como mecanismo de control y de sensatez que gua ymodela las
actitudes y el comportamiento de los empleados. Muchas de sus funciones, segn se
ha mencionado, son valiosas tanto parala organizacin como para el empleado. La
cultura mejora el compromisoorganizacional e incrementa la consistencia del
comportamiento del empleado. Esevidente que stos son beneficios para la
organizacin. Desde el punto de vistadel empleado, la cultura es valiosa porque
reduce la ambigedad. Indica a losempleados cmo se hacen las cosas y lo que es
importante. Pero no se debepasar por alto los aspectos potencialmente
disfuncionales de la cultura como lossiguientes: - Barrera al cambio: La cultura es
una desventaja cuando los valores compartidos no van de acuerdo con los que harn
progresar la eficacia de la organizacin. Es muy posible que esta situacin tenga
lugar cuando el ambiente de la organizacin es dinmico. - Barrera a la diversidad:
La contratacin de nuevos empleados que a causa de su raza, sexo, grupo tnico u
otras diferencias no son como la mayora
7. 8. de los miembros de la organizacin, crea una paradoja. Las culturas fuertes
imponen bastante presin para que se amolden los empleados. - Barrera a las
fusiones y adquisiciones: La compatibilidad cultural se ha convertido en la
preocupacin principal. Aunque un estado financiero favorable o una lnea de
productos puedan ser el atractivo inicial de una posible adquisicin, el que
realmente funcione parece que tiene que ver ms con la forma como se integran las
culturas de las organizaciones. Por su parte Hellriegel considera que la cultura
organizacional tiene elpotencial de mejorar el desempeo organizacional, la
satisfaccin individual, lasensacin de certeza de la forma en que se deben manejar
los problemas, y assucesivamente. Sin embargo, si una cultura organizacional deja
de estar ensintona con los cambios de expectativas de los interesados internos o
externos,puede declinar la efectividad de la organizacin. Para Hellriegel es posible
resumir los efectos de la cultura organizacional enel comportamiento y el
desempeo del empleado en cuatro ideas bsicas. 1. Conocer la cultura de una
organizacin permite a los empleados comprender tanto la trayectoria de la empresa
como sus mtodos de operacin actuales. Este conocimiento ofrece directrices sobre
las conductas esperadas para el futuro. 2. Puede fomentar el compromiso con la
filosofa y los valores empresariales. Este compromiso produce sentimientos
compartidos de trabajar por metas comunes. 3. Mediante sus normas, sirve como
mecanismo de control para canalizar el comportamiento deseable e inhibir el
indeseable. 4. Ciertos tipos de cultura organizacional se relacionan en forma directa
con una mayor efectividad y productividad que otros.