UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA QUMICA

E.A.P. Ingeniera Qumica de Gas Natural y Energa

TOMA DE DECISIONES,
PLANEACIN Y ORGANIZACIN
ALUMNA: SALUSTRIA CABEZAS SNCHEZ
CATEDRTICO: HELMER LPEZ GUTIERREZ
CTEDRA: GESTIN EMPRESARIAL
SEMESTRE: VI

Huancayo-2014

INTRODUCCIN
La toma de decisiones, la planeacin y la organizacin, son partes de las cuatro
funciones del proceso administrativo, que toda organizacin tiene que seguir, para
lograr sus objetivos planteados.
Por ello, este estudio, describe como un ejemplo de organizacin a la Pontificia
Universidad Catlica del Per, cuyos objetivos y planificaciones, estn descritas en
su plan estratgicos 2011-2017.
Esta monografa est dividida en cuatro captulos. El captulo I, describe las etapas,
modelos y tipos de la toma de decisiones, la cual abarca las cuatro funciones de la
administracin. El captulo II, trata la primera funcin bsica de la administracin,
planeacin. El captulo III, comprende la importancia, el proceso, principios y
elementos de la organizacin. El captulo IV, muestra un ejemplo de organizacin,
para ello se describe el motivo por el cual la Pontificia Universidad Catlica del Per,
es considerada una de las mejores universidades del Per.

NDICE
INTRODUCCIN
CAPTULO I TOMA DE DECISIONES
1.1 Definicin..4
1.2 Tipos de Decisiones4
1.3 Etapas de un proceso de toma de decisiones4
1.4 Modelos.7
CAPTULO II PLANEACIN
2.1 Definicin.9
2.2 Por qu es importante la planeacin?.....................................................9
2.3 Ventajas y Desventajas.9
2.4 Pasos del proceso de planeacin...10
2.5 La planificacin estratgica..10
CAPTULO III ORGANIZACIN
3.1 Definicin.... 14
3.2 Importancia..14
3.3 Proceso organizacional.14
3.4 Principios de organizacin15
3.5 Elementos de la etapa de organizacin..16
CAPTULO IV Pontificia Universidad Catlica del Per, ejemplo de una
organizacin
4.1 Plan Estratgico Institucional de la PUCP 2011-2017.17
4.2 Objetivos estratgicos de la PUCP.....18
Formacin
Investigacin
Relacin con el entorno
Gestin Institucional
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA

CAPTULO I
TOMA DE DECISIONES

1.5 Definicin
Samuel Certo, La toma de decisiones es el proceso de escoger la mejor opcin
para alcanzar los objetivos. La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones
administrativas, as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.

1.6 Tipos de Decisiones

Decisiones programadas
Son rutinarias y recurrentes, las organizaciones desarrollan formas
especficas para manejarlas.
Decisiones no programadas
Son decisiones de un momento que por lo general estn menos
estructuradas que las decisiones programadas.

1.7 Etapas de un proceso de toma de decisiones

La toma de decisiones es un proceso en lugar de un simple acto de escoger entre

diferentes alternativas. La figura siguiente nos muestra el proceso de toma de
decisiones como una serie de ocho pasos que comienza con la identificacin del
problema, los pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el
4

problema, y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso

se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales como
grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas etapas a seguir
para un mayor conocimiento del proceso:

Figura N1 Etapas del proceso de toma de decisiones. Robbins, S.P.

(1994; pg 157)

Paso 1.- La identificacin de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea. Ahora bien,
antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema los administradores
tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar bajo presin para que se
tomen acciones y tener los recursos necesarios. Los administradores pueden
percibir que tienen una discrepancia por comparacin entre el estado actual de
cosas y alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas fijadas
con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o
en otras organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn tiempo en el
futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo
de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir
5

polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima

evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna cosa de
problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros recursos necesarios
para poder actuar, ya que sino describen la situacin como una en la que se les
coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios
de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona
que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este
paso nos indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los
que no; ya que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el
tomador de decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia,
por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar
a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems
para valorarlos en relacin al preferente.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que puedan
tener xito para la resolucin del problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones debe
analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segn se les compare con los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se
evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo, suele

existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las decisiones suelen contener
juicios.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo correctamente. Este paso
intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma. Si las personas
que tienen que ejecutar una decisin participan en el proceso, es ms fcil que
apoyen con entusiasmo la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para verse
se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra
que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal.
Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primeros pasos e inclusive al primer paso.

1.8 Modelos
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su estudio, por lo
que los modelos han de ser informales, subjetivos y basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que
sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de

simulacin son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera

para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que no
utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son aquellos que incorporan
el tiempo como variable o como parmetro fundamental.
5. Modelos deterministas y probabilsticos. En los modelos deterministas se
suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si
uno o varios datos se conocen slo en trminos de probabilidades, el modelo se
denomina probabilstico, aleatorio o estocstico.

CAPTULO II
PLANEACIN
4.3 Definicin:
Es el proceso en el cual se determina los grandes objetivos de una organizacin y
las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de
recursos para conseguir tales objetivos.
Harry Jones, El desarrollo sistemtico de los programas de accin encaminados a
alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio de anlisis, la evaluacin
y seleccin de las oportunidades previstas
4.4 Por qu es importante la planeacin?
Proteccin: Ayuda a minimizar los riesgos.
Afirmacin: Ayuda a aumentar el grado de xito de una organizacin.
4.5 Ventajas y desventajas
Tabla N1 Ventajas y Desventajas de la planeacin
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Ayuda a los gerentes mirar hacia el

Si no se realiza adecuadamente,

futuro.

puede traer desventajas a la empresa.

Aumenta la coordinacin de las

Es el resultado de funciones de

decisiones.

planeacin que han sido utilizadas

Ayuda a identificar y manejar los

incorrectamente.

problemas de la organizacin.

4.6 Pasos del proceso de planeacin

1) Declaracin de los objetivos de la organizacin
2) Listado de opciones para alcanzar los objetivos
3) Desarrollar premisas en las cuales se basan cada una de las opciones
4) Seleccin de la mejor opcin para alcanzar los objetivos
5) Desarrollo de planes para implementar la opcin escogida
6) Llevar los planes a la accin

4.7 La planificacin estratgica

La planificacin estratgica tiene su origen tanto en la administracin del desarrollo
como en las escuelas de negocios.
En relacin con la administracin, debe recordarse que las funciones
administrativas segn Henry Farol son planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, razn por la que desde muy temprano la planificacin del desarrollo se
vincul estrechamente con la administracin del desarrollo. El autor ms conocido,
a este respecto, en Amrica Latina es Wilburg Jimnez Castro, para quien la
administracin del desarrollo es el proceso que se sigue para que una organizacin
realice la planificacin estratgica y despus acte de acuerdo con dichos planes
en una lgica estrictamente jerrquica al interior de las organizaciones. As, segn
sus seguidores Los administradores de nivel superior generalmente invierten ms
tiempo en la planificacin que los administradores de nivel bajo. Los administradores
de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de
la organizacin y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificacin
que la alta direccin. Los administradores de nivel medio usualmente invierten ms
tiempo en la planeacin que los administradores de nivel inferior, pero menos que
los administradores de nivel superior. El tipo de planificacin realizada por los
administradores tambin cambia a medida que stos ascienden en la organizacin.
Tpicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los
administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto ms prolongado; y los
administradores de nivel superior planean a un plazo ms prolongado... Si bien, el

10

CLAD se crea en 1972 como antes se mencionara con el objeto de modernizar las
administraciones pblicas, el anlisis de su actuacin escapa a estas notas.
En relacin con las escuelas de negocios, la planificacin estratgica o management
estratgico como antes se mencionara- es una escuela que proviene
principalmente del mundo privado. En estas escuelas, se sostiene que el entorno
constituye a la organizacin y a su vez la organizacin genera entorno. Postula que
ninguna organizacin tiene objeto sino tiene una misin orientada hacia el entorno.
De hecho, en el momento en que una organizacin deja de satisfacer necesidades
del entorno empieza a desaparecer del ambiente competitivo.

El marco conceptual y metodolgico

Las dos escuelas de planificacin estratgica, a las que se debe la mayor formacin
de recursos humanos y que registran la mayor cantidad de produccin bibliogrfica,
son la escuela de diseo y la escuela de planificacin.
La escuela de diseo es la creadora de la idea de Virtudes y Flaquezas de la
organizacin a la luz de las Oportunidades y Amenazas en su entorno (VFOA),
comnmente conocido en Amrica Latina como FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
La escuela de diseo, como dicen Minzberg, Ahlstrand y Lampel, ... propone un
modelo de creacin de la estrategia que procura lograr una concordancia entre las
capacidades internas y las posibilidades externas Sus premisas, entre otras,
son:
a) La formacin de la estrategia debiera ser un proceso deliberado de pensamiento
consciente, en el sentido de que la accin debe fluir de la razn.
b) La responsabilidad por el control y el conocimiento debe descansar en el directivo
de mxima jerarqua.
c) Slo despus que estas estrategias nicas, maduras, explcitas y simples han
sido completamente formuladas, puede procederse a su aplicacin.
11

En este mismo sentido, la escuela de planificacin coetnea con la escuela de

diseo postulaba, segn estos mismos autores, que la estrategia deba ser guiada
por un cuadro de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento
especializado en planificacin estratgica con acceso al directivo principal. Existen
cientos de modelos de este tipo.
En este contexto, los tericos de la escuela de planificacin del management
estratgico postulan que hay que preguntarse si la compaa se est moviendo en
la direccin correcta? y cul es esta direccin correcta para la compaa, en este
mundo moderno tan competitivo? Como ellos sealan cada empresa tiene, por
supuesto, una direccin, tal como un velero en el ocano. Al dejar el velero sin
direccin, ste sigue la direccin del viento. Pero si el capitn, sus oficiales y
tripulacin tienen un destino en mente y toman control del velero, ste se convierte
en el vehculo para alcanzar el futuro y en un vehculo para realizar los sueos.
El mundo moderno es complejo y no puede resolver un problema con un enfoque
unidimensional aunque este revestido de nombres de marca: calidad total,
management, reingeniera, cambio de liderazgo u otros.
Debe hacerse sentir que toda la tripulacin est en el velero ya que la visin
emerger del trabajo colectivo. La planificacin estratgica no es slo la elaboracin
de un plan. Es una herramienta de gestin cotidiana con una visin de futuro. La
planificacin estratgica debe alentar la decisin de decidir.
La planificacin estratgica comienza dando respuesta a estas tres preguntas:
i) Dnde estamos hoy?
Anlisis de la situacin.
Anlisis del entorno.
Anlisis interno.
Anlisis de la competencia.
ii) Dnde queremos ir?
12

 Objetivos y metas a largo plazo.

iii) Cmo podemos llegar a donde queremos ir?
Comprender el mercado.
Comprender la competencia del negocio.
Disear las estrategias apropiadas.
El ciclo formal de la planificacin estratgica es bastante complejo y en cada una de
sus 11 etapas no participan los mismos niveles jerrquicos. En el nivel corporativo
(responsabilidad del CEO) se define la misin de la empresa en funcin de la visin
adoptada, se disean las instrucciones de planificacin para cada uno de los niveles
jerrquicos, se maneja la cartera de negocios, se establecen prioridades para la
asignacin de recursos, se asignan los recursos y se realiza la consolidacin del
presupuesto y la aprobacin de fondos operacionales. En el nivel de las gerencias
de negocios se identifican las formas de competir, se formula la estrategia de
negocios con sus programas especficos y se prepara el presupuesto para cada uno
de ellos.

13

CAPTULO III
ORGANIZACIN
5.1 Concepto
La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso
administrativo, se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y
los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y
asignar atribuciones de cada uno.
Douglas S. Sherwin Un primer enfoque de organizar es determinar tanto lo que un
empleado har en una empresa como la combinacin de los esfuerzos individuales
que se hagan para alcanzar los objetivos de la organizacin

5.2 Importancia

Crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa.

La reorganizacin de los planes para que el sistema administrativo sea ms

eficaz y eficiente.

Planes para mejorar las destrezas gerenciales adecuadas a las necesidades

actuales del sistema administrativo.

Un clima organizacional beneficioso dentro del sistema administrativo

5.3 Proceso organizacional

a) Reflexione sobre planes y objetivos

b) Establezca cuales son las principales tareas
14

c) Devida las principales tareas en subtareas

d) Destine recursos e instructivos para las subtareas
e) Evale los resultados de la estrategia organizativa implementaba

5.4 Principios de organizacin

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido,
debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha
responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se les debe proporcionar un jefe a los subordinados a el
cual solo debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada
puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito
a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Lmite del nmero de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse, mejorarse
y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.

15

5.5 Elementos de la etapa de organizacin

a) DIVISIN DEL TRABAJO Es la separacin de actividades con el fin de

realizar una funcin con mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
b) JERARQUIZACIN. Disposicin de funciones de una organizacin en
funcin del nivel de importancia.
c) DEPARTAMENTALIZACIN. Agrupamiento de funciones dentro de una
estructura organizacional.
Tipos:
Funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para
formar una unidad de organizacin.
Territorio o geogrfica. Se divide el trabajo en departamentos, que
representan reas o localidades geogrficas.
Producto. Se organiza la departamentalizacin alrededor de determinados
productos o lneas de productos.

16

CAPTULO IV
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER, EJEMPLO DE UNA
ORGANIZACIN
4.1 Plan Estratgico Institucional de la PUCP 2011-2017
Como toda organizacin, la Pontificia Universidad Catlica del Per, cuenta con un
plan estratgico institucional 2011-2017, en el cual plasma su visin, misin,
valores y los objetivos estratgicos. As mismo a travs de este documento se han
comprometido mejorar y ofrecer una formacin e investigacin de excelencia que
permita aportar al desarrollo de nuestro pas.

MISIN
La Pontificia Universidad Catlica del Per:

Es una comunidad acadmica plural y tolerante, inspirada en

principios ticos, democrticos y catlicos.
Brinda una formacin humanista, cientfica e integral de
excelencia.
Contribuye a ampliar el saber mediante investigaciones e
innovaciones de nivel internacional.
Promueve la creacin y difusin de cultura.
Asume su compromiso con el desarrollo humano.
Se vincula de manera efectiva y permanente con su entorno.

17

VISIN
Al 2017 nuestra universidad:

Es un referente acadmico nacional y regional en la formacin

integral, multi- e interdisciplinar.
Cuenta con las condiciones necesarias para ser una
universidad de investigacin.
Interviene en la discusin y en el planteamiento de soluciones
a problemas nacionales sobre educacin, desarrollo social y
sostenibilidad.

4.2 Objetivos estratgicos de la PUCP

La Pontificia Universidad Catlica del Per, ha formulado sus objetivos, basndose
en cuatro reas importantes:

Formacin

En este enfoque la PUCP, hace referencia a la alta formacin acadmica que

brinda a los estudiantes. Sus objetivos se basan en la formacin acadmica,
docentes y el reconocimiento nacional e internacional.

Cmo lo cumple?
Brinda a sus estudiantes la multi-e-interdisciplinariedad, es decir que
tienen la opcin de poder matricularse en cursos, que pertenecen a
planes de estudios de otras especialidades, llevndolos como cursos
electivos.
Realiza intercambio estudiantil y de profesores con universidades
nacional e internacionales de prestigio. Buscando promover la
integracin del pas.

18

Por ejemplo: Uno de los programas de intercambio, es la movilidad

estudiantil y de profesores que realizan los estudiantes de diferentes
universidades del Per, por medio del programa denominado Red
Peruana de Universidades. Tambin se ha impulsado realizar la Feria
de Intercambio Estudiantil Internacional, a travs de ello los alumnos
PUCP, se pueden informar con que universidades del mundo tiene
convenio su universidad, as mismo se les brinda informacin a los
alumnos de una determinada especialidad, sobre las universidades que
cuentan la misma carrera.

Investigacin

En este rubro se ha planteado tres objetivos, en los cuales busca impulsar a

la comunidad acadmica al desarrollo de la investigacin aplicada y bsica.
As mismo garantizar el soporte de gestin necesario para sostener esta
labor.

Qu actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

La PUCP, cuenta con centros e institutos de investigacin, para lograr
una mayor presencia internacional de las investigaciones llevadas a
cabo en la universidad.

Por ejemplo: Enseguida se muestra la lista de centros e institutos de

investigacin:

Centro de Estudios Filosficos: Centro promotor de la investigacin y

el debate sobre cuestiones filosficas en los diferentes campos del
conocimiento, la realidad social y la cultura, que coordina y potencia
las lneas de trabajo de los profesores de Filosofa en la Universidad.

19

Centro de Investigacin de la Arquitectura y la Ciudad: Centro de

investigacin dirigido a comprender mejor la complejidad de la
produccin arquitectnica y urbanstica, y alentar propuestas slidas
de ciudades y arquitectura de calidad que contribuyan a un desarrollo
territorial integral y sostenible.
Centro de Investigaciones Sociolgicas, Econmicas, Polticas y
Antropolgicas

(CISEPA):

Centro

dedicado

promover

la

investigacin cientfica bsica y la investigacin aplicada para aportar

desde un enfoque interdisciplinario al diseo de proyectos de
desarrollo que respondan de manera innovadora a los problemas
sociales del pas.
Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energas
Renovables (INTE): Es un instituto de investigacin, formacin
acadmica y promocin en materia ecolgica, socio ambiental, de la
biodiversidad, del territorio y de las energas renovables
Instituto de Corrosin y Proteccin (ICP): Instituto creado por la
Pontificia Universidad Catlica del Per, con la colaboracin del
Gobierno alemn, para promover un mayor conocimiento de las
caractersticas de la corrosin y de la tecnologa por aplicarse para su
control en nuestro pas.
Instituto de Radioastronoma: Instituto de investigacin dedicado a
promover y realizar la investigacin en radiociencia, que incluye
radioastronoma, astrofsica y ciencia e ingeniera espacial.

Es el

primer instituto en una universidad peruana orientado a la

investigacin en estas reas. Crea su infraestructura propia para la
observacin del universo y abre un nuevo camino en la bsqueda de
conocimientos.
Aument su financiamiento destinado a la investigacin que proviene
de fuentes externas a la PUCP y las herramientas necesaria para los
20

investigadores. Cuenta con ms de 45 laboratorios en todo el campus

universitario.

Tabla N2 Investigaciones y publicaciones de la PUCP

Centros e Institutos de Investigacin

Laboratorios
Proyectos con financiamiento elegidos en concurso
anual
Premio a la investigacin PUCP
Proyectos financiados por CONCYTEC, FIDECOM y/o
FINCYT (Financiamiento para la innovacin, la ciencia y la
tecnologa, prstamo BID MEF)
Proyectos con apoyo a la investigacin de estudiantes de
Posgrado (PAIP)
Proyectos con apoyo a la investigacin de estudiantes
pregrado (PAIN)
Proyectos especiales
Proyectos co-financiados y administrados
Ganadores del Programa de Apoyo a Tesis de
Licenciatura, PADET
Proyectos del Concurso de Investigaciones
Interdisciplinarias
Docentes con Semestre para Estudio e Investigacin - SEI
Docentes con Ao para Perodo de Investigacin (PI)

2013

2012

2011

2010

17

17

17

19

47

47

45

51

59

61

44

52

108

98

89

114

35

31

41

27

32

20

34

24

23

25

20

35

27

33

40

39

17

24

67

64

13

Relacin con el entorno

Desde esta perspectiva, la PUCP propone ser ms dinmica, inclusiva y

participativa con su entorno.

Qu actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

21

 Promueve debates pblicos sobre temas vinculados al desarrollo del

pas.

Por ejemplo se realizaron las siguientes actividades durante el periodo

2014-1:
Mesa

redonda

Unin

Civil:

Igualdad

de

derechos

desnaturalizacin del Matrimonio?

Conversatorio | Constitucionalismo y Justicia Militar
Conferencia | Minera, Poder y Sociedad: Sigue o se ha superado la
maldicin de los recursos naturales?
Conversatorio | Ley de Unin Civil: Voces de la Iglesia. De la
abominacin a la proteccin.

Desarrolla procedimientos para reducir el impacto ambiental por el uso

de sus recursos.
Fomenta el reconocimiento positivo de la diversidad y no
discriminacin.

Gestin Institucional

Propone objetivos centrados en modificar la estructura y los procesos de la

organizacin en un modelo de gestin.

Qu actividades realiza para cumplir con sus objetivos?

Ha modernizado el sistema informtico de la universidad, ya que permite una

mayor transparencia en la gestin, as como mayor rapidez y eficiencia en el
uso y administracin de nuestros recursos.
22

Por ejemplo, cada miembro de la comunidad PUCP, tiene su cuenta PUCP,

asociado a un correo electrnico y a un campus virtual. Esto permite que
cada uno, se informe de las diversas actividades realizadas en todo el
campus universitario, as mismo permite interactuar al alumno y al docente
para cualquier tipo de consulta acadmica. Tambin las votaciones son
libres, no obligatorias que se realizan virtualmente. Tambin han adicionado
un sistema de biblioteca virtual, donde el alumno, tiene acceso, a revistas
electrnicas y puede ampliar sus prstamos de libros.

23

CONCLUSIONES

Se ha logrado conocer y entender a la toma de decisiones, la planeacin y la

organizacin, como parte del proceso administrativo. As mismo se ha podido
identificar estas funciones, como parte de la gestin universitaria de la
Pontificia Universidad Catlica del Per.
Tambin se ha podido reconocer que la PUCP, trabaja en base a metas y a
sus planteamientos formulados para lograr dichos objetivos.

BIBLIOGRAFA

1. Samuel C. Certo. Administracin Moderna. Edicin N8. Editorial Prentice

Hall. Pg. (102-276).
2. Douglas S. Sherwin, Management of Objectives, Harvard Business Review
3. La toma de decisiones en la empresa. [http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot5.pdf], 19 de junio del 2014.
4. Fundamentos

de

la

Administracin.

[http://www.cecuc.ipn.mx/v3/pdfs/Fundamentos_Administracion.pdf], 20 de
junio del 2014.
5. Planeacin.[http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014
/Contenidos/Capitulos%20PDF/CAPITULO%201.pdf], 20 de junio del 2014.

24

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