Los 14 principios del Toyota Way

Al hablar del Toyota Way (a la manera de Toyota), nos referimos a una serie
de principios de gestin que caracterizan a esta compaa japonesa. El TPS
(Toyota Production System) es parte del Toyota Way.
J.Liker en su libro Las claves del xito de Toyota (titulado The Toyota Way
en ingls) explica de forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en
sus mltiples experiencias en la compaa.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
1. Filosofa a largo plazo
2. El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos
3. Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas
4. Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su

trabajo. Al tiempo que es lo que espera de ellos.
Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la
gente lo hace funcionar, respetando los estndares y contribuyendo
continuamente a las mejoras. El sistema de gestin que describe el Toyota
Way provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores unidos son
la clave del xito de Toyota.

SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 / Principio 1
Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso
a costa de resultados financieros a corto plazo
Esto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en el
propsito de W.Edwards Deming.
Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos y
servicios es la actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el
trabajo para dirigir nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios
a corto plazo, ya que los resultados posteriores compensarn con creces el
esfuerzo.
Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una filosofa a largo
plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a

corto plazo.
Lo que dice Toyota:
Segn Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales:
los factores de mayor importancia para alcanzar el xito son la paciencia, un
enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las
personas, producto y fbrica, sin olvidar en ningn momento el compromiso
total con la calidad.
El modelo Toyota trata acerca de dar valor a los clientes, empleados y
sociedad. Todo esto provee a Toyota de un marco para la toma de decisiones a
corto y largo plazo, a la vez que rene a todos los trabajadores bajo un
propsito compartido, que es mayor que cualquiera individualmente.
Lo que dice Osenseis, versin Poplean:
Las decisiones de hoy tendrn sus consecuencias en un futuro. Esto que
resulta tan obvio, se nos ha olvidado a todos, en el plano profesional y en el
personal, y no ser porque no estamos hartos de oir a nuestros mayores: eso
es pan para hoy y hambre para maana. Sea cual sea la decisin o proyecto
que vayas a acometer piensa cul es realmente tu propsito. Qu es ms
importante, los beneficios del prximo mes o la existencia de la empresa
dentro de 10 aos?, qu es ms importante, irme de vacaciones este ao o
ahorrar para que mis hijos puedan ir a la Universidad dentro de 10 aos?
La decisin no es sencilla, pero t eliges. Toyota lo tiene claro.

SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos

Seccin 2 / Principio 2
Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se
hagan evidentes
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:
En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA (lo intil)
1- Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de
volumen de produccin de ritmo de fabricacin)
2- Defectos (averas, chatarras, reprocesos)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas)
4- Esperas (de material, de documentacin, de personal)
5- Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por
exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de ergonoma)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a
aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo

que los problemas se hagan evidentes y sea ms fcil conseguir el hbito de la

mejora continua de los procesos por parte del personal.

Seccin 2 / Principio 3
Aplica PULL (traccin) para evitar la sobreproduccin
La sobreproduccin (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de
los despilfarros, ya que es causa de todos los dems.
El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just In
Time), que a su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo segn
la demanda del cliente, que en cada operacin es representado por el proceso
siguiente. Si el proceso siguiente no demanda nuestros productos, no estamos
autorizados a producir.

Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que no

son necesarios en la fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin saber
si lo que producimos es necesario, simplemente lo empujamos al proceso
siguiente, que lo procesar a su vez si saber si es necesario en la etapa
posterior).
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que
posibilitan la traccin es mediante Kanban.
Seccin 2 / Principio 4
Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no

como la liebre.
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De
nada sirve si no atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro:
MURA falta de uniformidad
MURI sobrecarga
En la fbula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la
constancia y perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricacin tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos
para procesar grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeos lotes
son procesados en una secuencia que permite mantener un ritmo constante.
Esta secuenciacin permite una nivelacin de la carga de trabajo que en el TPS
(Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso se consigue
la uniformidad que elimina el MURA y elimina las inconveniencias de la
sobrecarga MURI.

Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de
Flujo, Traccin y Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In
Time).

Seccin 2 / Principio 5
Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir
resultados de calidad a la primera
La calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin del
cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma
que las instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes
que permitir que ste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System)

al pilar JIDOKA.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Seccin 2 / Principio 6
El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la
implicacin del personal
Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que
sean respetados.
Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y
experiencia en la creacin de nuevos estndares que sustenten sus propuestas
de mejora.

Seccin 2 / Principio 7
Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean
evidentes
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer
de un vistazo si las condiciones en las que se trabaja corresponden o no al
estndar.
Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point
Lesson), el Informe A3, etc.

Seccin 2 / Principio 8
Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas
y procesos
Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar
y poco fiables. Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que
pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo
simple y seguro. Slo cuando est suficientemente probado que una nueva
tecnologa dar servicio a las personas y los procesos, entonces debe ser
inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.

SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo de

las personas

Seccin 3 / Principio 9
Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la
filosofa y la enseen a los dems
Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya
que la experiencia y el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son
muy valiosos dentro de la misma. Estos lderes deben tener un
comportamiento ejemplar que inspire al resto.

Seccin 3 / Principio 10
Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa

de la empresa
La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe
ser conocida y compartida por todos.
Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los mejores,
marcar tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la
sociedad, tener un crecimiento estable, en armona con el medio ambiente y
las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y avanzar junto a
sus socios.
Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento espera
de sus empleados. Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y
que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua,
esto a la comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor
esperar que la comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en l, pero esto se
va al traste sin un comportamiento ejemplar.

Seccin 3 / Principio 11
Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor
de Toyota. La compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a
mejorar, de modo que acaban viviendo la misma filosofa de gestin y
hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son
fundamentales para sostener su modelo de gestin.

SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora Continua

Seccin 4 / Principio 12
Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la
situacin
Ve all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y
resolverlo. Esto es ms efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de
otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y
propone formas para facilitar la interpretacin de cada situacin.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el
trmino genchi genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las
cosas. Al ingls suele traducirse como go and see (acude y observa).

Seccin 4 / Principio 13
Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado
todas las opciones; despus, implementa la decisin con rapidez
El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las
acciones, es preciso saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una
vez tomada la decisin, se debe actuar con diligencia, pues no habr ms que
discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, ser otro acto de
nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas
afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las
alternativas posibles se consideren.

Seccin 4 / Principio 14
Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin
(hansei) y la mejora continua (kaizen)
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido
minimizado. Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma

sistemtica cules son las oportunidades de mejora existentes en los procesos.

Mantengamos una actitud de Mejora Continua mediante una reflexin
sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen:
Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua

Lean. Flujo Continuo. L6

Flujo Continuo, Lean Management
por Javier Sol (autor)

Mantener un flujo de produccin estable y continuo requiere de varias tcnicas

que normalmente son ampliamente usadas durante los procesos de fabricacin
en las organizaciones. Para poder establecer una flujo de produccin continua,
una de las cosas ms importante que debemos hacer, es partir de la
eliminacin del inventario en proceso (WIP) que se acumula entre las
operaciones. Debemos establecer un flujo suave, que permita ser operado
dentro de la organizacin y a la vez ser traspasado a nuestros procesos
externos, tales como las operaciones subcontratadas, los proveedores,
distribuidores, y cualquier otro negocio con el que nuestra organizacin tenga
tratos.
Algunas de las condiciones para establecer y mantener un flujo continuo son:
1. Flujo de una pieza: Est podramos decir que es una de las condiciones
bsicas. Es decir, el flujo pieza a pieza es donde la produccin empieza y
termina. En otra palabras, es cuando nuestra pieza de trabajo, fluye a lo largo
de toda la cadena de valor de manera constante, sin detenerse, desde el
principio hasta el final, manteniendo un constante aporte de operaciones con
valor aadido.
Parece simple, pero en la prctica puede ser realmente difcil. La mejor manera
de eliminar todo aquella prdida o desperdicio que aparece en los procesos de

produccin es cambiar a la produccin o flujo de una pieza. Significa, pensar en

ideas y tcnicas para la total desaparicin de las prdidas o procesos sin valor.
Conseguir el flujo de una pieza es algo que normalmente no podemos
conseguir solo con reoordenar nuestra secuencia de procesos o nuestro layout
de mquinas, o simplemente entrenando a nuestros operarios, o mejorando los
procedimientos y los estndares de produccin. El flujo de una pieza, es el que
nos va a servir para eliminar todas las operaciones que no generan valor, y por
tanto, parece interesante realizar el cambio al flujo de una unidad manteniendo
el equipo y los procedimientos actuales. De esta manera, saldr a la superficie
todo aquello que no aporta nada a los requerimientos del cliente, como los
movimientos entre operaciones, el uso de complicadas mquinas, etc.

2. Equipos de trabajo con una secuencia adecuada.Una vez que

aplicamos el flujo a una pieza, rpidamente nos damos cuenta de otros detalles
importantes. Por ejemplo, si estamos trabajando dentro de la linea con lotes de
100 uds, cada operacin sin valor que estamos aplicando a la pieza, queda
multiplicada por el numero de piezas en el lote.
Vemos inmediatamente la cantidad de prdidas se generaban durante en el
proceso de produccin por lotes. La idea inicial de eliminar los desplazamientos
entre operaciones se vuelve importante, y por tanto nos parece muy obvio
alinear los equipos segn la secuencia correcta de los procesos. Es decir, flujo
orientado a las lineas de produccin.
3. Takt Time, Pitch. En estas condiciones es el momento de considerar si
nuestro flujo es rpido, lento, o si simplemente cumple con el Takt Time, que
nos es ms que la velocidad a la que debemos ir para poder cumplir con los
requerimientos del cliente. Por tanto, a menos que tengamos el mismo tiempo
ciclo en todas las operaciones, es probable que los procesos lentos causen que
el flujo no sea suave y constante.
Es por eso que debemos sincronizar todos los procesos y operaciones, para que
el material fluya suavemente y de forma constante cumpliendo con los
requerimiento en unidades de piezas que debemos servir al cliente por unidad
de tiempo. Es el ritmo de la produccin.

4. Operaciones multi-proceso. El flujo de una pieza puede ser conseguido

sin operaciones multi-proceso. Es decir, podemos asignar un proceso u
operacin a cada operario de forma que se mantenga el Takt Time o Pitch
necesario. Uno de los mayores problemas con el planteamiento de un operario
por proceso, es que no mantiene cierta flexibilidad necesaria para ajustar los
cambios en los resultados. La idea final con la que debemos trabajar es tener el
mnimo personal necesario para producir la cantidad de material programado y
al ritmo planificado. Asimismo, el mantener una operacin por operario, nos va
a impedir ser flexibles con los trabajadores en cuanto al tipo de trabajo que
ellos estn efectuando, ya que estamos especializando operarios en una sola
operacin, cuando lo que necesitamos es operarios polivalentes y que estn
entrenados en todo tipo de operaciones que nos permitan flexibilidad adecuada
en todo el proceso. Utilizando las operaciones multi-proceso, el mismo operario
se encargar de efectuar cuantas ms operaciones sea posible.
En otro orden de cosas, no debemos confundir con otro punto de vista muy
diferente que es el de operaciones multi-unidad, el cual no es ms que el
proceso en el cual el operario trabaja con varias mquinas haciendo la misma
operacin.
5. Operarios Multi-proceso. Los operarios deben ser entrenados en las
operaciones multi-proceso, para que puedan gestionar varias procesos juntos.
Debemos estandarizar mquinas y otros equipos de manera que cualquier
persona lo tenga fcil para aprender y empezar a trabajar. Asimismo el
disponer de operarios totalmente flexibles y entrenados para mltiples
operaciones, nos dar un abanico mayor de posibilidades de mejora a la
organizacin.
6. Trabajar de pie. Es cierto que este punto puede generar mucha
controversia. Tradicionalmente, segn que tipo de operaciones se suelen
realizar con los operarios sentados, por lo que intentar cambiar esta forma de
trabajar suele ser bastante complicado y genera cierto rechazo. La transicin
haca la realizacin de las operaciones de pie, suele ser difcil, y es algo en lo
que hemos de insistir ya que el trabajo de pie implica bastantes mejoras como
algunas de las que se enumeran a continuacin: la posibilidad de tener mayor
libertad de accin y movimientos ms fciles, dispondremos de la opcin de
ayudar al compaero cuando sea necesario, procesos multi-operaciones,
mayor abanico de movimientos para trabajar, correccin de operaciones, etc.

7. Mantener los equipos compactos. Los equipos o mquinas deben ser

compactos, de manera que nos permitan mantener cierta flexibilidad para
ordenar y reordenar su disposicin dentro del taller. En otras palabras, con un
flujo de una pieza, no necesitamos equipos grandes y caros, sino que
necesitamos equipos compactos, pequeos, y que nos aporten grandes
ventajas en cuanto a flexibilidad. No importa el ratio de produccin que
podamos alcanzar con un gran equipo, porque probablemente su utilizacin
involucrar un alto grado de operaciones sin valor, que es lo que realmente
provoca prdidas o desperdicios en los procesos.
8. Crear clulas de trabajo. A veces durante las operaciones multi-proceso
es til el poder disponer de diferentes formas o disposiciones para colocar a los
operarios y a los equipos. Normalmente utilizamos y agrupamos operaciones
mediante una disposicin en linea, aunque debemos ser flexibles y adaptarnos
a cualquier situacin que pueda ser beneficiosa, como por ejemplo la
disposicin en U. La agrupacin de un grupo de operaciones en forma de U,
ayudar en gran medida a reducir prdidas por movimientos durante la
ejecucin de los procesos.