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Plateformes

et dynamiques concurrentielles

INTRODUCTION ................................................................................. 2
QUEST-CE QUUNE PLATEFORME ? ................................................ 3
PLATEFORME ET EFFETS DE RESEAU ........................................... 3
Les effets de rseau directs ......................................................... 4
Les effets de feed-back positifs ................................................... 4
Les effets de rseau indirects ...................................................... 5
Les effets de rseau croiss ......................................................... 6
Les effets de verrouillage ........................................................... 11
De lcosystme aux plateformes .............................................. 12
Caractristiques dun cosystme daffaires ............................. 13
De lcosystme la plateforme ............................................... 15
Plateforme et cration de valeur ............................................... 17
Consquences des effets de rseau dans lanalyse des marchs ..... 21
Effets de rseau et jeu concurrentiel ......................................... 22
Winner-takes-all ou winners-take the most ? ............................ 23
Les marchs effets de rseau : une impossible concurrence ?
...................................................................................................... 27
Lavantage du premier entrant est-il avr ? ............................ 29
CONCLUSIONS ................................................................................ 31
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................ 33

INTRODUCTION
En lespace de deux dcennies, lInternet sest profondment transform et
ne se rsume plus un ensemble de sites Web. Larrive du haut-dbit fixe
a largement contribu a transform le contenu de linternet en offrant la
possibilit des millions de personnes dy participer sous toutes les formes
possibles (blogs, vidos, rseaux sociaux, sites contributifs, partage, etc.) La
progression trs rapide des smartphones et des rseaux mobiles haut
dbit a par la suite contribu faire merger dautres usages et dautres
applications assez loigns des premiers usages de lInternet. Plus
rcemment encore, lencastrement des

technologies

de

rseau

et

applicatives dans les objets ouvre une nouvelle re de la digitalisation, tout


comme les progrs en matire de traitement algorithmique des donnes.
Daucuns utilisent dsormais le vocable de plateforme pour parler aussi
bien de sites de rencontres, de place de marchs, dapplications mobiles ou
de magasins dapplications mobiles ou de sites collaboratifs ou
dinternet des objets.
Cette note est une contribution la comprhension des mcanismes lis au
dveloppement de ces plateformes. Elle entend prciser cette notion en
sappuyant sur une synthse de travaux acadmiques. Elle discute des effets
des plateformes sur le jeu concurrentiel.
propos de Renaissance Numrique
Renaissance Numrique est le think tank de la socit numrique. Il runit les grandes entreprises de
lInternet, franaises et multinationales, les entrepreneurs, les universitaires ainsi que les
reprsentants de la socit civile, pour participer la dfinition dun nouveau modle conomique,
social et politique issu de la rvolution numrique.
Il regroupe aujourdhui plus de cinquante adhrents et plus de 250 dlgus territoriaux amens
faire vivre la rflexion numrique partout sur le territoire et auprs des lus.
Guillaume Buffet prside le think tank jusquen dcembre 2015. Henri Isaac, Prsident lu, prendra
ses fonctions en janvier 2016.
www.renaissancenumerique.org - @RNumerique

propos de lauteur, Henri Isaac, Prsident lu de Renaissance Numrique


PSL - Universit Paris Dauphine : Co-Directeur du Master Management des Tlcoms et des Mdias ;
co-directeur Executive MBA Dauphine-Uqam ; Vice-Prsident Numrique
Docteur en sciences de gestion, spcialiste des systmes d'information et de l'conomie numrique,
ses recherches, la frontire du champ des systmes d'information et du management, portent sur
les effets des technologies sur les entreprises et leur management .
Hisaac@renaissancenumerique.org

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QUEST-CE QUUNE PLATEFORME ?


La mise en rseau de linformation et des services produit des externalits
positives au sens conomique du terme1. Dans le cadre de lconomie de
linformation

et

des

rseaux

lectroniques,

on

distingue

plusieurs

externalits positives : les effets de rseaux. Lexistence des plateformes


digitales repose sur cinq types deffets de rseau distincts. Mais ces effets
eux seuls ne sont pas suffisants pour caractriser une plateforme digitale.
En effet, ce que certains appellent une plateforme relve aussi dune

La plateforme se
dfinit :
1. par les effets de
rseau : ces
externalits positives
de lconomie de
linformation ;

logique dcosystme qui appuie et complte les externalits positives de


rseaux lorigine des phnomnes conomiques des plateformes. Si une
application mobile ou un site peut dclencher des effets de rseaux, cela
nimplique pas pour autant quils deviennent une plateforme. Devenir une
plateforme ncessite une stratgie volontariste et des dcisions prcises sur
des lments technologiques et de partage de la valeur entre les membres
dun cosystme.
Ces deux dimensions sont prises en considration dans la dfinition du
Conseil national du numrique : Une plateforme est un service occupant
une fonction d'intermdiaire dans l'accs aux informations, contenus,
services ou bien dits ou fournis par des tiers. Au-del de sa seule interface
technique, elle organise et hirarchise les contenus en vue de leur
prsentation et leur mise en relation aux utilisateurs finaux. cette
caractristique commune s'ajoute parfois une dimension cosystmique
caractrise par des interrelations entre services convergents. 2

PLATEFORME ET EFFETS DE RESEAU


Cinq types deffets de rseau dfinissent les plateformes. Ces effets sont de
nature diffrente mais complmentaire. Pour dfinir une plateforme, il faut
que ces diffrents effets soient prsents simultanment et que certains
dentre eux (effets croiss et effets indirects) soient clairement identifis
comme des leviers stratgiques par lentreprise qui souhaite devenir une
plateforme.

Lexternalit caractrise le fait qu'un agent conomique cre, par son activit, un effet
CNNum, (2015), Rapport Ambition numrique : pour une politique franaise et
europenne de la transition numrique
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2. Par une logique


dcosystme

Les effets de rseau directs


Les effets de rseau directs sattachent aux biens/services/technologies qui
nont de valeur dusage que dans leur fonction de moyen de

Effet de rseau
direct (df.) : la valeur
dun rseau est
proportionnelle au
nombre de ses
participants.

communication/dinteraction/de synchronisation entre individus. Cest le


cas des services de tlphone, de messageries instantanes, des rseaux
sociaux, etc.
Le fondement des effets de rseau directs rside dans la loi dite de
Metcalf3. Elle dmontre que la valeur dun rseau est proportionnelle au
nombre de ses participants4. Les effets directs transforment un bien/service
en un vritable bien rseau . Lutilit de la consommation dun bien
rseau dpend donc de son nombre dutilisateurs.

Les effets de feed-back positifs


Les effets de rseau directs sont amplifis par leffet de feed-back positif :
pour un futur client plac dans une lalternative de choix dun produit,
lanticipation que le service le plus utilis offre plus de valeur, le conduit au
choix de la plateforme dominante renforant leffet de rseau direct.
Cela favorise donc les services qui ont la base de clients la plus

Effet de feed-back
positif (df.) :
lutilisateur choisit
son service en
anticipant celui qui
sera le plus populaire
(viralit,
recommandations)

dveloppe. Cette dynamique est dautant plus forte lorsque les services
ne sont pas compatibles entre eux et o quand les standards techniques
constituent des barrires au changement.
Skype est une illustration des effets de feed-back positifs. On ladopte sur
invitation dun membre de notre rseau ou pour le proposer aux autres
membres de notre rseau de sociabilit. Les effets de feed-back positifs
englobent galement les dynamiques dadoption par le bouche--oreille
(viralit) et de recommandations croises entre individus dun mme rseau
social.
Les effets de feed-back positifs sont au cur des logiques de prescription et
dadoption sur les plateformes. Cest pourquoi les plateformes sollicitent,
grent, structurent les avis sur les services quelles dlivrent afin daccrotre
la porte de cet effet et dacclrer le dveloppement de leur base
dutilisateurs.
Ainsi sur le march du tourisme des plateformes de rservation dhtels en
ligne comme TripAdvisor ou Booking collectent des avis clients car ils
constituent un lment important dans le processus de dcision dachat
3
4

R. Metcalfe est linventeur du protocole de rseau Ethernet.


La loi vrifie une fonction mathmatique du type : F(n)= n x Log(n)

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dun sjour. Booking a su gnrer ses avis clients en les sollicitant


automatiquement la fin du sjour et lon compte aujourdhui 100 000
nouveaux avis sont ajouts chaque jour. Cest une activit cl du modle
daffaires, constituant une vritable ressource stratgique pour lentreprise
(46 millions davis collects au total 5 ). Cette participation directe des
utilisateurs permet de peser dans le rapport de force avec les htels et les
hbergeurs.

Les effets de rseau indirects


Les effets de rseau indirects existent lorsquun un bien/service succs
gnre la cration dune offre de biens et de services complmentaires.
Cette offre renforce en retour lattrait du bien/service qui en est lorigine.

Effets de rseau
indirects (def.) : la
valeur dun
bien/service provient
de la cration dune
offre de biens
complmentaires ou
services partenaires
(accessoires,
applications mobiles,
etc.)

Ainsi, Apple bnficie, pour ses terminaux mobiles, deffets de rseau


indirects matrialiss par une offre riche dapplications mobiles et
daccessoires en tout genre (housses, systmes damplifications, enceintes,
connectiques, casques audio, etc.).
Sur le march des ordinateurs personnels, cet effet de rseau explique
ladoption massive de Windows face Apple : loffre logicielle de
Windows a toujours t bien suprieure celle quApple a pu gnrer,
notamment dans le domaine du jeu.
La nature des effets de rseau indirects est trs diffrente de celle des effets
de rseau directs. La valeur ajoute par tout utilisateur supplmentaire ne
dcoule pas du complment dutilit que reprsente pour les autres
utilisateurs la possibilit dinteragir avec lui. Elle procde de lincitation quil
envoie aux fournisseurs de biens et de services complmentaires produire
cette offre complmentaire qui enrichit loffre initiale.
La mise en place deffets de rseau indirects dcoule, le plus souvent, dune
dmarche stratgique de lentreprise. Lorsque Netflix, Facebook, LinkedIn
ou Spotify ouvrent leurs plateformes aux dveloppeurs notamment au
travers dAPI (Application Programing Interface) ou de SDK (Software
Development Kit), leur objectif est de renforcer lattrait de leurs services
grce des offres complmentaires construites partir de laccs des tiers
leurs donnes et leurs fonctionnalits
La cration deffets de rseau indirects consiste donc crer un cosystme
de partenaires. De plus en plus, cette stratgie repose par louverture de sa
plateforme technique des tiers, soit par une le biais dun kit de

Source : Rapport Annuel 2014 Priceline Inc.

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dveloppement logiciel (SDK) soit par le biais dAPI, soit par le biais dopen
data, voire les trois modalits. Le degr douverture et le contrle de laccs
la plateforme, la qualification et la slection des partenaires constituent
alors le cur de laction stratgique.
Louverture de la plateforme nest quune tape. Afin denclencher les effets
de rseau indirects, et les effets de rseau croiss (cf. suivant), il est
ncessaire de dmarcher des partenaires, des diteurs, des dveloppeurs,
signer des partenariats au-del de son industrie (par exemple avec des
banques dans le cas du paiement sur mobile Apple Pay), parfois coproduire,
inciter les partenaires potentiels constituer une offre riche et attractive
dapplications,

en

esprant

que

celle-ci

devienne

une

source

de

diffrenciation pour leur plateforme et bien sr de revenus supplmentaires.


A cet gard, il faut noter que, pour toutes les plateformes, leur confrence
annuelle destination des dveloppeurs (Google I/O, Facebook F8, WWDC
Apple, etc.) constitue un moment cl aussi important que la prsentation de
leurs rsultats financiers, traduisant limportance de leur cosystme dans la
cration de valeur.

Les effets de rseau croiss


Les effets de rseau croiss concernent les plateformes dintermdiation
mettant en relation deux ou plusieurs types dagents complmentaires et
interdpendants

(acheteurs/vendeurs,

annonceurs/audience,

employeurs/demandeurs demploi, dveloppeurs/utilisateurs, etc.).


Lutilit de la plateforme pour les agents dune face crot avec le nombre
dagents prsents sur lautre face. Ainsi, les espaces publicitaires sur une
chane de tlvision seront dautant plus intressants pour les annonceurs
publicitaires que laudience est importante.

Figure 1 : MARCH BIFACE

FACE 1
EFFETS DE
RSEAU
DIRECTS

Lentreprise

EFFETS DE RSEAU CROISS

FACE 2
EFFETS DE
RSEAU
DIRECTS

PLATEFORME
sappuie

gnralement sur une plateforme technique (rgie publicitaire, site de


rencontre,

sites

dannonces

immobilires,

Effets de rseau
croiss (def.) : la
plateforme sappuie
sur un march
biface. Si un type
dagent croit sur la
face A , cela fait
crotre le nombre
dagents sur la face
B, et vice-versa.

de

ventes

de

vhicules
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doccasion, de petites annonces, sites denchres, sites demploi) qui met


en relation les consommateurs et les vendeurs au sein dun mme espace.
On parle de march biface.

Des effets de rseau croiss aux marchs bifaces


Il existe deux types de marchs bifaces : les marchs bifaces nontransactionnels et les marchs bifaces transactionnels :
Figure 2 : March biface non transactionnel

ENTREPRISE MDIA
PRIX POUR LE
CONTENU OU
LA GRATUIT

PRIX POUR LE
CONTENU OU
LA GRATUIT
CONTENUS
MDIA (textes,
films, etc.)

INSERTION
PUBLICITAIRE

LECTEUR, AUDITEUR,
SPECTATEUR, CONTRIBUTEUR

ANNONCEUR
MESSAGE PUBLICITAIRE

Un march biface non-transactionnel se caractrise par labsence de


transaction entre les deux faces du march. Mme dans les cas o une
interaction existe entre les deux faces, elle est difficilement observable et
rend impossible une tarification la transaction ou linteraction, ou encore
une tarification deux parties. La tarification deux parties signifie ici que la
plateforme peut faire payer les deux faces du march, ou dcider de nen
faire payer quune seule (cf. suivant).
Lexemple type dun march biface non transactionnel est celui des mdias,
comme une chane de tlvision gratuite. Il ny a pas de transaction entre le
tlspectateur et lannonceur publicitaire) (voir Figure 2).
De faon gnrale, les plateformes dont le contenu est produit par les
utilisateurs (ou UGC pour User Generated Content, type Facebook,
Youtube, Slideshare, etc.) constituent des marchs bifaces nontransactionnels.
Un march biface transactionnel (cf. Figure 3) est caractris par le fait quil
existe une transaction directe entre les acteurs des deux faces du march.
Cette transaction est observable. Dans un tel cas, lorganisateur du march
est en mesure de facturer laccs la plateforme et son usage et il peut
donc dployer un systme de tarification deux parties (two-part tariff).

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Figure 3 : March biface transactionnel

Logique des marchs bifaces et multi-homing des utilisateurs


Lanalyse conomique des marchs bifaces permet de mieux apprhender
les caractristiques particulires de ces marchs lis aux effets de rseau
croiss qui se combinent avec les effets de rseau prcdents.
1. Lobjectif premier dune plateforme biface est de recruter les deux
catgories dagents, grce une politique de prix adquat. Sil est
possible de faire payer les deux faces, une face se rvlera toujours plus
profitable que lautre. Les plateformes peuvent galement opter pour la
gratuit auprs des deux faces et un financement de tierce partie
(souvent la publicit). Lconomie des plateformes bifaces se caractrise
cependant en majorit par lexistence dune face payeur ( profit making
segment ) et dune face subventionne ( loss-leader ). Avec le temps

1. une logique d e
prix voire de
gratuit spcifique,
permettant de
recruter autant
dagents A que
dagents B

et les ruptures technologiques ou dautres considrations stratgiques,


le modle de financement peut sinverser et la partie payeur devenir la
partie subventionne . Par exemple, Meetic son origine tait payant
pour les hommes puis, ds lors le nombre de femmes quivalait celui
des hommes sur la plateforme, le modle tarifaire a volu vers le
paiement dun tarif identique pour les hommes et les femmes.
2. Le multi-homing caractrise le fait quun utilisateur utilise pour un
mme service plusieurs plateformes simultanment. Lexistence du
multi-homing sur une face rduit le pouvoir de march de la plateforme
vis--vis de lautre face.
Par exemple, les demandeurs demplois utilisent, en moyenne,
simultanment trois plateformes dannonces. Ce fait prcis rduit la
capacit de chacun des sites demploi facturer les entreprises un prix
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2. Lutilisateur
adopte une
consommation
multi-homing et
utilise plusieurs
plateformes pour un
mme service, afin
de ne pas demeurer
captif dun seul.

lev pour lmission de leur annonce. Les comportements de multihoming sont la norme dans de trs nombreux domaines et sont
particulirement rpandus, tant sur les march B2C et B2B.
Ainsi en France, 76 % des internautes ont deux comptes e-mail6. Une
tude rcente sur les marchs culturels digitaux met galement en
vidence la forte prsence des comportements de multi-homing dans la
consommation culturelle.
Figure 4 : La consommation multi-homing des biens culturels

Sur le march B2B, la plupart des entreprises sont prsentes simultanment


sur plusieurs places de marchs, plusieurs comparateurs de prix et doffres.
Cette situation est dautant plus relle que plusieurs entreprises franaises
(Neteven, Lengow, iziFlux) ont vu le jour pour faciliter la prsence
simultane des entreprises sur plusieurs plateformes et ainsi rduire les
cots de transaction du multi-homing.
En outre, le multi-homing peut tre la rsultante des ventuelles stratgies
de verrouillage des plateformes (cf. suivant) et ce sur les deux versants
dune plateforme : les producteurs de contenus ne veulent pas dpendre
dune seule plateforme et les consommateurs ne le veulent pas non plus.

Source : SNCD, e-mail attitude, 2014

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Ainsi, les dveloppeurs diversifient leur prsence sur les plateformes


mobiles grce des outils de dveloppement multiplateformes. De
nombreux logiciels permettent de poster des informations sur plusieurs
plateformes sociales simultanment. Ainsi, de faon paradoxale, les effets
de verrouillage affaiblissent la puissance de la plateforme en dveloppant
les comportements de multi-homing7.
3.

Les plateformes bifaces doivent sassurer de la prsence exclusive en


leur sein dutilisateurs de marque

car ceux-ci accroissent le

consentement payer des agents de lautre face. Rochet & Tirole


(2003) 9 montrent ainsi que la raison qui a longtemps pouss les
commerants

amricains

accepter

les

commissions

leves

3. La prsence
dutilisateurs de
marque , dont le
profil apporte une
valeur intrinsque
la plateforme.

dAmerican Express tait que les clients hauts revenus disposaient


en majorit de cette carte de paiement. Cependant, une fois que sest
gnralise lhabitude chez les hauts revenus de possder plusieurs
cartes de paiement, le pouvoir de march (qui est le pouvoir dimposer
un prix lev) dAmerican Express sest effondr.

Dune logique biface une logique multiface


La notion de march biface npuise pas la comprhension de la notion de
plateforme. Les plateformes cherchent multiplier les faces afin de
dvelopper leur chiffre daffaires. Elles passent dune logique initiale biface
une logique multi-face.
Ainsi, iTunes est devenu une plateforme digitale trs importante au niveau
mondial dans les loisirs et la culture numriques. Initialement conue pour
distribuer de la musique digitalise, cette plateforme a largi son offre aux
films, aux sries tlvises, aux livres puis aux applications mobiles. Ainsi
des clients recruts sur la plateforme initiale consacre la musique, ont pu
tre

expos

des

produits

dautres

secteurs

de

lindustrie

du

divertissement : sries TV, films, livres, applications mobiles. On parle alors


de march multi-face.

Choi, J, (2010), Tying in two-sided markets with multi-homing , The Journal of Industrial
Economics, Vol. 58, n 3, pp. 607-626.
7

Marquee users en anglais


Rochet J.C., TIROLE J., Platform Competition in Two-Sided Markets , Journal of the
European Economic Association, Juin 2003
9

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Les plateformes
comme iTunes
aujourdhui
exprimentent les
logiques de march
multiface en
diversifiant leurs
offres.

Les effets de verrouillage


Les effets de verrouillage ne constituent pas proprement parler des effets
de rseau ; ils contribuent les prserver et les renforcer. Les effets de
verrouillage se traduisent pour les utilisateurs et les clients par des cots de
changement (switching costs). Il est noter que les effets de verrouillage ne
sont pas le propre dune conomie digitale et quils existent dans nombreux
marchs (biens industriels et bien durables notamment, o la substituabilit
de technologies de production peut tre faible10). Ainsi la dpendance un
fournisseur de matriel industriel sapparente souvent un effet de
verrouillage, lentreprise nayant pas dalternative de remplacement
Un effet de verrouillage caractrise une situation o les cots de
changement de technologie sont si levs que le client ne change pas de
produits. Limportance de ces cots de changement indique dans quelle
mesure un client est prisonnier dun fournisseur donn.
Le cot total de changement de produit est gal au cot support par le
consommateur et le cot support par le nouveau fournisseur pour servir le
nouveau client. Les cots de changement dcoulent souvent de lutilisation
de produits complmentaires, ce qui est le cas lorsquil existe des effets de
rseau indirects. Dans le cas dun bien rseau ou dun logiciel, la formation
acquise par lutilisateur est complmentaire la formation similaire acquise
par tous les autres utilisateurs.
Les effets de verrouillage et les cots de changement induits ont plusieurs
origines :

Complmentarit des biens/services et donc importance des effets


de rseau indirects ;

Contractuelle : contrat pluriannuel, clauses de renouvellement, frais


de rsiliation, date de rsiliation, etc. ;

Cots de recherche dune solution alternative ;

Cest le cas de tous les actifs spcifiques au sens dO. Williamson. Un actif (matriel,
humain etc.) est dit spcifique quand une transaction requiert un investissement durable et
que celui-ci est peu, voire pas du tout redployable sur une autre transaction. Dans ce cas,
l'agent qui engage l'actif dans une transaction se retrouve dans une situation de dpendance
vis--vis de l'autre partie. Voir
https://fr.wikipedia.org/wiki/conomie_des_organisations#La_th.C3.A9orie_des_co.C3.BBts_
de_transaction
10

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4. Leffet de
verrouillage (def.) :
du fait de cots de
changements levs,
le consommateur
reste captif au sein
dun mme
service/bien

Formation lutilisation la marque et ses produits/services qui


reprsentent de vritables cots dapprentissage en cas de
changement ;

Stratgies de fidlisation la marque.

Cependant les technologies sont de plus en plus interoprables avec la


gnralisation

de

formats

comme

XML

ou

les

web

services,

le

dveloppement des infrastructures en mode cloud, et les logiciels en mode


service (Software As A Service), tout comme la virtualisation des systmes et
des applications. Si les cots de changement ne disparaissent pas
totalement, on peut noter que les cots de migration ont plutt tendance
diminuer ces dernires annes, y compris dans le domaine du cloud o le
passage dune plateforme une autre est en voie de standardisation,
notamment grce la technologie des containers 11 dveloppe par la

De plus en plus, les


logiques
dinteroprabilits
viennent affaiblir les
effets de
verrouillage.

socit Docker et la constitution dun consortium technologique opensource sur ces technologies12.

Conclusion intermdiaire :
Plusieurs effets de rseau complmentaires dfinissent la
structure des plateformes numriques. Cette premire
approche des plateformes permet de mieux comprendre la
logique concurrentielle de lconomie numrique et les
comportements des utilisateurs de ces plateformes.

De lcosystme aux plateformes


Si les effets de rseau sont essentiels pour que lon puisse caractriser la
notion de plateforme, ils ne suffisent pas eux seuls la dfinir. Parce
quelles mobilisent de nombreux acteurs et partenaires de nature diffrente
en interrelation, la notion dcosystme daffaires permet damliorer la
comprhension de la notion de plateforme. Mais dautres dimensions,
notamment technologiques, tout comme la transformation du client en
ressource de la plateforme, permettent de parvenir une description plus

11

http://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/docker-definition-avantagesinconvenients.shtml
12
http://www.journaldunet.com/solutions/cloud-computing/1158949-google-confie-soninfrastructure-de-container-a-un-consortium-open-source/

12
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La notion d
cosystme
daffaires est le
second pilier de la
dfinition dune
plateforme
numrique.

complte et spcifique de ces nouvelles formes organisationnelles de


lchange et de la production propres aux technologies de linformation.

Caractristiques dun cosystme daffaires


La notion dcosystmes daffaires nest en soi pas rcente. Elle a t forge
par James Moore en 199613. Sintressant aux stratgies dentreprises, et
particulirement

aux

coopration),

dfinit

il

stratgies
un

de

cooptition

cosystme

comme

(comptition

une

et

communaut

conomique supporte par l'interaction entre des entreprises et des


individus. Un cosystme produit des biens et des services en apportant
de la valeur aux clients qui font eux-mmes partie de cet cosystme. Les
membres incluent les fournisseurs, les producteurs, les concurrents et autres
parties prenantes.
Les membres dun cosystme co-voluent sur la base de leurs
comptences respectives, leurs rles et vont tendre s'aligner eux-mmes
sur la direction d'une ou de plusieurs entreprises centrales. Ceci est
particulirement visible dans le cas de lcosystme mobile dApple dont les
innovations

matrielles

dpendent

des

capacits

dinnovation

des

fournisseurs : Sony pour les camras, LG pour les crans, Samsung pour les
processeurs, Qualcom pour le modem. Le leader de l'cosystme a pour
rle d'apporter de la valeur la communaut car il engage les membres
agir en partageant une vision pour adapter leurs investissements et trouver
des rles d'appui mutuels.
Tout cosystme est organis par une ou plusieurs entreprises pivot .
Lcosystme automobile est ainsi organis autour des grands constructeurs
mondiaux (GM, Honda, Volkswagen, Renault-Nissan, etc.). Lindustrie du
mobile est organise autour de 3 4 entreprises-pivots (Apple, Google,
Samsung, China Mobile).
Lentreprise-pivot possde une base de clients quelle a construite et
laquelle elle donne accs aux partenaires de lcosystme. Elle dfinit les
modalits de partenariats (techniques, financires), organise, anime et
dveloppe lcosystme
La mise en uvre dune telle stratgie ncessite dadjoindre de nombreuses
ressources complmentaires que ne possde pas lentreprise-pivot et donc
de recruter des entreprises partenaires. Elle gre des situations de
concurrence mais aussi de partenariats. Linterdpendance est forte et
13

Moore, James (1996), The Death of Competition : Leadership and strategy in the age of
business ecosystems , New York, Harper Business.

13
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Dans un cosystme
daffaires, de
nombreuses
entreprises pivotent
autour
dentreprises
centrales dans une
logique de
cooptition qui mle
donc coopration et
concurrence.

complexe (contenus/contenants, technologiques, accs aux donnes). On


parle de co-volution des acteurs o les actions communes peuvent
produire des rsultats inattendus qui amnent redfinir les termes du
partenariat : cest par exemple le cas des applications de cartographie entre
Apple et Google sur le mobile.
Google a depuis louverture de plateforme mobile dApple, iOS, mis son
application Maps disposition sur celle-ci. Cest un service trs
populaire et trs utilis. Apple a donc construit sa propre application de
cartographie et tente de rivaliser avec celle de Google, mais sans lgaler en
termes fonctionnels, ou de donnes de Point dIntrt (POI), ou ditinraires,
ou de guidage. Pour les deux entreprises une telle application est cl pour
gnrer dautres services et donner de la valeur au terminal. Google ne
peut se passer des centaines de millions dutilisateurs diOS et Apple ne
peut vincer Google de sa plateforme tant que son application ne rivalise
pas avec celle de son concurrent.
Dans le monde digital, il existe donc une double logique concurrentielle :

Une concurrence entre les cosystmes :

Ex : Apple vs. Google dans le mobile mais partenaire dans certaines


actions dacquisition de portefeuille de brevets ou encore Samsung
et Apple qui sont partenaires sur les processeurs mobiles mais
concurrents sur le march des smartphones

Une concurrence au sein de lcosystme :

Cooptition : logique partenariale mais concurrence toujours


possible de lentreprise-pivot
o

Concurrence pour laccs au client final :


o

Exemples : Apple et les diteurs dapplications mobiles,


Amazon et les marchands de la marketplace ;

Contrle des modes daccs au client (identifiant unique du


client chez Apple, pas daccs le-mail du client sur la
marketplace dAmazon) ;

Visibilit sur la plateforme


o

Exemple : le contrle de la plateforme et leurs algorithmes


de classement dans les magasins dapplication mobile donne
plus ou moins de visibilit aux partenaires. Il existe en effet
des centaines de milliers dapplications et le nombre de leur
tlchargement dpende fortement de leur visibilit dans ces
espaces et donc leur classement dans les diffrentes
catgories dapplications. En outre, lAppstore possde une
14

Renaissance Numrique septembre 2015


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procdure de contrle et de vrification des applications.


Apple se rserve ainsi le droit den refuser certaines, comme
par exemple AppGratis qui a t retire de lAppstore en
avril 2013.

Partage de la valeur ajoute (cf. suivant).

Dans un cosystme, lentreprise-pivot co-volue donc avec ses partenaires


avec lesquels elle coopre mais avec lesquels elle est aussi en comptition.
La valeur quelle cre dpend donc aussi de celles des membres de
lcosystme. Pour autant un cosystme nest pas forcment une
plateforme.

De lcosystme la plateforme
La diffrence entre un cosystme et une plateforme repose sur trois
lments :

Une plateforme exploite systmatiquement les effets de rseau et plus


particulirement deux dentre eux : indirects et croiss. Cette
exploitation est le rsultat dune stratgie dlibre, ce qui nest pas
toujours le cas dans un cosystme comme par exemple lindustrie
automobile.

Une stratgie technologique initiale qui permet de btir les


collaborations et dajouter des partenaires, notamment au travers dAPI
ou dun SDK. La gnrativit de la plateforme permet de caractriser
cette stratgie technologique. La notion de gnrativit14 renvoie la
capacit plus ou moins grande dune architecture technique permettre
le dveloppement de la plateforme et donc ltendue de celle-ci. La
gnrativit sapprcie au travers de plusieurs dimensions :

Architecture des ressources informatiques (ouverte, ferme, semiouverte) ;

Capacit faciliter laccs celles-ci par une ou plusieurs APIs ;

Capacit mobiliser une communaut de dveloppeurs ;

Capacit impliquer le client (open innovation).

le client est partie constitutive de la cration de valeur15. La plateforme a


notamment pour objectif de mobiliser le client en tant que ressource :

au travers des effets croiss, la plateforme commercialisant laccs


cette ressource ;

Voir Yoo Y., (2012), The Tables Have Turned: How can the Information Systems field
contribute to technology and innovation management research? , Working Paper Temple
University
15
Voir Platform Scale , Chaudary S.P., qui parle de interaction first business
14

15
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Trois lments
diffrentient les
plateformes des
cosystmes : les
effets de rseau, la
mobilisation du
client comme
ressource et la
gnrativit de la
plateforme qui peut
dcouler de ses
choix
technologiques.

par les donnes quil gnre dans les interactions avec la plateforme
(si elles font lobjet dune exploitation par la plateforme) ;

par tous les mcanismes de participation du client dans la chane de


valeur (open innovation, co-conception, crowdsourcing, coproduction, co-branding, marketing viral, communaut de clients)

Enfin pour caractriser les plateformes, les comparer et les analyser, il peut
tre utile de sintresser leur dploiement sur les marchs (dploiement
horizontal) et le long dune chane de valeur (dploiement vertical).
Figure 5 : Les nouvelles prescriptions : de l'abondance la dcouverte16

Une plateforme qui se dploie sur une chane de valeur complte, de


lamont laval, est souvent dsigne par le terme de full-stack 17
platform .

Adapt de : Les nouvelles prescriptions : De labondance la dcouverte, Rapport Bain &


Company 2013 sur la consommation numrique des biens et services culturels pour le Forum
dAvignon
17
http://www.kpmg.com/fr/fr/issuesandinsights/decryptages/pages/full-stack-nouvel-etatesprit.aspx
16

16
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Plateforme et cration de valeur


Pour saisir la porte de la notion de plateforme, il faut comprendre quelle
modifie la manire de crer de la valeur et sa rpartition entre les diffrents
acteurs qui la compose. Si les partenaires contribuent substantiellement
produire de la valeur pour la plateforme par lapport de ressources
(contenus, services, actifs, donnes, etc.), la plateforme cre galement de
la valeur pour ses partenaires selon quatre modalits.

Une plateforme
cre de la valeur
pour tout un
cosystme
dacteurs.

Faciliter laccs aux des marchs


Participer un cosystme cest dabord accder une base installe de
clients que seul le partenaire naurait pu construire seul. Les partenaires de
lcosystme accdent donc des marchs des cots bien infrieurs
ceux quils auraient supports seuls. Ceci est particulirement le cas des
plateformes de rservations en ligne comme Booking qui permettent des
hbergeurs daccder une clientle internationale laquelle ils avaient
difficilement accs. Aussi, quand en 2014, Priceline (Booking.com, Kayak,
Priceline.com, CarRentals, Opentable, Agoda) investit 2,4 milliards de
dollars en publicit sur Internet18, cet investissement bnficie tous les
partenaires de la plateforme et gnre des contacts qualifis pour les htes
que leurs investissements publicitaires ne pourraient eux seuls gnrer.
La logique est identique en ce qui concerne les marketplaces qui offrent au
vendeurs tiers laccs un trafic de visiteurs mensuels que ces vendeurs
seraient bien en peine de dvelopper par eux-mmes, tout comme les
centrales dachat de la grande distribution donnent accs des marchs
consquents de nombreuses PME. En outre, ces marketplaces constituent
souvent pour les petites entreprises une vritable alternative de coteux
moyens dacquisition de clients en ligne (campagnes demailing, affiliation,
Search Engine Marketing). Ainsi sur les 15 premiers sites e-commerce en
France, 8 sont des marketplaces accessibles de nombreux partenaires.
Dans un environnement o le nombre de sites marchands actifs poursuit sa
progression (+14 % en un an) et, o on dnombre dsormais 164 200 sites
marchands actifs contre seulement 14 500 sites il y a 10 ans, cet accs rduit
les cots de dveloppement du trafic et donne une visibilit des marques
qui auraient du mal exister uniquement avec leur seul site web.

18

Source : Rapport annuel 2014 Priceline.com, http://tinyurl.com/p9v2rg3

17
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La plateforme
facilite laccs au
march pour une
multitude
dacteurs. Exemple
: les marketplaces
du e-commerce,
ouvertes de
nombreux
partenaires.

Figure 6 : Le top 15 du e-commerce

19

Rang

Marque

Visiteurs uniques
moyens par mois

Couverture
moyenne (en
% de la
population
dinternautes)

Visiteurs
uniques par
jour

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Amazon
Cdiscount
Fnac
eBay
Carrefour
Price Minister
Voyages-SNCF.com
La Redoute
Vente-Prive.com
E.Leclerc
Darty
Leroy Merlin
Auchan
Rue du Commerce
Dcathlon

17 516 000
10 732 000
10 684 000
7 947 000
7 587 000
7 540 000
6 860 000
6 839 000
5 963 000
5 553 000
5 424 000
5 005 000
4 890 000
4 665 000
4 361 000

37,7
23,0
22,9
17,0
16,2
16,1
14,7
14,6
12,8
11,9
11,6
10,7
10,5
10,0
9,3

2 072 000
886 000
874 000
910 000
557 000
590 000
500 000
464 000
995 000
451 000
332 000
346 000
364 000
296 000
242 000

On retrouve enfin la mme logique sur le march du livre lectronique o


des auteurs non publis par les maisons ddition trouvent un public grce
aux plateformes en ligne de livres lectroniques.

Laccs linternational
Les plateformes de taille mondiale offrent leur partenaire un accs facilit
linternational que ce soit pour des marques et des distributeurs sur les
marketplaces ou pour les dveloppeurs sur les magasins dapplications
mobiles. Simplanter dans un pays requiert toujours des investissements
consquents pour y dvelopper une clientle. Ces cots sont fortement
rduits, notamment les cots dacquisition client, du fait du trafic existant
dans chaque pays sur la plateforme ?

Le dveloppement de lemploi
En fournissant des opportunits de march, les plateformes digitales
permettent leurs partenaires de se dvelopper conomiquement. Ceci est
Baromtre trimestriel de laudience du e-commerce en France, Fevad,
Mdiamtrie/Netratings, novembre-octobre 2014.
19

18
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Les plateformes
facilitent laccs au
march international.

particulirement visible dans le cas des plateformes dapplications mobiles.


Le rapport de lUnion europenne sur lconomie des applications mobiles
estime

que

lUnion

compte

406

000

professionnels

dveloppeurs

d'applications mobiles et que les plateformes mobiles ont contribu crer


667 000 emplois directement et un million crs indirectement20. Il en va de
mme avec les plateformes de VTC Chauffeur-Priv, LeCab ou Uber qui
offrent des opportunits demploi de nombreuses personnes. Le rapport
Thvenoud estimait 68 000 crations demplois si le march se
dveloppait comme New York ou Londres21.
Autre exemple, la plateforme de services aux particuliers Youpijob observe
que sur 80 000 personnes qui contribuent offrir des services, 20 % sont
sans emploi22.

Le dveloppement des revenus


Si la plateforme cre des revenus pour elle-mme en sappuyant sur les
membres de lcosystme, elle en produit tout autant pour ses partenaires.
Si tel ntait pas le cas, lcosystme naurait plus gure de sens pour les
partenaires qui sen retiraient 23 : cet lment est fondamental pour les
partenaires, y compris dans lconomie collaborative.
Dans le domaine des applications mobiles, Apple a revers aux
dveloppeurs dapplications mobiles 25 milliards de dollars depuis 2008,
dont la moiti en 2014 24 . En 2016, le march global des applications
mobiles reprsentera 143 milliards de dollars25. En 2014, les reversements
aux dveloppeurs dapplications mobiles sur la plateforme dApple, iOS,
ont t suprieurs aux recettes du box Office amricain.

Rapport The European App Economy , Aot 2014


https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/active-healthy-ageing/vision_mobile.pdf
21
http://www.thomasthevenoud.fr/wp-content/uploads/2014/04/Rapport-ThomasThvenoud-24-04-20142.pdf
22
Source : Les mille visages de lconomie du partage , Le Monde, 24/08/2015
23
Cest le cas de certains artistes (Jay Z, Taylor Swift par exemple) sur les plateformes
musicales sur lesquelles ces dernires ne sont pas en mesure de rmunrer suffisamment les
artistes du fait des contrats avec les maisons de disque.
24
Source : http://theconversation.com/apples-record-earnings-show-app-economysmeteoric-growth-37014
25
Rapport App Economy Forecasts 2013-2016 , Developers Economy,
https://www.developereconomics.com/reports/app-economy-forecasts-2013-2016/
20

19
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Les opportunits de
march gnres
par les plateformes
dynamisent
lemploi.

Figure 7 : Recettes applications mobiles iOS / Box Office US

26

Par ailleurs, lconomie des applications mobiles a gnr 16,5 milliards de


dollars en Europe en 2014 contre 13 milliards de dollars en 201227.
Dans le cas des plateformes collaboratives, une tude du Crdoc28 montre
que, dans le contexte contraint du pouvoir dachat des mnages, lutilisation
des plateformes collaboratives est dabord et avant tout un moyen de faire
des conomies et de gagner de largent (50 % des sonds choisissent
cette motivation en 1re rponse, 17 % en seconde).
Cest galement lune des motivations essentielles dune plateforme comme
YoupiJob qui permet aux participants de complter leur revenu en
effectuant un large ventail de prestations pour des particuliers. Une tude
du Ple interministriel de prospective et danticipation des mutations
conomiques (Pipame)29, estime que pour 5,2% de la population franaise,
les revenus de lconomie collaborative reprsentent plus de 50% de leur

26

http://www.asymco.com/2015/01/22/bigger-than-hollywood/

Rapport The European App Economy , Aot 2014


https://ec.europa.eu/research/innovation-union/pdf/active-healthy-ageing/vision_mobile.pdf
28
Daudey E., Hoibian S., (2014), La societe collaborative - mythe et realite, Cahier de
recherch, Credoc, n313, 65 p., dcembre, http://www.credoc.fr/pdf/Rech/C313.pdf
29
DGE, (2015), Rapport sur les Enjeux et perspectives de la consommation collaborative ,
336 p., juillet, http://www.entreprises.gouv.fr/etudes-et-statistiques/enjeux-et-perspectivesla-consommation-collaborative
27

20
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Le fonctionnement
des nouvelles
plateformes
numriques,
notamment dans
lconomie
collaborative, fait
merger de
nouvelles formes de
revenus.

revenu. Cette tude montre que 12 % des 25-34 ans tire plus de 50 % de
leurs revenus de la consommation collaborative30.
Si les plateformes digitales crent de la valeur pour elles-mmes, elles
contribuent tout autant crer de la valeur pour les partenaires qui utilisent
la plateforme et ses fonctionnalits.

Conclusion intermdiaire :
Le fonctionnement en cosystme est une donne essentielle
la dfinition des plateformes. De ce fait, les plateformes
numriques gnrent une conomie qui bnficie une
multitude de partenaires et concurrents, tant par de nouveaux
accs au march que par la cration demplois et de nouveaux
revenus.
Ainsi, le rle central de ces entreprises-pivot cre des
interrelations fortes qui pourraient tre prjudiciable dans le
cas dabus de position dominante : cest la question que
soulve la dernire partie de cette note.

Consquences des effets de rseau dans lanalyse des


marchs
Lexistence des effets de rseau et le dveloppement des plateformes
conduit nombre danalyses aux conclusions que ces marchs conduisent
des structures de march de type monopolistique (winner takes all).
Toutefois, lobservation de diffrents marchs laissent plutt penser que la
structure de march sur lequel existent des effets et de rseaux et des
plateformes sapparente davantage une structure oligopolistique avec
frange concurrentielle, o un petit nombre dacteurs concentre une vaste
partie du march et o de nombreux acteurs se disputent des niches du
march : Winners take the most. Dautre part, contrairement une ide
fortement rpandue, les entreprises arrives en premier sur un march sont
loin de le dominer par la suite (first-mover advantage).

30

Ibid, p.37

21
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Le march des
plateformes se
caractrise par une
structure
oligopolistiques, o
un petit nombre
dacteurs
concentrent la plus
vaste partie du
march.

Effets de rseau et jeu concurrentiel


Il est important de souligner que la captation des effets de rseau par une
entreprise dpend fortement de sa capacit dissuader ses clients de
quitter la plateforme. Elle peut pour cela dvelopper des effets de
verrouillage (cf. effets de verrouillage), en particulier grce la mise en
place de standards techniques. Les formats techniques propritaires
permettent dinternaliser les effets de rseau. Au contraire, des formats
libres facilitent la diffusion des effets de rseau lensemble du march.
Il faut donc distinguer deux cas dans lanalyse dun march rgi par les
effets de rseau :

Lorsque les effets de rseau se rpandent sur lensemble du march,


et favorisent sa dynamique globale ;

Lorsque les effets de rseau sont capturs par un acteur du march


qui a rendu son produit, dans une certaine mesure, attractif au plus
grand nombre et incompatible avec les caractristiques des produits
concurrents.

Lexistence deffets de rseau croiss ne conduit pas ncessairement une


situation de monopole. Le monopole est, au contraire une exception, qui
survient lorsque :

les cots de transfert (montaires et psychologiques) dune


plateforme une autre sont dissuasifs ;

la segmentation de loffre par type dutilisateurs, type de besoins ou


de zones gographiques nest pas de nature obtenir la prfrence
dune partie des utilisateurs, ce qui est rarement le cas. Mme si les
plateformes gnralistes peuvent parfaitement procder des
segmentations

internes

par

catgorisation,

ou

grce

des

fonctionnalits de recherche, il se trouvera toujours des utilisateurs


pour prfrer la logique affinitaire des sites spcialiss. Ceci est
fondamentalement li la distribution des prfrences des
individus ;

la plateforme nest pas confronte la concurrence dentrants avec


une promesse de valeur et/ou une technologie suprieure la
sienne dans des proportions telles que ses utilisateurs soient prts
migrer.

22
Renaissance Numrique septembre 2015
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Trois facteurs pour


identifier une
plateforme en
situation de
monopole : leffet de
verrouillage, la
segmentation d e
loffre, labsence de
concurrence.

Winner-takes-all ou winners-take the most ?


De toutes les lois supposes simposer sur les marchs effets de rseau ou
rendements croissants dadoption, celle qui a le plus fortement et
durablement marqu les esprits, est celle du monopole : winner-takesall . Selon ce principe, le mcanisme des effets de rseau aboutit au
triomphe dun seul, qui rafle la mise, en totalit ou en grande partie
( winner-takes-most ).
Les modles thoriques conduisent cette aberration parce quils sont,
justement, thoriques, quainsi ils raisonnent sur les effets de rseau en
excluant tout autre effet, de nature diffrente ou contraire, et quils ne
posent pas de limites temporelles lanalyse.
Dans le monde rel , o les usages du digital voluent trs rapidement,
o les acteurs chinois dploient lentement mais surement des stratgies sur
le march europen, les marchs effets de rseau ne se structurent que de
faon exceptionnelle sous la forme dun monopole.
La plupart du temps, la configuration concurrentielle qui simpose est
loligopole frange concurrentielle (un petit nombre dacteurs qui
concentrent une vaste partie du march et de nombreux acteurs se
disputant des niches). De trs nombreux marchs ont une structure
concurrentielle de la sorte, et ce bien au-del des marchs digitaux.
Sur le march de la recherche demploi, la plateforme dominante, Ple
Emploi, dispose dune audience six fois suprieure celle de son premier
concurrent, Indeed. Sur celui des annonces immobilires, Leboncoin et
SeLoger ralisent une audience cumule suprieure celle de tous leurs
concurrents31.

31

Source : Aurlien Duthoit, Les effets de rseau exacerbent la concentration,


http://www.xerfi-precepta-strategiques-tv.com/

23
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La loi du monopole
applique au
march des
plateformes ne tient
pas compte des
ralits concrtes
des marchs et de
leurs volutions.

Figure 8 : Plateformes et marchs

March
Voyages

Cur de march

Frange concurrentielle

Voyages-sncf.com,

Opodo, Kayak, Expedia, Voyage Priv, easyjet,

Booking, Air France,

Accorhotels, eDreams, Lastminute

Blablacar

Rencontres

Meetic, AdopteUnMec

Gleeden, Gauche-rencontre, Feujworld, Mektoube,


Attractive World, Zoosk, Elite rencontre, eDarling,
be2.fr, Casualdating, Tinder, easyflirt, Forcegay,
Rencontre obse, Marmite love, Celibest, theotokos

Emploi

Pole emploi, Indeed,

Cadresonline , yupeek.com, geojobs, recrut.com,

LeBoncoin, Apec,

Jobweb, Jobaroundme.fr, jointree, lesjeudis.fr,

Cadremploi, Meteojob,

careerbuilder, DogFinance, JobTransport,

Monster, Regionjobs,

Metalemploi, jobenergies, clicandpower.fr, revue-

Keljob

banque.fr, emploi-assurance.com, leem.org,


aeroemploiformation, akadeus.com

Logement

Leboncoin, Seloger

PAP, ParuVendu Immo, AVendreALouer, Explorimmo,


Orpi, Century21, Vivastreet Immo, Meilleursagents,
Foncia, Fnaim, entreparticuliers, Les Cls du Midi

E-commerce

Amazon, Cdiscount, Fnac,

138 000 sites marchands

eBay, PriceMinister, La

800 sites ralisent 67% du CA

Redoute, vente-prive,

66,5% des sites e-commerce ont un CA < 30 k

E.Lelclecrc, Darty, Leroy

30% des sites e-commerce ont un 30 k < CA < 1 m

Merlin, Auchan, Rue du

commerce, Decathlon

3% des sites e-commerce ont un CA 1 m < 10 m

0,5% des sites e-commerce ont un CA > 10 m (800


sites ralisent 67% du CA)

Musique

iTunes, Spotify, Deezer

Google Play, Groove (ex-Xbox Music), Youtube,

90%

Amazon Music, Fnac Jukebox, Quobuz, Rdio,


7Digital, CD1D, Habbet, Jamendo, Starzik,
Universalmusic, Zaoza, Adziik, Altermusique, Hitster,
last.fm, etc.

Photo

Fotolia, Getty Images

Flickr, 500px (6M), EyeEm (10M), Instagram

24
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Voici cinq raisons qui expliquent cet tat de fait dcrit par le tableau
prcdent :
1. Les effets de rseau sont rarement les seuls structurer la concurrence :
linfluence des effets de rseau est dautant plus faible que le bien /
service considr comprend une multitude de dimensions auxquelles les
utilisateurs sont sensibles. Inversement, les effets de rseau sont
puissants lorsquils priment sur tous les autres facteurs rglant le jeu
concurrentiel. Dans le cas des rseaux sociaux, les effets de rseau sont
puissants car le nombre de personnes avec qui lon peut
potentiellement entrer en contact est un critre de choix qui, de loin,
lemportera sur tous les autres (ergonomie, services, respect des
donnes prives). A linverse, les effets de rseau indirects sont de faible
importance dans le cas des smartphones : lavantage de liPhone
possder le plus vaste choix dapplications est un facteur de choix parmi
dautres, dont certains plus dcisifs pour la plupart dentre eux, comme
le prix, lautonomie ou encore, le design ;
2. Les effets de rseau, mme puissants, spuisent souvent au-del dun
seuil critique dutilisateurs et deviennent alors secondaires par rapport
dautres critres de choix. La configuration du winner takes all sur les
marchs effets de rseau suppose implicitement que la valeur cre
par un utilisateur supplmentaire reste toujours positive, cela quels que
soient son identit et sa position dans la file darrive. Ainsi, le cent
millime utilisateur dun rseau de rencontres est sens encore ajouter
de la valeur au rseau aux yeux de tous les autres membres rels ou
potentiels. Il est plus raliste, dans un cadre gnral, de supposer que
les effets de rseau spuisent au-del dune masse critique. Et de
postuler, par consquent, que plusieurs services effets de rseau
puissent coexister, pourvu quils aient russi franchir la masse critique ;
3. Dans le monde rel , lasymtrie dinformation entre consommateurs
et producteurs de biens ou de services conduit ce quune plateforme
moins performante ne soit pas forcment reconnue comme telle par les
utilisateurs. Pour un individu en recherche demplois, il est impossible de
dterminer a priori quel site demploi dispose de loffre la plus riche
dannonces rcentes correspondant son profil. Il y a bien des volumes
dannonces indiqus sur chaque portail, mais chacun sait que ces
donnes sont sujettes caution. Un chercheur demplois lambda
utilisera donc plusieurs plateformes simultanment, alors quil lui serait
plus profitable de nen utiliser quune seule. Comme plusieurs
25
Renaissance Numrique septembre 2015
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Cinq facteurs viennent


dfier les thories
conomiques des
effets de rseau et
expliquent pourquoi
la structure
oligopolistique
prdomine au
monopole

plateformes

dannonces

recueillent

une

audience

notable,

les

employeurs ne peuvent, de leur ct, faire autrement que den utiliser


plusieurs, afin de donner la plus grande visibilit leurs annonces. Ce
multihoming sur les deux faces entretient la coexistence de plusieurs
sites de taille substantielle, tels que Cadremploi, Apec et Monster, dans
la recherche demplois en ligne ;
4. Dans bien des cas, plutt quun monopole, on se trouve dans une
situation dquilibre plusieurs acteurs ayant atteint une taille critique
suffisante pour coexister de faon prenne sur le march. Ces sites, tant
quils ne commettent pas de faux-pas, ont toutes les chances de se
maintenir sur le march. Mais ils doivent veiller surtout ne jamais laisser
le nombre de leurs utilisateurs sroder, sans quoi la migration vers une
autre plateforme peut sacclrer et les faire disparatre. Dans un horizon
temporel illimit qui est celui des thoriciens, la situation dquilibre est
forcment le monopole (tout au moins sur le cur de march) car la
probabilit de ralisation de ce petit choc, de ce petit vnement qui
mnera lune des forces en prsence de vie trpas est de 100%. Dans
le monde rel, o les entreprises se projettent rarement plus de 5 ans,
cette probabilit est faible. Pour une entreprise souhaitant semparer du
cur de march sans partage, le rachat progressif des rivaux dans une
limite acceptable par les autorits de la concurrence est un moyen
assurment plus efficace que dattendre leur viction par la polarisation
des effets de rseau ;
5. Les oligopoles que lon observe sur le cur de march32 sont toujours
accompagns dune frange concurrentielle compose de nombreux
petits acteurs de niche. Il convient denterrer cette illusion que les sites
gnralistes, grce aux fonctionnalits de recherche et de navigation
internes, pourront un jour venir bout des acteurs de niches (ce que
suggre la formule winner-takes-all ). Les sites gnralistes tentent
bien sr de fdrer les niches, mais ils ont du mal simposer sur ces
dernires pour les raisons suivantes :

Une part importante des utilisateurs prfre les sites spcialiss, car ils
rpondent en apparence tout au moins de faon plus prcise leur
besoin ;

Les sites gnralistes mme avec une offre pointue ont du mal rendre
cet atout visible sur leur page daccueil et via les fonctionnalits de tri

Nous entendons par cur de march , ce segment du march qui reprsente la plus
grosse part du chiffre daffaires ou de laudience
32

26
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dont ils disposent. Plus une offre est large et profonde sur un site
internet, plus sa navigation est complique et fastidieuse, rebutant
dautant nombre dutilisateurs ;

Les acteurs de niche font gnralement preuve dune dtermination


bien plus grande conqurir et dfendre leur offre que les acteurs
gnralistes pour qui, cette part dactivit reprsente un faible enjeu
commercial. Cest une question dallocation des moyens : mme si ces
moyens paraissent disproportionns au dpart, on constate que les
investissements financiers, techniques et humains dun spcialiste
surpassent in fine de loin ceux dun gnraliste.

Les marchs effets de rseau : une impossible


concurrence ?
Les effets de rseau, lorsquils sont puissants, constituent une arme
redoutable dans le jeu concurrentiel. Concurrencer Facebook, Google,
Booking, Kayak, Meetic, Cadremploi, Leboncoin ou Seloger nest pas ais.
Pour autant, les positions des acteurs dominants sur les marchs effets de
rseau ne sont pas imprenables. Un nouvel entrant, avec une promesse de
valeur attractive et originale, peut dstabiliser le march. Certes, il lui faudra
du temps et consentir de lourds investissements, mais cest ce dont
tmoigne lobservation de nombreux marchs. eBay, par exemple, a perdu
du terrain en France face au site de vente entre particuliers Leboncoin,
comme le dmontre lvolution du volume de recherche sur Google entre
2004 et 2015.
Figure 9 : volution des recherches eBay / Leboncoin

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Lultra-domination sur le march de linformatique et du PC constitu par


Microsoft et Intel ( Wintel ) a t battue en brche par Apple & Google et
les puces ARM dans le mobile et les tablettes. Ce ne sont pas les
procdures anti-trust europennes qui ont mis fin la domination de
Microsoft dans le monde des navigateurs Internet, mais bien le passage au
mobile et le dclin relatif du PC que Microsoft na pas su correctement
apprhender.
Figure 10 : volution des ventes sur le march PC, tablette, mobile

Une entreprise comme Nokia, ultra-dominatrice du march mondial de la


tlphonie mobile pr-Internet (dont la part de march mondiale tait
suprieure 40 %), a t balaye en quelques annes par Apple et
Samsung. En 2007, Nokia possdait plus de 50 % de la part du march sur
les smartphones33. En 2012, la marque tombe en dessous du seuil des 10 %.
Des travaux montrent quel point lenfermement technologique et
stratgique

des

dirigeants

prcipit

la

chute

de

lcosystme

Nokia/Symbian dans la tlphonie mobile, point largement dnonc dans


un courrier interne rdig par Stephen Elop son nouveau P-DG en 201134.

IDC, Nokia, Gartner


voir : We too are standing on a burning platform ,
http://www.engadget.com/2011/02/08/nokia-ceo-stephen-elop-rallies-troops-in-brutallyhonest-burnin/ voir galement Fautro V., Gueguen G., : Quand la domination du leader
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Lobservation de nombreux autres marchs sur des priodes longues


montre donc quaucune entreprise narrive dominer durablement son
march.
Ce qui garantie la concurrence, cest la possibilit dentre sur le march
par linnovation, quelle soit technologique ou dusage. La menace, pour les
acteurs dominants sur les marchs effets de rseau, provient le plus

Les effets de rseau


accentuent la
concurrence entre
les acteurs et rend
imprvisible
l'apparition des
acteurs dominants
sur le futur march.

souvent des marges du march : de start-ups innovantes qui transforment et


dplacent les usages, dentreprises qui innovent par leur modle daffaires,
et qui souvent, ne sont pas prises au srieux par les entreprises en place

Lavantage du premier entrant est-il avr ?


La littrature sur les effets de rseau a rpandu lide quil fallait tre le
premier, sinon parmi les pionniers du march pour enclencher et profiter
des effets de rseau. La thorie de lavantage du pionnier ou firstmover advantage est trs contestable, car tre premier sur un march
peut aussi savrer une source de nombreux dsavantages :

Il faut supporter dimportants cots dvanglisation du march, dont


bnficient les entreprises suivantes :

Les cots dimitation sont infrieurs aux cots dinnovation ;

Les entrants tardifs bnficient des ttonnements des pionniers dans


llaboration doffres rpondant prcisment aux besoins du march.
Passe une priode dobservation, ces entrants tardifs peuvent ainsi se
trouver en capacit de proposer une offre plus attractive, qui deviendra
la rfrence du march ;

Un brusque changement denvironnement technologique ou de la


demande pnalise les acteurs en place, surtout si les cots dadaptation
de leur offre sont importants ;

Les acteurs en place sont souvent prisonniers de routines de


production, de savoir-faire, dides prconues sur les attentes du
march qui les rendent moins flexibles, moins ractifs face au
changement. La peur de cannibaliser un produit existant constitue en
outre un frein majeur linnovation ;

Ainsi, plusieurs marchs digitaux illustrent bien le fait quil nexiste gure
davantage au premier entrant :

contribue au dclin. Analyse de lcosystme daffaires Symbian et rle de Nokia , Revue


Franaise de Gestion, Vol. 32, n222, pp. 107-121.

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Le march du
moteur de recherche
et des rseaux
sociaux dmontrent
que la thorie de
lavantage du
premier acteur est
trs contestable.

Le march des moteurs de recherche. Google, moteur actuellement


dominant (sur les marchs occidentaux), nest pas lentreprise entre en
premier sur ce march, comme en atteste lordre dentre des
entreprises sur les marchs des moteurs de recherche.

Figure 11 : Chronologie des marchs de moteurs de recherche

Le march des rseaux sociaux constitue une autre illustration de ce


phnomne : les premiers rseaux sociaux nont que trs rarement
russi simposer dans le temps, et les rseaux Friendster, Myspace,
Skyblog appartiennent davantage lhistoire du web quaux acteurs
daujourdhui, du fait de lvolution des usages introduits par chaque
nouvelle plateforme entrant sur ce march.
Figure 12 : Chronologie du march des rseaux sociaux

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Stratgiquement, tre un pionner napporte rien per se : il faut tre capable


den profiter en dclenchant suffisamment tt les effets de rseau et en
vitant par la suite toute maladresse qui offre une chance aux poursuivants.
Aussi laisser croire que les positions acquises par les plateformes sont
dfinitives est une contre-vrit.

Conclusion intermdiaire :
Les effets de rseau et le dveloppement en cosystme des
plateformes ont laiss prsager en thorie le dveloppement
dune structure monopolistique du march. Or, les ralits
concrtes du march, de mme que lhistoire dInternet et de
ses plateformes, nous apprennent que les structures de march
sapparentent davantage une structure oligopolistique avec
frange concurrentielle.

CONCLUSIONS
Les marchs effets de rseau sont ncessairement concentrs en termes
de chiffre daffaires. Ceci ne signifie nullement que la configuration
concurrentielle vers laquelle ils tendent soit le monopole : la plupart du
temps, la comptition sur les marchs effets de rseau prend la forme
dun oligopole frange concurrentielle, structure de march trs rpandue
sur de nombreux marchs comme celui de la distribution alimentaire ou de
ldition des livres.
Dans toute analyse concurrentielle, il est important de mesurer lintensit
des effets de rseau, autrement dit leur influence sur la structure
concurrentielle.

Les

effets

de

rseau

sont

dits

puissants

ou

structurants quand ils priment sur tous les autres facteurs qui rglent le
jeu concurrentiel. Plus un bien ou un service comprend de dimensions
cratrices de valeur, et plus lintensit des effets de rseau est faible et son
action peu structurante.
Un acteur qui a pris lascendant sur un march effets de rseau a toutes les
chances daccentuer son avance, car son offre devient de plus en plus
dsirable mesure quil compte de nouveaux utilisateurs. Cependant, la
position acquise, bien qutant gnralement solide, nest absolument pas
garantie long terme : en cas de faux-pas, les effets de rseau peuvent
rapidement seffriter et laudience seffondrer. Les cots de migration vers
un produit alternatif ont par ailleurs plutt tendance sabaisser du fait des
volutions technologiques rcentes qui sacheminent vers linteroprabilit.
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La principale menace pour les acteurs dominants sur les marchs effets de
rseau rside dans lmergence dinnovateurs bousculant et renouvelant les
usages.
Dans les activits digitales, les effets de rseau ne sont souvent quun
facteur dune dynamique cumulative o se combinent dautres effets tels
que :

Les conomies dchelle ;

Les effets de rputation : plus un site est puissant en termes daudience,


plus il bnficie dune exposition gratuite dans les mdias ;

Les effets dexprience et lavance sur la courbe dapprentissage,


conduisant un meilleur pilotage de lactivit ;

Les effets dapprentissage lis aux usages.

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SEPTEMBRE 2015
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Relations presse et institutionnelles Mike FEDIDA mfedida@renaissancenumerique.org
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