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UNIDADE DE JOINVILLE
TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS
TUTOR
ROSA MEIRE ALVES SILVA
JOINVILLE / SC
2015
SUMRIO
INTRODUO
5-6
7-8
CONSIDERAES FINAIS
10
REFERNCIAS
11
INTRODUO
administrativo e de projetos
da
uma rede com abrangncia estadual. Aps anlise da atual situao, na qual, a
Empresa se encontra, considero apropriado
implantar a Estrutura de
PRESIDENTE
gerente
gerente
DIRETOR DE
operaoes
GERENTE
Armarinho e Txtil
DIRETOR DE
COMPRAS
GERENTE
Mercearia e Secos
e Molhados
GERENTE
Hortifrutcola
GERENTE
Linha
Branca/Marrom
GERENTE
SEGURANA
GERENTE
AOUGUE E
PEIXARIA
diretor
administrativo e
de projetos
RH
DIRETOR
financeiro
PADARIA
ESTRUTURA GERAL
ORGANIZAO CARGO
NMERO DE COLABORADORES
Diretorias
Gerencias
rea Operacional
165
TOTAL
176
Operacional (Mercearia)
15
20
TOTAL
36
Operacional
15
TOTAL
16
Operacional
20
TOTAL
22
Operacional
30
TOTAL
31
Operacional (Armarinho)
Operacional (Txtil)
TOTAL
11
Gerencia
Operacional (Aougue)
20
Operacional (Peixaria)
15
TOTAL
36
ESTRUTURA POR REA
Segurana
Gerencia
Operacional
20
TOTAL
21
Aplicar treinamentos para capacitar lderes com alto nvel de maturidade capazes de
assumir responsabilidades e liderar com confiana, empatia, excelncia agindo de
modo formas alternativas conforme cada necessidade.
A liderana situacional um processo dinmico que envolve lderes e os liderados
em vrias situacionais, sempre com objetivo de valorizar a crena e confiana no
fator humano e as potencialidades das pessoas.
As trs habilidades de um lder situacional:
- Diagnstico: identificao das necessidades da situao.
- Adaptabilidade: habilidade para transitar nos quatro estilos.
- Desempenho: saber qual estilo de liderana utilizar.
Em um ambiente organizacional imprescindvel uma boa liderana que se
destaque no somente no campo de gesto de pessoas bem como em obteno de
resultados. Dentre os conceitos mais eficientes de liderana a situacional, que
consiste em moldes de situaes apresentadas e na capacitao em adequar-se a
atualidade, de aes positivas para obteno de melhores resultados.
Um grande lder deve estar sempre pronto para as diversas situaes que possam
aparecer em sua gesto e deve identificar e induzir a maturidade de seus
colaboradores para determinar as suas aes. S possvel tomar estas medidas
ajustando o seu prprio comportamento. A maturidade de seus colaboradores est
relacionada sua capacidade e ao seu desenvolvimento, bem como confiana em
si mesmo e em seu trabalho.
A tarefa de um lder, neste caso, promover comportamentos mais flexveis.
Um lder situacional deve utilizar diferentes estilos de liderana para desenvolver a
maturidade de seus colaboradores, bem como ter compromisso com as melhorias
da empresa, coragem de transgredir as normas estabelecidas a fim de melhor-las,
incentivar seus colaboradores a ultrapassarem os seus limites, motivar a si mesmo e
as pessoas a seu redor, propagando a versatilidade nas aes.
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Um bom lder situacional deve executar uma excelente habilidade humana, tornar
alcanvel aos seus colaboradores objetivos em comum, ter uma boa comunicao
e usar o seu poder para garantir os seus propsitos em comum.
CONSIDERAES FINAIS
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REFERNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processos e Prtica. 4 ed. Rio
de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007.
MUROLO,
Afrnio
Carlos;
BONETTO,
Gicomo.
Matemtica
Aplicada
>.
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<http://olhardireto.com.br/artigos/exibir.asp?
artigo=Aplicacao_dos_Processos_Gerenc> acessado em 26 de agosto. 2014
<http://www.genteplena.com.br/cms/artigoFull.php?id_artigo=34&titulo=Capacitar
%20pessoas >acessado 06 de setembro de 2014
AZEVEDO, Carlos Eduardo de; HENRIQUE, Raquel de Oliveira. Desafio
Profissional
de Processos Gerenciais e Matemtica. [Online]. Valinhos, 2014, p. 01-12.
Disponvel em: <www.anhanguera.edu.br/cead>. Acesso em: maio 2014.
https://www.academia.edu/8744814/DESAFIO_PROFISSIONAL fonte
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