Aula 02 Noções de Administração Geral e Pública

Administrao Geral e Pblica p/STJ - TJAA
Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier - Aula 02
AULA 02: Indicadores de desempenho.

Construo e mensurao de indicadores de
_____________ processos._____________
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Indicadores e medio de desempenho.
2.1. Viso geral sobre medio de desempenho.
2.2. Modelos e indicadores.
2.3. Um modelo de mensurao do desempenho no setor
pblico: cadeia de valor e 6 Es do desempenho.
2.4. Construo de indicadores.
2.5. Outros tipos de indicadores e variveis.
5. Questes comentadas.
6. Lista de questes.
7. Gabarito.
8. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais
Oi pessoal!
Hoje vamos estudar os indicadores de desempenho, sua construo e
as principais dimenses do desempenho em uma organizao.
Ateno: vamos estudar os 6 Es do desempenho pois trata-se de um
assunto ligado aos indicadores de desempenho, e que a sua banca pode optar
por colocar na prova!
Ao final da aula trouxe questes do Cespe complementadas por
questes de outras bancas para voc praticar.
Vamos l!
Boa aula!
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2. Indicadores e medio de desempenho

atravs dos indicadores e da medio de desempenho que as
organizaes conseguem monitorar os resultados obtidos por meio do trabalho
realizado, sendo fundamental
para que a organizao possa ser gerida
estrategicamente. Essa lgica se aplica no s s organizaes privadas, mas

tambm Administrao Pblica.
No Brasil, o Governo Federal implementou, desde 2005, o Programa
Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - o GESPUBLICA. Uma das
ferramentas
deste
programa
o "Guia
Referencial
para
Medio
de
Desempenho e Manual para Construo de Indicadores", que servir de base

para nossa discusso sobre indicadores e medio de desempenho.
Esta a fonte mais provvel de onde a sua banca deve tirar uma
questo para a prova. Vamos ver os aspectos mais importantes do tema
indicadores
e medio
de desempenho
de forma
a integr-lo
com
conhecimento sobre gesto estratgica.
2.1. Modelos e indicadores.

Modelos so uma forma de representar a realidade a partir de
um conjunto de variveis.
No nosso caso especfico, devemos entender os modelos como
um conjunto de indicadores relacionados. Eles servem para integrar todos
os indicadores e demonstrar organizao como est o seu desempenho
frente ao esperado.
Indicadores, por sua vez, so mtricas que proporcionam informaes
sobre o desempenho de alguma coisa (seja sobre governo, poltica, gesto,
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organizao, etc.). Eles so fundamentais nas atividades de monitoramento e

avaliao das organizaes, pois permitem acompanhar se as metas esto
sendo alcanadas, se melhorias esto sendo implementadas, etc.. Em geral,
quanto mais especficos os indicadores, maiores sero o custo na sua
operacionalizao, assim como seu nvel de detalhamento e frequncia de
clculo.
Pode-se dizer que os indicadores tm duas funes bsicas: 1) de
descrever
por
meio
da
gerao
de
informaes
estado
real
dos
acontecimentos e o seu comportamento e 2) de analisar as informaes

presentes com base nas anteriores, de modo a realizar proposies valorativas
para a melhoria de diferentes pontos.
De forma mais geral, os indicadores servem para:
1. Mensurar os resultados e gerir o desempenho;
2. Embasar a anlise
crtica
dos
resultados
obtidos
e do
processo de tomada de deciso;

3. Contribuir
para
melhoria
contnua
dos
processos
organizacionais;
4. Facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
5. Viabilizar
organizao
anlise
e
do
comparativa
desempenho
de
do
desempenho
diversas
da
organizaes
atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

Agora que voc j conhece os conceitos bsicos, podemos partir para
a compreenso de um modelo de gesto de desempenho para a administrao
pblica e das dimenses dos indicadores que devem ser utilizados.
Vamos l!
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2.2. Viso geral sobre medio de desempenho.

Em primeiro lugar, vamos ver uma definio abrangente
para
desempenho:
Desempenho
so
os
esforos
empreendidos
na
direo
de
resultados a serem alcanados.

O desempenho poderia ser entendido ento por meio de uma das
seguintes equaes bsicas:
Desempenho = esforos + resultados

Ou
Desempenho = esforos ^ resultados
Destaco que as duas formas de compreender esto corretas!
Assim, podemos entender que a medio de desempenho a ao de

medir os resultados dos esforos empreendidos!
Neste sentido, um sistema de medio de desempenho deve ir alm
da simples gerao de indicadores, permitindo tambm:
1. A gerao de indicadores em distintas dimenses de esforos
e resultados, com diferentes pesos entre estes - pois cada
dimenso possui importncia diferente para a organizao;
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2. A gerao de uma meta para cada indicador - apurar

apenas o valor do indicador no suficiente, preciso verificar
como o resultado se relaciona com a meta preestabelecida!
Apesar da importncia da medio do desempenho para que as
organizaes possam se estruturar para resultados, existem vrios mitos sobre
os indicadores, que precisam ser desfeitos. Vamos ver quais so, para que
voc possa "matar" uma questo de concurso sobre isso:
MITO 1: O mito da medio absoluta
MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as

informaes.
MITO 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que

fazemos com as medidas.
MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito

para isto.
Vamos ver cada um deles em detalhes!
MITO 1: O mito da medio absoluta

Muitas pessoas acreditam que precisam medir tudo nas organizaes.
Isso um grande mito!
Quem pretende medir tudo acaba no medindo nada! Neste caso, h
uma grande dificuldade de definir ndices e padres, alm de um alto custo de
monitoramento
que
pode terminar gerando
impactos
negativos
para
organizao.
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A postura coreta alta seletividade quanto ao que deve ser medido,

sendo que o foco da medio deve ser o que importante, significativo e o que
vale a pena para a organizao, considerando inclusive a relao entre os
custos de medio e os benefcios obtidos em cada caso.
Medir custa tempo e dinheiro! Alm disso, algumas medidas so
perecveis e s fazem sentido se puderem gerar decises no momento correto.
Se houver demora na tomada de ao, o custo de medir poder ser em vo!
MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informaes.

Errado pessoal! Do mesmo jeito que no necessrio medir tudo que
se passa na organizao, tambm no preciso ter todas as informaes
disponveis, coletar todos os dados existentes, nem ser extremamente preciso
em tudo!
Quem se preocupa demais em gerar o mximo de informaes
provavelmente no conseguir lidar com tantas informaes inviveis e inteis.
A gerao de indicadores relevantes necessitar de dados especficos cuja
obteno e tratamento demandaro o uso de tempo e um determinado custo.
Tempo e dinheiro so preciosos e s podem ser gastos quando o retorno for
compatvel!
A
postura
correta
sempre
que
possvel,
trabalhar
com
aproximaes numricas, buscando construir indicadores com base em dados

j
existentes e tratados
com
padres
de qualidade
aceitveis (e
no
mximos!), apostando-se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de

dados e informaes no o problema fundamental. Esta postura poder
reduzir enormemente o custo dos indicadores e torn-los viveis para as
organizaes.
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MITO 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com
as medidas.
Mais um mito, certo pessoal!? Neste caso, temos que ter sempre em
mente que as medidas existem para controlar/melhorar o desempenho.
As medies e ndices tem que ser teis para a gesto, sendo
orientadas para a melhoria do desempenho. Em outras palavras: o foco
das medies melhorar o desempenho!
A melhoria do desempenho, por sua vez, tem que ser orientada
pela medio. Em outras palavras: as melhorias de desempenho devem ser
baseadas nas medies realizadas!
Lembre-se que a medio tem um custo e, no final das contas,
realizar medies sem possuir objetivos claros pode levar a um desempenho
inferior!
MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito para isto.

Errado!
O que se precisa, acima de tudo, de um bom modelo de
mensurao para que, a partir dele, se defina como dever ser mensurado.
Uma frase que resume muito bem esta questo "primeiro a
sistemtica, depois o sistema" - assim que devemos pensar!
O sistema
informacional
deve
estar a servio
de
uma
lgica
sistemtica de funcionamento, e no o contrrio.
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Agora
que j
temos
uma viso
geral
do que medio
de
desempenho e quais os principais mitos a ela relacionados, vamos entender

um pouco mais sobre o que so os modelos e indicadores.
2.3. Um modelo de mensurao do desempenho no setor

pblico: cadeia de valor e os 6 Es do desempenho.
Segundo o Guia
Referencial
para Medio de Desempenho do
GESPUBLICA, o Modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho

permitem a construo de definies especficas de desempenho para cada
organizao, de modo a explicitar as dimenses dos resultados (mais a
montante da cadeia de valor) e dos esforos (mais a jusante da cadeia de
valor), alm de sugerir o alinhamento entre ambas as perspectivas. Em
sntese, o modelo mede o que se deve realizar para produzir um resultado
significativo no futuro.
So trs as dimenses de resultados e mais trs as dimenses de
esforos, constituindo os 6Es do desempenho, conforme a seguir:
Dimenses de esforo
Dimenses de resultado
Economicidade
Eficincia
Execuo
Eficcia
Excelncia
Efetividade
Como vimos, desempenho uma resultante dos esforos e do

resultado atingido, por isso temos que estudar os dois grupos de dimenses!
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Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimenses na cadeia

de valor!?
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Dimenses
do Resultado
Eficincia
Eficcia
Efetividade
Insum os
(inputs)
ti ca
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Poder
Cultura
Aes/Atividades
Econom icidade
Excelncia
Dimenses
Execuo
Fonte: Martins&Marini. Guia de Governana para Resultados, 2010, apud Guia Referencial para Medio de
Desempenho - GESPUBLICA.
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Notem que os elementos da cadeia de valor (insumos, aes,

produtos e impactos) esto relacionados com cada uma das dimenses de
resultado e de esforo por linhas tracejadas.
Para melhor entender estes relacionamentos, primeiro vamos ver
como o referido Manual mostra o que os indicadores de cada uma dessas
dimenses buscam medir/responder, contribuindo para o resultado final:
mpactos (outcomes)
>
T H
Produtos (outputs)
P n
>
V
Et-ca
Poder
Culture
oca/Atinidadc i
>
Quais so as recursos necessrias
Insum os inputs
>
para gerar as produtos /servios

estabelecidas?
Quantidade d E r e c u r s o s n E c e s s r i a ?
Para que vocs possam memorizar a relao entre as dimenses de

resultado, as dimenses de esforo e a cadeia de valor, preparei uma tabela
com a associao dos conceitos, disponvel a seguir:
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Dimenso
Elementos da cadeia de valor

associados
Eficincia
Insumos e Produtos
Eficcia
Produtos
Efetividade
Impactos
Economicidade
Insumos
Excelncia
Insumos e Aes
Execuo
Aes
A tabela acima representa as relaes tracejadas apresentadas na

figura da cadeia de valor com as dimenses. No h nenhuma novidade aqui.
O interessante que, quando relacionamos esses conceitos, j
memorizamos as palavras chaves para cada um deles. Note que eficincia
uma relao entre insumos e produtos; eficcia est ligada aos produtos
finais/servios prestados; efetividade conecta-se aos impactos gerados,
economicidade relaciona-se ao custo dos insumos; excelncia est ligada
aos insumos e aes; e execuo relaciona-se s aes empreendidas.
Vamos ver definies
mais detalhadas
para cada
uma
dessas
dimenses:
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Dimenso
Definio
a relao entre os produtos e servios gerados com os
insumos
utilizados,
relacionando
resultado
com
os
recursos utilizados (tipicamente: financeiros, materiais e

humanos).
um
conceito
profundamente
ligado
produtividade. Em concursos, tambm est relacionado ao

bom desempenho das tarefas, de acordo com os normativos
Eficincia
estabelecidos. O exemplo clssico : uma campanha de

vacinao mais eficiente quanto menor for o seu custo,
(resultado)
mantendo -se os objetivos propostos. Indicadores deste tipo

podem ser encontrados nas Cartas de Servios elaboradas
pelos rgos (onde constam, de maneira clara e objetiva,
todas as informaes pertinentes aos servios oferecidos,
formas de acesso, compromissos e padres de qualidade no
atendimento) e em sistemas estruturantes do Governo,
como o SIAFI.
a quantidade e a qualidade dos produtos e servios
entregues ao usurio. o atingimento dos objetivos fixados.
Eficcia
Por exemplo: se, na mesma campanha de vacinao citada,

a meta imunizar 100.000 crianas e este nmero for
(resultado)
alcanado ou superado, podemos dizer que a campanha foi

eficaz. Os indicadores de eficcia podem ser definidos a
partir da Carta de Servios do rgo.
So
Efetividade
impactos
gerados
pelos
resultados
obtidos
(produtos/servios, processos ou projetos). Est ligada ao

grau
(resultado)
os
de
satisfao,
valor agregado
ou
transformaes
promovidas no contexto em geral. a dimenso mais ligada

misso da organizao, e seus indicadores so mais
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difceis de serem mensurados, dada a natureza dos dados e

seu carter temporal. Por exemplo, se uma campanha de
vacinao realmente imunizar e diminuir a incidncia de
doenas nas crianas, pode-se dizer que ela foi efetiva.
Indicadores
de
efetividade
podem
ser
encontrados
na
dimenso estratgica do PPA.

Esta dimenso est ligada obteno e uso dos recursos
Economicidade (insumos) com o menor custo possvel, dentro de requisitos
de qualidade e quantidade exigidos. Indicadores de
(esforo)
economicidade podem ser encontrados nos departamentos
de compras e suprimentos das organizaes.
Refere-se conformidade a critrios e padres de
qualidade/excelncia para a realizao dos processos,
Excelncia
(esforo)
atividades e projetos na busca da melhor execuo e

economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores
deste tipo
podem ser encontrados
no Instrumento
de
Avaliao da Gesto Pblica.
Execuo
Refere-se realizao dos processos, projetos e planos

conforme o estabelecido. Indicadores deste tipo podem ser
(esforo)
encontrados no monitoramento das aes do PPA.
Conhecendo as dimenses do desempenho e sua insero na cadeia

de valor, vamos ver agora quais os passos para a construo de indicadores de
desempenho, entre outros detalhes importantes para o concurso.
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2.4. Construo de indicadores.

Nos termos dos documentos do GESPUBLICA, a construo de
indicadores deve passar pelos seguintes passos:
1. Identificao do nvel, dimenso, subdimenso e objetos
de mensurao;
2. Estabelecimento dos indicadores de desempenho;
3. Validao
preliminar dos
indicadores com as partes
interessadas;
4. Construo de frmulas, estabelecimento de metas e
notas;
5. Definio de responsveis;
6. Gerao de sistemas de coleta de dados;
7. Ponderao e validao final dos indicadores com as
partes interessadas;
8. Mensurao dos resultados;
9. Anlise e interpretao dos indicadores; e
10.
Comunicao do desempenho e gesto da mudana.
O processo de desenvolvimento de indicadores e as perguntas que

necessitam ser respondidas em cada uma das etapas encontram-se muito bem
diagramadas
no fluxograma
que extra do Manual
para Construo de
Indicadores da GESPUBLICA, conforme apresento a vocs na prxima pgina.
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denica So do
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7. -oridarasS; e
valHbo fifia oos
indicadoras co-vi as
pft interessadas
. MG.isjfaao
desempa-vio
in-dcaconas
K?
9. Aos: a a
interpretao dos
Analiso
ncicado-GS
Comunicao
"0. ConnunitaS}
do cesenoenid
Alm de compreender o fluxo dos passos para criao de indicadores,

temos que entender tambm seus componentes bsicos.
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Os componentes bsicos de um indicador so os seguintes:

1. Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos
produtos, processos ou sistemas;
2. Frmula:
padro
matemtico
que
expressa
a forma
de
realizao do clculo;
3. ndice (nmero): valor de um indicador em determinado
momento;
4. Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma
avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
5. Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a
um padro de comparao a ser alcanado durante certo
perodo.
Para
que
os
indicadores
serem
construdos
possam
ser
operacionalizados, importante que se considere os critrios centrais dos

indicadores:
1. Seletividade ou importncia: os indicadores devem fornecer
informaes
sobre
as
principais
variveis
estratgicas
prioridades definidas para as aes, produtos ou impactos

esperados;
2. Simplicidade,_____ clareza,_____ inteligibilidade_____ e
comunicabilidade: os indicadores devem ser simples, claros,
e fceis de serem compreendidos e comunicados. Eles devem
ter a capacidade de carregar mensagem e significado. Os
nomes
expresses
compreendidos
utilizados
conhecidos
devem
por
todos
ser
os
facilmente
pblicos
interessados;
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3. Representatividade. confiabilidade e sensibilidade:
Os
indicadores devem ter a capacidade de demonstrar a mais

importante e critica etapa dos processos, projetos, e outros que
se propem a medir. Os dados devem ser precisos, de forma a
responder aos objetivos do indicador. Devem ser coletados na
fonte correta e devem refletir em momento oportuno os efeitos
das intervenes realizadas;
4. Investiaativos: os dados devem ser fceis de analisar, sejam
para registro ou para reter informaes e permitir juzos de
valor;
5. Comparabilidade:
os
indicadores
devem
ser
facilmente
comparveis com as referencias internas ou externas, bem

como sries histricas de acontecimento;
6. Estabilidade: os procedimentos para coleta, anlise, etc., dos
indicadores
devem
ser
gerados
de
forma
sistemtica
constante, sem muitas alteraes e complexidades, uma vez

que importante manter o padro para permitir a construo
de uma srie-histrica para anlises;
7. Custo-efetividade: Os indicadores devem ser projetados para
serem factveis e economicamente viveis. Os benefcios de ter
um indicador devem ser maiores que os custos envolvidos,
assim, como j vimos, nem todas as informaes devem ser
mensuradas!
8. Relevncia: deve-se verificar se a escolha de um determinado
indicador atende s expectativas de seus pblicos de interesse,
de modo a assegurar sua relevncia.
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Ateno:
O critrio de relevncia no est na lista dos critrios do referido
documento do GESPUBLICA, mas tradicional dos indicadores e pode ser
depreendido do prprio texto do documento.
Em outras palavras, os indicadores devem ter grande importncia na

gerao de informaes teis e nicas, medindo processos e seus resultados
direta e objetivamente, e servindo de base para a tomada de deciso e o
gerenciamento organizacional.
No processo de construo dos indicadores, especificamente na etapa
de construo de frmulas, estabelecimento de metas e notas, deve-se refletir
sobre as unidades de medidas que sero utilizadas nas variveis do
indicador. As mais comuns so:
Indicadores
simples:
representam
um
valor
numrico
atribuvel a uma varivel. Normalmente so utilizados para

medir eficcia. Exemplos: nmero de vacinaes efetivamente
realizadas;
Indicadores
compostos
(ou
relativos):
representam
relao entre duas ou mais variveis e podem ser de quatro

tipos diferentes:
o
Proporo ou coeficiente:
o quociente entre o
nmero de casos e o total
de casos considerados.
Exemplo: coeficiente de mortalidade = nmero de bitos

/ populao total;
o
Porcentagem:
obtida
atravs
do
calculo
das
propores, multiplicando o coeficiente obtido por 100.
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r nONNi rC Ui iRr Ss cO i Ss
C
* *
Assim como as propores, tem como objetivo principal

criar comparaes relativas, destacando a participao de
determinada parte no todo. Exemplo: porcentagem de
alunos matriculados no 1 ano = (nmero de alunos
matriculados
no
1 ano /
nmero total
de alunos
matriculados) x 100.
o
Razo ou ndice: "A razo de um nmero A em relao

a outro nmero B se define como A dividido por B. As
propores representam um tipo particular de razo.
Entretanto, o termo razo usado normalmente quando
A e B representam categorias separadas e distintas. Este
coeficiente tambm chamado de ndice,
indicando
tratar-se de razo entre duas grandezas que uma no

inclui a outra". Um exemplo a renda per capta = renda
total / populao. Notem que "renda" e "populao" so
categorias separadas e no se misturam, criam apenas
uma razo;
o
Taxa: So coeficientes multiplicados por algum mltiplo

de 10, com o objetivo de melhor a compreenso do
indicador.
Um exemplo a taxa de mortalidade da
populao = coeficiente de mortalidade x 1000.

Indicadores com plexos: so tambm chamados de ndices
agregados,
sendo
resultado
da
composio
de
vrios
indicadores, cada um com o seu grau de representatividade ou

importncia.
Eles
representam,
de forma
sinttica, vrios
aspectos da realidade. Um exemplo desse tipo de indicador o

ndice de Desenvolvimento Humano - IDH, que inclui variveis
de sade, educao e poder aquisitivo.
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Depois de estabelecidas as frmulas a serem utilizadas e as fontes

dos
dados,
necessrio
que
sejam
estabelecidas
metas
para
futura
comparao com os resultados/esforos monitorados por meio de indicadores.

Todos os indicadores devem ter ao menos uma meta associada.
As
metas
possuem
finalidade,
valor
prazo
para
seu
cumprimento. A finalidade expressa o propsito da organizao e est

diretamente relacionada com o que medido no indicador. O valor a medida
que deve se esperar para cada meta futura. Alm disso, preciso que se
estabelea o tempo hbil para que este valor seja alcanado pela organizao tem-se ai o prazo da meta.
Algumas caractersticas das metas so que elas devem ser
alcanveis; desafiadoras; diretas; negociveis; e fundamentadas em
sries histricas, tendncias e benchmarks.
Estes benchmarks nada mais so do que referenciais comparativos
que servem para (1) fornecer a posio relativa da unidade de anlise em
relao s experincias de referencia;
(2) melhorar o entendimento do
desempenho; e (3) fornecer a base necessria para estabelecer metas de

forma precisa e direcionar melhorias e mudanas organizacionais significativas.
Alguns cuidados devem ser tomados quando as organizaes vo
estabelecer metas para seu desempenho:
1. Devem ser considerados os desempenhos anteriores;
2. importante descrever o cenrio em que se insere o objeto do
indicador;
3. preciso possuir uma compreenso clara da referncia inicial
da meta, ou seja, da linha de base;
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4. As metas devem ser factveis, levando-se em considerao a

disponibilidade dos recursos requeridos;
5. Vrios fatores devem ser considerados - como o volume de
recursos disponveis para o projeto, o ambiente, etc..
6. Se o indicador for novo e nunca tiver sido utilizado, deve haver
cautela para que no sejam estabelecidas metas muito difceis.
Neste caso, recomendvel que a organizao utilize uma srie
de metas para diferentes cenrios.
Em outra etapa da construo dos indicadores, da gerao de sistema

de coleta de dados, temos que ter ateno para o fato de que eles podem ser
coletados por vrias tcnicas diferentes, como aplicao de questionrios,
brainstorming, simulao, anlise mental, etc. O mais importante ter em
mente que existem vrias formas de coletar os dados para realizar a
medio.
O mesmo acontece com a anlise e interpretao de indicadores e
com a comunicao de desempenho. No h uma nica forma "correta" de se
fazer. O mais importante sabermos que ela deve ser adequada ao caso em
anlise.
Na etapa de comunicao do desempenho quando devem ser
elaborados os painis de controle, com informaes sobre os desempenhos
de cada indicador. Os requisitos crticos para que eles possam atingir seus
objetivos de comunicar eficazmente so a forma de apresentao, a
disposio e o acesso s informaes. Alm disso, para que os painis
possam ser timos e avaliar aquilo que relevante, os seguintes atributos
devem ser considerados:
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r nOt Nj rC Uu Rr Ss O
o Ss
C
**
1. Seletividade: os objetos de anlise devem ser escolhidos

segundo critrios de significncia.
2. Coerncia: deve haver um claro alinhamento entre o objeto e
a metodologia;
3. Simplicidade:
os
instrumentos
devem
ser
escolhidos
desenvolvidos segundo critrios de funcionalidade;

4. Uso e apropriao: as informaes devem ser aproveitveis
no
processo
gerencial
deve
haver
mecanismos
de
transparncia no seu uso;

5. Confiabilidade: as informaes e explicaes geradas devem
ter credibilidade;
6. Legitimidade: os pblicos de interesse devem estar envolvidos
e reconhecer as informaes como verdicas e teis;
7. Contestabilidade:
as
informaes
dados
devem
ser
confrontveis, verificveis e auditveis.

Por
fim,
vamos
conhecer
outras
questes
relevantes
sobre
indicadores e suas variveis.
2.5. Outros tipos de indicadores e variveis.

Os indicadores podem ser divididos em quantitativos e qualitativos:
1. Indicadores quantitativos so aqueles obtidos atravs de
medies, tabulaes de relatrios e outras ferramentas que
consideram um valor numrico representativo do fenmeno
estudado. Um exemplo desse tipo de indicador o ndice de
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r nONNi rC Ui iRr Ss cO i Ss
C
* *
processos de fiscalizaes convertidos em tomada de contas

especial;
2. Indicadores
de
qualidades
(qualitativos)
so
mais
subjetivos, no havendo mtricas exatas para medio em

todos os casos,
levantamento.
pesquisas,
apesar de
haver metodologias
Geralmente
entrevistas
ou
so
levantados
observao
por
direta.
para seu
meio
de
Podem
ser
divididos em dois tipos:

a. Indicadores de no qualidade: referem-se falta de
qualidade, possuindo no numerador aquilo que deixou de
ser feito ou foi mal feito - um exemplo o percentual de
produtos defeituosos;
b. Indicadores de qualidade: referem-se ao que foi feito
corretamente, dentro dos padres exigidos, possuindo
este critrio em seu numerador - um exemplo o ndice
de qualidade das instrues processuais.
Quanto sua origem, podemos classificar os indicadores como:

1. Estratgicos: quando se referem prpria estratgia da
organizao e o seu monitoramento estratgico;
2. Tticos: quando
se
referem
reas
funcionais,
sendo
desdobramentos da estratgia;
3. Operacionais:
quando
se
referem
operaes
da
organizao, no seu nvel mais ligado aos procedimentos.
Quanto sua natureza, os indicadores podem ser:
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1. Indicadores
de
processo:
so
indicadores
teis
para
monitorar o funcionamento dos processos organizacionais;

2. Indicadores de resultado: possuem foco nos resultados
obtidos, no na qualidade do processo executado;
3. Indicadores
de
impacto:
esto
focados
nos
impactos
exercidos pelo produto/resultado produzido, estando ligado ao

conceito de efetividade.
Outra classificao de indicadores estabelece que eles podem ser:

1. Estratgicos:
so
aqueles
que
informam
quanto
organizao ou unidade se encontra na direo da consecuo

de sua viso, refletindo o desempenho em relao aos fatores
crticos de sucesso da organizao.
2. De produtividade: ligados eficincia, medindo a relao
entre os recursos consumidos e os resultados dos processos
(sadas);
3. De capacidade: quando medem a capacidade de resposta de
um determinado processo em relao ao tempo despendido.
Por fim,
cabe
destacar
que
os
indicadores
geralmente
sero
compostos por variveis de uma das seguintes naturezas:

1. Variveis de custo: dizem respeito aos valores monetrios
envolvidos a ttulo de custo da produo de um bem ou
prestao de um servio;
2. Variveis de quantidade: relativas quantidade de produo,
servios prestados, insumos utilizados, etc.;
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3. Variveis
de
qualidade:
relativas
conformidade
dos
produtos e servios, satisfao dos clientes, etc.;

4. Variveis
de
tempo:
relativas
prazos,
tempos
de
processamento e atendimento, etc.
Foi um prazer t-los para mais esta aula.

Um forte abrao e boa continuao com os estudos!
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3. Questes comentadas
QUESTES SOBRE INDICADORES
1. (FCC/TRT2/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2014)
Para
melhorar
a
sua
produtividade, a empresa "X" utiliza- se de indicadores
de desempenho. As ausncias e atrasos dos empregados
esto retratados no indicador denominado
a) Custo mdio per capita.
b) Turnover.
c) Rotatividade de pessoal.
d) Absentesmo.
e) Nmero mdio de empregados.
Comentrio:
Essa questo pede que voc conhea alguns indicadores que as
organizaes utilizam. Como nunca ser possvel conhecer todos, prefiro
explic-los aqui mesmo, assim voc conhece o que realmente cai.
Vamos la:
A) custo mdio per capita - algo genrico, representando o custo
mdio de alguma coisa calculado por pessoa.
B) turnover - um indicador de gesto de pessoas que apresenta o
ndice de rotatividade de pessoal. Normalmente se calcula pela frmula
seguinte: [(nmero de demisses + admisses)/2]/total de funcionrios ativos
no ltimo dia do perodo.
C) rotatividade de pessoal - a mesma coisa que turnover.
D) Absentesmo - o indicador de pessoas ausentes (faltosas e
atrasadas). o que est sendo pedido pela questo.
E) Nmero mdio de empregados... no tem muito o que explicar ;)
GABARITO: D.
2. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Enfermagem/2014) Em
determinado municpio brasileiro, foram notificados 120
casos de rubola em uma unidade bsica de sade, no
perodo de um ano. Em 54 desses casos, foi possvel
realizar investigaes epidemiolgicas nas primeiras 48
horas, aps o incio dos sintomas. Nessa situao, o
indicador de investigao epidemiolgica foi de
a) 55%.
b) 65%.
c) 22%.
d) 45%.
e) 100%.
Comentrio:
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Apesar de ser uma questo em uma prova de enfermagem, voc

poderia resolver. Era s utilizar os nicos dados existentes na questo para
comparar as investigaes epidemiolgicas com o total de casos de rubola.
Assim, voc teria que dividir 54/120 = 0,45 (45%)
GABARITO: D.
3. (FCC/TRT2/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Os indicadores da qualidade
compem a mtrica da qualidade e tm como conceito
bsico
avaliar a satisfao
dos
clientes.
Sobre
indicadores da qualidade considere:
I. So instrumentos de gesto, utilizados para medir um
processo ou seus resultados.
II. So desenvolvidos obrigatoriamente para todos os processos
da organizao.
III. Visam monitorar a qualidade, produtividade e capacidade.
IV. Tempo de atendimento pode ser uma caracterstica
relevante de um servio, que se traduz facilmente em um
indicador mensurvel.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e IV.
b) I e II.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, II e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens propostos:
Considerado errado. Os indicadores realmente constituem-se em
verdadeiro instrumento de gesto. Eles so utilizados para medir esforos e
resultados. Apesar disso, os processos so medidos tanto em seus esforos
quanto em seus resultados. Um absurdo, mas esse item foi considerado
errado.
da organizao.
Errado. No h obrigatoriedade de desenvolver indicadores para
todos os processos. Ao contrrio, indicadores devem ser SELETIVOS (um dos
critrios dos indicadores), ou seja, devem ser aplicados apenas onde sejam
custo-efetivos e onde faam sentido.
Considerado certo. O item foi mal redigido. Os indicadores no
monitoram APENAS estes trs pontos, mas tambm outros. Assim, se o
candidato interpretasse como exemplificativo, poderia consider-lo correto.
Caso interpretasse como definio, poderia consider-lo errado. A banca no
foi feliz neste item, abrindo espao para recursos solicitando anulao da
questo, se for o caso.
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A questo traz um exemplo de indicador mensurvel, informando
apenas que PODE se tratar de aspecto relevante, o que est perfeitamente
correto!
No resta dvidas que a banca falhou ao no anular esta questo.
GABARITO considerado: D.
4. (FCC/Sergipe
Gs
S.A./Administrador/2013)
Um
indicador considerado ruim para a organizao quando
a) o ndice de absentesmo entre os funcionrios baixo.
b) h reduo considervel no desperdcio de matria-prima.
c) no h registro de acidentes de trabalho.
d) a rotatividade de pessoal elevada.
e) no h registro de conflitos interdepartamentais.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa.
Olhando as alternativas, voc deveria perceber que todas as
situaes apontadas nas alternativas A, B, C, e E eram positivas para a
organizao, enquanto aquela apontada na alternativa D era negativa.
GABARITO: D.
5. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2013) Dentre
os diversos tipos de indicadores de gerenciamento,
aquele que visa mensurar a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos
chamado de indicador
a) estratgico.
b) de qualidade.
c) de efetividade.
d) de produtividade.
e) de capacidade.
Comentrio:
O uso dos recursos em relao s sadas dos processos um
indicador de eficincia ou produtividade.
GABARITO: D.
6. (FCC/TRF5/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Certo Tribunal Regional Federal,
visando atender ao princpio da eficincia, identificou
que 48% dos processos tramitam em atividades de
prejulgamento. Deste total, 86% ficam retidos em
atividades de recepo/protocolo, indicador que est
diretamente relacionado
a) ao desempenho profissional.
b) ao padro econmico-oramentrio.
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c) qualidade.
d) tecnologia.
e) ao padro contbil-oramentrio.
Comentrio:
Questo totalmente interpretativa. Voc teria que identificar, dentre
as alternativas, o que que est sendo medido pelo indicador que aponta o
percentual de processos retidos na atividade de recepo.
Ser que o desempenho profissional? No, uma vez que no se est
medindo a execuo da tarefa por uma pessoa, e sim o andamento dos
processos dentro da organizao.
Ser que o padro econmico-oramentrio, ou contbiloramentrio? No. No est sendo medido nada do ponto de vista financeiro,
contbil ou oramentrio.
Ser alguma medio tecnolgica? No. Nada de tecnologia est
sendo medido...
Ento, s sobra a afirmativa mais ampla de todas: a simples medio
da qualidade do andamento do processo. isso mesmo!
GABARITO: C.
7. (FCC/TRT 1/ Analista/ 2010) As seis categorias de
indicadores de desempenho esto relacionadas a algum
dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos,
produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de
a) execuo e excelncia.
b) efetividade e esforo.
c) outputs e outcomes.
d) resultado e eficcia.
e) resultado e esforo.
Comentrios:
Olha ai pessoal! Encontrei uma questo justamente sobre as
dimenses. Quando fiz a aula, achei o tema muito importante, mas nunca
tinha visto questes a respeito. Quando fui pesquisar questes sobre
"indicadores de desempenho", especialmente que tivessem pertinncia com o
nosso Edital, encontrei essa!
Acho que vocs devem estar craques. Como vimos, trata-se das
dimenses de esforo (economicidade, excelncia e execuo) e resultados
(eficincia, eficcia e efetividade).
Notem que a questo ainda fala da relao com os elementos da
cadeia de valor! Se isso vier na prova, s vocs vo ter isso na cabea!
GABARITO: E
8. (FCC/TRT
9/
Analista/
2010)
O
indicador
de
desempenho que afere os impactos gerados pelos
produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa, poltica
pblica, rede) no beneficirio final, denominado
indicador de
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a) efetividade.
b) eficincia.
c) eficcia.
d) economicidade.
e) excelncia.
Comentrios:
Na mesma linha da questo anterior... IMPACTOS = ?????
Qual a dimenso que se liga aos impactos, na cadeia de valor???
EFETIVIDADE! Alternativa A!
Vamos revisar:
Dimenso
Elementos da cadeia de valor
associados
Eficincia
Insumos e Produtos
Eficcia
Produtos
Efetividade
Impactos
Economicidade
Insumos
Excelncia
Insumos e Aes
Execuo
Aes
GABARITO: A
9. (ESAF/ANA/Analista/2009)
Considere
a
seguinte
definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados
pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo
que melhor representa o resultado de sua anlise:
( ) Uma das razes para que muitas empresas sejam incapazes
de gerenciar a sua manuteno a falta de indicadores de
desempenho adequados;
( ) A principal funo dos indicadores de desempenho indicar
oportunidades de melhora dentro das organizaes;
( ) Medidas de desempenho devem ser utilizadas para apontar
pontos fracos dos processos organizacionais.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Comentrios:
Est tudo certo pessoal. Essa questo busca apenas conhecimentos
mais generalistas sobre indicadores de desempenho, e nada muito especfico.
A banca poderia ter colocado qualquer coisa mais genrica aqui, retirando de
qualquer livro ou mesmo inferindo com base nas caractersticas bsicas dos
indicadores. Vamos olhar cada uma das afirmativas:
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De fato. Caso no tenham indicadores de desempenho, as empresas

tero mais dificuldade em gerenciar tanto a manuteno de suas instalaes,
mquinas, etc., quanto a sua manuteno no mercado! A questo foi mal
elaborada e deixa em aberto e no diz sobre o que est tratando, mas de
qualquer modo estaria correta...
Quando vimos as principais funes dos indicadores de desempenho,
eu disse a vocs que elas eram: 1) de descrever por meio da gerao de
informaes o estado real dos acontecimentos e o seu comportamento e 2) de
analisar as informaes presentes com base nas anteriores, de modo a
realizar proposies valorativas para a melhoria de diferentes pontos.
isso que est na questo. Certo mais uma vez.
Isso! Pontos fracos destacados pelas medidas de desempenho sero
melhorados! Certo.
GABARITO: A.
10.
(FGV/FIOCRUZ/Analista/2010)
Um
indicador
de
desempenho de processo, levando-se em conta os
propsitos para os quais concebido, deve incorporar os
seguintes atributos:
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
objetividade/subjetividade.
b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
consistncia e objetividade/subjetividade.
c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
Comentrio:
Pessoal,
O contedo um pouco diferente, e as fontes de referncia possveis
so vrias, mas imagine que caia uma "questo doida" como essa em sua
prova. Como que voc resolve?!
Vejam
que
todas
as
alternativas
possuem
" relevncia",
"consistncia" e "objetividade/subjetividade" como atributos. Notem
ainda que as alternativas a) e e) so idnticas! Assim, voc nem precisa olhar
para esses atributos e alternativas!
Deste modo, s sobraram identificar se os indicadores devem ser:
Perenes ou em permanentes transformaes;
Simples ou complexos.
Agora ficou fcil responder, no ?!
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Voc lembra que eu disse na aula que os indicadores devem ser

perenes, para permitir que sejam construdas sries histricas? Pois ...
E quanto complexidade, eles devem ser simples, para que
possam ser facilmente utilizados!
Assim sendo, a nica alternativa correta a D.
Aproveito para relembrar os atributos, conforme vimos na aula:
Seletividade: os objetos devem ser escolhidos segundo
critrios de significncia.
Coerncia: deve haver um claro alinhamento entre o
objeto e a metodologia;
Simplicidade: os instrumentos devem ser escolhidos e
desenvolvidos segundo critrios de funcionalidade;
Uso e apropriao: as informaes devem ser
aproveitveis no processo gerencial e deve haver
mecanismos de transparncia no seu uso;
Confiabilidade: as informaes e explicaes geradas
devem ter credibilidade;
Legitimidade: os pblicos de interesse devem estar
envolvidos e reconhecer como verdicas e teis as
informaes;
Contestabilidade: as informaes e dados devem ser
confrontveis, verificveis e auditveis.
Relevncia: deve-se verificar se a escolha de um
determinado indicador atende s expectativas de seus
pblicos de interesse, de modo a assegurar sua
relevncia.
GABARITO: D.
11. (FGV/CAERN/Administrador/2010) Os indicadores de
produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado
indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
b) adaptabilidade.
c) rastreabilidade.
d) disponibilidade.
e) praticidade.
Comentrio:
A capacidade de captar o que o indicador se prope a medir (ou de
representar essas etapas!) a representatividade.
GABARITO: A.
12. (CESGRANRIO/PETROBRAS/ANALISTA/2006)
Com
relao aos indicadores de desempenho utilizados em
uma empresa, assinale a afirmativa INCORRETA.
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a) Deve-se sempre tentar obter os indicadores dos

concorrentes e coloc-los como metas a serem atingidas.
b) necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores,
como, por exemplo, comparar os ndices obtidos com: dados
histricos (dos ltimos anos), dados de empresas do mesmo
ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no
assunto (benchmarking).
c) ndices representam o padro de medida dos indicadores,
permitindo a uniformidade, o estabelecimento de metas e o
acompanhamento, devendo-se, sempre que possvel usar
valores relativos como, por exemplo, satisfao de clientes
(nmero de reclamaes / nmero de clientes), produtividade.
d) Recentemente vem ganhando destaque a implantao de
painis de controle, que informam os tomadores de deciso
sobre a evoluo da organizao e fatores crticos para o seu
desempenho.
e) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos
indicadores prev indicadores para o negcio, para seus
processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico
for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e frequncia
de clculo.
Comentrios:
Esta uma questo relativamente longa, daquelas que voc deve
deixar para fazer no final da prova, pois traz um bl-bl-bl grande para dizer
o que j sabemos. O foco do examinador, nesse caso, confundir o candidato!
Todas as alternativas esto corretas e conforme o que vimos em
nossa aula, com exceo da alternativa A:
O problema em tal alternativa foi o uso da palavra SEMPRE. Como
vimos, os indicadores dos concorrentes podem ser levantados para servirem
como referencia comparativa (benchmark), mas no h qualquer obrigao em
estabelec-los como metas.
GABARITO: A.
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central-rea
4/2010) Uma administrao do tipo gerencial tem nos
resultados organizacionais a sua principal orientao.
Nessa perspectiva de gesto, os mecanismos voltados
para a aferio do desempenho e dos resultados devem
estar
previstos
nos
programas
e
projetos
organizacionais,
condicionados
a
indicadores
que
permitam traduzir, de forma mensurvel, o alcance
efetivo dos objetivos propostos, bem como possibilitem o
monitoramento e a avaliao dos resultados obtidos,
orientando a tomada de deciso dos gestores. Na
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formulao de indicadores para um determinado projeto,

um gestor deve se assegurar de que cada indicador seja
a) essencial ao projeto - de imputao direta, de verificao
objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto.
b) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta, de
verificao objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do
projeto.
c) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta, de
validao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do
projeto.
d) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validao
e) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva e
similar aos indicadores de cada nvel do projeto.
Comentrio:
Os indicadores devem ter imputao direta, ou seja, deixar claro que
se referem a um projeto especfico. Alm disso, sua verificao deve ser
objetiva, sem deixar que fatores subjetivos influenciem.
Os indicadores tambm devem ser nicos, pois indicadores
duplicados significariam um retrabalho desnecessrio.
Assim, a resposta esta questo se encontra na alternativa A.
GABARITO: A.
14. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo - rea 2/2012)
A definio de indicadores de desempenho para fins de
monitoramento poder ser suprimida na implementao
de um modelo de gesto de resultados.
Comentrio:
A questo afirma que um modelo voltado para resultados pode
sobreviver sem indicadores, o que est errado! Os indicadores so
fundamentais para que os resultados e os esforos realizados possam ser
medidos.
GABARITO: Errado.
15. (CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
No
processo organizacional, o indicador utilizado na
avaliao de um curso para capacitao de servidores de
um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o
ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo
total de matriculados no curso.
Comentrio:
O indicador um referencial para comparao de forma geral, sendo
composto por: medida, frmula, ndice, padro de comparao e meta.
Neste sentido, o ndice um nmero que representa o indicador em
um determinado momento, enquanto a frmula que estabelece o padro
matemtico para o clculo.
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Teoria e Exerccios
A presente questo trata desses dois fatores: ndice (valor numrico)

e frmula (concluintes dividido pelo total de matriculados).
Para uma reviso mais completa, vamos relembrar que os
componentes bsicos de um indicador so os seguintes:
Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as caractersticas, resultados e consequncias dos
produtos, processos ou sistemas;
Frmula: padro matemtico que expressa a forma de
realizao do clculo;
ndice (nmero): valor de um indicador em determinado
momento;
Padro de comparao: ndice arbitrrio e aceitvel para uma
avaliao comparativa de padro de cumprimento; e
Meta: ndice (nmero) orientado por um indicador em relao a
um padro de comparao a ser alcanado durante certo
perodo.
GABARITO: Errado.
Ao elaborar seu planejamento estratgico para fixao
de objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie
de aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so
altamente qualificados, a concorrncia com outras
empresas que esto realizando fuses com companhias
internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
Considerando a situao hipottica apresentada, julgue
os itens seguintes.
Para acompanhar a melhoria do desempenho da empresa
TKX, deve-se optar por um indicador de desempenho
complexo.
Comentrio:
A empresa no precisa optar, necessariamente, por um indicador
complexo. Pode utilizar tambm indicadores simples ou compostos, conforme
veja a necessidade, no havendo nenhum indicativo na questo que restrinja o
uso para apenas um tipo de indicador.
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) Indicador uma funo
que permite que se obtenham informaes sobre
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caractersticas, atributos e resultados de um produto,

processo ou sistema ao longo do tempo.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! O indicador possibilita que a organizao
acompanhe seus processos, sistemas e produtos ao longo do tempo!
GABARITO: Certo.
18.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) ndice o valor numrico
do indicador em um determinado momento
Comentrio:
isso mesmo! O ndice o nmero que representa a medio do
indicador!
GABARITO: Certo.
19.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) O nmero de horas de
treinamento um exemplo de indicador de resultado do
objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
Comentrio:
O nmero de horas de treinamento representa um esforo, e no um
resultado a ser medido em relao ao objetivo de melhorar o atendimento.
GABARITO: Errado.
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) O nmero de auditorias
realizadas um exemplo de indicador de tendncia do
objetivo de aumentar o volume de trabalho do
departamento de auditorias.
Comentrio:
O nmero de auditorias realizadas j vai estar avaliando resultados e
no a tendncia, que deveria ser medida por indicadores de esforos
realizados.
GABARITO: Errado.
21. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista/2012) Os indicadores
de desempenho so ferramentas estratgicas de gesto
que permitem ao gestor adotar o seguinte procedimento:
A) inferir resultados exatos sobre o futuro da organizao
b ) descrever uma situao sob o ponto de vista qualitativo
C) estabelecer correlaes com referncias adequadas
D) tomar decises que no do lugar a comparaes e
generalizaes
E) elaborar uma estratgia de utilizao no hierrquica
Comentrio:
Vamos ver o que diz cada alternativa:
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Teoria e Exerccios
Errado. Os indicadores, por si s, no permitem que se interfira no

futuro.
B)
descrever uma situao sob o ponto de vista qualitativo
Errado. Os indicadores podem representar fenmenos qualitativos?!
Sim! Mas "descrever" no foi a melhor palavra utilizada... provavelmente por
isso a banca considerou esta alternativa errada.
Certo. possvel o estabelecimento de correlaes com base em
indicadores. Assim, as correlaes podem ser feitas com as referncias
adequadas realidade mensurada.
generalizaes
Errado. No faz nenhum sentido!
Errado. Mais uma sem sentido algum!
GABARITO: C.
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Teoria e Exerccios
QUESTES SOBRE 6Es do desempenho.

22. (ESAF/Receita
Federal/ATRF/2012
Adaptada)
Selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
I. A implantao de um sistema automatizado de folha de
pagamento capaz de reduzir redundncias e erros um
exemplo de busca pela eficincia.
II. A reduo do nmero de funcionrios e a terceirizao de
diversas funes uma ao que promove o aumento da
efetividade em um departamento.
III. Eficincia e eficcia so excelentes parmetros para a
medida do desempenho organizacional
por indicarem,
respectivamente, nfase no alcance e nfase nos meios
utilizados para alcanar um objetivo.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das alternativas:
Um sistema que reduza erros e redundncias ir melhorar o
aproveitamento do recurso tempo e evitar o gasto desnecessrio com os erros.
Assim, trata-se de uma ao geradora de eficincia. Certo.
Efetividade representa os impactos dos produtos da organizao
sobre o ambiente/sociedade. Assim, a reduo do nmero de funcionrios e a
terceirizao no gera aumento da efetividade.Errado.
medida do desempenho organizacional por indicarem,
A eficincia indica um melhor uso dos recursos (meios) e a eficcia
indica o alcance dos resultados (fins). exatamente o oposto do que est
representado no item III. Errado.
GABARITO: B
23. (FUNCAB/Prefeitura
de
Vrzea
GrandeMT/Auditor/2011)
Em
relao
aos
conceitos
de
Eficincia e Eficcia em Administrao, correto afirmar:
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a) Eficincia tem relao com o modo pelo qual se processa o

desempenho da atividade
administrativa e, portanto, diz
respeito, principalmente, conduta dos agentes.
b) Uma conduta administrativa eficiente tem relao com os
resultados alcanados, portanto, por definio, tambm eficaz.
c) Eficcia tem relao com o modo pelo qual se processa o
desempenho da atividade
administrativa e, portanto, diz
d) Eficcia tem relao com os resultados obtidos pelos agentes
no exerccio de suas condutas administrativas, portanto, uma
conduta administrativa eficaz , por definio, eficiente.
e) Eficincia temrelao com os resultados obtidos pelos
agentes no exerccio de suas condutas administrativas, por
tanto o correto direcionamento dessa atividade.
Comentrio:
Aqui bastava lembrar que eficincia tem relao com os meios para
se atingir os fins (tarefas realizadas e produtividade), enquanto a eficcia tem
relao com o atingimento dos resultados estabelecidos.
Alm disso, bom lembrar que possvel ser eficiente sem ser
eficaz, e vice-versa!
GABARITO: A.
24. (CESPE / EBC / Analista-Administrao / 2011)
Organizaes que sejam bastante respeitadas por sua
eficincia e eficcia em determinado pas tero sempre
esse mesmo conceito no Brasil.
Comentrio:
Questo bastante interpretativa, mas fcil. Imagine: se uma empresa
eficiente e eficaz na India, isso quer dizer que ela (necessariamente) ser
eficiente e eficaz no Brasil? Claro que no!
So realidades diferentes e a empresa pode no conseguir se adaptar
bem!
GABARITO: Errado.
25. (CESPE/Correios/Analista-Administrao/2011)
Em
uma organizao, a homeostase ocorre quando h
relao de equilbrio entre a eficincia e a eficcia
organizacional.
Comentrio:
Homeostase um conceito associado Teoria dos Sistemas que
significa que a organizao consegue se adaptar ao ambiente mantendo um
estado firme de funcionamento.
No tem nenhuma relao com a eficincia e a eficcia!
GABARITO: E.
26. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 1/2013)
Pode-se avaliar o desempenho de uma organizao
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conforme os objetivos so cumpridos e pela forma como

os recursos so utilizados.
Comentrio:
Isso mesmo! A avaliao do desempenho em funo do cumprimento
dos objetivos estar ligada dimenso resultado, enquanto aquela que se liga
a forma como os recursos so utilizados esto ligadas dimenso esforos.
GABARITO: Certo.
27.
(PUC-PR/DPE-PR/Tcnico-Administrao/2012)
Leia
as trs afirmativas s seguir:
I. Realizao de um trabalho com o mnimo de esforo, custo
ou desperdcio.
II. Realizao de tarefas que ajudam a cumprir objetivos
organizacionais.
III. Um funcionrio disciplinado desempenha as funes em
acordo com as normativas da sua rea.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficcia.
b) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficcia e eficincia. E a afirmativa III exemplifica a
padronizao.
c) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
efetividade e lucratividade. E a afirmativa III exemplifica a
efetividade.
d) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficincia.
e) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
economia de esforos e objetividade. E a afirmativa III
exemplifica a eficcia.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ou desperdcio.
Realizar o trabalho da melhor forma, com menor uso de recursos, a
definio de eficincia.
organizacionais.
As tarefas,
nesse caso, so voltadas para os objetivos
organizacionais, ou seja, voltadas para a eficcia.
O funcionrio, no caso, est desempenhando as tarefas da melhor
forma, dentro das previses dos normativos. um caso de eficincia.
GABARITO: D.
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28. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012)
Uma
organizao produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando entradas em resultados ao
mais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade
implica preocupao tanto com a eficincia quanto com a
eficcia organizacional.
Nesse sentido, a eficcia organizacional
a) a proporo entre o resultado efetivo alcanado e os
recursos necessrios para alcan-lo.
b) alcanada por meio da racionalizao do trabalho do
funcionrio e pelo somatrio da eficincia individual.
c) obtida, segundo a viso Taylorista, quando uma
organizao domina as tcnicas da Administrao Cientfica.
d) depende da anlise que o gerente faz de cada situao
especfica, com base na anlise das contingncias, para que
possa tomar decises que justifiquem os seus resultados.
e) visa ao bom aproveitamento de recursos e a uma boa
relao entre custo e benefcio, ou seja, a obter os resultados
esperados com os menores custos e com perdas reduzidas.
Comentrio:
Questo redigida para confundir. Lembre-se que a questo quer que
encontremos a alternativa relacionada com a eficcia. Lembro que eficcia a
obteno dos resultados que so esperados em cada caso.
Vamos analisar cada uma das alternativas para identificar a
alternativa correta:
A) Conceito relacionado eficincia.
B) Conceito confuso, porm relacionado com a eficincia.
C) A relao que foi estabelecida no existe. Alm do mais, Taylor, o
pai da administrao cientfica, estava preocupado sobretudo em aumentar a
eficincia dos trabalhadores.
D) Est certa! A eficcia depende de cada caso e est ligada s
decises que levam aos resultados!
E) Conceito relacionado eficincia.
GABARITO: D.
29. (FCC/TCE-CE/Procurador
de
Contas/2015)
A
mensurao de desempenho no setor pblico constitui
um dos pilares da reforma gerencial. Uma das discusses
relacionadas ao assunto diz respeito ao que deve ser
mensurado: produtos (outputs) ou impactos (outcomes).
A mensurao
a) de impacto facilita estabelecer relaes de causalidade entre
as aes empreendidas e o resultado observado.
b) de outputs permite conhecer o que efetivamente produzido
com os recursos pblicos.
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade
daquilo que produzido.
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d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a

serem buscadas pela organizao.
e) de outcomes indicada pelo nmero de concluintes dos
cursos e pelo nmero de concluintes realocados no mercado de
trabalho, no caso de cursos de qualificao profissional visando
diminuio do desemprego.
Comentrio:
Questo bem objetiva sobre indicadores de desempenho na gesto
pblica. Vejamos cada uma das alternativas:
a) de impacto facilita estabelecer relaes de causalidade entre as aes
empreendidas e o resultado observado.
Errado. A anlise de impacto diz respeito efetividade, que diz
respeito apenas aos impactos, e no sua relao com as aes.
b) de outputs permite conhecer o que efetivamente produzido com
os recursos pblicos.
Certo. a anlise de eficcia dos produtos produzidos.
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade daquilo
que produzido.
Errado. Seria eficcia.
d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a serem
buscadas pela organizao.
Errado. Medidas de impactos so as mais difceis de se mensurar.
e) de outcomes indicada pelo nmero de concluintes dos cursos e
pelo nmero de concluintes realocados no mercado de trabalho, no caso de
cursos de qualificao profissional visando diminuio do desemprego.
Errado. As medidas citadas seriam de eficcia (output).
GABARITO: B.
30. (FCC
/ TRF-2
/ Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2012) Indicador de desempenho
estratgico que mede o grau de satisfao, o valor
agregado
e
os
impactos
gerados
pelos
produtos/servios, processos ou projetos no contexto
em geral:
a) economicidade.
b) execuo.
c) eficincia.
d) efetividade.
e) excelncia.
Comentrio:
A palavra-chave no comando da questo "impactos" que direciona o
conceito formalmente para a efetividade. Alm delas, as expresses "grau de
satisfao" e "valor agregado" tambm direcionam para a efetividade.
GABARITO: D.
31. (FCC
/
TRE-PE,
Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2011) As metas estratgicas da
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empresa
Directa
constituem
a matria-prima
da
avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por
meio de indicadores. O indicador de desempenho
vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a
transformao produzida no contexto geral o de
a) economicidade.
b) eficcia.
c) excelncia.
d) efetividade.
e) eficincia.
Comentrio:
A questo cita um exemplo qualquer e pede que o candidato
identifique qual o tipo de indicador ligado ao "grau de satisfao", "valor
agregado" e "transformao" no ambiente em geral. Trata-se de uma definio
perfeita para o conceito de efetividade.
GABARITO: D.
32. (FCC / BAHIAGAS / Analista de Processos Administrao / 2010) Tratando-se de eficincia, eficcia
e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma
correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o
planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da
maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os
produtos e servios da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que
deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a
sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de
produo empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens para identificar se eles esto certos
ou errados.
ITEM I: Eficcia possui relacionamento prximo com o planejamento
estratgico, mas no busca atingir os meios, e sim os objetivos da
organizao. Errado.
ITEM II: Est certo. Eficincia significa fazer as coisas da maneira
certa, no mtodo certo, conforme os manuais preveem, para que os recursos
sejam utilizados de maneira a evitar desperdcios.
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ITEM III: Certo. Satisfazer as necessidades do cliente uma medida

de valor agregado que pode ser utilizada na efetividade.
ITEM IV: Certo. A efetividade representa uma medida de valor
agregado (social, utilidade) dado pela sociedade aos produtos e servios da
organizao.
ITEM V: Errado. Trata-se do conceito de eficincia e no eficcia.
GABARITO: E.
33. (FCC / TJ-AP / Analista Judicirio - Administrao /
2009) Para eliminar desperdcios e tornar-se mais
eficiente, uma organizao deve, em primeiro lugar,
a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus
gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies
claras.
b) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados
os resultados esperados.
c) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a
realizao dos planos, objetivos ou metas previamente
definidos.
d) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao
aos seus custos e compar-lo a um padro externo confivel.
e) comparar os resultados alcanados por outras organizaes
ou setores da prpria organizao com aqueles que se pretende
avaliar.
Comentrio:
Lembre-se: eficincia fazer as coisas do jeito certo, utilizando
menos recursos como tempo, dinheiro, etc.
A nica alternativa que relaciona esta produtividade dos recursos a
alternativa D.
GABARITO: D.
34. (FGV/BADESC/Analista Administrativo/2010) Levando
em considerao o uso de controles e indicadores de
produtividade em um programa de educao, o
percentual de crianas matriculadas e a avaliao da
qualidade
por
meio
de
exames
nacionais
so,
respectivamente, exemplos de:
a) eficcia e eficincia.
b) eficincia e eficcia.
c) efetividade e eficincia.
d) efetividade e eficcia.
e) eficcia e efetividade.
Comentrio:
Questo mal redigida, sem sombra de dvidas.
Relembrando: eficincia possui relao com os insumos e resultados
produzidos ( fazer mais com menos), eficcia significa chegar aos resultados
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e efetividade o valor agregado, a transformao e o impacto causado pelos

resultados.
Se voc partir do principio de que o objetivo do programa educacional
ter todas as crianas matriculadas, o ndice de matriculas se relaciona com a
eficcia e a aprendizagem medida por exames nacionais seria indicador de
efetividade, como previsto na alternativa E, e considerado correto pela banca.
Se, entretanto, o programa de educao visa melhorar a qualidade da
educao da populao, o nmero de alunos matriculados em relao ao
previsto indicaria a eficincia (capacidade de matricular alunos no curso para
que possam ser educados), enquanto a qualidade medida pelo exame nacional
indicaria a eficcia, conforme previsto na alternativa B.
Esta questo, deste modo, provavelmente deveria ter sido anulada
pela Banca, mas no foi!
GABARITO CONSIDERADO: E.
35. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas/2009) Com relao
aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa
incorreta.
a) Eficincia um conceito limitado.
b) Eficincia diz respeito aos trabalhos internos de uma
organizao.
c) Uma organizao no pode ser eficiente se no for eficaz.
d) A abordagem de metas para eficcia organizacional identifica
as metas de uma organizao.
e) Eficcia um conceito abrangente.
Comentrio:
Vamos analisar cada uma das afirmativas:
Certo. De forma solta, assim, fica um tanto difcil entender o que se
quer dizer com "limitado", mas no contexto da administrao, comparando-se
com a eficcia e efetividade possvel entender que a eficincia realmente
mais limitada, pois se volta para os meios, e no para o fim obtido.
organizao.
Certo. A eficincia est ligada aos meios e aos produtos que eles
produzem (internos organizao) e no a questes externas.
Errado. Isso possvel sim. Imagine uma organizao que no
produziu tudo que se prope mas, at o momento avaliado, est gastando
pouco na produo em relao ao oramento. Trata-se de uma situao onde
h eficincia mas no h eficcia.
Certo. Difcil saber o que a banca quis dizer com "abordagem de
metas", mas como ela s fez repetir e dizer que ela identifica metas, no h
problema nenhum! o mesmo que dizer que a cor azul azul!
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Certo. Se comparado com a eficincia, realmente um conceito mais

abrangente.
GABARITO: C.
36. (UFF/UFF/Assistente
Ser
eficiente significa fazer melhor uso dos recursos
disponveis em uma organizao. Esses recursos so:
a) humanos, individuais e de terceiros;
b) financeiros, especiais e polticos;
c) materiais, financeiros e de terceiros;
d) governamentais, polticos e financeiros;
e) financeiros, materiais e humanos.
Comentrio:
Os recursos tipicamente so: humanos, materiais e financeiros.
GABARITO: E.
37. (CESGRANRIO/TJ-RO/Analista-Administrao/2008)
Das caractersticas que Antnio, funcionrio de carreira
do TJ, apresenta em seu trabalho, a que NO representa
o conceito de eficincia e
a) fazer as coisas de maneira adequada.
b) ser proativo.
c) ser cumpridor de seus deveres.
d) maximizar a utilizao dos recursos disponveis.
e) ter como mxima a reduo de custos.
Comentrio:
Questo interessante sobre eficincia. Vamos relembrar: eficincia
fazer da forma certa, fazer mais com menos, melhorando o uso dos recursos.
A questo busca que se identifique a alternativa que no possuir
relao com a eficincia.
As alternativas A, C e E claramente esto relacionadas com eficincia.
A alternativa B, "ser proativo", deixa dvidas, pois no h clareza
quanto ao fato de que, se for proativo o funcionrio ser necessariamente
eficiente.
A alternativa D, por sua vez, est claramente errada, mas leva muita
gente confuso. O que ela est dizendo que o uso dos recursos deve ser
maximizado, ou seja, deve-se aumentar ao mximo o gasto de recursos.
Eficincia justamente o oposto! Trata-se da resposta questo.
Apesar disso, destaco que muita gente entende que a "maximizao
do uso dos recursos" seria usar o mesmo recurso de modo a produzir mais,
mas no o que est dito na alternativa D. O que ela diz , por exemplo, que
havendo dinheiro disponvel, o funcionrio deve gastar o mximo, e isto o
oposto da eficincia!
GABARITO: D.
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4. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE INDICADORES
1. (FCC/TRT2/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2014)
Para
melhorar
a
sua
produtividade, a empresa "X" utiliza- se de indicadores
de desempenho. As ausncias e atrasos dos empregados
esto retratados no indicador denominado
a) Custo mdio per capita.
b) Turnover.
c) Rotatividade de pessoal.
d) Absentesmo.
e) Nmero mdio de empregados.
2. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Enfermagem/2014) Em
determinado municpio brasileiro, foram notificados 120
casos de rubola em uma unidade bsica de sade, no
perodo de um ano. Em 54 desses casos, foi possvel
realizar investigaes epidemiolgicas nas primeiras 48
horas, aps o incio dos sintomas. Nessa situao, o
indicador de investigao epidemiolgica foi de
a) 55%.
b) 65%.
c) 22%.
d) 45%.
e) 100%.
3. (FCC/TRT2/Tcnico
Judicirio
rea
Administrativa/2014) Os indicadores da qualidade
compem a mtrica da qualidade e tm como conceito
bsico avaliar a satisfao
dos
clientes.
Sobre
indicadores da qualidade considere:
da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I, III e IV.
b) I e II.
c) I e III.
d) III e IV.
e) I, II e IV.
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4. (FCC/Sergipe
Gs
S.A./Administrador/2013)
Um
indicador considerado ruim para a organizao quando
a) o ndice de absentesmo entre os funcionrios baixo.
b) h reduo considervel no desperdcio de matria-prima.
c) no h registro de acidentes de trabalho.
d) a rotatividade de pessoal elevada.
e) no h registro de conflitos interdepartamentais.
5. (FCC/SEFAZ-SP/Agente Fiscal de Rendas/2013) Dentre
os diversos tipos de indicadores de gerenciamento,
aquele que visa mensurar a proporo de recursos
consumidos com relao s sadas dos processos
chamado de indicador
a) estratgico.
b) de qualidade.
c) de efetividade.
d) de produtividade.
e) de capacidade.
6. (FCC/TRF5/Analista
Judicirio
rea
Administrativa/2012) Certo Tribunal Regional Federal,
visando atender ao princpio da eficincia, identificou
que 48% dos processos tramitam em atividades de
prejulgamento. Deste total, 86% ficam retidos em
atividades de recepo/protocolo, indicador que est
diretamente relacionado
a) ao desempenho profissional.
b) ao padro econmico-oramentrio.
c) qualidade.
d) tecnologia.
e) ao padro contbil-oramentrio.
7. (FCC/TRT 1/ Analista/ 2010) As seis categorias de
indicadores de desempenho esto relacionadas a algum
dos elementos da cadeia de valor (insumos, processos,
produtos e impactos) e dividem-se nas dimenses de
a) execuo e excelncia.
b) efetividade e esforo.
c) outputs e outcomes.
d) resultado e eficcia.
e) resultado e esforo.
8. (FCC/TRT
9/
Analista/
2010)
O
indicador
de
desempenho que afere os impactos gerados pelos
produtos e servios, processos ou projetos de um
determinado sistema (organizao, programa, poltica
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pblica, rede) no
indicador de
a) efetividade.
b) eficincia.
c) eficcia.
d) economicidade.
e) excelncia.
beneficirio
final,
denominado
9. (ESAF/ANA/Analista/2009)
Considere
a
seguinte
definio: Indicadores so desenvolvidos e utilizados
pelos gerentes visando atingir metas organizacionais.
Analise as afirmativas que se seguem e selecione a opo
que melhor representa o resultado de sua anlise:
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
10. (FGV/FIOCRUZ/Analista/2010)
Um
indicador
de
desempenho de processo, levando-se em conta os
propsitos para os quais concebido, deve incorporar os
seguintes atributos:
a) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
b) relevncia, permanentes transformaes, simplicidade,
c) relevncia, permanentes transformaes, complexidade,
d) relevncia, perenidade, simplicidade, consistncia e
e) relevncia, perenidade, complexidade, consistncia e
11. (FGV/CAERN/Administrador/2010) Os indicadores de
produtividade devem respeitar certos atributos para
aplicao correta. Nesse sentido, um determinado
indicador ineficaz, ou seja, que no capte as etapas mais
significativas de um processo, desobedece ao atributo da
a) representatividade.
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b)
c)
d)
e)
adaptabilidade.
rastreabilidade.
disponibilidade.
praticidade.
12. (CESGRANRIO/PETROBRAS/ANALISTA/2006)
Com
relao aos indicadores de desempenho utilizados em
uma empresa, assinale a afirmativa INCORRETA.
b) necessrio estabelecer padres para avaliar os indicadores,
como, por exemplo, comparar os ndices obtidos com: dados
histricos (dos ltimos anos), dados de empresas do mesmo
ramo, dados dos concorrentes e dados de especialistas no
assunto (benchmarking).
c) ndices representam o padro de medida dos indicadores,
permitindo a uniformidade, o estabelecimento de metas e o
acompanhamento, devendo-se, sempre que possvel usar
valores relativos como, por exemplo, satisfao de clientes
(nmero de reclamaes / nmero de clientes), produtividade.
d) Recentemente vem ganhando destaque a implantao de
painis de controle, que informam os tomadores de deciso
sobre a evoluo da organizao e fatores crticos para o seu
desempenho.
e) Uma abordagem multidimensional e hierarquizada dos
indicadores prev indicadores para o negcio, para seus
processos e para as suas atividades e, quanto mais especfico
for um indicador, maior ser seu nvel de detalhe e frequncia
de clculo.
13. (CESGRANRIO/BACEN/Analista do Banco Central-rea
4/2010) Uma administrao do tipo gerencial tem nos
resultados organizacionais a sua principal orientao.
Nessa perspectiva de gesto, os mecanismos voltados
para a aferio do desempenho e dos resultados devem
estar
previstos
nos
programas
e
projetos
organizacionais,
condicionados
a
indicadores que
permitam traduzir, de forma mensurvel, o alcance
efetivo dos objetivos propostos, bem como possibilitem o
monitoramento e a avaliao dos resultados obtidos,
orientando a tomada de deciso dos gestores. Na
formulao de indicadores para um determinado projeto,
um gestor deve se assegurar de que cada indicador seja
a) essencial ao projeto - de imputao direta, de verificao
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b) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta, de

verificao objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do
projeto.
c) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta, de
validao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do
projeto.
d) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validao
e) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva e
similar aos indicadores de cada nvel do projeto.
A definio de indicadores de desempenho para fins de
monitoramento poder ser suprimida na implementao
de um modelo de gesto de resultados.
15. (CESPE/MPU/Analista
No
processo organizacional, o indicador utilizado na
avaliao de um curso para capacitao de servidores de
um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o
ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo
total de matriculados no curso.
Ao elaborar seu planejamento estratgico para fixao
de objetivos, a empresa de aviao TKX fixou uma srie
de aspectos do ambiente interno e externo empresa e
chegou s seguintes concluses: o capital para novos
investimentos insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avanada, os funcionrios so
altamente qualificados, a concorrncia com outras
empresas que esto realizando fuses com companhias
internacionais est acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crdito para empresas de aviao
que possuam projetos de expanso bem definidos e com
perodo de implementao de curto prazo.
Considerando a situao hipottica apresentada, julgue
os itens seguintes.
Para acompanhar a melhoria do desempenho da empresa
TKX, deve-se optar por um indicador de desempenho
complexo.
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) Indicador uma funo
que permite que se obtenham informaes sobre
caractersticas, atributos e resultados de um produto,
processo ou sistema ao longo do tempo.
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Teoria e Exerccios
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) ndice o valor numrico
do indicador em um determinado momento
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) O nmero de horas de
treinamento um exemplo de indicador de resultado do
objetivo de melhorar o atendimento ao pblico.
de
Controle
Externo
Planejamento e Gesto/2008) O nmero de auditorias
realizadas um exemplo de indicador de tendncia do
objetivo de aumentar o volume de trabalho do
departamento de auditorias.
21. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/Analista/2012) Os indicadores
de desempenho so ferramentas estratgicas de gesto
que permitem ao gestor adotar o seguinte procedimento:
B) descrever uma situao sob o ponto de vista qualitativo
generalizaes
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Teoria e Exerccios
QUESTES SOBRE 6Es do desempenho.

22. (ESAF/Receita
Federal/ATRF/2012
Adaptada)
Selecione a opo que melhor representa o conjunto das
afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E
para afirmativa errada.
medida do desempenho organizacional
por indicarem,
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
23. (FUNCAB/Prefeitura
de
Vrzea
GrandeMT/Auditor/2011)
Em
relao
aos
conceitos
de
Eficincia e Eficcia em Administrao, correto afirmar:
a) Eficincia tem relao com o modo pelo qual se processa o
desempenho da atividade administrativa e, portanto, diz
b) Uma conduta administrativa eficiente tem relao com os
resultados alcanados, portanto, por definio, tambm eficaz.
c) Eficcia tem relao com o modo pelo qual se processa o
desempenho da atividade administrativa e, portanto, diz
d) Eficcia tem relao com os resultados obtidos pelos agentes
no exerccio de suas condutas administrativas, portanto, uma
conduta administrativa eficaz , por definio, eficiente.
e) Eficincia tem relao com os resultados obtidos pelos
agentes no exerccio de suas condutas administrativas, por
tanto o correto direcionamento dessa atividade.
24. (CESPE / EBC / Analista-Administrao / 2011)
Organizaes que sejam bastante respeitadas por sua
eficincia e eficcia em determinado pas tero sempre
esse mesmo conceito no Brasil.
25. (CESPE/Correios/Analista-Administrao/2011)
Em
uma organizao, a homeostase ocorre quando h
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Estratgia
05
C O N C U R

Teoria e Exerccios
relao de equilbrio entre a eficincia e a eficcia

organizacional.
26. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - rea 1/2013)
Pode-se avaliar o desempenho de uma organizao
conforme os objetivos so cumpridos e pela forma como
os recursos so utilizados.
27. (PUC-PR/DPE-PR/Tcnico-Administrao/2012)
Leia
as trs afirmativas s seguir:
ou desperdcio.
organizacionais.
Assinale a alternativa CORRETA:
a) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficcia.
b) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficcia e eficincia. E a afirmativa III exemplifica a
padronizao.
c) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
efetividade e lucratividade. E a afirmativa III exemplifica a
efetividade.
d) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
eficincia e eficcia. A afirmativa III exemplifica a eficincia.
e) As afirmativas I e II correspondem respectivamente
economia de esforos e objetividade. E a afirmativa III
exemplifica a eficcia.
28. (CESGRANRIO/Chesf/Administrador/2012)
Uma
organizao produtiva quando consegue atingir seus
objetivos, transformando entradas em resultados ao
mais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade
implica preocupao tanto com a eficincia quanto com a
eficcia organizacional.
Nesse sentido, a eficcia organizacional
a) a proporo entre o resultado efetivo alcanado e os
recursos necessrios para alcan-lo.
b) alcanada por meio da racionalizao do trabalho do
funcionrio e pelo somatrio da eficincia individual.
c) obtida, segundo a viso Taylorista, quando uma
organizao domina as tcnicas da Administrao Cientfica.
d) depende da anlise que o gerente faz de cada situao
especfica, com base na anlise das contingncias, para que
possa tomar decises que justifiquem os seus resultados.
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Teoria e Exerccios
e) visa ao bom aproveitamento de recursos e a uma boa

relao entre custo e benefcio, ou seja, a obter os resultados
esperados com os menores custos e com perdas reduzidas.
29. (FCC/TCE-CE/Procurador
de
Contas/2015)
A
mensurao de desempenho no setor pblico constitui
um dos pilares da reforma gerencial. Uma das discusses
relacionadas ao assunto diz respeito ao que deve ser
mensurado: produtos (outputs) ou impactos (outcomes).
A mensurao
a) de impacto facilita estabelecer relaes de causalidade entre
as aes empreendidas e o resultado observado.
b) de outputs permite conhecer o que efetivamente produzido
com os recursos pblicos.
c) de outputs permite refletir sobre a efetividade e utilidade
daquilo que produzido.
d) de impactos permite definir com mais clareza as metas a
serem buscadas pela organizao.
e) de outcomes indicada pelo nmero de concluintes dos
cursos e pelo nmero de concluintes realocados no mercado de
trabalho, no caso de cursos de qualificao profissional visando
diminuio do desemprego.
30. (FCC
/ TRF-2
/ Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2012) Indicador de desempenho
estratgico que mede o grau de satisfao, o valor
agregado
e
os
impactos
gerados
pelos
produtos/servios, processos ou projetos no contexto
em geral:
a) economicidade.
b) execuo.
c) eficincia.
d) efetividade.
e) excelncia.
31. (FCC
/
TRE-PE,
Analista
Judicirio
rea
Administrativa / 2011) As metas estratgicas da
empresa
Directa
constituem
a matria-prima
da
avaliao, cuja mensurao de desempenho se d por
meio de indicadores. O indicador de desempenho
vinculado ao grau de satisfao, valor agregado e a
transformao produzida no contexto geral o de
a) economicidade.
b) eficcia.
c) excelncia.
d) efetividade.
e) eficincia.
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C O N C U R S O S

Teoria e Exerccios
32. (FCC / BAHIAGAS / Analista de Processos Administrao / 2010) Tratando-se de eficincia, eficcia
e efetividade, analise:
I. Eficcia fazer as atividades ou desenvolver aes de forma
correta para atingir os meios. Tem vnculo estreito com o
planejamento estratgico da organizao.
II. Eficincia fazer as atividades ou desenvolver aes da
maneira correta. Est relacionada com o mtodo de execuo.
III. Efetividade satisfazer as necessidades dos clientes com os
produtos e servios da organizao.
IV. Efetividade o valor social ou medida de utilidade, que
deve ser atribudo ao produto ou servio considerando-se a
sociedade como um todo.
V. Eficcia a relao entre os produtos obtidos e os fatores de
produo empregados na sua obteno.
correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) III e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, III e IV.
33. (FCC / TJ-AP / Analista Judicirio - Administrao /
2009) Para eliminar desperdcios e tornar-se mais
eficiente, uma organizao deve, em primeiro lugar,
a) estabelecer metas ambiciosas e cobrar diariamente de seus
gerentes a realizao das metas, estabelecendo punies
claras.
b) avaliar os impactos gerados, verificando se foram alcanados
os resultados esperados.
c) adotar um curso de ao que efetivamente garanta a
realizao dos planos, objetivos ou metas previamente
definidos.
d) analisar o rendimento dos seus servios ou bens em relao
aos seus custos e compar-lo a um padro externo confivel.
e) comparar os resultados alcanados por outras organizaes
ou setores da prpria organizao com aqueles que se pretende
avaliar.
34. (FGV/BADESC/Analista Administrativo/2010) Levando
em considerao o uso de controles e indicadores de
produtividade em um programa de educao, o
percentual de crianas matriculadas e a avaliao da
qualidade
por
meio
de
exames
nacionais
so,
respectivamente, exemplos de:
a) eficcia e eficincia.
b) eficincia e eficcia.
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Teoria e Exerccios
c) efetividade e eficincia.
d) efetividade e eficcia.
e) eficcia e efetividade.
35. (FGV/SEFAZ-RJ/Fiscal de Rendas/2009) Com relao
aos temas eficincia e eficcia, assinale a afirmativa
incorreta.
organizao.
36. (UFF/UFF/Assistente
Ser
eficiente significa fazer melhor uso dos recursos
disponveis em uma organizao. Esses recursos so:
a) humanos, individuais e de terceiros;
b) financeiros, especiais e polticos;
c) materiais, financeiros e de terceiros;
d) governamentais, polticos e financeiros;
e) financeiros, materiais e humanos.
37. (CESGRANRIO/TJ-RO/Analista-Administrao/2008)
Das caractersticas que Antnio, funcionrio de carreira
do TJ, apresenta em seu trabalho, a que NO representa
o conceito de eficincia e
a) fazer as coisas de maneira adequada.
b) ser proativo.
c) ser cumpridor de seus deveres.
d) maximizar a utilizao dos recursos disponveis.
e) ter como mxima a reduo de custos.
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Teoria e Exerccios
Estratgia
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C O N C U R
5. Gabarito
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1-D
11-A
21-C
31-D
2-D
12-A
22-B
32-E
3-D
13-A
23-A
33-D
4-D
14-E
24-E
34-E
5-D
15-E
25-E
35-C
6-C
16-E
26-C
36-E
7-E
17-C
27-D
37-D
8-A
18-C
28-D
9-A
19-E
29-B
10-D
20-E
30-D
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Teoria e Exerccios
6.
Bibliografia Principal
BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administrao Estratgica e
Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3a Ed. So Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica.Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
GESPUBLICA. Guia Referencial para medio de desempenho e manual
para
construo
de
indicadores.
Disponvel
em:
http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-0524.1806203210/guia_indicadores_jun2010.pdf>. 2009.
GESPBLICA. Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo 2010.
Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/proietos-acoes/pasta.201004-26.8934490474/Instrumento ciclo 2010 22mar.pdf. 2010.
IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.
MARTINS, Ktia R. G. Mapa Estratgico e Painel de Desempenho: um
estudo numa empresa da grande Florianpolis. Gesto & Regionalidade V. 23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.
MATIAS-PEREIRA.
Jos.
Curso
de
Gesto
Estratgica
na
Administrao Pblica. So Paulo: Atlas, 2012.

OLIVEIRA, Dialma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico:
conceitos, metodologia, prticas. 30 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 37a reimpresso. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 3a Ed. So Paulo: Atlas,

2010.
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Aula 02 Noções de Administração Geral e Pública

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AULA 02: Indicadores de desempenho.

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2. Indicadores e medio de desempenho

para que a organizao possa ser gerida

estrategicamente. Essa lgica se aplica no s s organizaes privadas, mas

Desempenho e Manual para Construo de Indicadores", que servir de base

conhecimento sobre gesto estratgica.

2.1. Modelos e indicadores.

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organizao, etc.). Eles so fundamentais nas atividades de monitoramento e

acontecimentos e o seu comportamento e 2) de analisar as informaes

processo de tomada de deciso;

atuantes em reas ou ambientes semelhantes.

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2.2. Viso geral sobre medio de desempenho.

resultados a serem alcanados.

Desempenho = esforos + resultados

Destaco que as duas formas de compreender esto corretas!

Assim, podemos entender que a medio de desempenho a ao de

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2. A gerao de uma meta para cada indicador - apurar

MITO 1: O mito da medio absoluta

MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as

MITO 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que

MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito

MITO 1: O mito da medio absoluta

pode terminar gerando

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A postura coreta alta seletividade quanto ao que deve ser medido,

MITO 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informaes.

aproximaes numricas, buscando construir indicadores com base em dados

mximos!), apostando-se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de

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MITO 4: Preciso, sobretudo, do sistema informtico perfeito para isto.

sistemtica de funcionamento, e no o contrrio.

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desempenho e quais os principais mitos a ela relacionados, vamos entender

2.3. Um modelo de mensurao do desempenho no setor

para Medio de Desempenho do

GESPUBLICA, o Modelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho

Como vimos, desempenho uma resultante dos esforos e do

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Vamos ver como o GESPUBLICA apresenta estas dimenses na cadeia

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