La Logique de lhonneur

Gestion des entreprises et traditions nationales

Philippe dIribarne
Seuil Collection : Points-Essais (sociologie), 1989.

Table des matires

1) LAUTEUR

2) LE CONTEXTE DEMERGENCE

3) METHODOLOGIE ET PRINCIPAUX APPORTS DE LOUVRAGE

3.1) Mthodologie
3.2) Principaux apports de louvrage
3.2.1) Rsum
La France ou la logique de lhonneur
Les tats Unis ou la logique du contrat
Les Pays-Bas o la logique du consensus
3.2.2) La culture : un systme de sens partag
3.2.3) Il nexiste pas de rgles absolues ou universelles de gestion

4) EVALUATION DE LOUVRAGE

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4.1) Sur le fond

4.2) Sur la forme

5) PROPOSITIONS

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5.1) Synthse

12

6) APPORTS POUR LE MASTER

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6.1) Un apport thorique

6.2) Un apport mthodologique
6.2.1) Les approches qualitatives et complexes
6.2.2) La posture de l'organisateur
6.3) Un apport majeur sur la conduite du changement

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6.4) Une posture pertinente dans le cadre de la mondialisation

1) Lauteur
Sociologue Franais, Philippe d'Iribarne est n le 7 mars 1937 Casablanca (Maroc). Diplm de
lcole Polytechnique en 1955, de l'cole des mines de Paris et de lInstitut d'tudes politiques de
Paris en 1960, il prendra plusieurs postes de Charge de Mission auprs du gouvernement. il est
directeur de recherches au CNRS, a partir de 1973, et travaille sur l'influence des cultures
nationales sur le fonctionnement des organisations.
Son approche est proche de l'anthropologie. La culture est dfinie comme un systme de sens
travers lequel l'individu peroit et interprte une situation ou une action concrte. Ce systme de
sens est partag avec les autres membres de sa communaut, qui l'a, au cours de son histoire,
labor.
L'individu n'est pas dtermin dans son comportement et ses valeurs, qui appartiennent sa
personnalit et son histoire propre, mais ses ractions une situation ou une action donne seront
fonction de son interprtation, donc de ce systme de sens.
A partir de 1988, Philippe d'Iribarne et son quipe Gestion et Socit (laboratoire cre en
1974) largissent leur inventaire des cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs
travaux sur de nouveaux pays.
Philippe dIribarne tudie la diversit des cultures nationales et leur point de rsistance dans la
mondialisation, notamment face au management standardis des entreprises multinationales
Il prend sa retraite en 2003.

2) Le contexte dmergence
Fin 1990, lorsque Renault perd le rachat de Skoda au profit de Volkswagen, la presse
Internationale rapporte l'chec de Renault dans les ngociations, sa non-comprhension de la
culture Tchque. L'Allemagne avait une culture plus proche de la Rpublique Tchque que la
France, ce qui, selon les analystes, lui donna un avantage. La perception de la culture comme un
lment dterminant, en termes de rsultat, est trs souvent avanc, sans pour autant pouvoir
vraiment expliquer ce que cela veut dire. Cest un peu comme si lon cherchait attribuer un
pouvoir de type comportemental une culture pour justifier les agissements.
A la chute du mur de Berlin, le rgne dune mondialisation reposant sur quelques modles
standards semblait faire croire que les frontires nationales ntaient plus, pour les entreprises,
que des vestiges en sursis d'un monde ancien. La convergence des manires de faire des affaires,
la formation des dirigeants et managers aux mthodes amricaines, ou encore, les business
Schools qui enseignent des programmes de management d'inspirations amricaines,
apparaissent comme des lments contingents d'une recherche duniformisation des pratiques de
gestion et du monde des affaires.
En effet, trois points majeurs et non exhaustifs, ont favoris la monte en puissance de la
normalisation des pratiques de management et de gestion dans les entreprises. La recherche de
dveloppement des entreprises en qute de nouveaux marchs, lmergence rapide des nouvelles
technologies de l'information et de la communication parfois introduites de faon systmatique et
strotype et places au cur de nouveaux modles explicatifs des organisations et l'ouverture
de l'espace Europen avec la libre circulation des personnes.
Historiquement, Max Weber et Michel Crozier ont abord la question de l'ancrage culturel des
pratiques de gestion dans un contexte social, politique ou religieux ds les 60. D'autres
prcurseurs tel que : Edward Hall ou Geert Hofstede ont tendu un lien entre culture et
management.
Max Weber a montr qu'il existe des affinits entre l'organisation capitaliste rationnelle et les ides
du protestantisme. (La maitrise du monde matriel est voulue par Dieu).
Michel Crozier dmonte les rouages de l'inefficacit et des dysfonctionnements rencontrs au
travers de l'tude de trois bureaucraties (franaise, amricaines et URSS). Il suggrera que cellesci souffrent de dysfonctionnements attaches la singularit des traits culturels de chaque pays.
Edward Hall, anthropologue, dfinit la culture comme un ensemble de rgles tacites de
comportement inculques ds la naissance lors du processus de socialisation dans le cadre
familial. Il dveloppera dans les annes 60/70 des concepts pour rendre compte des diffrences
culturelles dans les relations d'affaires. L'auteur analyse les comportements sous l'angle de la
communication (contexte pauvres ou riches, monochromes ou polychromes, proximit culturelle).
Il s'agit d'une conception dterminisme de la culture au sens o celle-ci nous dicte nos
comportements, qu'elle programme nos gestes, nos ractions, nos sentiments, mme .
Geert Hofstede cherchera comparer les attitudes et les valeurs de manager de diffrents pays
d'une mme entreprise. Il a interrog deux reprises 116.000 gestionnaires et employs dune
entreprise multinationale situe aux tats-Unis (IBM). Hofstede a rvl des diffrences majeures,
dans les comportements, les attitudes des employs et des gestionnaires, selon les pays do ils

taient originaires. Concernant les valeurs et les attitudes que les gestionnaires et les employs
manifestent vis--vis le travail, Hofstede a remarqu que lorigine culturelle de chacun explique
davantage de diffrences que ne le font le niveau hirarchique, la profession, lge ou le sexe.
Lanalyse de ses diffrences lui a permis de faire ressortir quatre dimensions principales :
individualisme vs collectivisme, la distance par rapport au pouvoir, llimination de lincertitude et la
masculinit vs fminit. Il s'agit d'une conception de la culture comme une sorte de moyenne de
croyances et de valeurs autour de laquelle se situent les individus qui habitent le pays .
Fons Trompenaars et la pense bipolaire. Il s'inscrit dans la continuit de l'cole Nerlandaise et
ouvre des dimensions culturelles plus affines.
Philippe d'Iribarne dveloppe une approche interprtative de la culture. La culture comme un
systme de sens partag. Ce qui est partag, c'est le systme qui est utilis pour interprter les
situations sociales et non le sens lui-mme.
L'analyse fait apparatre les catgories et les oppositions structurantes que les acteurs utilisent
pour donner sens aux situations de travail. Ainsi, il conviendra de rapprocher la domination
implicitement dtenue par le statut d'ingnieur en France l'esprit chevaleresque pour en
comprendre les ressorts et les motivations. Alors quaux tats-Unis, il faudra se rapprocher l'esprit
du marchand quitable et honnte au statut de la profession d'avocat pour en comprendre le
systme d'obligation et de valeurs implicites.
Cette approche est en opposition avec les tendances thoriques majeures des annes 1980
autour du r-engineering et du lean management qui par nature font table rase du pass, de
lhistoire et fortiori des ressorts culturels. Elle soppose galement aux analyses modlistes alors
centres autour du modle japonais et que lon retrouve dans les annes 2000 autour du
modle allemand .

3) Mthodologie et principaux apports de louvrage

3.1) Mthodologie
L'ouvrage se prsente sous la forme dun compte rendu analytique d'observation attentive porte
sur trois usines implantes dans trois pays. Trois tablissements qui utilisent un mme type
d'actifs pour une production similaire. Il s'agit de : Saint Benoit le vieux en France, Patrick City aux
Etats Unis et Sloestad aux Pays Bas.
Il est btit en cinq chapitres. Une premire partie est consacre la mthodologie et la dfinition
des concepts utiliss. Il sattache circonscrire la recherche. Les chapitres 2, 3 et 4 sont les
analyses dtudes effectus dans les usines en France, aux Etats-Unis puis Hollande. Le dernier
chapitre tant une synthse.
La recherche ne s'appuie pas sur l'tude d'une slection d'tablissements reprsentatifs du tissu
industriel du pays concern pour en extraire des valeurs moyennes, mais, sur la recherche de
caractristiques omniprsentes de la culture. Philippe dIribarne recherche les structures de la
culture.
Le travail de recueil d'information s'articule autour de documents (procdures, rapports, ) et
d'entretiens avec les directeurs, chefs de services jusqu'aux ouvriers. Le chercheur les interroge
sur la manire concrte dont ils effectuent leur travail, sur la mise en uvre des procdures, sur
les modalits de coopration ou les moyens utiliss pour rsoudre les conflits. Les entretiens sont
mens de manire ouverte. Le recueil dinformation est principalement qualitatif.
Progressivement P. Iribarne constitue un panel de discours dcrivant des situations de
coopration ou de mobilisation du personnel plus ou moins efficaces. Il s'agit de rassembler les
diffrents points de vue des acteurs sur des situations de travail circonscrites.
Ainsi, il montre qu'il n'est pas fait abstraction de la tradition, ni dans la forme d'organisation de
l'entreprise, ni dans les rapports hirarchiques, quel que soit le pays examin. La culture ne
constituant pas une simple couche attache des conduites sociales mais est ancre
profondment dans une histoire collective. Les attitudes sociales sont faonnes par l'histoire et
directement hritires des traditions.
En recherchent les composantes de l'unit d'une culture, lanalyse rvle les diffrences
organisationnelles, managriales et de gestion qui sont attaches aux spcificits et
particularismes culturelles nationaux.

3.2) Principaux apports de louvrage

3.2.1) Rsum
La France ou la logique de lhonneur
Dans la deuxime partie de l'ouvrage, l'auteur s'attache identifier les particularits d'une manire
Franaise de travailler ensemble. L'analyse montre que chacun interprte sa fonction et ses
responsabilits au travers de devoirs fixs par la coutume de sa classe, de son corps.

En France dans lusine de Saint Benoit, chacun tient interprter sa faon ses responsabilits et
se donne lui-mme des devoirs en fonction de ceux fixs par la coutume la catgorie, la
classe, le corps auquel il appartient. Chacun est consciencieux, fier du travail bien fait, jaloux de
ses prrogatives et affirme son point de vue sans mnager ses interlocuteurs.
Dans cette manire franaise de vivre , il existe un cart considrable entre lofficiel et
lofficieux, les procdures sont rarement suivies la lettre ou sont souvent vides de leur contenu.
Si on saffranchit des procdures cest souvent avec la volont de bien faite et avec un fort sens du
devoir li un vif amour propre. Dans ce mode culturel, le systme de sanction reste thorique
tout comme la rmunration la performance.
Cest ce quIribarne nomme la logique de lhonneur. Chacun dtient une sorte de charge
impliquant des responsabilits prcises dlimitant un tat dont on ne sort quau prix de rites
dinitiation svres. Le non-respect des droits et devoirs de chaque tat mne au conflit parfois
violent (grves, manifestation). La violence verbale nest pas rare, mais les conflits ouverts sont
ritualiss et suivis par ce que lauteur nomme des armistices dure indtermine . Un principe
de modration vient en effet limiter les excs inhrents ce mode de fonctionnement. Les
relations personnelles sont donc essentielles pour assurer une bonne coopration entre individus
dans un systme o les rapports hirarchiques sont complexes dpendant de la strate
dappartenance des individus. (Ingnieurs, maitrise, ouvriers) Les auto-ajustements sont
essentiellement informels. La relation au travail est donc affective emprunte de fiert et damour
propre.
Lorigine de ces traditions remontent selon lauteur lantiquit (idal de la rvrence et de
lamour) mais se poursuivent de fait au Moyen ge avec par exemple la distinction du pur et de
limpur et sous lancien rgime avec une socit dordres bien spars. Dans ce code de lhonneur
fix par la tradition, le respect des devoirs est premier et on obit par respect en slevant soimme. Lauteur fait appel ici Montesquieu, lhonneur tant dfini comme le principe du
gouvernement monarchique et Tocqueville pour dcrire la socit dordre prrvolutionnaire
distinguant la noblesse, le clerg et le tiers tat. Ces ressorts sont profonds et lhistoire ne fait que
les transformer. Lauteur constate ainsi que les diffrences entre le pur et limpur, le noble et le vil
nont pas disparu avec lancien rgime ou la Rvolution dans lusine franaise.
Ce modle corporatiste comporte des risques : le repli des corps sur eux-mmes lorsque les
responsabilits disparaissent, et sur leurs privilges quand le monarque cesse dtre un arbitre
rvr et respect. Sinstalle alors le rgne des baronnies , de la courtisanerie, des fodalits.
En matire de management lauteur en tire quelques recommandations. La gestion la franaise
se base dabord sur la connaissance de lhonneur de chaque corps de ce quil accepte ou qui le
blesse. Le contrat, le modle client/fournisseur, la gestion par objectif sont totalement inadapts
cette structuration profonde. Motiver en faisant en sorte que le sentiment dindpendance de
chacun soit prserv et que sa tache soit considre comme noble, informer chacun sur les
consquentes de ses actes, afficher de grands dfis, constituent le B Ba dun management la
franaise. Les relations informelles sont privilgier, laissant toute sa place aux arrangements
permettant de se rendre service sans tomber dans la servilit.
Le contrle est manier avec prudence : il est peru comme une ingrence et un manque de
confiance. Enfin, le quotidien gagne tre transcend non par des objectifs ralistes mais par
laffichage de grandes ambitions communes.

Les tats Unis ou la logique du contrat

Dans lusine de Patrick city cest le rgne du contrat qui repose sur une culture de lchange libre
et quitable entre gaux. En dcoulent la gestion par objectif et le mode de fonctionnement bien
connu client fournisseur : on vend un travail pour un salaire et on travaille pour son suprieur.
Chaque suprieur fixe les devoirs de ses subordonnes et ces derniers rendent des comptes. En
contrepartie de ce lien hirarchique trs fort chacun toute latitude pour sorganiser comme il le
souhaite pour raliser ses objectifs toujours mesurables et prcis.
Le contrat fixe le maximum de dispositions assurant la bonne marche de lentreprise dont les
salaires, lquit tant garantie par lanciennet. Dans cette logique du contrat, le factuel, le
rapport des faits objectifs et la procdure sont des lments centraux. La sanction est comprise
comme un mcanisme de correction et de rgulation et pas systmatiquement comme un acte
dautorit traduisant un rapport hirarchique. Les syndicats, mme sils ont des positions dures,
participent ladministration du contrat et se comportent lgard des employs plus comme des
conseillers juridiques que comme des soucies inconditionnels.
Nanmoins tout ne peut tre prvu et rgl par les procdures. Au-del cest la bonne foi et
lhonntet qui sont les valeurs qui permettent de fluidifier lorganisation et de sortir des situations
non rglementes. Par ailleurs cest galement ces valeurs qui permettent dincarner les
procdures. Ces valeurs dinspiration religieuses ne sont pas loin et au final cest la communaut
des citoyens tout entire qui fait sens devant Dieu. La source de ce modle est bien, pour lauteur,
puiser dans lhistoire des Etats Unis et notamment dans la cration dune socit de marchands
mus par la religion des pres fondateurs. Aussi, le contrat nest pas seulement un tat des rgles
du jeu, il est sacr en soi. Il est vcu dans une socit directement hrite des marchands
puritains du 18me sicle comme un engagement moral avant tout.
Ce modle comporte aussi des risques. Premire drive potentielle pointe par lauteur celle de
lautoritarisme si le caractre moral associ au contrat est perdu. Deuxime risque : celui de
lexcs des procdures et de la dshumanisation de la relation de travail. Enfin loppos, lauteur
pointe le risque de la drive sectaire si la qute des valeurs associes un fort communautarisme
lemporte sur la rationalit du contrat. Dans cette alliance de la communaut et de lindividualisme
tout est affaire dquilibre.
Iribarne conclue son analyse amricaine par quelques recommandations de management
respectueuses de ces fondamentaux : le dosage entre galit et communaut doit garantir
lquilibre des pouvoirs, la ncessaire souplesse dans la fixation des objectifs et des moyens, le
souci de vrification et de contrle du travail de ses subordonns.

Les Pays-Bas o la logique du consensus

Dans lusine de Sloestad, Chacun cherche parvenir un accord avec ses pairs partir dun
examen honnte des faits. Personne ne cherche imposer sa volont. Cest le rgne de la
discussion permanente, le respect de la ligne hirarchique entendue comme attributions fixes
pour chaque niveau. La place de lindividu, farouchement indpendant, est forte tout comme le
dsir de consensus. Le fonctionnement quotidien est facilit par cet tat desprit privilgiant la
discussion, la coopration et le respect des apports de chacun.
L aussi lauteur trouve dans lhistoire les racines du modle : la constitution mme du pays suite
un accord entre provinces en 1579 est la source de ce ressort mixant volont dindpendance,

refus de la domination dun groupe sur un autre, et recherche dun accord unanime entre blocs
distincts.
Le risque identifi est celui de masquer les tensions et conflits pour prserver le consensus
nimporte quel prix. Lintriorisation de ces tensions peut terme se rvler dommageable. Des
comportements de retrait ou dagressivit peuvent alors clater. Autre risque celui de
limmobilisme et du frein au changement tant que le consensus nest pas tabli.
3.2.2) La culture : un systme de sens partag
Pour P. Iribarne, la culture ne renvoie ni aux comportements (Edward Hall), ni la moyenne de
valeur observe (Hofstede), mais un systme de sens partag. Il s'agit d'un prjug de chaque
personne et de chaque condition fond sur la tradition lie la fiert (Montesquieu). Une culture
ne se caractrise pas par l'unicit des valeurs des membres, mais repose sur le partage de
rfrences et concepts mobiliss pour juger les situations sociales. Trouver des principes
communs derrire la varit des traits culturels a constitu la dmarche centrale de la recherche.
La culture fonctionne comme la quille d'un grand voilier. On la voit si peu qu'on pourrait en
oublier l'existence ; c'est pourtant elle qui donne toute sa stabilit au bateau, qui permet
l'quipage de tenir son cap, c'est elle qui facilite la remonte au vent mme par gros temps. Pour
complter l'image, les mts et les voiles gonfles d'orgueil, visible ds l'horizon, qui grent les flux
des vents, sont reprsentatifs de l'univers des changes (Marc Lebailly, Alain Simon).
C'est particulirement vrai dans le modle Franais sur laquelle est axe la recherche. Une
observation objective, fine et pousse permet de comprendre les relations interpersonnelles en
mme temps que les modes d'organisations adopts. L'opposition Noble/Commun est reste, au
cours de l'histoire, extrmement significative au sein de la culture franaise, alors mme que la
dfinition de ce qui est noble et de ce qui est commun a profondment varie.
Affirmer que le concept d'honneur est constitutif de la culture Franaise signifie que cette
rfrence tient une grande place dans le jugement que la population Franaise porte sur la vie en
socit. Cela ne signifie pas que tous les Franais soient d'accord sur ce qui est honorable ou non,
mais que la distinction entre l'honneur et le dshonneur fait sens pour tous et qu'elle est largement
mobilise pour porter un jugement sur telle ou telle situation sociale. Des opinions opposes
peuvent tre fonds sur une mme rfrence l'honneur. Par exemple, des interlocuteurs
pourront tre en dsaccord sur ce qui est noble , mais chacun admettra que c'est en tant
noble que l'on vaut.
Ainsi, Une gestion efficace ncessite la comprhension des murs et les traditions nationales
La comprhension de la culture, des valeurs, murs et de l'histoire du pays lui-mme, permet
d'viter un mode de management ou de gestion nfaste, mais surtout, de mieux ordonner l'activit
des entreprises.
Pour Iribarne, c'est la comprhension des ressorts qui composent et structurent ces valeurs qui est
important car il n'existe pas de rgles universelles de management ou de gestion applicable
n'importe qu'elle organisation. Chaque pays prsente des traits fondamentaux qui traversent les
sicles. La recherche d'une gestion efficace devra prendre en compte les traditions nationales et
en exclure les drives potentielles.
3.2.3) Il nexiste pas de rgles absolues ou universelles de gestion

La culture n'est pas un pouvoir. Ce n'est pas non plus quelque chose auquel on pourrait attribuer
des comportements (les Allemands disciplins, les Japonais coopratifs, les Africains gentils, )
mais un contexte (quelque chose au sein duquel les comportements peuvent tre dcrits de
manire intelligible).
Les contraintes culturelles sont comparables aux vocabulaires et rgles de syntaxes d'une langue.
Une culture permet de construire bien des formes d'organisation comme une langue permet
d'crire bien des textes.
L'organisateur ne peut pas ignorer les proprits de la culture s'il veut que ce qui advient soit
conforme ses attentes. Iribarne montre que les traditions, murs et particularisme de toute
socit faonnent les firmes et la manire dorganiser le travail. Ces diffrences montrent quil
nexiste pas duniverselle absolue qui simpose toutes socits et que la meilleure manire de
mobiliser les hommes est directement attache aux normes et habitudes qu'ils partagent.
Dans l'apprciation des valeurs et du systme d'obligation (pouvoir) qui lient les individus, il s'agit
de trouver un mode d'exercice de l'autorit adapt pour organiser la coopration, permettre la
gestion des conflits, afin de garantir la prennit de la structure. Les traditions seraient
impuissantes si elles ne se matrialisent pas par des structures et des procdures, comme les
structures et les procdures seraient impuissantes sans tradition capable de les faire respecter .
Il n'existe donc pas d'universelle en management mais des organisations qui sont en adquation
avec leurs structures de sens et de reprsentations.

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4) valuation de louvrage
4.1) Sur le fond
DIribarne apporte une vision originale et forte remettant en cause la fois les analyses purement
conomiques et rationnelles et par ailleurs les analyses faussement culturalistes. Lauteur adopte
plutt une vision historique et anthropologique de lorganisation dans la ligne de Balandier ou de
Weber ( Lthique protestante et lesprit du capitalisme ). Son approche interprtative s'attache
comprendre l'influence de la culture sur les pratiques de managements de manire favoriser
l'adaptation des pratiques au contexte local.
Le mrite de cette posture est de revaloriser limpact des murs et coutumes nationales comme
ressort des organisations. Son analyse objective des ressorts de la motivation et du lien
hirarchique permet de comprendre les relations interpersonnelles en mme temps que les modes
dorganisation adopts. Non seulement lauteur identifie les valeurs, leurs sources historiques pour
en dterminer des principes dorganisation mais il en dgage des caractristiques prcises du lien
hirarchique, de la construction des lments de motivation, des modes de rgulation des conflits
et des modalits de laction syndicale.
Lapproche dIribarne offre une comprhension profonde des organisations travers une approche
anthropologiques de la culture ainsi que les fondamentaux qui la structure : Un systme
d'obligation et d'interdits, le mythe fondateur, les rites. Cette approche permet au-del de la
construction doutils permettant de susciter ladhsion un projet un moment donn de
sappuyer long terme sur ce que qui constitue lappartenance.
Ainsi, en anthropologie d'entreprise, les valeurs se rattachent l'identit. Elles font partie du
discours du management (Les engagements du Groupe Lafarge : tre les meilleurs, Croitre
rapidement en crant de la valeur, ). Elles sont construites et contribues dvelopper
limaginaire interne et externe de l'entreprise. Ces valeurs permettent d'entrainer un groupe dans
l'action ou de crer l'adhsion un projet mais ne permettent pas de gnrer de l'appartenance
elles seules. L'appartenance s'enracine dans ce qui peut tre appel : l'infraculture . Il s'agit de
l'infrastructure de la culture ou encore d'un systme d'information, d'un ensemble de signes
formant un systme symbolique structurant. Les changes et l'identit sont dicts par des rgles
formelles (rglements intrieurs, chartes, etc.), l'infraculture dfinit un systme d'ordre, ce qui est
interdit et donc oblig, sans qu'aucune formalisation ni guide, n'existe. Dans l'entreprise, il s'agit de
tous les comportements et conduites spcifiques constats en dehors des gestes techniques et
professionnels productifs.

Si les lments identitaires rvlent du management ou de la dcision stratgique (rationnels et

mis en uvre pour susciter l'adhsion interne et externe), les lments infraculturels sont
rarement maitriss et sont, la plupart du temps, inconnus et ne sont pas pris en compte.
Au travers de l'approche anthropologique, Philipe dIribarne recherche les proprits la fois
caractristiques et omniprsentes qui font l'unit d'une culture (manire de structurer les droits et
devoirs, de dfinir des repres aux positions d'autorit).

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Les reprsentations construites seraient compatibles avec une entreprise appartenant une
socit considre et permettrait dapprhender une forme de gestion efficace singulire et
adapte. Ces conclusions sont toutefois difficiles dapproche et subjectives.
Plus fondamentalement la principale critique tient au caractre non oprationnel des analyses
produites. Le simple constat sans rapprochement avec des donnes plus quantitatives ou plus
objectives ou sans mention dobjectifs prcis en matire organisationnel limite le champ
dexploitation directe des mcanismes dcrits. La description prcise des ressorts culturels en
France, aux Etats-Unis et aux Pays-Bas offre un cadre dtude riche lorganisateur qui pour aller
plus loin devra relier ces lments avec des donnes plus conjoncturelles et avec une dfinition
dobjectifs. A dfaut les apports dIribarne risquent de rester au stade universitaire.
Dune faon gnrale se dgage de louvrage une forme de bienveillance lgard des cultures et
organisations observes. Laccent est mis sur les atouts et les succs propres chacun des
modles. Le souci de respecter les fondamentaux peut aussi conduire une forme dimmobilisme
ou dvolution trs mesure tant les marges de manuvre managriales paraissent troites face
au poids du pass et des traditions.
Enfin, les risques inhrents aux drives lies chacun des ressorts tudis sont bien points
mais leurs effets qui sobservent dj des degrs divers dans les organisations des pays tudis
tendent tre sous-estims. Ces risques nont-ils pas tendance devenir majeur la mesure que
le management correspondant chacun des ressorts nest pas ajust ? En France titre
dexemple, comment un management trop bienveillant en total respect de la logique de
lhonneur peutil accompagner une conduite de changement sans remettre en cause certains
corporatismes ?

4.2) Sur la forme

Enfin, sur la forme, la lecture est parfois difficile en dpit dune cinquantaine dencadrs retraant
de faon dtaille certains entretiens et illustrant de faon concrte parfois sous forme
danecdotes les thses proposes.
Les nombreuses rptitions et les comparaisons systmatiques entre les trois pays afin dclairer
les spcificits sont parfois pesantes pour le lecteur.
De plus, afin de situer et de synthtiser lavancement de ses travaux de recherche, un tableau
rcapitulatif non exhaustif aiderait le lecteur positionner lensemble des thories
comportementales et organisationnelles au fil de la lecture.

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5) Propositions
5.1) Synthse
Au final ce sont trois idaux types ( la manire de Weber), trois manires de vivre en socit que
dfinit lauteur :

France

Etats-Unis

Pays bas

Logique

Honneur

Contrat

Consensus

Valeurs

Fiert, sens de son rang, Bonne foi

Honntet

Sources historiques

Gouvernement
monarchique, socit
dordres

Cration par les pres

fondateurs commerants
et protestants dune
communaut dgaux

Cration du pays par

regroupement de
provinces autonomes
contre lennemi extrieur
commun

Principe dorganisation

Chacun dfinit ses

responsabilits

Echange libre et loyal

entre gaux, relation
client/fournisseur,
gestion par objectifs

gestion sur analyse des

faits, mode de gestion
participative, discussion
institutionnalise

Lien hirarchique

Respect des devoirs que

lon se fixe et du
suprieur tenant son
rang

On travaille pour son

suprieur, on rend des
comptes

Simple attributions fixes

chaque niveau, lien
peu apparent

Motivation, rmunration

Systme formel de
rcompense

Fixs par le contrat,

quit garantie par
anciennet

Absence de rcompense

Mode de sanction

systme formel de
sanction

Fixs par le contrat

Absence

Mode de rgulation
des conflits

Relations
interpersonnelles,
arrangements

Procdures formalises
prcises chaque
niveau

Discussion, coopration

Rle du syndicat

dfense du corps, de la
classe, de la corporation

Contre-pouvoir, participe
llaboration du contrat

Participer la recherche
du consensus

Risque de drive

Autoritarisme,
corporatisme, baronnies,
fodalits

Autoritarisme,
sectarisme,
dshumanisation du
travail

Immobilisme, retrait,
irruption de violence

Principe de
managements associs

Respecter les identits,

informer sur les
responsabilits, afficher
des ambitions

Dosage entre galit et

communaut, souplesse
dans fixation des
objectifs et des moyens,
souci de contrle

Manager revient grer

le consensus et veiller
sa prennit.

Pour synthtiser ces analyses, lauteur invite renouer avec la prise en compte des traditions, des
rites, des archasmes afin de mieux apprhender la modernit.

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Les organisations doivent intgrer les spcificits nationales plutt que de nier les apports des
cultures nationales afin dadapter les modes de management. Il montre le succs ou les difficults
dans les entreprises multinationales (direction mi franaise en Hollande par exemple) en fonction
de la prise en compte ou non de ces prceptes.
Lauteur ne nie pas les drives potentielles lies chacun des modles et invite pour les viter,
lier modernit et tradition, rationalit et coutume. A linverse, plaquer des modles de rationalit
universels inadapts aux ressorts nationaux de lorganisation conduit inluctablement lchec.

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6) Apports pour le Master

6.1) Un apport thorique
L'approche anthropologique offre un nouveau regard, complmentaire aux approches classiques.
La prise en compte des ressorts nationaux et la rintroduction des histoires nationales et/ou
locales pour comprendre le fonctionnement interne et les principes permanents de motivation au
travail, de perception de la ligne hirarchique, de posture des syndicats, permet de dpasser ou
revisiter les courants classiques.
La logique de l'honneur ressort franais permet de revisiter et de donner chair aux prceptes de
Hertzberg (autonomie) et l'cole des relations humaines, bien au-del de ce que Mintzberg avait
identifi comme communication directe ou ajustement mutuel dans ses mcanismes de
coordination .
La logique du consensus l'oeuvre aux Pays-Bas est rapprocher de Likert et de l'cole des
systmes sociaux notamment via les thories de la coopration et l'analyse du style participatif de
management.
Enfin la logique du contrat amricaine est rapprocher des auteurs de l'cole no-classique qui
dcline nombre d'outils particulirement adapts gestion par objectif, dlgation, efficacit et
thique, contrle des rsultats...).
Plus globalement, on peut considrer les outils de mise en uvre de l'analyse stratgique et
notamment la grille d'analyse stratgique propose par Crozier comme des outils compatibles
avec cette approche. La place laisse l'informel et l'implicite dans les jeux d'acteur, la
rationalit limite des acteurs dans leurs comportements, la place centrale donne aux enjeux par
rapport aux objectifs, le caractre volutif et modr des prconisations d'ajustements pour
optimiser le systme plutt que de vritables rorganisations sont autant d'lments qui
permettent de prendre en partie en compte les ressorts constitus par les cultures nationales.

6.2) Un apport mthodologique

6.2.1) Les approches qualitatives et complexes
L'auteur invite prendre du recul par rapport aux analyses rationalistes quantitatives purement
techniques pour privilgier une approche relativiste. Une analyse de ces ressorts profonds invite
se prmunir contre les effets de mode caricaturaux lis notamment l'analyse culturaliste (la
culture comme essence) ou l'application assez standardise d'outils techniques assez
rpandues en matire de thorie des organisations.
Cette approche invite donc une observation fine et profonde des organisations et de l'coute
active des acteurs. Bien entendu ce type d'approche ncessite un travail approfondi et notamment
une immersion profonde dans l'organisation tudie. La mise nu des ressorts profonds lis la
culture et qui constituent des lments de sens prend du temps, et ce temps ncessaire est
souvent incompatible avec les exigences des organisateurs. De plus, les rsultats sont rarement
immdiatement oprationnels.

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6.2.2) La posture de l'organisateur

A rebours des jugements normatifs gnralisateurs et parfois moralisants, l'auteur invite une
forme d'empathie vis vis des individus et des cultures observs, permettant de requalifier comme
rgulateur des phnomnes dcrits par d'autres experts comme frein au changement . Ce
pragmatisme bienveillant se concentre sur les invariants essentiels de chaque pays et le lecteur
sort de cette lecture plus humble en mme temps que plus mfiant vis vis des modles
prtablis se prsentant souvent comme universels.

6.3) Un apport majeur sur la conduite du changement

La prise en compte des cultures nationales et la mise nu des ressorts profonds lis permet au
pralable au lancement de toute conduite du changement :
D'identifier les risques lis la conduite du changement. D'Iribarne suggre l'organisateur de
passer du temps avant toute analyse technique et/ou quantitative. Il suggre d'identifier et de se
plonger au cur de ce que les auteurs nomment le contrat implicite de chaque organisation.
Les lois les plus importantes lies aux cultures nationales ne sont pas crites et leurs
mconnaissance peut conduire rapidement lchec. C'est bien ce pacte reposant troitement sur
les cultures nationales qui rend possible ou non les volutions. Une conduite de changement
pragmatique doit donc passer par l'identification de ces lments non formaliss structurant un
vritable cadre de rfrence.
D'identifier des cultures d'entreprises
On peut extrapoler au-del des cultures nationales en imaginant que l'organisateur puisse
identifier des cultures d'entreprise reposant sur des traditions nationales, familiales (PME), des
rites, des vnements fondateurs permettant d'expliquer les modes de reconnaissance, les liens
hirarchiques, et des mcanismes propres de rgulation. C'est la garantie d'viter des blocages
inexpliqus voire de s'appuyer sur des leviers pour conduire le changement. Reconnatre ces
ressorts peut permettre au-del du dminage du terrain, de s'appuyer sur des lments peu
visibles mais centraux comme levier la conduite du changement
De redcouvrir les cultures mtier
Pour les organisations franaise, l'auteur invite en identifiant la logique de l'honneur luvre
redcouvrir et creuser les analyses des cultures mtiers en ce qu'elle peut devenir en France
un des facteurs explicatifs de la reconnaissance ou non du travail et un levier dterminant de
motivation au-del des outils formats du management par objectif, de la fiche de poste ou de
l'valuation professionnelle.
D'adapter le management de faon prvenir les blocages
Sans proposer de principes gnraux de management, l'auteur invite adapter le management
dans des limites fines entre respect des ressorts fondamentaux lis chaque culture nationale, et
refus des excs porteurs de drives majeures : corporatisme, autocratie, immobilisme...

6.4) Une posture pertinente dans le cadre de la mondialisation

Un terrain de prdilection avec l'tude entreprises multinationales et les dlocalisations ?
L'tude des entreprises multinationales, de leur mode particulier de gouvernance, des modalits
de fusion/acquisition dans le cadre de la mondialisation parat un terrain privilgi pour appliquer
les apports d'Iribarne. Les oppositions frontales lies aux diffrents cadres de rfrence entre

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employs de nationalit diffrents ne peuvent-elles pas expliquer certains checs majeurs

constats dans la mondialisation des grands groupes ?
L'approche d'Iribarne qualitative, fonde sur l'tude de cas approfondis o sont mise en vidence
les difficults de coopration entre salaris de nationalits diffrentes ou au contraire leur russite
(par exemple franais et hollandais) permet d'aller au-del des simples analyses institutionnelles
ou surtout, de la rduction des problmes de management international des recettes de
communication , souvent traduites de faon rapide d'analyses culturalistes essentialistes.
La connaissance historique et anthropologique des cultures en prsence doit permettre d'identifier
comment peuvent s'articuler de nouvelles formes de management avec des pratiques
prexistantes dans la culture du pays. Ce cadre d'analyse parat d'autant plus pertinent que les
conflits et heurts lis la mondialisation sont rarement observs sous le prisme de l'entreprise
dlocalise ou multinationale.
Reste que l encore si le travail sur les modles franais, amricains notamment constituent une
rfrence utile, le travail reste entier pour obtenir pays par pays (et notamment dans les pays
mergents) un support substantiel.
***
Au final, les approches traditionnelles de l'organisation ne sortent pas dlgitimes par la lecture
de l'ouvrage mais l'organisateur est appel plus de recul et de vigilance l'gard des outils
techniques dconnects des ressorts des cultures nationales et un travail pralable profond sur
le contrat implicite.
Ne pas se contenter du triptyque Ide/process/quipe mais le superposer au triptyque
mythe/rituel/tribu permet d'viter les recettes standardises inoprantes et de dcouvrir des leviers
potentiels de changement encore inexploits.
A laube du XXIe sicle et des transformations omniprsentes de la mondialisation, des
modification du tissus sociales des entreprises, de la mobilit de la force de travail, il apparat
important de doter les managers de cadres de rfrence, de concepts mais surtout de recul face
leurs pratiques, afin de distinguer et comprendre les fondamentaux de la diversit culturelle. En
effet, les perceptions trop circonscrites, les prjugs ou encore les ides reues sont les
principaux obstacles dans la relation avec lautre.
Dans un environnement conomique de plus en plus ouvert et mondialis constitu dentreprises
nationales, internationales ou encore multinationales, les apports de la diversit culturelle sont
autant davantage pour favoriser la collaboration et ladhsion aux projets.
La connaissance des fondements mis en uvre dans les relations interpersonnelle permet de
dceler les leviers qui amneront :
- Apprhender la gestion des conflits sous un nouvel angle,
- Motiver et faire adhrer les individus aux objectifs de lorganisation,
- Permet le dveloppement de sa capacit douverture, dcoute et daugmenter la tolrance
La diversit culturelle reprsente un potentiel de ressources concurrentielles importantes. Cette
varit constitue un puits de richesses pour favoriser la synergie des quipes.

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