Administracin del Cambio

http://www.youtube.com/watch?v=R2eK7LuHsJU

Cultura
En general, la cultura de una organizacin puede ser descrita
como:
la personalidad de la organizacin,
el pegamento normativo que mantiene unida a la organizacin.
Los supuestos no declarados, creencias, y principios que guan la manera en
que la gente piensa y se comporta dentro de una organizacin;
estos se demuestran en los hbitos diarios de trabajo e interacciones entre las
personas.
Estos son descritos frecuentemente por la misma gente como
la manera en que hacemos las cosas aqu
como las cosas realmente funcionan aqu
2

Cultura Organizacional
Consciente
Visible

Comportamiento
Informal

Sistemas Formales

Inconsciente
Invisible

Relaciones/Roles/Cmo damos estatus

Toma de decisiones
Lenguaje/Modismos/Rituales/Historias
Formas/Actitudes

Polticas/Controles/Estructura Organizacional
Prcticas Financieras/Reglas/Procedimientos
Lo que se mide/RH/Practicas de Negocios
Sistemas de Informacin/Ceremonias/Recompensas

Componentes
Fsicos

Diseo de Oficinas/Cdigos de Vestido

Smbolos/Slogans
Comunicaciones Escritas y Orales
Registros

Valores
Compartidos

Razones explcitas que explican por qu las cosas son como son cmo las cosas
realmente funcionan aqu. Evidenciados por: la visin, misin, metas, normas, tabs,
rituales, ceremonias, hroes e historias y cmo se reconocen los logros.

Supuestos Bsicos

Reglas no escritas el conjunto de supuestos incuestionables que perpetan las

prcticas organizaciones. Describen la naturaleza de la organizacin.
Identidad y propsito:
Base para la toma de decisiones/Relacin con el tiempo
Uso del espacio y su significado/Creencias acerca de la gente, como trabajan y se
relacionan

El Modelo Ro de una Cultura

NAVEGANDO EL RO DE UNA
CULTURA ORGANIZACIONAL

Cambiar la direccin de lo que flota

en el ro (comportamientos y
artefactos) puede parecer simple,
pero imagine una canoa navegando
ro abajo. Puede cambiar la
direccin fcilmente remando ro
arriba pero, tan pronto deje de
remar, la canoa regresara a la
corriente y mientras es fcil ver la
canoa, es muy difcil ver la
corriente.

Comportamiento y Artefactos
La superficie del ro

Valores y Creencias
La Corriente del ro

Adapted from Schein and

Funches

La corriente del ro (los valores y

creencias de la gente en la
organizacin) puede ser cambiada
con mayor tiempo y esfuerzo que la
canoa. Cambiar la corriente es como
construr un dique en el ro - trabajo
duro, pero hecho para durar. Sin
embargo, si el dique es despreciado
o daado, la corriente original reaparecer.
La cama del ro (los supuestos
mas profundos de la gente acerca de
cmo son las cosas) determina la
corriente y finalmente la actividad
en la superficie. Imagine grandes
rocas invisibles desde la superficie
las cuales direccionan el flujo del
agua. Cambiar la cama del ro lo
transformar pero el trabajo4 ser
largo y difcil.

La Secuencia del Cambio

Superficial

Incremental

Contnuo

Transformacional

Los estados del cambio

Estado 1
Final
Identidad
Significado
Pertenencia
Futuro
Seguridad
Relaciones

Estado 2
Transicin
Pnico
Enojo
Hostilidad
Depresin
Retiro
Especulacin
Confusin

Estado 3
Comienzo
Entusiasmo
Emocin
Alegra
Creatividad
Inters
Enfoque

William Bridges

La Ecuacin de Cambio

I
Insatisfaccin
con el
Presente

V
Visin
del Futuro

P
Primeros
Pasos

>

R
Resistencia
al Cambio

Todos los elementos de la frmula deben estar presentes

sino la resistencia no ser vencida
Richard Beckhard
7

Herramientas para administrar el Cambio

Involucramiento

Comunicacin
Educacin y Entrenamiento
Mentora y Apoyo

Refuerzo + 8

Involucramiento
La gente apoya lo que ayudaron a crear
No de cualquier manera, sino cmo y
cuando.
Involucrar a la gente al inicio tiene mayor
impacto.
Involucrarlos en asuntos crticos tiene an
mayor impacto.
9

Comunicar

Es imposible sobrecomunicar los mensajes clave

Usar mltiples medios
Escuchar es muy importante
Comunique con el corazn asi como con la cabeza.
Diga a la gente todo ( que, por qu, cuando, cmo)
Diga la verdad. Si no sabe, ...diga que no sabe.
Quien es la audiencia? Qu impacto quiere lograr?
Verifique que su mensaje fu entendido. Pida
retroalimentacin.
10

Educacin y Entrenamiento
Entrene en:
Los procesos para crear y responder al cambio (como ste curso)
Las realidades del negocio (Clientes, productos, competidores,
participacin de mercado, finanzas).
Las habilidades requeridas para vivir y trabajar dentro del nuevo sistema.

Entrenar es un proceso contnuo, no un evento.

Entrene en las necesidades que preceden al cambio.
Entrenamiento Justo-a-tiempo es mejor.
Enfquese en comportamientos especficos relativos al trabajo.
Muchas de las habilidades que se necesitan desarrollar estan en
alguna parte ya presentes en su organizacin
11

Mentora y Apoyo
Lo que queremos decir con mentora es ayudar a la gente
a:
Explorar todos los aspectos del cambio y el impacto que tendr en
ellos.
Hacerlos conscientes de sus capacidades
Ganar alguna medida de control sobre su situacin.
Tomar accin por s mismos

La mentora empeza con la relacin.

Usted no puede asesorar a alguien que no lo desea.
Los buenos mentores aceptan mentora.
La mentora es de ayuda a todos los niveles.
12

Refuerzo
Hgalo frecuentemente, una forma de vida

Enfquese en reconocimiento social (por ejemlo,

reconocimientos pblicos de un buen trabajo). La
gente desea saber que usted siente que ellos hacen la
diferencia, especialmente en tiempos de cambio.
No ignore refuerzos tangibles (dinero). Uselos
eventualmente para reconocer comportamientos y
resultados sobresalientes
13

Refuerzo
Asegrese que el refuerzo es:
Sincero
A tiempo
Especfico (claramente ligado al comportamiento
positivo)
Significativo para la persona

Refuerce comportamientos que mantienen la

operacion del da a da asi como tambin aquellos
que apoyan el cambio.
14

Refuerzo
Cuando sea necesario, haga saber a la gente las
consecuencias negativas para ellos en lo personal
cuando no apoyen el esfuerzo para el cambio. Si,
despus de haber intentado todo lo que usted sabe
se reusan a cooperar, asegrese que esas
consecuencias se implanten.

15

Hoja de trabajo
Identifique y enliste a la gente (individuos o
grupos) que sern impactados por el cambio
quienes pueden influr en el xito del cambio.
Piense en: patrocinadores, agentes de cambio,
gente impactada, clientes y proveedores.
Desarrolle planes para el cambio solo para
aquellos que son clave en el esfuerzo.

16

Hoja de trabajo
Nombre de la persona grupo clave:
Comportamientos requeridos (pensamientos, expresiones, actos):
Comportamientos actuales:
Herramientas

Como se usar cada herramienta

para cerrar el Gap?

Quien?

Har que?

Cuando?

Involucramiento

Comunicacin

Educacin & Entto.

Mentoria & Apoyo

Refuerzo

* Haga una lluvia de ideas para cada cuadro. Despes seleccione las mejores y cree un
plan de accin.

17