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LA NATURALEZA DE LA
FUNCIN DE OPERACIONES
APLICACIONES EN EL REA DE OPERACIONES: Motorola un adversario digno
UN ADVERSARIO DIGNO*
En la dcada de
1970 las televisiones japonesas de bajo precio invadieron el mercado de los Estados Unidos forzando a
Motorola a vender su negocio de televisores. En 1980 la
compaa incluso se retir del negocio que le dio renombre: radios para automviles. En la dcada de 1980 los
productos japoneses de bajo precio y alta calidad destrozaron el control virtual que tena Motorola en el
mercado americano de localizad ores y telfonos celulares. Adems, i\1otorola tuvo que salir del mercado de
memorias de acceso aleatorio dinmicas (DRAM), los
chips electrnicos con el mayor__volumen de ventas.
l\1otorola es ahora slo una fraccin del tamao
de sus rivales japoneses. Sus ventas anuales de aproximadamente SlO,OOO :;nillones equivalen a menos de la
mitad que las de la corporacin NEC por $24,000 millones y a menos de una cuarta parte que las del gigante
Mitsushita Electric por $42,000 millones. En 1988 Motorola decidi que no
estaba dispuesta a continuar as: no retrocedera ms ni cedera mercados.
Para cambiar las cosas, Motorola instrument una revisin total, de
-pies a ca~eza~: de sUcultura corporativa. La compaa incorpora actualmente las tcticas clsicas de los japoneses, como presionar incesantemente por una participacin en el mercado, elevar drsticamente la calidad,
afinar los procesos de manufaCtura para bajar los costos y derramar miles de millones de dlares en investigacin y desarrollo, capacitacin y mejoras fundamentales. Y cuando Jpn pone barreras a las impor~aciones
de Motorola, la compaa solicita inmediatamente la ayuda de Washington~
tal como en la primavera pasada cuando el Departamento de Comercio de
los Estados Unidos oblig al gobierno japons a cumplir su promesa de permitir frecuencias adicionales en el espectro de las bandas de radio para
* Las referencias de' !.as fuentes para los temas de aplicaciones a las operaciones que inician los captulos
aparecen en la seccin de fuentes de las notas al final del texto.
27
28
PARTE UNO
Motorola. Tambin explota las ventajas tcnicas en las reas en que los japoneses han sido dbiles, como en el desarrollo de programas de software.
Por ejemplo, a mediados de 1989, Motorola sorprendi a sus competdores japoneses en telecomunicaciones con dos nuevas maravillas de la miniaturizacin, un reloj localizador de pulsera y un telfono celular (que
se describe ms adelante en el captulo 4), que se puede doblar y cabe en
el bolsillo del abrigo. Motorola ocupa actualmente el primer lugar en semiconductores en los Estados Unidos y es el cuarto en el mundo. Y en un
pacto estratgico con Toshiba, est entrando de nuevo al negocio de las
DRAM. Motorola libra una batalla sin lmites contra los japoneses en media docena de mercados internacionales, desde semiconductores y electrnica automotriz, hasta localizadores y telfonos celulares. "Intentamos
ser el mejor fabricante de equipos electrnicos en el mundo", dice
George Fisher, presidente de Motorola.
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CAPTULO 1
29
30
ARTE UNO
ENTORNO
Economa
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0
U
. Insumes.
Cootrol
mediante
retroalimentacin
Productos
Proceso de transformacin
Alteracin
Transportacin
Almacenamiento
Inspeccin
Capital
Materiales
Equixl
1 nsta!aciones
Suministros
Mano de obra
Monitoreo
...
n
D.
!Datos!
.0CJ
!Datos)
CJ
1
1
11
111
Reglamentacin
gubernamental
Competidores
ENTORNO a a#.
1.1
LA FUNCIN DE OPERACIONES
* /
CAPTULO 1
31
propsito", ya que los sistemas no son meros agrupamientos arbitrarios sino que
son conjuntos integrados con una finalidad o propsito y dirigidos hacia una
meta. Administrar y mantener funcionando UJl sistema de produccin de manera
eficiente y efectiva es la principal responsabilidad de la funcin de operaciones.
Puesto que este trmino se utiliza en todo el texto, se definir formalmente.
La funcin de operaciones
mantiene en marcha al sistema
productivo
Insumos
El conjunto de insumes que se usa en el rea de operaciones es ms complejo
de lo que pdra suponerse. Se requieren instalaciones para trabajar en ellas, luz
p~ra ver, resguardo de la lluvia, un puesto de trabajo para desarrollar las
actividades y muchas cosas ms. Tambin hace falta tener equipo y suministros
que ayuden en la transformacin de las materias primas. Los suministros se
distinguen de las materias primas porque en general no se incluyen en el
producto final. El petrleo, los broches para papel, bolgrafos, cinta adherente y
otros elementos similares se clasifican comnmente como suministros porque
slo ayudan a obtener el producto.
Otro recur-So muy importante es el conocimiento de cmo transformar los
insumos en productos. Los empleados de la' organizacill., por supuesto, poseen
e.Ste conocimiento y no se debe olvidar el ltimo recurso que siempre es
obligatorio: tiempo suficiente para completar las operaciones .. La fun~in de
operaciones falla frecuentemente en su tarea porque no puede completar el
proceso de. transformacin dentro del limite de tiempo r~querido.
/
V
Proceso de transformacin
Dentro del proceso de produccin, la parte de la funcin de operaciones es el
paso en el que se agrega valor. Ef valor puede ser aadido a una entidad de
diversas maneras. A continuacin se describen cuatro de las ms importantes.
32
PARTE UNO
Salidas
Salidas: productos y servicios
un producto o un servicio?
Tabla 1.1
CARACTERSTICAS DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS
.
Productos
Servicios
Intangibles
Tangibles
Contacto mnimo con el cliente
C.ntacto amplio con el cliente
ParticipaCin mnima del cliente en Participacin amplia del cliente en
entrega
la entrega
Consumo retardado
Consumo inmediato
Produccin con gran utilizacin de
Producin con gran utilizacin de
mano deohra
equipo
la
CAPTULO 1
33
Monitoreo y control
34
PARTE UNO
Comparador
Temperatura
reai,A
Monitor
Di,,.oci
Temperatura
deseada, O
Control mediante
retroalimentacin
Activador
Si A- O> 3
apagar el calor
Si A- O> 2
encender el calor
Tomador de decisin
FIGURA 1.2
Entorno
El entorno general incluye al poltico, organizaconal, geogrfico, legal, econmico y otros ambientes especficos en los que la funcin de operaciones queda
incluida. Especficamente el "entorno" consiste de aquellos elementos que
influyen en la funcin de operacions, pero que no se pueden controlar dentro
de ella. Las leyes, los reglamentos y la demanda de los consumidores son
ejemplos de entamo. El entorno desempea un gran nmero de complejos
papeles en la funcin de operaciones. Proporciona las entradas, las limitaciones
en el proceso de transformacin y los receptores de las salidas. Es muy importante supervisar continuamente el entorno para darse cuenta. de manera inmediata. de cualquier cambi que altere la funcin de operaciones.
CAPTULO 1
35
Tabla 1.2
EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES Y SUS COMPONENTES
Organizacin
Entradas
Banco
Cheques
Dinero
Bveda
Cajeros automticos
Pelculas
Cines
Alimentos
Procesos de
transformacin
Custodia
Inversin
Proyeccin de
pelculas
Prcparacinfvcnta de
alimentos
Salidas
Monitoreo/control
Ambiente
Inters
Almacenaje
Seguridad
Fideicomisos
Entretenimiento
Tasas de inters
Tasas de salarios
Reserva federal
Economa
Popularidad de la
pelcula
Ingresos despus de
deducciones
Economa
Flujos
Volmenes
Participacin en el
mercado
Economa
Mercado de productos
Mercado de corL<>Umo
Clientes alimentados
lndtL~tria del
entrr.tr-nimiento
Fabricante
Personas
Teatros
Materiales
Equipo
Mano de obra
Conar
Form;u
Unir
Mquinas
Productos qumicos
Alimentos
Hospital
Medicinas
Mezclar
Cuicbdo
Pacientes
Surtir recetas
Desecho
Anlisis de laborntorio Rrgbmentacin
gubernamental
Recetas
Curaciones
EqtlijX)
Cam.15
Anculos
Operaciones
Organos exttrpados
Capacitacin
Conceder cr<litos
Quejas
Economa
Empleados
Vitrinas
Exhibir
Asesora
Transferencia de
artculos
Intercambios
Conocimiento
Modas
Ingresos despus de
deducciones
Mercados de bienes
Agencia de crdito
Instalacin
Libros
Vender
Aprender
E<lucacin
Demografa
Cons~j!;
estatalt'-'/rcgionates
Sistem1 tributario
Comerciante
Escuela
Oficina postal
Servicio. de limpia
Maestros
Instalaciones
Estudiantes
Mano de obra
Equipamiento
Camiones
Mano de obra
Camiones
Tiraderos
Basura
Comunidad mrdica
Leyes sobre control de
rncdiciruL'>
Habilidades
Investigacin
Quejas
Motivar
Tromportacin
Impresin
Entregas seguras
Estampillas
Red de transportes
Cli;m
Servicios pblicos
Recoleccin de
basura/desee hos
Rellenar/reciclar
Espacio limpio
Clima
Volmenes de correo
Prdidas/errores en la
clasificacin
Estado de los camiones
Calles limpias
Das de fiesta/eventos
Reglamentacin
regional
Asesorar
Palear la nieve
R<"d cam:tcrafvial
36
PARTE UNO
Tabla 1.3
PRlNCIPALES REAS DE ACTIVIDAD .E.""l" LA F1JNCIN DE OPERACIONES
Estrategia de operaciones: Determinar las tareas criticas de operaciones para apoyar la estrategia
global de la organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada.
Planeacin de productos: Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin
ofrecer a sus clientes, patrocinadores o receptores.
Planeacin de la capacidad: Determinar cundo y qu tanto de las instalaciones, equipo y mano
de obra se debe tener disponible:
Localizacin de las instalaciones: Decidir dnde ubicar las instalaciones para produccin, alrnacenainiento y otras importantes.
Diseo del proceso de transformacin: Determinar los aspectos fsicos de la transformacin, para
las actividades de produccin.
Distribucin de las instalaciones: Desarrollar un proceso de flujo apropiado y la distribucin del equipo
dentro de las instalaciones, para albergar eficiente y efectivamente las actividades de transformacin.
Uiseo del trabajo: Determinar la mejor manera de utilizar la mano de obra en el proceso. Esto
incluye estudio de movimientos, distribucin del lugar de trabajo y condiciones ambientales.
Planeacin agregada: Anticipar las necesidades anuales de mano de obra, materiales e instalaciones, por mes o semana durante el ao.
Administracin de inventarios: Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y
artculos terminados que conviene almacenar.
Administracin del proyecto: Aprender cmo planear y controlarlas actividades del proyecto para
cumplir con los requerimientos de desempeo, programa y costo.
Planeacin de requerimientos de materiales: Determinar cundo ordenar o producir materiales y
en qu cantidades para satisfacer el programa maestro de entregas.
Programacin: Determinar cundo se debe realizar cada actividad o tarea en el procese de
transformacin y dnde deben estar los insumos.
Control de calidad: Determinar cmo se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad.
Confiabilidad y mantenimiento: Determinar cmo se puede mantener un desempeo adecuado,
tanto de los resultados como del proceso de transformacin en s mismo.
departamentos
CAPTULO 1
Tabla 1.4
reas de actividad
Estrategia de operaciones
Planeacin de productos
Planeacin de la
capacidad
Localizacin de las
instalaciones
Diseo del proceso de
transformacin
Distribucin de las
instalaciones
Diseo del trabajo
Planeacin agregada
Administracin de
inventarios
Administracin del
proyecto
Planeacin de
requerimientos de
materiales
Programacin
Control de calidad
Confiabilidad,tmantenimiento
Preguntas
Qu debe hacer bien la funcin de operaciones para apoyar
la estrategia de un banco de servicios completos?
Conviene destacar la velocidad de servicio o la calidad del
mismo?
En qu servicios se tiene la mejor posicin para alcanzar la
excelencia?
Cmo se pueden disear los servicios para realizarlos ms
fcilmente con mayor efectividad?
Cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer?
Qu volmenes diarios se pueden manejar?
Qu capacidad de autobanco ser necesaria?
Se debe ofrecer una gran oficina central o pequeas sucursales?
Habrfa que ubicarse cerca de las calles principales o en
centros comerciales?
Conviene tener lneas de espera separadas para las ventanillas
de los cajeros o una sola lnea comn?
Qu combinacin de instalaciones de servicio de autobanco,
normal y expreso se requieren?
Se debe tener un vestbulo grande y lujoso o uno austero?
Cmo deben ser organizados el estacionamiento y el
autobanco?
Los empleados deben ser especializados o estar capacitados
en varias reas?
De qu tareas deben ser re.-;ponsables los empleados, cajeros
y gerentes de oficina?
Cmo cambiarn las cargas de trabajo a lo largo del ao?
Cundo es la temporada de ms trabajo para el departamento
de fideicomisos?
Cmo flucta la renta de cajas de seguridad a lo largo del
ao?
Qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?
Qu inventario conviene tener de cada una de las formas?
Cmo se manejar la reorganizacin del departamento de
fideicomisos?
Qu tan rpido se puede aadir otro carril de autoba.11co?
Qu formas requieren tiempos demasiado largos para
obtenerlas?
Cundo hay que contratar cajeros automticos adicionales?
Cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?
Cundo se debe ofrecer un horario ampliado?
Cmo se pueden codificar los cheques con mayor rapidez?
Qu controles hay disponibles para evitar el alto riesgo de
las hipotecas?
Qu entrenamiento se debe dar a los cajeros para minimizar
errores?
Qu poltica de mantenimiento hace falta para los sistemas
de cmputo en uso?
Cmo es posible mejorar la consistencia de las decisiones de
prstamo?
1.3
EL GERENTE DE OPERACIONES
En toda organizacin, alguien est a cargo de la funcin de operaciones. En
algunas organizaciones de servicios no se reconoce fcilmente a esta persona y,
sin embargo, el gerente de operaciones est presente. Se le puede llamar
37
38
PARTE UNO
Nivel
Ttulo
Descripcin
Superior
Vicepresidente de operaciones
Administrador en jefe
Director de manufactura
Vicepresidente ejecutivo
Jefe encargado de operaciones
Comisionado
Secretario General
Medio
Superintendente de planta
Gerente de divisin
Gerente de planta
Gerente de manufactura
Gerente de produccin
Administrador municipal
Decano
Bajo
Administrador de departamento
Capataz
Supervisor
Lder de grupo
Superir.tendente asistente
Gerente de lnea
Asesores
Programador de la produccin
Gerente de materiales
Gerente de control de calidad
Analista de sistemas
Agente tie compras
Gerente de mantenimiento
Gerente de almacenes
Gerente de proyectos
FIGURA 1.3
CAPTULO 1
39
GERENTEDE SERVICIOS
LOGSTICOS
Compaa de la regin del oeste medio, incluida en la revista
Fortune 500, busca gerente para su departamento de servicios
logsticos. Deber administrar el mantenimiento, operacin y
direccin futura de un sistema de cmputo para cuotas de envos
y rutas de embarque. Tambin supervisar un grupo profesional
responsable de las actividades EDI (intercambio electrnico de
datos), sistemas de auditora de la facturacin y diseno de un
sistema mejorado de bases de datos y trabajar como representante corporativo ante clientes y negocios potenciales.
Los requerimientos incluyen:
Licenciatura en Administracin Industrial, Administracin de
Empresas o campos relacionados, con nfasis en la aplicacin
de sistemas.
E"<.cclcntes habilidades de relacin y comunicacin oral y
escrita.
E"<periencia prctica en EDI y hardware/software para PCs.
DIRECTOR DE COMPRAS
PARA EL REA DE EMPAQUE
Productor de alimentos lder en los EsLados Unidos ofn:ce oportunidad Cl<traordinaria en su departamento de
compras para un profesional experimcnlado que conozca la. indU$tria dd
empaque, con conocimienros especiales en papel, cartn e if!Ipresin. Este
puesto clave en la achninistracin ser
responsable de dirigir las actividades
de compra de todos los mJtcriales de
empaque utilizados por la compaa.
Administrar un grupo de profesionales en esta tarea.
GERE.'ITE DE ALMACENES
GERENTE
DE MANUFACTURA
GERENTE DE COMPRAS
Empresa manufacturera busca
gerente de compras con licenc~tura. Experiencia en re-laciones con provee-dofes, sistemas
de control de inventarios y cooocimeolo de PCs.
GERENTE
DE PRODUCCIN
Compaa ensambladora noces:.a un gerente para s_upervisar
ia produccto rpK.ia y mutti1a-
Minuf..ctura
GERENTE
DE PRODUCTIVIDAD
Puesto de reciente creacin
pam una persona ron 5-1 o aos
de ex.periena en la manufactu-
GERENTE
DE PLANTA
Responsable de la direccin y
administracin de ms de 175
empleados en varios turnos
de produccin. Mnimo 5 aos
de experiencia en un puesto
tcnico o de fabricacin en un
ambiente de ensamble y pruebas de alta tecnologa, con un
mnimo de 3 aos como gerente del departamento de
manufactura.
GERENTE DE CAUDAD
Oportunidad de desarrollo para
un gerente de calidad. El puesto
requiere individuos COfl fuertes
cualidades de liderazgo. Actual
mente tenemos 35 empleados
en nuestra planta que trab~an
dos tumos.
GERENCIA DE
OPERACIONES
Experiencia en supervisiOO de
puestos de apoyo para actividades de ofiCina, sistemas computa rizados, administracin del
tiempo, delegacin de funciones y anlisis. Puesto de reciente creacin, gran oportunidad
con una empresa establecida.
GERENTE DE PROYECTOS
Cootratisla para el gobierno sohota curriculum vi-tae de a.sptrantes al pues lo de gerente de
proyectos. Se requiere atto conocimiento en ta administracin,
programacin y org.aniz:acin de
proyedos multiples que deben
concluirse rpidamente. Subcontratlstas de calidad. Excelente salario y prestaci<}es.
1
GERENTE
DE OPERACIONES
Distribuidor de suministros de
laboratorio lder en su ramo, requiere gerente de operackxres.
Las responsabilidades incluyen
la administracin de compras y
logstica, servicio al cliente y as
pec~os de recurs-os hurr.anos;
ind1spensable tener excelentes
hablidades de comunicacin
orn! y escnta., experiencia genera en control de inventarios, embarques y recepcin, as COITJO
e-n administran de ofic1na.s.
DIRECTOR DE
MANUFACTURA
1
1
1
1
40
PARTE UNO
Presidente
1,
1 1
1 l
Operaciones
41
Recursos
humanos
1
1 1
Contralor
1
2 Secretarias
1
Ingeniera
1
Mercadotecnia/
Ventas
JJ
2 Materiales
3 Computadora
4 Herramental
3 Mantenimiento
3 Inspeccin
3 Embarques
12 Operadores
de maquinaria
10 Ensamblado
FIGURA 1.4
CAPTULO 1
de repuesto, suministros, materias primas, trabajo en proceso y artculos terminados. Ms an, el rea de operaciones generalmente tambin es responsable
del60 al80 por ciento de todos los recursos humanos. A continuacin se ilustran
estos conceptos con dos ejemplos.
En la figura 1.4 aparece el organigrama de una empresa manufacturera
(disfrazada) de 50 personas en Ohio. Como se puede observar, 82 por ciento de
los empleados (40 +el gerente de operaciones= 41) se encuentran en la funcin
de operaciones. Esto se debe a que operaciones es la funcin de lnea ms
importante en las empresas manufactureras. La segunda rea ms grande (a pesar
de tener slo 3 empleados) es la otra funcin de lnea-mercadotecnia. Las
funciones de apoyo de recursos humanos, contabilidad (contralor), e ingeniera
tienen un personal mnimo (las actividades financieras y legales las lleva a cabo
el presidente).
La figura 1.5 ilustra el organigrama de un pequeo banco de Cincinnati
(25 personas). Es interesante ver cmo las diversas reas funcionales, tales como
contralora, recursos humanos y mercaaotecnia, se incorporan a la funcin de
operaciones cuando el tamao de una empresa, por ser peqea, no permite tener
departamentos funcionales por separado. En esta empresa, 60 por ciento del
personal est en el rea de operaciones. Resulta interesante que el mayor nmero
de empleados dentro de una sola categora sean los procesadores de cheques
(codificacin), puesto que la mayora de personas ni siquiera identifican en el
organigrama de un banco.
Estos ejemplos revelan la impresionante responsabilidad y autoridad de la
funcin de operaciones. No resulta extrao que la estrategia de operaciones sea
de importancia crtica para apoyar la estrategia competitiva global de una
empresa.
Presidente
1
1 Secretaria
recepcionista
Computadoras
Procesamiemo
de datos 4
1 1
Operaciones
Fideicomiso
Prstamos
15
1 Contralor
1 Recursos humanos
1 Mercadotecnia
5 Cajeros, contador.
chequeS/ahorros
6 Procesamiento
de cheques
FIGURA 1.5
41
42
PARTE UNO
.
.....
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Las reas comunes de conflicto entre operaciones y mercadotecnia generalmente se manifiestan en tomo a la amplitud de la lnea de productos, el inventario
de artculos terminados costosos y las modificaciones, aadiduras y cancelacin
de pedidos cuando el proceso de produccin est muy aventajado. Una amplia
lnea de productos resulta ventajosa para mercadotecnia puesto que puede ofrecer
a sus clientes una lnea completa de artculos. Sin embargo desde el punto de vista
de operaciones, la variedad requerida hace que el proceso de produccin resulte
costoso, problemtico y que consuma mucho tiempo. No es accidental que los
automviles japoneses hayan ganado una parte del mercado por su reputacin de
calidad y bajo costo, a pesar de que el cliente casi no tena opciones.
Conforme todos los negocios se internacionalizan basados en la tecnologa,
es indispensable que mercadotecnia y operaciones trabajen estrechamente para
entregar un artculo con valor a sus clientes. Los competidores internacionales
actualmente estn activos en casi todos los mercados y cualquier falta de respuesta
a las necesidades de los clientes, les ofrece oportunidad para entrar en el mercado
de la empresa. Muchas de las empresas internacionales, as como competidores
nacionales, emplean nuevas tecnologas para entregar una mejor calidad, dar una
respuesta ms rpida y ofrecer precios ms bajos a los clientes que busquen estas
caractersticas. Mercadotecnia colabora con el rea de operaciones para determinar que tecnologas ofrecen un mejor desempeo competitivo para su empresa y
poder entregar un mayor valor a sus clientes.
Finanzas
La funcin de finanzas en los negocios es responsable de obtener y conservar los
fondos para que opere la empresa. Como tal, hay un gran nmero de puntos de
* La seccin EN EL TRABAJO, se enfoca hacia las interrelaciones entre el rea de operaciones y las
otras reas funcionales de los negocios, tales corno finanzas, mercadotecnia, contabilidad, recursos
humanos, sistemas de informacin y otras ms.
CAPTl.JLO 1
interrelacin con la funcin de operaciones, que es responsable de la administracin de cerca del 80 por ciento de los recursos fsicos de la empresa. Asf, los
principales puntos de contacto ocurren durante la adquisicin de los activos fijos
(equipo, instalaciones) y en la defmicin de las polticas de inventarios (particularmente los niveles de existencias, donde una parte importante del capital est
inmovilizado). Finanzas necesita que el rea de operaciones le informe de los
activos fijos que sern necesarios en el futuro y cundo se espera tener inventarios
altos. Operaciones requiere que finanzas le informe de cualquier limitacin o
restriccin en el uso de los fondos.
Otra rea de contacto importante es la del flujo de dinero, donde operaciones
gasta fondos en materiales y despus genera fondos con los artculos terminados.
Finanzas necesita que el rea de operaciones le informe cundo se fabricarn los
artculos, generando despus ingresos por las ventas, adems de disponer de los
fondos necesarios para apoyar al proceso de produccin.
Las reas de finanzas y operaciones tambin trabajan estrechamente para
llevar a cabo la estrategia comercial de la empresa. Si ofrecer una calidad ms
alta o cumplir mejor con los clientes origina mayores mrgenes de utilidad,
finanzas ayuda a operaciones a identificar el equipo y las inversiones que proporcionarn tales mejoras y despus se asegura de que los fondos estn disponibles
cuando los necesite. El rea de operaciones incluye a finanzas en su planeacin
estratgica puesto que virtualmente todo lo que el rea de operaciones hace, como
utilizar mano de obra, invertir en equipo o comprar materiales, implica un gasto
y al final, la recuperacin de fondos.
43
Contabilidad
Contabilidad, supervisada por el contralor de la empresa, se responsabiliza de
mantener el control diario de los activos de la misma. Las interrelaciones ms
importantes con la funcin de operaciones se presentan en las siguientes reas:
44
PARTE UNO
Recursos humanos/Personal
RH consigue, capacita y
desarrolla empleados hbiles
ventaja competitiva
Recursos humanos (RH), se ocupa de obtener mano de obra con las habilidades
adecuadas y administradores para la organizacin. Necesita que el rea de operaciones le d a conocer las necesidades futuras, tanto en nmero de personal, como
en nivel de habilidades, a fin de brindar el apoyo adecuado al sistema de
produccin. RH tambin es responsable de elevar el nivel de habilidad en la
empresa mediante la capacitacin y desarrollo de los empleados. Adems supervisa y recomienda cambios en las escalas de salarios y planes de incentivos.
La clara ventaja competitiva de las empresas en la economa mundial
descansa en la capacidad de los empleados. En la medida. en que est bien
preparada, altamente capacitada, sea experimentada y est consciente de las
ventajas competitivas de la empresa y de sus procedimientos, la compaa continuar prosperando. Por lo tanto, RH y operaciones coordinan juntas Jos planes de
contratacin y los de desgaste/jubilacin, as como los programas de capacitacin,
educacin y desarrollo, a fin de contratar y retener a la gente ms capaz para
conducir los negocios de la empresa. El rea de operaciones informa a RH de su
estrategia a largo plazo, de modo que est disponible el mejor personal para
llevarla a cabo. Y RH comunica a operaciones los problemas y oportunidades que
le esperan.
Sistema de informacin
Las actividades del rea de operaciones estn fuertemente ligadas a los sistemas
de informacin computarizada. Esta funcin, relativamente nueva en las empresas, adquiere, elabora y da apoyo a los sistemas de software que utiliza el sistema
de produccin. As, el departamento de sistemas de informacin (SI) necesita que
el rea de operaciones le proporcione la informacin necesaria para conducir sus
actividades y el rea de operaciones necesita que SI le proporcione la informacin
aplicable y le indique el tiempo que tomar obtenerla. Cuando se trata de
simplificar la organizacin y sus polticas en cualquier empresa o implantar un
sistema de informacin ms elaborado para hacer frente a la creciente complejidad
en el mundo de los negocios, se presenta un aspecto interesante en el que
operaciones y SI se deben relacionar continuamente.
Conforme las empresas se integran ms con el cliente y se sensibilizan a sus
necesidades, el papel de la informacin se convierte en crtico para su supervivencia. Conocer lo que el cliente necesita y la manera de llevarlo rpidamente al
mercado, es un problema de informacin. Operaciones y SI salvan este obstculo
con la comunicacin cercana y frecuente de sus necesidades y dificultades.
Ingeniera
CAPTULO 1
45
En Ingeniera se controlan
bsicamente los costos, calidad,
tiempo y desempeo
1.4
Organizaciones y administracin
Los seres humanos aprendieron pronto, dentro de su evolucin, que la cooperacin con sus semejantes era el nico camino para satisfacer necesidades que no
podan cumplir por si solos: comidas especiales, algunas pertenencias, aceptacin y camaradera, seguridad y muchas otras. Los instrumentos de tal cooperacin para satisfacer esos deseos o necesidades, son las "organizaciones" que,
definidas de maneta muy amplia, son grupos que respetan cierras pol!ticas que
gufan las actividades de sus miembros. Se pueden visualizar algunas organizaciones tpicamente productivas, desde los exploradores vikingos o la nacin de
los aztecas, hasta los modernos negocios internacionales. Pero los grupos de
juego de los nios y otras fiestas tambin son organizaciones para satisfacer
..
.
deseos humanos, aunque su duracin sea limitada.
A travs d~ la historia, la gente ha formado organizaciones para alcanzar
metas individuales o colectivas y se ha desbandado o abandon esas organizaciones cuando ya no le eran tiles, o entraban en conflicto con sus metas
personales. Al avanzar la civilizacin de una economa agrcola centrada en la
familia hacia una economa de. intercambio artesanal,* la gente empez a
reconocer las ventajas de la especializacin y el comercio. Ms que producir la
totalidad de sus propios artculos y servicios, una familia habitualmente poda
producir un excedente de una mercanca con un esfuerzo total menor, lo cual le
daba una ventaja especial para intercambiar el excedente por otras mercancas
deseadas. As el comercio uni ms cercanamente a las familias vecinas, puesto
que cada una de ellas empez a ser ms dependiente de las mercancas de las
otras. Como las gentes que hacan mercancas similares empezaron a trabajar
unidas, las organizaciones informales de artesanas evolucionaron hacia los
gremios de la Edad Media y posteriormente hacialas fbricas.
Cualquier esfuerzo grupal requiere administracin si desea ser eficaz para
lograr sus metas. La coordinacin del esfuerzo es la clave para el xito del gmpo
y la administracin realiza, entre otras, esta actividad. Se sabe que los sabios del
antiguo Egipto, China y Grecia conversaban largamente sobre la admjnistracin
y la direccin. En los tiempos primitivos, la necesidad de tener una administracin resulta obvia al considerar proyectos como las pirmides, la gran muralla
de China y las guerras de Alejandro. Sin embargo, Jafuncin de administracin se reconoca poco en los tiempos primitivos y Jos irJorn1es de logros
notables en la administracin eran ms la excepcin qec la regla.
" Objetos hechos a mano, esto es, antes de la produccin masiva.
La administracin no se reconoca
como funcin
46
PARTE UNO
Conforme el sistema primitivo de artesanias evolucionaba hacia los gremios y despus las fbricas, el papel de la administracin como funcin necesaria ganaba nueva importancia y reconocimiento. Peter Drucker, estudioso de
la administracin, ha comentado (The Practice ofManagement, Harper & Row,
1954, pp. 3, 4):
.
.
El surgimiento de la administracin como institucin fundamental,caracteristica
y dirigente es un suceso importante en la historia social. Desde el principio de este
siglo, rara vez haba surgido con tanta rapidez una nueva institucin bsica o un
nuevo grupo dirigente, como en el caso de la administracin. Pocas veces en la
historia una nueva institucin ha probado ser indispensable con tanta rapidez y,
menos frecuente an, con escasa oposicin y tan poca controversia ... La administracin es el rgano de la sociedad especficamente designado para hacer productivos los recursos, esto es, responsable del avance econmico organizado y por
tanto, reflejando el espritu bsico de la era moderna. De hecho es indispensable
y esto explica por qu creci tan aprisa y con tan poca oposicin una vez que
surgi.
la eficiencia y la efectividad
Adam Smith, en su libro An lnquiry into the Nature and. Causes of the
Wealth of Nations (London: Stranhan & T. Cadell; 1776), seal que donde los
trabajadores estn organizados para producir grandes cantidades de un artculo,
el trabajo requerido debera estar dividido en tareas pequeas. Crea que esta
divisin del trabajo producira varios beneficios:
Los trabajadores que continuamente realizaran la misma tarea, adquiriran una mayor habilidad en esa tarea.
Se ahorrara el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea
a otra.
El incremento en la concentracin del obrero en la misma tarea, frecuentemente llevara al desarrollo de herramientas especiales y tcnicas para
una realizacin ms fcil o ms rpida de esa tarea.
En 1878, un campen nacional de tenis en los Estados Unidos, volvi su
atencin hacia las fbricas e inici un movimiento que eventualmente le gan
fama como el padre de la administracin cientfica. Su nOmbre era Frederick
Winslow Taylor. La filosofa de Taylor era que la administracin de xito era
el resultado no de aplicar "tcnicas" individuales de administracin al trabajo,
sino ms bien la consecuencia de un enfoque amplio a las operaciones del
negocio. Crea que en un negocio, la eficiencia mejorara con:
CAPTL"LO 1
47
Filosofa de la administracin
cientfica de Taylor
Administracin de la manufactura
Administracin industrial
Administracin de la fbrica
Administracin de la produccin
Administracin de operaciones
48
PARTE UNO
tesa de McDonald's.
seguros, bienes rafees y servicios generles) han crecido rpidamente como una
proporcin tanto de los gastos de consumo personal, como de empleadores de
la fuerza de trabajo. Observe que menos del25 por ciento de la fuerza de trabajo
labora actualmente en la manufactura (incluyendo la minera y la construccin).
Al mismo tiempo que creci el sector privado de los servicios, tambin hubo un
incremento significativo de los servicios en el sector pblico (gubernamental),
tales como proteccin de incendios, seguridad social y defensa.
A pesar de que la demanda de servicios ha aumentado marcadamente, una
razn del tremendo crecimiento en los empleos del sector de servicios ha sido
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1966
1971
1976
1981
1986
1991
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FIGURA 1.6 Porcentaje de gastos en consumo personal para bienes y servicios.
Fuente: Reporte econmico del Presidente, 1989.
CAPTULO 1
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1981
1986
1991
Ao
F1GURA 1.7
50
PARTE UNO
El potencial de la computadora
perdiendo dinero. Los ejecutivos analizaron las cifras: $5 millones para redisear su producto y otros
$15 millones para las herramientas de produccin:
todo eso para perder dinero si vendan a $8 por
linidad. Esto.carcfa de sentido.
Pero continua~on trabajando sobre el proyecto y
encontraron que si pudieran prescindir de todo el
personal (incluso del personal indirecto) y de todo
el papeleo y del inventario al final de cada da,
entonces podran justificar la inversin y vender al
precio de $8. Esto quera decir una fbrica completamente automatizada, integrada y de la ms alta
calidad. A pesar de las dificultades, esto fue lo
que hicieron. Esta planta produce ahora 600 interruptores por hora, en 777 variaciones y tamaos
por lotes de uno o dos, virtualmente sin personal;
papeleo ni inventario final. Su costo de calidad
debido a defectos representaba anteriormente el 3.5
por ciento de las ventas (equivalente a ms de
35,000 piezas rechazadas por cada milln producido) y ahora slo hay 15 piezas rechazadas por
milln!
. Esto es lo que se necesita para com~tir con xito
en el mercado mundial actual. No es tan solo una
cuestin de productividad un poco mayor por aqu
y un poco de mejor calidad por all. De una manera.
general, lo que se requiere es hacer las cosas de diez
a veinte veces mejor de lo que se hacen en la
actualidad y esto slo para poder permanecer en un
negocio. Sin esto, los negocios de hoy en da desapareceran a la larga.
Segundo, la computadora est en todas partes, ofreciendo grandes oportunidades para una mejor administracin, especialmente en el rea de operaciones.
Pero si no se aplica sabiamente, tambin ofrece grandes oportunidades para
malos manejos. Como una derivacin del crecimiento en el uso de computadoras, la automatizacin y la tecnologa cambian diariamente la vida de todos. Un
reto importante es crear una facturacin automatizada, sistemas de telecomunicaciones y otros similares que no estrangulen con sus errores.
Hay una campaa en marcha para mejorar la calidad, a la que se unen tanto
las empresas de productos como las de servicios. La calidad es una de las
mayores preocupaciones de la administracin de operaciones y disear tenindola en mente, al igual que fabricar con calidad, tienen una importancia crtica
para los administradores de operaciones. Similarmente, ha surgido un elevado
inters por una rpida respuesta a los clientes, otra preocupacin de la funcin
de operaciones. La entrega rpida y oportuna de resultados, al igual que un
diseo rpido de servicios y productos, son claramente el prximo campo de
batalla en la competitividad de las empresas internacionales.
CAPTULO 1
51
REPASO DE CONCEPTOS
La administracin de operaciones es un rea funcional importante en toda organizacin, con la responsabilidad de convertir los insumes en productos con valor.
El rea de operaciones incluye un gran nmero de reas secundarias tales como
estrategia de operaciones, diseo del proceso de transformacin, adrninist.a.cin de
inventarios y programacin.
La administracin de operaciones, como un elemento necesario en las organizaciones,
siempre ha estado presente aunque se puede considerar que su inicio formal se dio en
1911 con la publicacin del libro de Frederick Taylor sobre la administracin cientfica. Conceptualmente, sali de la fbrica y se introdujo en todas las formas de
organizacin; as es como ha tomado el nombre de "administracin de operaciones".
El rea de operaciones tiene un gran nmero de interrelaciones con las otras reas de
los negocios y las organizaciones, tales como mercadotecra, Enanzas, contabilidad,
recursos humanos/personal y sistemas de informacin. Sin embargo el rea de operaciones generalmente es responsable de un 80 por ciento de todos los activos fsicos de la
organizacin, as como del 60 al 80 por ciento de todos los recursos humanos.
El sistema de produccin es donde los insumas (capital, materiales, mano de obra,
etc.) se convierten en salidas de productos o servicios, a travs de un proceso de
transformacin y un sistema de monitoreofcontrol mediante una retroalimentacin. El
sistema de produccin opera en un entorno dentro de la organizacin as como en un
ambiente externo, formado por la economa, regla.tnentacin gubemarnental, competidores, tecnologa y otros similares.
El corazn del sistema de produccin es el proceso de transformacin, que aade valor
a los insumos a travs de una amplia gama de actividades tales como alterar,
transportar, almacenar e inspeccionar.
El proceso de produccin incluye un sistema para supervisar los datos de los insumos,
los del sistema de transformacin, de los productos y de los ambientes, proporcionando as un control mediante retroalimentacin a travs de acciones para modificar los
insumes y procesos de transformacin (cambiando por tanto los productos).
El proceso de produccin para los servicios difiere del de los productos porque los
servicios generalmente son intangibles, implican un alto grado de contacto y participacin del cliente, se consumen de inmediato, emplean gran cantidad de mano de obra
y sus caractersticas de calidad son vagas.
En la historia reciente, los servicios han crecido continua..;nente y ahora representan
ms de la mitad de los gastos de consumo personal y alrededor de las tres cuartas
partes del empleo no agrcola en los Estados Unidos.
competitividad global
52
PARTE UNO
TRMINOS CLAVE
(Los siguientes trminos son importantes para la comprensin de los conceptos fundamentales del captulo. Capt las definiciones en el captulo? Puede definirlos ahora?
Si no es a~, tal vez desee regresarrpidamente a la pgina indicada, donde aparecen en
negritas, en ocasiones como ttulos, para as refrescar su memoria).
operaciones(p-g. 31)
servicios (pg. 32)
retroalimentacin (pg. 33) . sistema (pg. 30)
administracin (pg. 45)
entorno (pg. 34)
CAPTULO 1
20. l'c;r qu algunos de los factores ambientales de la figura 1.1 tales como tecnologa
o clientes, no se consideran como insumos?
21. l'c;r qu en la figura 1.6 slo los artculos no duraderos decrecen como l.lll j)orcentaje
d,: hs gastos en lugar de que se incluyeran ambos, los duraderos y los no duraderos?
22. l :ll -:1 recuadro sobre Allen-Bradley, la compaa encontr interruptores que se vendan
t:IJ Australia a la mitad del precio que en Europa. Qu tan tico es que una
<'lllJrresa cobre nn precio menor en nn pas que en otro? Qu tan tico es que una emne:>!l venda su producto a un precio menor del costo de fabricacin (que se conoce
cotrl<J dumping), particularmente si la consecuericia es la bancarrota de otra empresa?
23. Considere el sistema de produccin de la figura 1.1. Cmo se relaciona su rea
funcional con este sistema? Dnde stn sus actividades, in.Sumos o impactos).
24. E11 cul de las reas importantes en la tabla 1.3 influye ms la nueva tecnologa?
1. Qu ti pos de tecnologas impactan a esta rea?
25. Elp,CJbiemo de los Estados Unidos tiene leyes estrictas sobre contaminacin, actividades
cv!JlJ a los monopolios y sobornos por parte de las empresas americanas. Con frecuencia,
tales leyes no existen en otros pases. De hecho,"algunas empresas e individuos
en tales pases esperan recibir una comisin (en efectivo) por los pedidos otorgados
o entregados. Qu tan tico es para una empresa establecida en los Estados Unidos
seguir las conductas que se dan en el extranjero? Qu tan tico es por parte del
gobierno de los Estados Unidos restringir las actividades de las empresas nacionales, pero no las de las empresas extranjeras que operan en los Estados Unidos?
26 .. Puesto que los servicios puros no son fsicos (no tienen un artculo facilitador).
Ofrece la tecnologa algo para la competitividad en el rea de servicios puros?
27. Muchas empresas extranjeras han tenido xito en las siguientes reas de productos:
acero, automviles, cmaras, radios y televisiones. Estn ms protegidos los
servicios fr<:nte a la competencia extrnjera? Cmo?
28. Con frecuencia se dice que las empresas japonesas emplean diez veces mS
ingenieros por cada trabajador en el rea de operaciones que las empresas de los
Estados Unidos y diez veces menos cont.dores. Qu impacto le, parece que pueda
kncr este hecho en la competitividad de estas empresas? Por qu?
29. Utilice la tabla 1.3 y describa con mayor detalle las intem;laciones que espera
cn..:ontrar entre el rea operaciones y su rea funcional.
30. Cnlllnmente se dice que la calidad es una !aborde todos: Cmo podra su rea
funcional apoyar una mejora en calidad?
.
, '
31. L:>_.; proyectos se lleVan a cabo con representantes de cada tina de las diversas reas
fnnonales. Cul puede ser el papel de un representante de su rea funcional en un
equipo de proyectos cuya meta sea desarrollar un nuevo producto o servicio para
tlt1:1 etn presa?
53