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Clave:
1653
Plan:
Crditos:
Licenciatura: Administracin
Semestre:
rea: Administracin
Hrs. Asesora:
Requisitos: Administracin I
2005
Tipo de asignatura:
Obligatoria
(x)
Optativa
Teora de la planeacin
(4 horas)
2.
Niveles de estrategias
(8 horas)
3.
(16 horas)
4.
(8 horas)
5.
(18 horas)
6.
(10 horas)
Introduccin
La Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) a travs de sus
objetivos sustanciales: la docencia, la investigacin y la extensin de la cultura
han cumplido, a lo largo de la historia, con un papel muy importante para la
sociedad.
Para una mayor comprensin, es importante que realices una lectura de los
temas que conciernen a cada unidad y vayas realizando mapas mentales,
mapas conceptuales, cuadros comparativos, fichas de trabajo, resmenes de
lecturas o cualquier otro tipo de apoyo didctico que consideres como apoyo en
el aprendizaje de los temas.
Por eso es muy importante que te comprometas con cada una de las
actividades al realizarlas. La razn por la que stas deben ser a mano, es
porque desarrollars dos habilidades ms: uso de lenguaje tcnico y redaccin
de los temas.
CONCEPTO DE PLANEACIN
Guillermo Gmez
Ceja 1
Agustn Reyes
Ponce2
Valds Hernndez,
Luis Alfredo 3
Harold Koontz 4
Adalberto
Es visualizar el futuro y trazar el programa de accin
Chiavenato 5
Joaqun Rodrguez
Valencia
Michael Hitt7
Russell L Ackoff
PLANEACIN
TCTICA
Michael Hitt
PLANEACIN
OPERATIVA
Michael Hitt
Centran su atencin en el
futuro (en el sentido ms
amplio de la palabra) de la
organizacin e integran las
demandas del ambiente
externo y los recursos internos
con las acciones de los
administradores
Don Hellriegel10
Don Hellriegel
Don Hellriegel
Es el proceso de diagnosticar
los ambientes externo e
interno de la organizacin,
decidir una visin y una
misin, desarrollar metas
generales, crear y seleccionar
estrategias generales a seguir
y asignar recursos para lograr
las metas de la organizacin
Stephen Robbins 11
Stephen Robbins
Centran su atencin en el
corto plazo y traducen los
planes tcticos en metas y
acciones especficas para
pequeas unidades de la
organizacin.
Stephen Robbins
Planes objetivos definidos
claramente y que no dan
cabida a los errores de
interpretacin
10
Horizonte
Temporal
PLANES
ESTRATGICOS
PLANES
TCTICOS
PLANES
OPERATIVOS
A menudo
En general abarcan
Suelen abarcar un
abarcan un
un periodo de entre
periodo de 12
periodo de entre 1
3 y 5 aos
meses o menos
y 2 aos
Son los ms
extensos; y se
originan y se
refieren a toda la
organizacin
Son ms limitados;
suelen referirse a
los departamentos
o a las unidades
ms pequeas de
una organizacin
Complejidad
Son los ms
complejos y
generales, por las
diversas industrias
y negocios que
potencialmente se
cubren
Un tanto
complejos pero
ms especficos,
ya que su dominio
de aplicacin es
ms limitado
Efecto
Sus efectos
(positivos o
negativos) tendrn
consecuencias
drsticas en las
vicisitudes y la
supervivencia
misma de la
organizacin
Pueden afectar
negocios
especficos
aunque en
general no las
vicisitudes , ni la
posibilidad de
supervivencia de
toda la
organizacin
Su efecto por lo
regular se limita en
especfico a un
departamento o a
una unidad de la
organizacin
Alcance
13
que
14
15
basadas en hechos
reales
que
En un cierto sentido las ceremonias, las historias, los refranes y los ritos son
smbolos que representan los valores ms profundos de una organizacin. Otro
tipo de smbolo es un artefacto fsico de la organizacin. Los smbolos fsicos
son poderosos porque enfocan la atencin en un aspecto especfico.
El lenguaje. Una expresin, un refrn, metfora u otra forma de lenguaje para
transmitir un significado especial a los empleados.
20
La importancia de
Tomando en cuenta esto, se tienen que definir estos elementos, y una vez
definido, es cuando se determina la forma de planeacin y la manera en que la
estrategia se va a integrar a la cultura organizacional. Hay que recordar que la
estrategia es el curso de accin principal a largo plazo, para lograr el objetivo
de la organizacin, pero eso se determina con las decisiones estratgicas que
se pueden realizar a la hora de hacer la planeacin estratgica, lo que nos
puede llevar a las lneas de accin que se pueden seguir y determinar en
concreto la planeacin estratgica.
Bibliografa del tema 1
ACKOFF, Russel. Un Concepto de Planeacin de Empresas
CHIAVANETO,
Idalaberto,
Introduccin
la
Teora
General
de
la
Tomado de www.monografas.com
Angelo,
KREITNER,
Robert.
Comportamiento
organizacional.
A.1.2.
A.1.3.
Analizar
la
cultura
organizacional
de
una
de
las
siguientes
A.1.5.
A.1.6.
A.1.7.
Define
otra
herramienta
que
te
permita
cambiar
la
cultura
A.1.9.
Qu es la planeacin?
2.
3.
4.
5.
6.
Qu es la cultura organizacional?
7.
8.
9.
ritos,
creencias,
historias,
ancdotas,
lenguajes y
smbolos.
10.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
21
Iidem, p. 3.
Recursos Humanos
Finanzas
Mercadotecnia
Produccin
Sistemas
2.3.
TIPO DE
SE REFIERE A:
ESTRATEGIA
Exportacin
Licencias
Franquicias
Alianzas
Multinacional
Global
22
Las formas para reducir costos pueden ser, entre otras, la economa en escala,
es decir, producir por volumen: flexibilidad, cuando se produce de un sitio a otro
en breve plazo, tipo las maquilas. Entre las desventajas que se pueden
presentar estn los gastos administrativos altos que se generan, adems de
22
que la estandarizacin puede provocar que los clientes no estn contentos con
el producto .
2.5 Estrategias a nivel corporativo
La estrategia corporativa es muy importante, sobretodo cuando la organizacin
quiere diversificarse o expandirse. Para ello, se debe conocer la diferencia
entre monopolio y oligopolio. El monopolio es el poder de una organizacin
para concentrar en ella el mercado. En ninguna parte del mundo, el monopolio
es legal. La prctica de actividades monoplicas genera una competencia
desleal. Por otro lado, el oligopolio es compartir el poder del mercado en
manos de unos cuantos.
Grupo
forma un:
Un grupo con un grupo forman un:
Pool
Cartel
Trust
Holding
Consorcio
Actividades de aprendizaje
A.2.1.
A.2.2.
A.2.3.
A.2.4.
A.2.5.
A.2.6.
A.2.7.
A.2.8.
A.2.9.
A.2.10. Investiga para cada uno tres ejemplos de: grupo, pool, cartel, trust,
holding y consorcio.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
Cules son los cinco niveles en que se puede plantear una estrategia en
la organizacin?
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Examen de autoevaluacin
1.
2.
3.
La divisin del trabajo siempre ha existido, esto quiere decir que se debe:
a. dividir por partes.
b. dividir por personas.
c. asignar las tareas.
d. especializarse.
e. encontrar una actividad estratgica.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
3.1.
Las estrategias no pueden surgir como magia, stas provienen del entorno y
para ello hay que conocerlo. Existen diversas formas de conocer la informacin
del pasado, presente y del futuro . El siguiente cuadro, nos da una idea de los
conceptos que nos permiten conocer el entorno.
FUTURO
PRESENTE
PASADO
PRONSTICO
Se refiere al desarrollo de eventos
futuros generalmente probables;
representa juicios razonados sobre
algn resultado particular que se
cree el ms adecuado para servir
como base de un programa de
accin
PROFERENCIA
PREDICCIN
PREVISION
Pretende dar una idea de los
sucesos probables a los cuales
ser
preciso
adaptarse,
conduciendo
a
decisiones
inmediatamente ejecutables
PROYECCION
PROSPECTIVA
Consiste en atraer y
concentrar la atencin
sobre el futuro,
imaginndolo a partir de
ste y no del presente
Brinda
informacin
sobre
la
trayectoria de un evento, asumiendo
la continuidad del patrn histrico.
Provee una serie de alternativas a
considerar
23
24
Demogrfico
EXPLICACIN
Este mbito tiene que ver con comportamientos de la sociedad.
Es decir:
a. Edad de la poblacin
b. Los niveles de riqueza
c. Composicin tnica
d. Distribucin geogrfica de la poblacin
e. Poblacin femenina
f. Poblacin masculina
ste tiene que ver con los valores, creencias y representaciones
que tiene la comunidad que va dirigido el producto o servicio, es
decir:
Sociocultural
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Poltico/legal
Tecnolgico
Econmico
Este punto tiene que ver con los indicadores econmicos, PIB,
inflacin, cotizacin del dlar, tipos de inters, ndices de
desempleo, ndice de precios al consumidor, etc.
Global
Todo aquello que tenga que ver con la materia prima, mano de
obra, profesionales tcnicos, incremento de comercio global, etc.
3.2.
desarrollo
tecnolgico,
gestin
de
recursos
humanos
25
26
FACTORES
internos
Externos
OPORTUNIDADES
EXTERNAS
Consideremos
tambin los riesgos
AMENAZAS
EXTERNAS
Lo que se considera
est mejor la
Competencia
FORTALEZAS
INTERNAS
FO
DEBILIDADES
INTERNAS
DO
Relacin
de
las
cualidades
de
la
organizacin con lo
malo que tenga la
competencia
Relacin de los
defectos
de
la
organizacin con
lo malo que tiene
la competencia, es
decir,
las
dos
andan mal en algo
FA
DA
Relacin de las
cualidades de la
organizacin con las
cualidades de la
competencia, es decir,
los dos andan bien en
algo
Relacin de los
defectos de la
organizacin con
las cosas buenas
de la competencia,
este es el ms
peligroso para la
organizacin
porque
la
competencia
es
mejor
(Narcia; 2006)
Precios
Recurso humano especializado
Conocimientos, habilidades y
actitudes
Caractersticas del producto
Apoyo
Presupuesto
Aplicacin del presupuesto
Promocin y publicidad
Ventas
Clientes
Elaboracin de programas
Equipo adecuado
Funciones
Procesos
Reglamentos
Manuales
Liderazgo
Sentimientos de identidad
Coordinacin entre reas
Seleccin de personal
Capacitacin
Tramo de control
Delegacin
Valores compartidos
Clima organizacional
Normatividad
Comunicacin de tareas
Solucin de conflictos
Comercializacin
Equipo insuficiente
Estructura
Autoridad
Responsabilidad
Misin
Visin
Logstica
Compras
Inventario
Ahora bien, existen otras formas de realizar el anlisis interno y del entorno de
la organizacin. Estas herramientas son la matriz de participacin y de
crecimiento, comnmente conocida como la matriz Boston Consulting Group, el
Balance Scorecard, que a travs de diversos factores de la organizacin,
fundamentalmente el financiero se realiza un anlisis general de la
organizacin y su impacto en el mercado; el diamante o las cinco fuerzas
competitivas de Porter, es otra herramienta que nos permite valorar el impacto
de la organizacin en relacin a la competencia,.sta sugiere que existen
razones inherentes a cada pas u organizacin para explicar que unos sean
ms competitivos que otros.
Tipos de estrategia:
sistema
organizacional
tiene
varios
elementos:
las
entradas,
27
JOHNSON, Gerry (et al) Direccin Estratgica. Espaa, Prentice Hall, 2001.
Existen otro tipo de estrategias como pueden ser las Estrategias Intensivas, las
cuales buscan mejorar la posicin competitiva de la organizacin con los
productos o servicios actuales. En estas podemos distinguir 3 tipos de
estrategia: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del
producto.
estrategia
de
penetracin
del
mercado
se
puede
combinar
El hablar de diversificacin, nos lleva al proverbio que dice: No hay que poner
los huevos en una misma canasta. Prcticamente, por obviedad, mientras
28
Ibidem,p.285.
hay
ocasiones en las que sta se puede utilizar . Las organizaciones que realizan
esa alianza, comparten el riesgo de la asociacin. Por ejemplo, Disney y
Televisin Azteca tienen desde hace unos aos una joint venture, Disney da
autorizacin de transmitir algunos programas y Televisin Azteca los transmite,
si por alguna circunstancia no se obtiene el beneficio-costo esperado, ambas
asumen el riesgo.
3.4.11. Reduccin
Esta estrategia se refiere al encogimiento, es decir, se reagrupan las
organizaciones con el objeto de disminuir activos y costos, como la reduccin
del personal, o bien las fusiones, etc,
3.4.12. Desinversin
La venta de una Divisin de la Organizacin con el objeto de obtener capital
para otras inversiones de tipo estratgico
es lo que
caracteriza a esta
estrategia
3.4.13. Liquidacin
Se refiere a vender la organizacin antes que perder o seguir perdiendo
recursos.
prcticamente no va a beneficiarlos,
Actividades de aprendizaje
A.3.1.
A.3.2.
A.3.3.
A.3.4.
A.3.5.
A.3.6.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
Cules son los entornos que se tienen que investigar y para qu?
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Examen de autoevaluacin
1. Se le conoce como aquello que impacta en las organizaciones para el logro
de los objetivos:
a. globalizacin.
b. entorno.
c. administracin.
d. fortalezas y debilidades.
e. estrategia.
5. Tipo de estrategia que tiene que ver con el transporte, la distribucin, las
reparaciones y el mantenimiento:
a. integracin hacia delante.
b. integracin hacia atrs.
c. integracin horizontal.
d. penetracin en el mercado.
e. desarrollo del producto.
10. Estrategia que tiene que ver con los productos sustitutos:
a. integracin horizontal.
b. desarrollo del producto.
c. diversificacin conglomerada.
d. desinversin.
e. liquidacin.
Estrategias de diferenciacin
4.3.
4.4.
Estrategia focal
4.5.
Introduccin
En
una
planeacin
estratgica
es
fundamental
conocer
aquellas
Estrategias genricas
29
El criterio bsico de un
de los dems. Para ello, es necesario determinar cules son las caractersticas
de los productos o servicios que satisfacen las necesidades de los clientes. Los
productos o servicios pueden ser diferentes de distintas maneras, como
pueden ser: la tecnologa, el prestigio, la posicin social, los distintos gustos, el
diseo de ingeniera y el desempeo.
Porter considera
que es la segunda estrategia genrica. En ella, la organizacin intenta
distinguirse dentro de un sector industrial en algunos aspectos apreciados por los
compradores. Escoge uno o ms atributos que juzgue importantes y adopta un
posicionamiento especial para atender esas necesidades. Ve premiada su
singularidad con un precio ms alto 33
34
Tambin puede ser conocida como enfoque, segn sea la traduccin. Esta
estrategia es diferente a las primeras dos estrategias genricas, ya que esta se
basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro del rea de
distribucin del producto o servicio. Es decir, identifica un nicho de mercado en
el cual va a dedicar todos los esfuerzos para el logro de los mismos. Esta
estrategia tiene dos formas de expresarse: concentracin en costos y
concentracin en la diferenciacin. Es decir, una vez que se distingui el
mercado al que va a ir dirigido se estudia, analiza y se determina el liderazgo
en costos y diferenciacin de acuerdo a estas caractersticas.
Se puede considerar esta estrategia como aquella que est enfocada a un
sector. Es decir, explotar las diferencias y costos que van a satisfacer a un
mercado especfico en relacin a la competencia.
33
34
35
4.1.4.Sustentabilidad
A veces se usan indistintamente conceptos como sostenible y sustentable
aunque su significado no sea el mismo. Sostenible viene de sostener y
sustentable de sustentar, las cosas se sostienen desde afuera pero se
sustentan desde adentro. Mientras la sostenibilidad se podra lograr con
acciones decididas desde afuera, la sustentabilidad requiere que las acciones
se decidan desde adentro, en forma autnoma. Adems lo que interesa hacer
sustentable es la sociedad, no necesariamente el llamado desarrollo.
Un ejemplo de sustentabilidad es el que nos brinda la naturaleza, que ha
sabido integrar el comportamiento biolgico de millones de especies de flora y
fauna en un todo coherente; lo que le ha permitido garantizar su permanencia
por miles de millones de aos.
Con el advenimiento del ser humano los impactos en la naturaleza ya no
surgen nicamente a partir de necesidades biolgicas, sino que abarcan toda
una serie de instancias que surgen e influyen en la sociedad; por lo tanto, la
sustentabilidad debe abarcar tanto aspectos naturales como sociales.
La sustentabilidad debe ser global, regional, local e individual y en los campos
ecolgico, econmico, social y poltico.
Porter considera que
una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no puede ser
sostenida frente a los competidores, pero las acciones que mejoran la estructura
de la industria tambin pueden aumentar la rentabilidad en todo el sector
industrial aunque se imiten. La sustentabilidad de las tres que se han explicado
exigen que la ventaja competitiva resista el deterioro causado por el
comportamiento de los rivales o por la evolucin de la industria. Para que una
estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas
barreras que dificulten la imitacin de su estrategia. Pero como las barreras
nunca son insuperables, casi siempre se requiere que ofrezcan un blanco mvil,
invirtiendo para mejorar continuamente su posicin. 36
35
36
4.2.
Estrategias de diferenciacin
de
cambio
de
posicin,
atrincheramiento
reestructuracin corporativos.
6. Diversificacin multinacional.
Las primeras tres se refieren a formas de diversificarse, las ltimas tres a las
estrategias para fortalecer las posiciones y el rendimiento de compaas
que ya se diversificaron
37
37
enfoques de diversificacin
38
39
Idem
Arthur Thompson, (et al), op. cit., p.190.
La globalizacin sin duda, nos ha trado una ampliacin del mercado. Con ella,
se multiplicaron las organizaciones que pueden competir. Lamentablemente en
Mxico no existe esa competitividad y se reduce esta diversificacin. Pero la
estrategia de diversificacin multinacional tiene que ver con las diversidades de
mercados y organizaciones.
40
41
2. De diversificacin relacionada.
Estrategias de
diferenciacin
Estrategias para
fortalecer la
diversificacin
3. De diversificacin no relacionada.
4. De desinversin y liquidacin.
5. De cambio de posicin,
atrincheramiento y reestructuracin
corporativos.
Formas
de
diversificacin
6. Diversificacin multinacional.
4.3.
Las empresas que trabajan con costo bajo venden clsicamente un estndar, o
un producto/servicio sin adornos y colocan un nfasis considerable en la escala
de madurez del mismo. Si una empresa logra y sostiene el liderazgo en costos
general, ser un ejecutor sobre el promedio en un sector, siempre y cuando sus
precios estn cerca o en el promedio de ese sector. A precios equivalentes o
menores de los rivales esta posicin se traduce en mayores retornos, pero este
liderazgo no puede ignorar las bases de la diferenciacin. Si un producto no se
percibe como comparable o aceptable para los compradores, un lder en costos
se ver obligado a descontar los precios muy por debajo de sus competidores
para lograr ventas.
La estrategia lgica de liderazgo de costos normalmente requiere que una
empresa sea el lder en costos, y no una de varias empresas luchando por esta
posicin. Cuando hay ms de un lder de costos aspirante, la rivalidad es
normalmente dura porque cada punto de la participacin en el mercado se
considera crucial. A menos que una empresa pueda obtener el liderazgo en
costos y persuadir a las otras que abandonen sus estrategias, las
consecuencias en la utilidad pueden ser desastrosas.
4.4.
Estrategia focal
sta tiene que ver con enfocar la estrategia, ya sea a liderazgo en costos o
diferenciacin. Esto es, como hemos comentado, una de las estrategias
genricas de Porter, es decir, la concentracin o enfoque segn se traduzca, y
es cuando la organizacin selecciona un segmento de mercado, basado en
costos, obtiene una ventaja competitiva y basada en la diferenciacin procura
distinguirse en l.
4.5.
42
Porter dice que la cadena de valor est constituida por nueve categoras
genricas de actividades que se integran en formas caractersticas. stas
pueden dividirse en dos grandes rubros:
1. Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver
con el desarrollo del producto, su produccin, la de logstica,
comercializacin y los servicios de post-venta.
2. Las actividades de apoyo, como son las administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de
desarrollo
tecnolgico
(telecomunicaciones,
automatizacin,
de
43
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADES DE APOYO
LOGISTICA DE ENTRADA
ADQUISICIN
OPERACIONES
DESARROLLO TECNOLGICO
Actividades
mediante
las
cuales
se
transforman los insumos en el producto final:
maquinado,
empaquetado,
ensamblaje,
mantenimiento de equipo, realizacin de
pruebas, impresin y operaciones de la planta.
LOGSTICA DE SALIDA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
MERCADOTECNIA Y VENTAS
INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
SERVICIO
Incluye las actividades por las que se da un
servicio que mejora o conserva el valor del
producto,
instalacin
,
repara cin,
capacitacin, suministro de partes y ajuste del
producto
44
Intervienen directamente
en la creacin de valor
para el comprador, a
saber:
ensamblaje,
maquinado de partes,
operacin de la fuerza de
ventas, publicidad, diseo
del
producto,
reclutamiento
ACTIVIDADES
INDIRECTAS
ASEGURAMIENTO DE
CALIDAD
Permiten
efectuar
actividades directas en
forma
continua:
mantenimiento,
programacin, operacin
de
las
instalaciones,
administracin
de
la
fuerza
de
ventas,
administracin
de
la
investigacin,
mantenimiento
de
registros por parte de los
proveedores
Garantiza la calidad de
otras
actividades:
supervisin, inspeccin,
realizacin de pruebas,
evaluacin, verificacin,
ajuste y retrabado
Para analizar una cadena de valor es necesario conocer las causas generales
de los nexos que existen entre las actividades de valor:
CAUSA
El costo o la realizacin de
actividades directas mejora poniendo
mayor empeo en las actividades
indirectas
RELACIN
Por ejemplo, las especificaciones
pueden
cumplirse
comprando
suministros
de
gran
calidad,
especificando una tolerancia exacta
en el proceso de manufactura o
efectuando una inspeccin completa
de los productos terminados.
Por ejemplo, una mejor programacin
(actividad indirecta) aminora el tiempo
de viaje de los vendedores o el tiempo
del vehculo de reparto (actividades
directas); un mantenimiento ms
adecuado
mejora
la
tolerancia
alcanzada por las mquinas
Por ejemplo, con una inspeccin
completa
pueden
aminorarse
considerablemente los gastos en el
campo
Cuadro 4.3. Causas Generales para Analizar los nexos entre las actividades 45
45
En qu
consiste?
Organizacin
Cmo aplica la
estrategia
genrica?
LIDERAZGO EN
COSTOS
DIFERENCIACIN
CONCENTRACIN
EN LIDERAZGO EN
COSTOS
CONCENTRACIN
EN
DIFERENCIACIN
A.4.3.
A.4.4.
Seala
la
diferencia
entre
diferenciacin
concentracin
en
diferenciacin.
A.4.5.
A.4.6.
A.4.7.
A.4.8.
A.4.9.
Cuestionario de autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Examen de autoevaluacin
8. Son el conjunto de actividades que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica, comercializacin y los servicios
post venta:
a. actividades primarias.
b. actividades secundarias.
c. actividades de apoyo.
d. actividades generales.
e. actividades de demanda.
5.2.
5.3.
5.4.
Introduccin
El enfoque sistmico con el que se debe analizar a la organizacin es muy
importante, cuando se define la planeacin estratgica de ella. Conocer las
reas funcionales y los factores que la componen es necesario. Como
sabemos,
existen
cuatro
reas:
Mercadotecnia,
Recursos
Humanos,
46
comportamiento diario de todos los individuos de todas las reas, de todos los
niveles y todos los das.
En este contexto, podemos mencionar en forma muy general la planeacin
estratgica para cada una de las reas funcionales, a continuacin
desarrollaremos cada una:
5.1.
la escasez de
B. Etapa de crecimiento
En esta etapa el producto es aceptado en el mercado y se aprecia un aumento
en la curva de las ventas y de los beneficios, caracterizndose por:
o Un aumento de la competencia
o Un manejo de calidad de los productos
o Mtodos de produccin en lnea
o Acaparamiento de otro segmento de mercado}
o Mejores canales de distribucin
o La promocin de otros usos para el producto
C. Etapa de madurez
Las tcticas de la mercadotecnia y la imagen de su marca son bien conocidas
durante esta etapa, adems de la lealtad de sus clientes y la participacin en el
mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a
que los precios se acercan ms a los costos (se estabilizan las ventas y
decrecen los beneficios para la empresa).
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y
refinamiento del mismo, mayor segmentacin del mercado.
Por eso este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso
nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto,
entre mayores innovaciones, menor declinacin en los precios y en las
utilidades.
D. Etapa de declinacin
En la ltima etapa, el paso de la moda es inevitable porque los nuevos
productos empezaran un nuevo ciclo de vida para sustituir a los viejos.
Lnea de producto
F.
E. Lnea de producto
Grupo de productos que estn estrechamente relacionados, ya sea porque
satisfacen una clase de necesidad o porque se usan conjuntamente; es un
amplio grupo de productos dedicado, en esencia, a usos similares o a sus
caractersticas; esto constituye una lnea de productos.
Ejemplos:
Lnea blanca: refrigeradores, estufas, alacenas, etc.
Lnea electrnica: televisores, planchas, radios, consolas, estreos,
tostadores, etc.
Lnea de cosmticos: lpices labiales, sombras, rubores, esmaltes,
tintes, etc.
F. Aumento o disminucin de la lnea de productos
La elevacin o disminucin requiere, por lo general, una expansin de la lnea
de productos, pero tambin se usa como estrategia de promocin. La elevacin
significa que un fabricante o intermediario aade a su lnea un artculo de
mayor prestigio, con la esperanza de aumentar las ventas de un producto
existente de menor precio.
Cuando una empresa reduce el nivel del nuevo artculo puede daar
permanentemente su reputacin y la de los productos de alta calidad ya
establecidos, pero se puede evitar o disminuir la influencia de esta situacin
utilizando distintas marcas, canales de distribucin, programas de promocin o
diseo del producto.
1. Mezcla de productos
Es la lista completa de todos los productos que una empresa ofrece al
consumidor. La estructura de la mezcla tiene dos dimensiones: de amplitud y
profundidad.
Amplitud
Profundidad
productos
que
ofrece
la
Es
el
colores,
surtido
de
modelos,
tamaos,
precios
Son utilizadas tanto por fabricantes como por intermediarios y entre ellas estn:
Expansin de la mezcla de productos: una empresa puede
aumentar su actual mezcla de productos al incrementar el nmero
de lneas y/o profundidad de algunas de ellas; las nuevas lneas
pueden tener o no relacin con las existentes.
Contraccin de la mezcla de productos: un fabricante intermediario
puede contraer su mezcla de productos eliminando lneas o
reduciendo el surtido de estas.
Alteracin de los productos existentes: con frecuencia puede ser
ms ventajoso mejorar y revitalizar un producto establecido que
desarrollar e introducir otro porque en el primer caso hay menos
riesgo.
2. Estrategia de producto
La estrategia de producto es una de las ms importantes dentro de la mezcla
de mercadotecnia, ya que estos productos fracasarn sino satisfacen los
deseos y necesidades de los consumidores.
Se puede considerar un producto como el conjunto de beneficios y
servicios que ofrece un comerciante en el mercado.
Un producto es un complejo de atributos tangibles e intangibles e
incluso embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del
Como primer paso se hace un estudio del comportamiento del mercado para
conocer si hay posibilidad de colocar el producto y determinar su planeacin.
6. Eliminacin de un producto
Los productos rigen los ingresos de una empresa; por eso, en ocasiones,
resulta necesario eliminar los productos no redituables pues, de no hacerlo,
mermaran la capacidad de aprovechar las nuevas oportunidades.
7. Nuevos productos
Las empresas van comprendiendo cada da que su crecimiento est, quiz en
el continuo desarrollo y lanzamiento de productos nuevos y mejores. La
renovacin continua parece ser la nica manera de impedir que se vuelva
obsoleta la lnea de productos, aunque al mismo tiempo resulte caro y peligroso
dedicarse a innovar.
8. Estrategia de precios
Las polticas de fijacin de precios deben dar origen a precios establecidos en
forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la
empresa.
vendedor absorba el costo total, o bien que las dos partes compartan el gasto.
La decisin puede ser importante con base en:
Los lmites geogrficos del mercado de la empresa.
La localizacin de sus instalaciones productivas.
Las fuentes de sus materias primas.
Su fuerza competitiva en diferentes reas del mercado.
10. Estrategia de un solo precio
La empresa carga los mismos precios a todos los tipos similares de clientes
que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias.
Esta poltica hace que el cliente confe en el vendedor.
11. Estrategia de precios variables
En esta poltica, la empresa ofrece los mismos productos y cantidades a
diferentes clientes con precios distintos, segn su poder de compra o regateo,
la amistad, la buena apariencia y otros factores.
Para consumidores
en
Por ejemplo:
especfico.
Premios
Por ejemplo:
forma
agresiva
un
Cupones
Exhibidores
Vitrinas
Muestras
Demostradores
Concursos y sorteos
Cuadro 5.2. Estrategias promocionales
producto
Reduccin
la etiqueta o en el paquete.
de precios:
Ofertas
d. Muestras
Las muestras son una estrategia de promocin de ventas en la que el producto
en s es el principal incentivo. Es una manera de lograr que un el cliente pruebe
el producto ya sea gratis o mediante el pago de una suma mnima, con el
objetivo de que use y conozca el producto y de esa forma, el cliente lo
comprar por voluntad propia; bsicamente el xito del producto depende de su
naturaleza. Si un artculo cuenta con ventajas que son inmediatamente
perceptibles, la utilizacin de muestras como estrategia promocional ser la
adecuada.
Tipos de muestras:
Muestra dentro del empaque
Muestras de puerta en puerta
Muestras por correo
Muestras en las tiendas
f. Concursos y sorteos
Autorredimibles
Premios
Premios gratis
Mediante estampillas
Cupones
PARA
CONSUMIDORES
Reduccin de
Compre uno y reciba otro gratis
Premios y ofertas
Muestras
Muestras de puerta
Por correo
En las tiendas
Concursos y sorteos
Anuncios exteriores
Exhibidores
Aparadores
Cartulinas
PARA
COMERCIANTES Y
DISTRIBUIDORES
Vitrinas o aparadores
Cerrados
Demostradores
Semicerrados
Abiertos
Los eslabones del canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo
la administracin de un lder de canal. La integracin puede estabilizar los
suministros, reducir costos y aumentar la coordinacin de los miembros del
canal.
5.2.
De aplicacin
de RH
De alimentacin
de RH
De mantenimiento
ESTRATEGIAS
Del control
de calidad
De desarrollo
de RH
De control
de RH
aspectos:
47
investigacin
de
mercado
de
recursos
humanos,
Estrategia de demanda
Estrategia de planeacin
Aplicacin de la entrevista de retiro
Estrategias de
alimentacin de
Recursos
Humanos
Estrategias de reclutamiento
Anlisis de puestos
Reclutamiento
Estrategias de seleccin
Estrategia de contratacin
47
en
el
reclutamiento
Fuerte competencia
organizaciones
entre las
Los recursos
humanos
se
convierten en un recurso difcil y
escaso, que merece atencin
especial
Cuadro 5.4. Consecuencias en las estrategias de demanda
b.
Estrategia de planeacin
48
Ibidem,.p.155.
El anlisis de ausentismo tiene que ver con las faltas o ausencias del personal
al trabajo. Las causas segn Chiavenato 49 pueden ser:
1) Enfermedad comprobada
2) Enfermedad no comprobada
3) Diversas razones de carcter familiar
4) Tardanzas voluntarias por motivos de fuerza mayor
5) Faltas voluntarias por motivos personales
6) Dificultades y problemas financieros
7) Problemas de transporte
8) Baja motivacin para trabajar
9) Escasa supervisin de la jefatura
10)Polticas inadecuadas de la organizacin
Podramos considerar una ms, que es la falta de capacitacin, la cual es una
razn muy importante por lo que la gente falta a su trabajo. As como en la
rotacin del personal, el ausentismo tiene una frmula para denotar el
porcentaje del tiempo no trabajado, la cual se presenta a continuacin:
Se debe analizar la edad del personal para programar el retiro por jubilacin y
la posibilidad para sustituir el personal o capacitar al personal que realizar
esas funciones.
49
Ibidem, p.162.
e.
Estrategias de reclutamiento
RECLUTAMIENTO INTERNO
RECLUTAMIENTO EXTERNO
Es ms econmico
Es ms costoso
Es ms rpido
Carteles
y resultados
Basado en la informacin de su
entrenamiento recibido a lo largo
Contactos
de
organizaciones o sindicatos
su
vida
laboral
en
la
con
otras
organizacin
Cuadro 5.5. Cuando usar el reclutamiento interno y externo.
Estrategia de seleccin
Esta puede definirse como la eleccin del candidato idneo para ocupar un
puesto especfico en la organizacin. Segn sea la necesidad de personal,
tendremos que definir los filtros para seleccionar. En forma general, los filtros
podran ser: revisin de solicitud, aplicacin de exmenes de coeficiente
intelectual, entrevista genrica, aplicacin de exmenes psicomtricos,
entrevista profunda, aplicacin de exmenes de cultura general y tcnicos y por
ltimo, entrevista con el jefe inmediato.
Estrategia de contratacin
50
La
elaboracin
del
anlisis
de
puestos
(profesiograma
psicoprofesiograma).
b.
El primer punto tiene que ver con especificar las caractersticas de la persona
que tiene que realizar una funcin dentro de la organizacin y la descripcin del
puesto. El segundo es la estrategia que va a seguir la organizacin para
evaluar el desempeo del individuo despus de un tiempo de laborar en la
organizacin.
b) Estrategia para evaluar el desempeo
Se pueden utilizar algunos factores que nos pueden dar informacin para que
con el empleado se analice su desempeo. Dichos factores pueden ser los
siguientes: ausentismo, productividad, resultados, metas alcanzadas, logros
que beneficiaron a toda la organizacin, conflictos. Dentro de la estrategia, la
organizacin puede utilizar el mtodo que mejor se adapte a sus necesidades,
pero una vez que escoja el mtodo, todos en la organizacin tiene que
adaptarlo, por un principio de equidad. Todos tienen que ser evaluados con la
misma metodologa. Existen diversos mtodos para ello, someramente
explicaremos cada uno de ellos:
MTODO
EN QU CONSISTE?
Escalas grficas
Los factores pueden ser:
produccin, calidad,
conocimiento del trabajo,
cooperacin, comprensin de
las situaciones, creatividad,
capacidad de realizacin,
responsabilidad, puntualidad,
iniciativa, espritu de equipo,
resultados
50
Ibidemp.p.221
Eleccin Forzada
Investigacin de Campo
Evaluacin de 360
Incidentes Crticos
Cuadro 5.6.
Recompensas y castigos.
b.
c.
Prestaciones.
d.
Seguridad e higiene.
e.
Resolucin de conflictos
las
necesidades
de
aprendizaje
existentes
en
una
51
Estrategias posibles
A. Estrategias definicin del sistema de produccin
Cuando uno inicia una organizacin, debe escoger el sistema de produccin, el
cual puede ser:
1. Sistema de produccin continua.
2. Sistema de produccin intermitente.
3. Sistema de produccin modular.
4. Sistema de produccin por proyectos.
1. Sistemas de produccin continua
Cuando hablamos de produccin continua, enfocamos las situaciones
de fabricacin, en las cuales las instalaciones se adaptan a ciertos
itinerarios y flujos de operacin, que siguen una escala no afectada por
interrupciones 53
54
55
Idem.
Gustavo Velzquez Mastreta, Administracin de los Sistemas de Produccin, p. 63.
54
Ibidem, p. 64
55
Ibidem, p.65.
53
56
b.
Mercado.
c.
Materia prima.
d.
Aspectos fiscales.
e.
Condiciones climticas.
f.
Agua.
g.
h.
Control ambiental.
i.
Medios de transporte.
j.
Medios de transporte.
k.
Mano de obra.
l.
m.
Factores de la comunidad.
n.
Comunicaciones.
o.
Legislacin local.
Idem.
Costos de oportunidad.
b.
c.
Punto de equilibrio.
d.
Anlisis de la oferta.
e.
Anlisis de la demanda.
f.
g.
Ibidem, p.103.
materiales y en los pagos; inventarios, los cuales reciben como insumo los
materiales y los controlan; el sistema de manejo, el cual controla las salidas y
entradas del producto y los distribuye a las diferentes reas.
Los objetivos de compras son los siguientes, y en ellos estriba las diversas
consideraciones que se deben contemplar para fijar una estrategia de compras
adecuada a la organizacin:
a. Pagar precios razonablemente bajos por los productos obtenibles,
negociando y ejecutando todos los compromisos de la organizacin
b. Mantener los inventarios lo ms bajo posible, sin perjudicar la
produccin
c. Encontrar fuentes de suministro satisfactorias y mantener buenas
relaciones con las mismas
d. Asegurar la buena actuacin del proveedor, en lo que se refiere a la
rpida entrega de los materiales y a una calidad aceptable
e. Localizar nuevos materiales y productos a medida que vayan
requirindose
f.
j.
58
59
59
Op cit p.185
Gustavo Velazquez Mastreta, p.137.
2. Estrategia de inventarios
La Administracin del sistema de inventarios consiste en establecer, poner en
efecto y mantener las cantidades ms ventajosas de materias primas, materiales
y productos, empleando para tal fin las tcnicas, los procedimientos y los
programas ms convenientes a las necesidades de una organizacin. En sentido
contable, inventario es el conjunto de suministros, materias primas, materiales de
produccin, productos en proceso y productos terminados.60
60
Ibidem, p. 191.
op cit., p.205.
op cit., p.211.
Para ello, es necesario identificar todos los SIPOCs (proveedor-entradaproceso-salida-cliente) que nos d la informacin adecuada de todas las
actividades y se pueda identificar las fallas del proceso.
Estrategia del control de calidad
Como sabemos la calidad es el conjunto de caractersticas que debe tener un
producto o servicio para satisfacer al cliente. Lo importante es comprender que
no es hacer bien los productos o servicios, ni tampoco es satisfacer al cliente.
Para hacer un control de la calidad, tendremos que identificar todos los factores
que el cliente identific como importantes del producto, se determinan los
parmetros para cada uno, se valoran los productos y servicios, si cumplen con
esos parmetros y luego se realiza un anlisis estadstico para poder identificar
las medidas de desviacin y poder corregirlos.
5.4.
Estrategias posibles
Cuando se trata de definir las estrategias financieras que puede llevar a cabo la
organizacin, se habla de las polticas que se pueden implementar en ella. As
que fundamentalmente estamos hablando del anlisis al balance general, al
estado de resultados y a todas aquellas polticas que nos permitan obtener
informacin y tener una toma de decisiones adecuada, como puede ser las
cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, etc.
As pues, se podra pensar que existen ciertas razones para definir el plan
estratgico para las finanzas como: obtener fondos y recursos financieros,
manejar correctamente los fondos y recursos financieros, administrar el capital
de trabajo, administrar las inversiones, presentar e interpretar la informacin
financiera. Todo esto comnmente lo podemos llamar anlisis financiero
fundamental, pero existe otro anlisis que es el tcnico, este tiene que ver con
las acciones en la Bolsa de Valores y de la razn de la alza y baja de stas.
Esta razn nos indica que por cada peso de inversin en activos fijos n veces
de ventas al ao, periodos de 12 meses; y, asimismo, estar en condiciones de
efectuar comparaciones homogneas por varios ejercicios y constatar sus
tendencias en forma satisfactoria.
b.3. Rotacin de inventarios
sta se determina considerando si la empresa es comercial o industrial, y el
tipo de inventarios que se manejan en la produccin, as se ejemplifican
algunos de la siguiente manera:
Nos hace saber la cantidad de activo disponible con que se cuenta, para poder
cubrir los pasivos en un momento determinado y a corto plazo. Mide la
capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones de corto plazo a partir
de sus activos ms lquidos, por lo que se concentra en el efectivo, los valores
de realizacin inmediata y las cuentas por cobrar. Un resultado de
aproximadamente 0.50 a 1 es adecuado. Significa que por cada 0.50 de activo
se tiene 1 de deuda, lo anterior en base a un conocimiento profundo de la
empresa y de su giro.
d.3. Activo circulante a pasivo total
Esta razn nos hace saber la proporcin que guarda el activo circulante
respecto del pasivo total, de otra forma, cuntos pesos de circulante tiene la
entidad para hacer frente a tantos pesos de pasivo a corto y largo plazo, mide
en qu tanto la deuda total est garantizada con los valores de activo
circulante, de igual manera indica la capacidad que tiene la empresa para
poder cubrir sus obligaciones tomando en cuenta nicamente sus activos
circulantes.
d.4. Activo disponible a pasivo circulante
A esta razn se le conoce tambin con la denominacin de solvencia
inmediata, pago inmediato o razn de liquidez y endeudamiento. Nos
indica la proporcin que guarda el activo disponible que incluye valores de fcil
realizacin como son el efectivo en caja y bancos, las inversiones temporales
de inmediata realizacin (acciones, bonos y valores), y en ocasiones, se
incluyen las cuentas por cobrar que se presume pueden convertirse
rpidamente en efectivo, para cubrir los crditos de los proveedores y
acreedores a corto plazo. Mide, por tanto, el grado de solvencia y la capacidad
64
64
Que los productos que se adquieren para formar parte del inventario,
correspondan a mercanca que tiene una rotacin satisfactoria, para
evitar que se conviertan en productos obsoletos.
Que no se realicen ventas por falta de mercanca para entregar al
cliente.
Que el rea de produccin no pare la produccin por falta de
mercancas.
66
financieras que tienen relacin con los inventarios, a que los resultados darn
una idea de lo que sucede en su administracin y a que decisiones se deben
implementar.
66
Costo de ventas
=
a la
la suma y
Si se toma el inventario al inicio del ejercicio (es el mismo del cierre del
ejercicio anterior) y se adiciona el inventario final del ejercicio, pensando en
empresas con ventas cclicas, estar mostrando un inventario muy parecido de
un ejercicio a otro, situacin que desvirta el promedio real del inventario
durante el ejercicio.
Tambin
existen
varios
mtodos
matemticos,
los
cuales
dan
una
aproximacin mayor para obtener el monto del lote ptimo, pero tiene la
restriccin que para su aplicacin, se requiere tener firmes conocimientos de
matemticas, los modelos ms conocidos son:
Programacin lineal
Mtodo Gauss Jordan
Mtodo Simples
Anlisis de la demanda
Ahora bien, sin necesidad de tener que utilizar las formulas matemticas, se
puede determinar el lote ptimo, con base a la frmula siguiente. Las literales
son:
D =
C1=
C2=
C3=
Q =
Demanda anual.
Costo de adquisicin.
Costo de elaboracin del pedido.
Costo de mantener el inventario, por pieza.
Lote econmico de compra.
67
Ibidem, p.167
compra y con ello el inventario final quedar valuado al precio de las primeras
entradas.
Precios Promedios.
Al aplicar el mtodo de precios promedios, tanto las entradas como las salidas
se valan con el promedio de los precios de venta, razn por la cual el
inventario final de almacn tambin estar valuado al precio promedio.
Mtodo Detallista
Este mtodo es aplicable en las empresas dedicadas a la venta al menudeo, la
mecnica consiste en marcar todos los productos que entran al almacn
dndoles el precio de venta (el precio a que ser vendido al consumidor final).
Para lograr lo anterior, es necesario separar los productos en funcin al margen
de utilidad que producen, situacin que obliga a determinar perfectamente el
valor de la mercanca, los cargos adicionales por fletes, notas de cargo y la
disminucin por las bonificaciones otorgadas por los proveedores.
Siguiendo esta mecnica, los productos que salen del almacn estn valuados
al precio de venta, al cual se le restara el porcentaje de utilidad, para
determinar el costo real de la mercanca, el valor del inventario final del
almacn tambin estar valuado al precio de venta y en forma global se
disminuir el margen de utilidad y se podr determinar el valor del inventario a
precio de costo.
Mtodo identificado
En este mtodo, la Secretaria de Hacienda y Crdito Publico, ha marcado que
tendrn obligacin de utilizarlo las empresas en las que :
a. El precio de venta de sus productos sea superior a $ 50,000.00.
b. El producto que se vende se pueda identificar por medio del nmero de
serie.
Con este mtodo el inventario final est representado por el valor reportado en
cada una de las hojas de costos que sirve de control para cada unidad.
De los mtodos anteriores, el administrador financiero tendr que decidir el
mejor para utilizarlo en la empresa, tomando en cuenta el giro mercantil, la
rotacin del inventario y la fluctuacin de los precios. Otro aspecto que debe
tomarse en cuenta es que dependiendo del mtodo seleccionado, se reflejar
en el valor del inventario final y con ello su impacto financiero modificando la
utilidad del ejercicio, por las variaciones el costo de ventas.
Toma Fsica de Inventarios. -Tiene como finalidad verificar que lo que
aparece en libros y controles sea congruente con los productos que
fsicamente se encuentran en el inventario. Para ello, se deben establecer
calendarios para la toma fsica, programarse adecuadamente la toma
fsica del inventario.
a) Valor de la compra.
b) Gastos
del
almacn
por
sueldos,
plizas
de
seguro,
papelera,
depreciaciones, etc.
c) Costo de financiero de los intereses.
El costo de oportunidad corresponde a la utilidad o beneficio que se deja de
obtener, por haber tomado otra opcin, lo anterior como se podr aplicar a la
inversin que se tiene en el inventario:
Los puntos anteriores tienen que ser evaluados por el administrador financiero
para optar por la alternativa ms econmica, que repercuta en un beneficio
econmico para la empresa y que no afecte su flujo de efectivo.
Nombre de la organizacin.
b.
Giro.
c.
Misin y visin.
d.
e.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
2.
3.
Estrategia que tiene que ver con la fluctuacin del personal que existe:
a. reduccin del personal.
b. reclutamiento.
c. rotacin del personal.
d. contratacin.
e. polticas de la organizacin.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Es por ello que cualquier plan estratgico requiere llevar a cabo un control. Por
s misma, la palabra control implica restricciones, limitantes o revisiones. En las
organizaciones, el control implica regulacin de las actividades y conductas,
para ellas es inevitable llevar a cabo un control. Controlar, en el contexto
organizacional,
significa
ajustarse
estar
en
conformidad
con
las
Ejemplo:
OBJETIVO:
PARMETRO
UNIDAD DE
MEDICIN
Asistencias de
Un alumno al mes
Total de clases al
a clases
mes
Asistencias/Clases
Sin embargo, podemos considerar tres controles que se tienen que realizar: el
control del plan anual, el de productividad y el de rentabilidad, a continuacin
mencionaremos en que consiste cada uno:
6.1.
Existen dos smbolos, que nos permiten representar los eventos y las
actividades:
SMBOLO DEL
EVENTO
SMBOLO DE LA
ACTIVIDAD
b.
c.
Primer inicio
Duracin
Primer fin
Nombre de tarea
ltimo inicio
Margen demora
ltimo fin
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
No
ACTIVIDAD
TIEMPO
1
MAYO
2 3 4
JUNIO
2
3
Estimado
Real
Estimado
Real
Estimado
Real
PROGRAMA DE PAGOS
No.
ACTIVIDAD
ACTIVIDAD
UNA
ACTIVIDAD
DOS
ACTIVIDAD
TRES
MONTO ANTICIPO
POR
TOTAL
IMPORTE
10
100
10
DAS
EJERCER 5 10
10
50
20 25
0
5
10
15
5
25 75
100
25
25
75
No.
ACTIVIDAD
% DEL
TOTAL
DAS
5
10
15
40%
60%
16%
24%
20
25
25%
75%
6.5%
19.5%
100
1
ACTIVIDAD UNA
34%
34%
ACTIVIDAD DOS
ACTIVIDAD TRES
SUMA TOTAL
40%
26%
100%
En fin, el control del plan anual es muy importante porque tiene que contemplar
todos los factores que garanticen su cabal cumplimiento.
6.2. Control de rentabilidad
Es importante, definir lo que es rentabilidad. La rentabilidad es el resultado del
cumplimiento de nuestros objetivos, si los alcanzamos entonces la organizacin
obtiene ganancias, en caso de que no los alcancemos, la organizacin pierde y
se tendr que evaluar si por medio de una correccin podemos alcanzarlos en
un tiempo posterior o definitivamente no hay nada que hacer y se tendr que
suspender las operaciones.
As que, debemos establecer la relacin entre los recursos utilizados con los
objetivos obtenidos y verificar que sea positivo esta comparacin para la
planeacin estratgica. Hay que recordar, que existe otra forma de entender la
productividad, sta es, la capacidad que tiene un individuo para producir en un
tiempo determinado con los recursos disponibles. Esta definicin nos permite
comprender mejor la importancia del capital humano a la hora de evaluar la
productividad en una planeacin estratgica.
Por lo tanto, una planeacin estratgica tiene que tener un control general de la
misma, el grado en que se estn cumpliendo los objetivos y la forma que
estamos utilizando nuestros recursos, ante esto es indispensable contemplar
que para cada uno de estos controles se debe estipular el control: preventivo,
correctivo, concurrente.
El control preventivo es aqul que nos va a permitir verificar antes de que nos
desviemos de los objetivos y podamos evitar errores. El concurrente es el que
A.6.2
A.6.3
A.6.4
A.6.5
Investiga qu es la rentabilidad?
A.6.6
Investiga qu es la productividad?
A.6.7
A.6.8
A.6.9
Investiga qu es una ruta crtica? Explica las reglas para elaborar una
ruta crtica. Elabora dos rutas crticas (escoger los proyectos que
desee).
Cuestionario de autoevaluacin
1.
Qu es el control?
3.
5.
7.
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Tema 1
Tema 2
Tema 3
Tema 4
Tema 5
Tema 6
1. b
2. c
1.
2.
c
c
1. b
2. b
1. b
2. c
1. b
2. a
1. e
2. e
3. c
4. a
3.
4.
c
a
3. b
4. b
3. b
4. c
3. c
4. a
3. d
4. d
5. b
5.
5. a
5. d
5. a
5. e
6. d
7. c
6.
7.
e
b
6. a
7. a
6. b
7. a
6. b
7. a
6. a
7. c
8. e
8.
8. a
8. a
8. a
8. b
9. a
9.
9. a
9. b
9. c
9. a
10. d
10.
10.a
10. a
10. d
10. a