Las Organizaciones

Horizontales

Seminario Programa ADE 99-00

Escuela Superior de Administracin
y
Direccin de Empresas (ESADE)

Equipo Pack dSix

Gil Cerver, Silvia
Iez Pareja, Jose Manuel
Insa Melero, Xavier
Morales Ibez, Alex
Ramos Aparici, Severino
Sogorb Montplet, Raul

Barcelona, Marzo, 2000

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Las Organizaciones Horizontales

ndice

1.

Antecedentes ................................................................................................................................................................. 3
1.1. Necesidad .............................................................................................................................................................. 3
1.2. Caractersticas de las organizaciones .................................................................................................................. 4
1.3. Evolucin histrica ................................................................................................................................................ 4
1.4. Retos organizativos ............................................................................................................................................... 4
1.5. Nuevo enfoque ...................................................................................................................................................... 6

2.

La Organizacin horizontal ............................................................................................................................................ 8

2.1. Definiciones ........................................................................................................................................................... 8
2.2. Caractersticas clave de las organizaciones horizontales .................................................................................... 8
Direccin por procesos, no por tareas .................................................................................................................. 8
Gestionar equipos, no personas ........................................................................................................................... 9
Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal............................................................................ 9
Variedad de competencias.................................................................................................................................... 9
Autogestin de equipos ....................................................................................................................................... 10
2.3. Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales ....................................................................... 10
2.4. Construccin de la organizacin horizontal ........................................................................................................ 10

3.

Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin ............................................................................ 12

3.1. Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones ......................................................................... 12
3.2. Situacin tecnolgica actual................................................................................................................................ 13
Bases de datos .................................................................................................................................................... 13
Redes................................................................................................................................................................... 13
3.3. Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras ........................................................................................ 14
Data Warehouse ............................................................................................................................................... 15
Data-mining ....................................................................................................................................................... 17
Workflow y Groupware ................................................................................................................................... 18

4.

El futuro: hacia la empresa virtual? ........................................................................................................................... 19

5.

Ejemplos....................................................................................................................................................................... 20
5.1. Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas) ................................................................................. 20
Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa....................................................................................... 20
5.2. Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente ....................................................................... 21
Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics Group ................................................. 21
Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury .................................................. 22
Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak....................................................................... 23
5.3. Toda una Organizacin horizontal ...................................................................................................................... 24
Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005 .................................................................................... 24
Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq Computers ...................................................... 25
Organizacin Virtual: Nike ................................................................................................................................... 26

6.

Bibliografa.................................................................................................................................................................... 27
Obras generales .................................................................................................................................................. 27
Artculos ............................................................................................................................................................... 27

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1. Antecedentes
En una sociedad cambiante, las organizaciones cambian con ella. Hemos decidido estudiar en este trabajo esta nueva realidad empresarial organizativa,
que se distingue de situaciones anteriores por unas caractersticas determinadas que asimilamos a factores claves de xito:

Adecuacin de las estructuras a la nueva situacin competitiva en un entorno globali-

zado.
Adaptacin de las organizaciones para alcanzar mayor satisfaccin del cliente.

Respuesta a la creciente complejidad organizativa y del entorno.

Desarrollo y estimulacin del capital intelectual.

En este documento se presenta de forma extensa la totalidad de los trabajos

realizados por nuestro equipo y la bibliografa utilizada como base de la exposicin.

1.1. Necesidad
Nuestra vida gira alrededor de las organizaciones, entendidas como grupos de
personas con fines comunes [Lucas y Valero, 1999]. Los aspectos de nuestra
vida cotidiana se hallan afectos de alguna manera por stas: el trabajo, la familia, la religin, la diversin Casi cada faceta de la vida tiene lugar en, sta
regulada por o es el resultado de la accin de las organizaciones.
La aparicin de la economa de produccin (agrcola y ganadera) constituye una
de las grandes revoluciones de la historia humana, porque supone la introduccin de una nueva concepcin del mundo y de la relacin entre el ser humano y el entorno. A travs de ella, los humanos no dependemos exclusivamente del medio, sino que lo modificamos y lo transformamos en funcin de
nuestras necesidades.
Las personas han creado organizaciones como respuesta a sus necesidades
bsicas, y con el paso del tiempo, la complejidad de las mismas se ha visto incrementando por la constante evolucin de las mismas. En efecto, y por muy
evidente que ello pueda parecer, las necesidades bsicas tales como comer,
beber, crecer en nmero y defenderse dieron lugar a tribus y ciudades.
Con el paso del tiempo aparecieron necesidades culturales, religiosas, de ocio
y de valores de tercera generacin. Las respuestas a tales necesidades del ser
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humano fueron los ateneos, casinos, comunidades religiosas, ONG, etc. La

satisfaccin de estas necesidades materiales se realiz tras la aparicin de
gremios y organizaciones empresariales. Quiz, en la medida que las organizaciones se encuentran en todas partes y estamos tan involucrados en ellas, no
percibimos su propia esencia, cmo son y cmo funcionan.

1.2. Caractersticas de las organizaciones

La evolucin de los esquemas organizativos de las empresas a lo largo de la
historia, nos ha permitido observar que todas ellas responden a una serie de
caractersticas bsicas y comunes que resumimos en los siguientes puntos:

1.3.

Respuesta a unos objetivos previamente determinados.

Son sistemas caticos complejos (dado que los componen personas)

Objetivos compartidos (holismo)
Tienen sinergia
Dividen las tareas
Tienen lmites de actuacin (normas)

Pretenden la mejora
Son abiertas y adaptables (dependen del entorno)

Evolucin histrica
Con la finalidad de intentar conocer aquellos modelos, estilos de direccin, objetivos y principales caractersticas de las empresas, creemos oportuno dedicar
un apartado que ilustre la evolucin de las organizaciones.
En el cuadro 1, de la pgina siguiente, presentamos la evolucin histrica de
las organizaciones empresariales modernas desde la Revolucin Industrial
hasta nuestros das.

1.4. Retos organizativos

Cada una de nuestras organizaciones se enfrenta a diferentes retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Los retos organizativos inmediatos para el nuevo siglo que empieza son:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente

Rediseo y reestructuracin organizativo.
Mejora de la calidad y de la competitividad.

Empowerment --delegar mayor poder de evaluacin y decisin-.

Disminuir la complejidad.

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Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.

Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.

Valores de tercera generacin.

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Cuadro 1: Evolucin histrica de las organizaciones

Siglo

Modelo

XIX

Divisin del
trabajo (Adam
Smith)
Burocrtico
(Weber)

XIX y
XX

Estilo de Direccin
Por instrucciones

Objetivos

Caractersticas

Mejorar la
produccin

Divisin del trabajo

Especializacin del trabajo

Por instrucciones

Mejorar la
produccin

Autoridad y responsabilidad de cada individuo totalmente

definida
Cadena de mandato jerrquica
Control exhaustivo
Seleccin de personal por capacidad tcnica.
Existencia escrita de instrucciones
La propiedad de los medios de trabajo era de la organizacin
La administracin corresponda a profesionales de carrera
Estudio cientfico de los puestos para mejorar la produccin
Simplicidad de las tareas
Mvil salarial de los empleados
Enfatiza la eficiencia

XX

Escuela clsica (Taylor)

Por instrucciones
y objetivos

Mejorar la
organizacin

XX

Escuela clsica (Fayol)

Por instrucciones

Mejorar la
produccin

XX

Escuela Relac. Humanas

Por valores y por

costumbres

Mejorar la
produccin

XX

Escuela Contingente
Escuela organizativa

Por instrucciones
Por instrucciones
y por objetivos

Mejorar la
produccin
Mejorar la
rentabilidad

XX

Institucional

Por instrucciones
y objetivos

Mejorar la
produccin

XX

Cultural

Por valores

Mejorar la
produccin

XX

Ecolgico

Por valores

Mejorar la
produccin

XX

Coordinacin
Principio escalar (estructuras piramidales)
Unidad de mando (supervisor nico)
Ambito de control (limitacin de la supervisin)
Principio de excepcin (tareas rutinarias nivel bsico)
Especializacin
Departamentos (de lnea y de staff)
Las empresas son coaliciones cambiantes con necesidades
mltiples
La organizacin adecuada ser aquella que responda adecuadamente al contexto en que se halla.
Diferencia de intereses entre empresarios y trabajadores
Teora del coste de transaccin (interna y externa)
El ser humano es egosta, interesado y oportunista
Organizacin basada en la forma de pensar de la propiedad
No es racional
La realidad la forman los miembros de la organizacin
Lo que se repite varias veces se institucionaliza.
Se copian unas a otras
Son nicas e irrepetibles
Son consecuencia de los valores, normas y creencias de los
individuos que las constituyen
Similar a la constitucional
La organizacin es un todo
Cultura como resultado de la ideologa organizacional
Trabajo en equipo para controlar incertidumbre del entorno
El entorno selecciona las empresas

SIGLO XX / XXI: La organizacin horizontal?

1.5. Nuevo enfoque

Cul es el nuevo enfoque organizativo? Evidentemente no existe una respuesta nica, dado que la estructura ms adecuada depende del contexto interno y
externo en el que la organizacin opera. Sin embargo en nuestra opinin, exis-

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te un modelo lo suficientemente flexible y adaptable a cada entorno y contexto:

LA ORGANIZACION HORIZONTAL.

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2. La Organizacin horizontal
A little rebelion now and then is a good thing. (Una pequea rebelin de vez en cuando es algo saludable)
Thomas Jefferson, Letter to Madison

2.1. Definiciones
La mayora de las empresas y organizaciones tienen como misin obtener el
beneficio deseado entregando el mximo valor (producto o servicio) a sus
clientes. La organizacin horizontal est diseada para brindar una forma estructural y un enfoque organizacional integrado que les permite entregar dicho
valor a los clientes, potenciando as sus ventajas competitivas.
La gestin horizontal es un mtodo transfuncional de gestin donde la mano
visible del director jerrquico deja paso a la mano invisible del mercado y en
donde los recursos se trasladan de manera natural a su uso ms eficiente, de
forma que el trabajo que no aporta valor aadido desaparece.

2.2. Caractersticas clave de las organizaciones horizontales

Direccin por procesos, no por tareas

Las organizaciones verticales se estructuran de forma funcional: buscan mejoras concretas en las funciones, departamentos o tareas. Por el contrario, se
puede organizar el flujo de trabajo en torno a procesos clave que abarcan a toda la empresa y que, en ltima instancia, ligan a sta con las necesidades del
cliente. Reduciendo la jerarqua disminuimos al mximo el nmero de reas
de actividad en las que se dividen los procesos clave.
Si los procesos se redisean de forma adecuada mejoraremos los resultados y
sentaremos las bases para la innovacin y mejora continuas.

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Organizacin por procesos (Heras, 2000)

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Gestionar equipos, no personas

Los equipos suelen conseguir mejores resultados que los individuos, porque
cuentan con un conjunto ms amplio de habilidades, de capacidades y de
puntos de vista.
En la organizacin horizontal el mdulo organizativo bsico es un flujo de trabajo llevado a cabo por un equipo, no la realizacin de tareas por individuos.
Dicho flujo de trabajo se puede ligar mediante distintos mecanismos relacionados entre s:

Asignando a un lder o equipo de lderes para que se pongan al frente del proceso clave.

Fijando objetivos cuantificables relacionados con la mejora continua.

Estableciendo sistemas de medicin para cada proceso.
Creando foros que abarquen todo el mbito del proceso para revisar y consensuar los
objetivos en cuanto a resultados.

Los sistemas de informacin facilitan la integracin horizontal

El acceso instantneo a la informacin en toda la empresa ofrece los datos necesarios para medir la actuacin, apoyar la gestin efectiva y eficiente de los
procesos, y ofrece la informacin necesaria para la mejora continua. La informacin juega un papel esencial en la gestin horizontal como fuente de competitividad empresarial.
En nuestra opinin, los sistemas de informacin juegan un papel clave en las
nuevas organizaciones, tanto directamente como facilitadores de otros factores
clave; por ello, le dedicaremos un apartado especial en este trabajo ms adelante.
Variedad de competencias

Cunto ms amplio es el nmero de capacidades y competencias que cada

persona aporta al equipo, y cuanto mejor entienda los procesos clave, mayor
ser la capacidad de resolucin de problemas del equipo.
Los equipos son formados, por tanto, multidisciplinarmente: personas tanto de
procesos como de funciones de apoyo renen las competencias precisas para
tomar la iniciativa, tolerar el cambio, adquirir compromiso con el xito y creer
en el trabajo en equipo. Nuevamente, las tecnologas de la informacin o el
empowerment formarn, junto con las competencias, una indisoluble y necesaria amalgama.

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Autogestin de equipos

La mayora de las empresas que funcionan con equipos aspiran a que esos
equipos se autogestionen. La persona que realiza determinado trabajo es la
que mejor sabe como mejorarlo. Para que los equipos sean eficaces deben tener la autoridad, formacin, informacin y motivacin necesarias para valorar
y modificar el cundo, cmo y con quin realizar el trabajo colectivo. En los
equipos en los que recae el trabajo debe tambin recaer la gestin.

2.3. Organizaciones Tradicionales Vs. Organizaciones Horizontales

Organizacin tradicional

Organizacin Horizontal

El trabajo se divide en funciones, departamentos y tareas. El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades de los
empleados con las necesidades de clientes y proveedores
La unidad base de consecucin de resultados: la persona El trabajo se organiza en torno a varios procesos de negoy su trabajo

cio o flujos de trabajo.

Funcin del directivo: asignar tareas adecuadas, medir,

Los equipos asumen la responsabilidad de gestin (siste-

evaluar, controlar y premiar resultados.

mas de equipos jerrquicos). Objetivo del directivo: mejora continua de resultados

Principal ventaja: la excelencia funcional

La informacin y la formacin: Se proporcionan para gene-

Principal defecto: la coordinacin entre tareas, departa-

rar determinados resultados

mentos y funciones

Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas,

trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema
premia el desarrollo de capacidades individuales y los
resultados de equipo.

2.4. Construccin de la organizacin horizontal

Para Ostroff, uno de los ms investigadores ms avanzados del tema, una de
las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha
organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es nica y dispone de su propio modelo. Las hay que horizontalizan slo un proceso bsico; otras, toda una divisin; por ltimo, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.
Segn Ostroff, toda organizacin horizontal (que no significa organizacin a un
nico nivel ni desjerarquizada) est construida sobre dos elementos bsicos:
trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una direccin orientada hacia procesos. John Quinton, por su
parte, seala seis etapas o pasos para su creacin:

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Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos bsicos.

Fase 2. Trasladar el poder sobre el proceso al equipo, que elegir a su lder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formar al resto sobre sus competencias
respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Direccin, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la
transparencia en la informacin y la claridad en los objetivos y estrategias.

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3. Nuevas tecnologas: el elemento necesario para la comunicacin

Se dice que vivimos en la sociedad de la informacin, pero no es cierto: vivimos en la sociedad de los
datos pues slo se puede considerar informacin aquellos datos relevantes, adecuadamente clasificados y ordenados de los que se pueden inferir conclusiones novedosas.
Enric Colet, 1997

La vida (al menos la humana) deja trazas: se registra el nacimiento y la muerte, los hechos econmicos personales y colectivos, los acontecimientos sociales... Buena parte de nuestros actos pasados podra ser reconstruido a partir
de las innumerables huellas que vamos dejando en infinidad de archivos, pblicos y privados.
La informacin y su registro son tan viejos como la historia de la humanidad:
de hecho, se considera la aparicin de la escritura como el acontecimiento que
permite el paso de la prehistoria a la historia. Desde ese momento, fueron posibles las organizaciones perdurables, pues toda industria o gobierno humano,
por antiguo que fuese, necesitaba de registros de informacin (de cosechas, de
impuestos, de gastos,...). Sociedades ms y ms complejas derivaron hacia registro de datos ms y ms exhaustivos donde slo un sistema fuertemente jerrquico poda custodiar, explotar y transmitir las informaciones importantes.
Haba nacido la burocracia.

3.1. Evolucin del soporte de la informacin en las organizaciones

Sin necesidad de retroceder demasiado en el tiempo, podemos afirmar que
desde mediados de los 50 y hasta bien entrados los 70, la organizacin burocrtica, fuertemente jerarquizada, estructurada por divisiones y departamentos alcanza su punto de mximo esplendor. La planificacin corporativa es en
esos aos la funcin por excelencia de la cpula directiva y slo puede ser realizada mediante el acopio y manipulacin de ingentes cantidades de datos, lo
que implica a su vez grandes estructuras centrales. En este sentido, la electrnica y una incipiente informtica vienen en ayuda de las grandes corporaciones.
Empresas

Aos 70

Aos 90

Tema dominante

Estrategia corporativa

Ventaja competitiva

Focos de inters

Planificacin
Cuota de mercado
Burocrtica vertical
Central-Divisiones
Main Frame

Fuentes de la ventaja competitiva

Competencias bsicas (core)
Reingeniera Plana Tenue
Sistemas de Informacin
Sistemas Abiertos BD
Redes - Internet

Organizacin
Tecnologa

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(Robert M. Grant, 1995 y elaboracin propia)

Ya en los 90 se produce un cambio fundamental: los departamentos de informtica, ya popularizada e instalada en todo tipo de empresas, se transforman
en departamentos de sistemas de informacin, dejando atrs el aspecto meramente administrativo material para ser considerados elementos bsicos para
la toma de decisiones. No son hechos aislados: la evolucin de las TI ha ido
pareja al desarrollo de las formas organizativas, de modo que han influido en y
han sido influidas por ellas.

Revolucin Informtica vs. Revolucin Nuevas Tecnologas de la Informacin

Procesos operacionales
(Aportan valor)

Revolucin de
la Informtica
(1985-1995)

Revolucin de
las Nuevas
Tecnologas
(1995-....)

Procesos Auxiliares / Administ.

(No aportan valor)

3.2. Situacin tecnolgica actual

Podemos considerar que el estado actual de la tcnica se caracteriza por la digitalizacin y la convergencia de tecnologas (banda ancha o autopistas de la
informacin) en lo social; y por el desarrollo de las bases de datos y el uso de
Redes y la comunicacin entre redes telemticas en lo empresarial.
Bases de datos

Las bases de datos (BD) son el elemento neurlgico de los sistemas de informacin (SI) actuales. Las BD no son ficheros en el sentido clsico, sino que
pueden considerarse, al igual que el Sistema Operativo hardware; son un
elemento previo al software, pues la funcin del software es modificar o aadir
datos a los preexistentes, pero no modificar su estructura. Las BD se duplican (rplica o dplex), son incorruptibles, pues no dan un paso si no han
puesto bien el anterior (la unidad bsica: la transaccin), cuidan de la lgica
interna de sus elementos (las relaciones entre tablas: no puede borrarse un
cliente al que se le hayan emitido albaranes) e incluso se automantienen.
Redes

Cuando dos ordenadores fueron capaces de comunicarse, nacieron las redes.

Evidentemente, primero fueron grandes redes corporativas, que de hecho,
unan grandes main frames, a veces a grandes distancias.

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Por otro lado, el PC, como su nombre indica, haba nacido para cubrir necesidades individuales. No obstante, era posible comunicar entre s dos o ms
PCs? Podran compartir recursos impresoras, discos duros, etc? La respuesta fueron las redes locales de PC (LAN): tienen las ventajas del PC y muchas de las de los main frame. Hoy da las redes conectan no slo centros
propios de la organizacin, sino sta con todas las dems o con Internet, la
Red de Redes.
Por tanto, una vez los datos estn almacenados en una BD, y sta es accesible
para la organizacin va la red, la informacin deja de ser un bien al alcance
de muy pocos, para transformarse en un elemento clave en toda decisin. Ya
no es necesario que toda decisin y toda estrategia sea tomada o decidida por
la alta direccin, sino por aquel nivel de la organizacin que, siendo capaz de
interpretar la informacin, est ms cercana al problema planteado.
La tecnologa aplicada en este nuevo mercado har que lo importante sean las nuevas ideas, los
nuevos negocios, las nuevas formas y las nuevas empresas, con una dinmica diferente, cuyos efectos, en muy poco tiempo, se harn sentir en todo el mundo.
Modesto Escobar, EOI, El comercio electrnico, 1999

3.3. Las TI caminan junto al aplanamiento de estructuras

Directores

Profesionales
de prestacin
de servicios

Apoyo/Aux.
La nueva empresa, segn B. Charland, citado por Tom Peters

La funcin de los sistemas de informacin en las organizaciones, pasa de ser

un departamento a actuar como base y soporte sobre la que se desarrollan
procesos horizontales de creacin de valor o competencias bsicas. Segn
Frank Ostroff (The Horizontal Organization, 1999), los SI ocuparan, junto a
otros, una posicin de consultora interna para el resto de la organizacin, y
en concreto para los equipos encargados de los procesos clave:

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Consultor interno:
Sistemas de
Informacin

BD y Software de soporte
F. Ostroff, 1999

En resumen, si queremos que los componentes del equipo responsable de un

proceso clave interacten, experimenten e intercambien experiencias, y reciban y emitan informacin de forma rpida, transparente y fiable, habrn de
ayudarse de una serie de herramientas tecnolgicas, entre las que destacaremos las siguientes:
Data Warehouse
El gran desafo de los prximos aos ser construir herramientas capaces de filtrar la sobrecarga informativa
Umberto Eco.

Es importante diferenciar entre dos tipos de sistemas que encontramos en las

empresas:
A. Sistemas operacionales (no confundir con sistemas operativos) son los
que apuntalan la problemtica diaria de la empresa, los que producen informacin de uso indispensable para la continuidad de los procesos productivos/administrativos. Este tipo de sistemas aplica el procesamiento de transacciones on-line (OLTP).
El resultado final era la existencia de enormes bases de datos que muchas veces posean diferentes formatos impidiendo la transferencia de sus contenidos
de un sitio a otro. El inconveniente para los responsables de tomar decisiones
con estos sistemas, era el obtener respuestas de estas montaas de datos a
sus preguntas, ya que carecan de una estructura fcil de manipular.
B. Sistemas de apoyo a las decisiones, estos manejan informacin sumarizada, reelaborada de los sistemas operacionales y de otras diversas fuentes.

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Apoyan el proceso de toma de decisiones poco o semiestructuradas, como son

las de mximo nivel gerencial o estratgico en una Organizacin.
Es aqu donde encontramos el concepto de Data Warehouse. Una posible definicin del concepto de DW podra ser la siguiente: es un almacenamiento de
informacin temtica (ejemplo: productos, clientes, etc.) orientado a cubrir las
necesidades de aplicaciones DSS (Decision Support System) y EIS, que permite acceder a la informacin corporativa para la gestin, control y apoyo a la
toma de decisiones.
Esto conlleva una serie de aspectos tanto tcnicos como organizativos y metodolgicos diferenciales en relacin a otro tipo de aplicaciones. As, las bases de
datos que conforman un DW deben caracterizarse por ser Integradas, Temticas, Histricas, No voltiles. La utilizacin de un DW permitir que la informacin de gestin sea: accesible, correcta, uniforme y actualizada.
Estas virtudes asociadas a la informacin contenida en un DW, junto con
otra serie de aspectos inherentes al mismo dan lugar a la obtencin de un
conjunto de ventajas, que podramos resumir del siguiente modo:

Menor coste en la toma de decisiones. Se suprime el despilfarro de tiempo que se poda producir al intentar ejecutar consultas de datos largas y
complejas con bases de datos que estaban diseadas especficamente para
transacciones ms cortas y sencillas.
Mayor flexibilidad ante el entorno. El DW convierte los datos operacionales en informacin relacionada y estructurada, que genera el conocimiento necesario para la toma de decisiones. Esto permite establecer una base
nica del modelo de informacin de la organizacin, que puede dar lugar a
una visin global de la informacin en base a los conceptos de negocio que
tratan los usuarios. Adems, aporta una mejor calidad y flexibilidad en el
anlisis del mercado, y del entorno en general.
Mejor servicio al cliente. Todo lo que hemos dicho en el punto anterior
implica una importante mejora en la calidad de gestin, lo que tambin repercute en la relacin con el cliente, que es, como sabemos, uno de los pilares bsicos en los que descansa cualquier organizacin ajustada. De hecho, el que un DW implique una mayor flexibilidad ante el entorno tiene
una consecuencia directa en una mayor capacidad para responder a las
necesidades de los clientes.
Rediseo de procesos. Ofrecer a los usuarios una capacidad de anlisis
de la informacin de su negocio que tiende a ser ilimitada y permite con
frecuencia obtener una visin ms profunda y clara de los procesos de negocio propiamente dichos, lo que a su vez permite obtener ideas renovadoras para el rediseo de los mismos.

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Alineamiento con los objetivos de rightsizing. Se distribuye cada vez

ms en toda la organizacin la responsabilidad en la toma de decisiones.
Esta capacidad de decisiones distribuidas es cada vez ms necesaria para
el rightsizing de las empresas, y es uno de los aspectos en los que el DW
puede aportar una contribucin esencial.

En conclusin, el concepto de DW abarca mucho ms que simplemente copiar

datos operacionales a una base de datos informacional distinta. El sistema
deber ofrecer una solucin completa para gestionar y controlar el flujo de informacin desde bases de datos corporativas y fuentes externas a sistemas de
soporte de decisiones de usuarios finales. Adems, debe permitir a los usuarios conocer qu informacin existe en el almacn de datos, y cmo poder acceder a ella y manipularla.
Data-mining

El nombre de minera de datos deriva de las similitudes entre la bsqueda de

valiosa informacin de negocios en grandes bases de datos y el hecho de minar
una montaa para encontrar una veta de metales valiosos. Ambos procesos
requieren examinar una inmensa cantidad de material, o investigar inteligentemente hasta encontrar exactamente donde residen los valores.
El DM permite un tratamiento de la informacin como el que llevaran a cabo
analistas expertos, pero en tiempos varios rdenes de magnitud menores, y
asegurando una comprobacin metodolgica y exhaustiva de hiptesis y modelos, la cual no est garantizada con el tratamiento manual. El DM es un
nuevo enfoque para el anlisis y descubrimiento de informacin o conocimiento a realizar en grandes bases de datos.
La utilizacin de esta tecnologa permite, con xito, la segmentacin de mercados, la deteccin de hbitos de compra puntuales y secuenciales en el tiempo,
la prevencin del fraude y la morosidad en operaciones de crdito, la deteccin
de ndices y valores financieros de similar evolucin junto con su previsin futura estimada, la anticipacin y gestin de problemas de salud de los empleados, etc. En definitiva, apreciamos en estos ejemplos una cualidad comn (entre otras ms): la posibilidad de anticiparnos a las variaciones del entorno, lo
que nos permitir darles una mejor y ms rpida respuesta.
El Data Mining se nos presenta como una potente herramienta en el tratamiento de la informacin para las organizaciones y las personas que forman
parte de las mismas. Habra que destacar su aportacin a la flexibilidad de la
empresa, en tanto que la capacita para anticiparse en cierta medida a la evolucin del entorno y las necesidades del cliente, y su capacidad de potenciar
aquellas actividades de mayor valor como la creatividad, la innovacin y la
imaginacin de las personas.

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Workflow y Groupware

Groupware es una herramienta informtica especialmente diseada para ayudar a los usuarios a trabajar en colaboracin de la forma ms eficaz. Para ello
incentiva el flujo de informacin.
Los tres componentes que todo entorno de desarrollo de aplicaciones para trabajo en grupo debe poseer son:

La comunicacin mediante potentes herramientas de mensajera electrnica.

La colaboracin en un entorno de trabajo virtual que facilite el intercambio
y el uso compartido de informacin y recursos.
La coordinacin que integre la comunicacin y la colaboracin en una infraestructura global que posibilite la resolucin eficaz de los procesos empresariales.

El componente comunicacin se sustenta por el correo electrnico.

El componente de colaboracin son las aplicaciones de distribucin de informacin y de discusiones de grupos donde nadie fuerza al individuo a realizar
una accin concreta sino que es la persona la que se acerca a estas aplicaciones buscando informacin o tratando de colaborar participando en los foros de
discusin. Las aplicaciones ms frecuentes son los sistemas de conferencia
electrnica y los sistemas de publicacin y consulta.
El componente de coordinacin incluye las aplicaciones que requieren la participacin del individuo (aplicaciones de workflow). La potencia de una plataforma de trabajo en grupo radica precisamente en su capacidad para fundir en
un entorno dinmico y transparente la comunicacin, la colaboracin y la coordinacin. Lotus Notes es el producto de trabajo en grupo y mensajera lder
del mercado.
Las herramientas de workflow permiten el desarrollo de aplicaciones de coordinacin de procesos. Las aplicaciones para flujo de trabajo se basan generalmente en un modelo de mensajera y bases de datos compartidas totalmente
integrado. El modelo de mensajera, por s solo, es eficiente para enviar un documento, pero no ofrece ningn modo de gestionarlo mientras recorre la trayectoria que se le ha asignado. Mientras que, el modelo de bases de datos
compartidas resulta muy eficaz para gestionar documentos y ofrecer una visin global, pero carece de un sistema que alerte al usuario de un cambio de
estado o de contenido.
Como ejemplo veamos como se realiza el proceso de aprobacin de un contrato
mediante un modelo integrado:

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El contrato se redacta y se almacena en una base de datos compartida.

En el momento que queda depositado en ella, se enva automticamente un mensaje

de correo a la primera persona que debe aprobar el contrato. Ni el mensaje contiene

una copia del contrato, ni le indica al destinatario donde encontrarlo; tan solo contiene
un enlace de hipertexto que, cuando se active, abrir el contrato para su aprobacin sin
retirarlo, por ello, de la base de datos compartida.
Seguidamente se irn practicando las restantes aprobaciones pero la copia ms actualizada permanecer siempre en la base de datos. Cualquiera que pueda acceder a ella
podr consultar el estado del proceso y las modificaciones que se hayan introducido
hasta el momento.

Debemos introducir aqu un ltimo elemento a considerar: la colaboracin entre profesionales componentes de un grupo de trabajo no significa que se realice exclusivamente entre empleados de una nica empresa: el grupo puede
incorporar (y de hecho cada vez ms son as los grupos de trabajo) personas
ajenas a la organizacin, sean clientes, proveedores o asesores.

4. El futuro: hacia la empresa virtual?

La geometra organizativa resultante de las tendencias explicadas anteriormente se caracterizara, por tanto, por:

Un reducido vrtice (la Estructura Ejecutiva y de Gobierno), apoyado por

Sistemas de toma de Decisiones (DSS). Sus funciones se limitan al mbito
de la Poltica de Empresa: anlisis del presente, eleccin del Negocio y de
las Estrategias, y eleccin de procedimientos de gobierno. Es el facilitador
de los equipos.
El conjunto de colaboradores, revestidos de suficiente autonoma y conocedores de los objetivos de la empresa. Pese a una jerarqua formal, estn
orientados hacia el Proceso como herramienta de creacin de valor. Trabajan por equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan entre s, con otros grupos y con el exterior apoyndose en el uso de TI.
Los auxiliares de las actividades de apoyo: RR.HH., Sistemas de Informacin y en general toda la actividad de infraestructura.

Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica

de sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que
no funcional, del trmino) de empleados, llegando a ser, de hecho, una organizacin virtual.

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Directores

Proveedor

Alianzas

P
P
Prrrooofffeeesssiiiooonnnaaallleeesss dddeee
ppprrreeessstttaaaccciiinnn dddeee
ssseeerrvvviiiccciiiooosss

Asesores

Clientes

Apoyo/Aux.

Aunque este modelo parece de mejor implementacin en los servicios (por

ejemplo, una mutua mdica), su uso es tambin factible en la industria. En
este sentido, la fbrica de coches soada por Lpez de Arriorta no era sino
una empresa virtualizada.

5. Ejemplos
Para ilustrar de forma convincente las tesis desarrolladas a lo largo de este
documento consideramos esencial indicar algunos ejemplos significativos de
organizaciones que actualmente se estructuran (parcial o totalmente) en horizontal. Siguiendo la metodologa de Ostroff, los ejemplos lo sern de procesos
horizontales, divisin horizontal y organizacin horizontal.

5.1. Organizaciones centradas en procesos clave (no tareas)

Ejemplo aplicable a una Sociedad de Valores y Bolsa

Fase 1. Puntos dbiles de la estructura vertical, habitual y jerrquica:

Mltiples puntos de contacto con el cliente: deficiente servicio
Confusin de servicios
Autoridad fragmentada
Costes elevados
Fase 2. Identificacin de procesos clave:
Distribucin de valores
Pago de dividendos
Mantenimiento de cuentas de clientes

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Fase 3. Fijacin de objetivos de la reorganizacin:

Reduccin costes variables 25%
Mejora del tiempo de prestacin del servicio +50%
Aumento considerable de la calidad
Fase 4. Diseo del Mtodo:
Simplificar actividades
Eliminar etapas redundantes o innecesarias
Eliminar el trabajo manual
Reorganizar nuevos flujos de trabajo horizontales
Fase 5. Integrar y coordinar la implementacin:
Creacin de equipos en torno al cliente
Cada equipo presta la gama completa de servicios a los clientes asignados
Creacin de un grupo de expertos tcnicos de apoyo a equipos
Otros ejemplos de reorganizacin en torno a flujos de trabajo horizontales:
Xerox

Desarrollo nuevos productos

General Electric
Kodak
American Express

Operativa de produccin

Knight-Ridder

Divisin de IDS para el procesado de Fondos de Inversin

Mobiliaria
En algunos de los peridicos de esta cadena nuevo enfoque en el Departamento de publicidad, ventas y servicio

5.2. Organizaciones con una Divisin estructurada horizontalmente

Ejemplo: Gestin de suministros de Motorola Government Electronics Group
Estructura anterior

Director General

Director Gestin
de Suministros

8 Equipos responsables
de lneas de producto

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Equipos de
Subcontratacin

Control de
Calidad

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Nuestro objetivo fundamental y la responsabilidad primordial de todos y cada uno de nosotros es la satisfaccin total del cliente

Estructura tras la horizontalizacin

Director General
Director Gestin
de Suministros
Owner
Diseo

Caracterizacin de las
partes

Gestin del
proceso de
produccin

Gestin
de
Proveedores

Satisfaccin
del
Cliente

Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury

La planta de Salisbury produce una enorme variedad de cuadros elctricos.

Objetivo: Producir rentablemente y entregar en el plazo ms corto posible cualquiera de
nuestras ms de 70.000 referencias de productos

A las rdenes del Director de la Planta, se organizaron 4 equipos de trabajo,

trabajando en tres turnos cada uno de ellos, con 10-15 personas en cada
equipo y turno:

El Equipo 1 monta y testea el cuadro elctrico

El Equipo 2 corta, forma y pinta los armarios metlicos
El Equipo 3 se encarga de la maquinaria pesada y de su utilizacin para el
resto de equipos
El Equipo 4 (control de produccin) se encarga de la recepcin de pedidos, planificacin, oficina tcnica, compras y subcontratacin, inventario y
servicio al cliente

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Estructura tras la horizontalizacin

Director de Planta

Equipo 4

Pedidos

Logstica

Equipo 3

Componentes

Equipo 2

Montaje

Equipo 1

Pruebas

Expediciones

Cada uno de los trabajadores de los distintos equipos de la planta:

Sabe manejar todas las mquinas necesarias para el equipo

Conoce la implicacin del buen funcionamiento de las mquinas para la
cuenta de resultados
Comprende la importancia de la capacidad de relacin interpersonal para
el buen funcionamiento de la planta

El desarrollo de competencias mltiples ayuda a:

Resolver problemas en tiempo real

Mantener en adecuado funcionamiento toda la operativa
Responder con rapidez a las cambiantes necesidades de los clientes

Ejemplo de competencias mltiples: Equipos Cebra de Kodak

Kodak ha constituido equipos formados por personal clave y directivos de determinadas reas operativas de gran complejidad tcnica. Los objetivos de los
equipos son el desarrollo y la difusin de los conocimientos tcnicos. Los equipos son evaluados sobre la base de las ideas generadas y adoptadas por los
dems.
Los procesos de produccin de Kodak estn organizados en 6 flujos, uno de
los cuales es blanco y negro. Cada flujo consiste en procesos de fabricacin
desde el principio al fin, con el apoyo de expertos tcnicos.
Los Equipos Cebra estn al frente de la supervisin de 1.500 empleados del
flujo de produccin, y son responsables de la fabricacin de 7.000 tipos diferentes de carretes de fotos en blanco y negro.

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Objetivos globales del Equipo Cebra:

Fabricacin de productos de alto valor que hagan las delicias de la clientela
Que el blanco y negro vuelva a ser un producto estrella en KODAK
Objetivos especficos del Equipo Cebra:

Ciclos de tiempo, stocks necesarios, costes de produccin totales, puntualidad en las

entregas y satisfaccin del cliente.

Las personas responsables de cada flujo saben que pueden contar siempre
con el Equipo Cebra para la eliminacin de obstculos y resolucin de cuestiones que no son del da a da.

5.3. Toda una Organizacin horizontal

Una amalgana de mini-negocios: el diseo Xerox 2005

Xerox es una empresa que ha aprendido la leccin: a partir de 1982 sufri un

importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su refundacin, en 1990 formul su intencin de liderar su
industria y llegar a ser una compaa excelente en todos los aspectos. En
1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnolgica, su batalla
no era la de ser la empresa de las copiadoras sino la empresa del documento (The Document Company). Para ello, su estructura jerrquica, sus muchos
niveles organizativos y los mecanismos de aprobacin y toma de decisiones
eran un lastre.
Un proceso de reflexin dilatado en el tiempo ha dado origen a la Declaracin
Xerox 2005, cuya misin declarada es Xerox, The Document Company, ser
la compaa lder del mercado global del documento, proveyendo Soluciones
de Documento que mejoren la productividad de los negocios.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de
Clientes e Investigacin y Tecnologa) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.

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Estructura de Xerox 2005

Consejero Delegado

VicePresidente
Investigacin y
Tecnologa

VicePresidente
Operaciones de
Negocio

VicePresidente
Operaciones de
Clientes

Grupo Servicios de Documento

Grupo Productos Documento de Oficina
Grupo Produccin de Sistemas
Grupo Logstica y Expediciones
Grupo Canales de Venta
Direccin de
Tecnologa

Servicios de Estrategia Corporativa

Grupo de Operaciones
de Clientes

Estos cinco grupos de negocio estn subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales que cruzan a su vez los grupos. Los equipos estn organizados por procesos, y su rendimiento se mide por el tiempo de desarrollo de
un nuevo producto.
Nuevas tecnologas: la oficina mvil de AT&T, IBM o Compaq Computers

Con la aparicin de los ordenadores porttiles, telfonos mviles, mquinas de

fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrnicos y de telecomunicaciones cada vez ms potentes y econmicos, la oficina tradicional se est
convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones lderes, tales
como AT&T, IBM, y Compaq Computers, estn adoptando esta alternativa en
un intento de gestionar el da a da de la empresa de manera ms eficiente. En
algunos casos, la decisin de establecer oficinas mviles estuvo motivada por
desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracn Andrew.
Las empresas necesitan respuestas rpidas e instantneas en estas situaciones de emergencia y las oficinas mviles de carcter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo, muchas empresas estn utilizando las
oficinas mviles como forma de gestionar el da a da de la empresa ms eficientemente.

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Organizacin Virtual: Nike

En el corazn de la organizacin virtual existe un ncleo central que desempea las funciones crticas para las cuales la organizacin est particularmente bien adaptada (core competences, competencias bsicas).
En cierto modo podemos considerar la organizacin virtual como una extensin de las estrategias interorganizativas de control externo, tambin denominadas organizaciones en trbol o en red.

Competencias bsicas o distintivas de Nike: Diseo, desarrollo, marketing y

distribucin.
Por tanto, Nike disea, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricacin de su
calzado o prendas deportivas.
Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia
est en permanente contacto con la central de Nike.

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6. Bibliografa
Obras generales
ESCOBAR, M.
El comercio electrnico, Escuela de Organizacin Industrial, Madrid, 1999
GRANT, ROBERT M.
Direccin Estratgica. Conceptos, tcnicas y aplicaciones. Editorial Civitas, Madrid,
1996
HODGE, B.J. / ANTHONY, W.P. / GALES, L.M.
Teora de la Organizacin. Prentice Hall Iberia, S.R.L. Madrid, 1998
LUCAS TOMS, J.L. / VALERO Y VICENTE, A.
Poltica de Empresa: El gobierno de la empresa de negocios. Manuales IESE. Ediciones de la Universidad de Navarra, Pamplona, 1999.
OSTROFF, FRANK
The Horizontal Organization. Oxford University Press, New York, 1999

Artculos
Els Directius senfronten al proper milleni amb una nova filosofia
Revista ESADE Associaci, n 86, Nov-Des. 1999
CALLE, CARMEN DE LA: La gestin horizontal desbanca a la jerarquizacin dentro de las
compaas
El Global, 24 a 30 Enero de 2000
GARCA CABEZA, CAMILO / JOS PASCUAL, FLIX / CHAPANO PELEZ, MIQUEL: Sistemas de
Informacin y Comunicaciones para la gestin del conocimiento
ETSI Telecomunicaciones. Universidad Politcnica de Madrid. VIII Congreso
Nacional de ACEDE, Empresa y Economa Institucional.
MARIA MLLER, MANUEL : Impacto de las nuevas tcnicas informticas sobre la competitividad de las empresas latinoamericanas
Revista Captulos, N 48, Octubre-Diciembre 1996
ORTEGA, JOS ANTONIO : Estrategia y Organizacin ante las nuevas tecnologas de informacin y telecomunicaciones
Harvard Deusto Business Rewiew. N 94 pgs. 94 a 102
OSTROFF, FRANK: La Organizacin Horizontal
Harvard Deusto Business Rewiew. N 94 pgs. 89 a 93
SMITH, DOUGLAS: La Organizacin Horizontal
Harvard Deusto Business Rewiew. N 94 pgs. 4 a 19

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