Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones

Formacin
Sociocultural
III
Objetivo de la Asignatura:
El alumno establecer estrategias de trabajo,
a travs de la direccin de equipos, solucin
de conflictos y toma de decisiones, para
contribuir al logro de los objetivos de la
organizacin.
Normas de
clase:
Tolerancia de 5 minutos para retardo, 10minutos para
asistencia. 3 retardos son una falta, 3 faltas como lmite para
tener derecho a evaluacin terica.
No celulares, ni laptops en clase, no apuntes, trabajos,
prcticas de otra materia.
No disponer de la mesa del docente, penalizacin de una
dcima a las personas que se encuentren haciendo uso de la
misma al ingresar a clase.
No platicas, dispersin en tiempo de clases, se sacar del
aula y se penalizar.
No hay permisos.
I. Liderazgo y toma de decisiones

Objetivo: El alumno dirigir equipos de trabajo, a travs del manejo asertivo
de los estilos de liderazgo, para contribuir al logro de los objetivos de la
organizacin.
1.1. Introduccin al
Liderazgo
a) Concepto
b) Diferencia entre
liderazgo, poder y
autoridad
c) Diferencia entre
liderazgo natural y
formal
d) Asertividad
1.2. Tipos de Liderazgo

a) Identificar los tipos de
liderazgo en funcin de
la toma de decisiones:
Autocrtico,
democrtico y rienda
suelta.
b) Identificar los tipos de
liderazgo en funcin de
los objetivos de la
organizacin y los
trabajadores (grid
gerencial)
II. Negociacin y toma de decisiones

Objetivo: El alumno negociar alternativas de solucin, a travs del empleo
de tcnicas de negociacin y evaluacin de toma de decisiones, para
resolver conflictos y contribuir al logro de los objetivos de las
organizaciones.
2.1. Manejo de conflictos

a) Caractersticas
b) Causas y efectos
2.2. Negociacin
a) Concepto
b) Tcnicas de
negociacin (ganar
ganar, ganar- perder,
perder-ganar.)
2.3. Toma de decisiones

a) Herramientas: Lluvia de
ideas, Ishikawa, Paretto,
rbol de decisiones.
b) Enfoque sistmico de la
toma de decisiones.
Liderazgo
y toma de decisiones
Formacin Sociocultural III
L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez
Liderazgo
Es la capacidad de influir en
otros, as como lograr el
involucramiento mental de
cada uno de los integrantes
de la organizacin, con ello
generar la cohesin entre los
integrantes, a los que brinda
cooperacin, participacin y
comunicacin.
Garca Garza Senz
El liderazgo depende de:
Tamao del grupo

Estructura
Recursos
Historia
El lder es que es percibido como el ms capaz para

satisfacer las necesidades del mismo.
La continuidad de liderazgo se mantiene mejor en
grupos donde se eligen y no en donde se designan.
Una de las posibles

causas de resistencia
Una de las razones ms comunes por las
que la gente se resiste a apoyar un plan,
una idea, un proyecto o un punto de vista
es
Por la imagen negativa

de usted como lder
cul es su imagen?
Una imagen negativa

compromete su credibilidad
Sus empleados o colegas perciben quin es usted
por seis aspectos especficos:
1. El dominio conocimiento que tenga en su
rea de trabajo.
2. Su compromiso personal con su empleo y
la organizacin.
3. Su compromiso personal con sus
empleados.
4. Su grado de honestidad y confiabilidad.
5. Su dinamismo y energa personal.
6. Su congruencia e integridad como persona
puesto personal organizacin.
Una imagen negativa

compromete su credibilidad
Las relaciones entre los lderes de
una compaa y el personal que
trabaja con ellos son cruciales, sin
embargo, a menudo hay una
desconexin real entre ambos.
Muchas veces ocurre porque para
los lderes es fcil concentrarse en
el gran cuadro y perder de vista
qu o quines hicieron posible ese
gran cuadro.
Qu hacer?
Convirtase en un planificador eficiente.

Fortalezca su capacidad de organizacin.
Genere un ambiente de confianza y motivacin.
Establezca un sistema de control que asegure el
logro de los objetivos.
Escoja a las personas calificadas o capactelas!
Haga que el entrenamiento sea til.
Use la negociacin.
Fomente la participacin activa en la fijacin de
metas y solucin de problemas = compromiso.
Acente lo positivo.
Colabore.
Genere cambios.
Sea un lder con

vocacin de servicio
Gran ruido en las escaleras.
Nadie est bajando.
Proverbio Chino.
La persona que tiene vocacin de

servicio es el lder ms capaz.
El lder con vocacin de servicio
comprende que el gran ruido no es
tan importante como el buen corazn.
Las personas que procuran ir ms all
del gran ruido son capaces de bajar el
volumen y reflexionar y eso, les
permite encontrar soluciones ms
acertadas e inteligentes.
El liderazgo
No es sinnimo de crame, ni
de confe en m, ni de mantener
el rumbo.
Todos estos atributos tienen su
importancia, sin embargo, la
misin principal de los lderes no
es cautivar a las personas, sino
procurar que la organizacin obre
de acuerdo con sus principios y
sueos.
Un lder
Se parece ms a un gran
amante, pues es
apasionado, perseverante,
busca soluciones
considerando a la otra parte,
por lo que stas resultan
ms acertadas e inteligentes.
Este liderazgo es silencioso,
genuino, dedicado, fiel a sus
metas y valores.
El lder y los hostiles

Muchos lderes piensan que necesitan desembarazarse de
las voces negativas. Creen que los pesimistas dan la
extremauncin a la organizacin saludable y a un ambiente
positivo. Pero eso no es cierto. Necesitamos de esas voces,
porque nos recuerdan y nos ayudan a identificar las cosas
que debemos cambiar en nosotros mismos y en nuestra
organizacin.
La clave es no dejar que esas voces ejerzan el control;
necesitamos admitirlas en la organizacin y hacerlas
productivas.
Fomente el
liderazgo personal
Significa que cada uno de
nosotros en cada nivel de una
organizacin, tiene la
capacidad y responsabilidad de
liderarse a s mismo con
integridad y practicar aquellos
principios que servirn como
una gua bsica para
respetarse a s mismo y para
liderar y servir a los otros.
El liderazgo nunca
se detiene
El xito personal y el xito
empresarial no son atributos
permanentes, sino que se
deben ganar diariamente.
Los grandes objetivos
cambios, se logran a travs de
las acciones cotidianas, aqu y
ahora.
He aprendido a amarme sola

Alison Lapper, la pintora sin brazos
Alison Lapper, una pintora sin brazos. La vida no le ha

sonredo a esta inglesa de 38 aos. Naci sin ninguna de
sus extremidades superiores y con las piernas ms
cortas de lo normal; sus padres la abandonaron y tuvo
que pasar su infancia en un colegio junto a otros nios
minusvlidos.
Mi cuerpo es bello.
No estoy
acomplejada. Alison
va con la cabeza bien
erguida. Se parece a
la Venus esculpida en
el mrmol de Milo. A
ella nunca le
reprocharon ser una
minusvlida. Por
qu, entonces, me lo
reprochan a m sin
cesar? He aprendido
a amarme sola,
afirma.
Detest ser nia, afirma.

Del hospital en que naci
fue directa al Schailey
Heritage Institute, en
Sussex (Inglaterra). All
pas toda su infancia
rodeada de otros nios que
se parecan a ella
fsicamente. ramos varios
nios sin miembros, a
consecuencia de la ola de
la talidomida. Para nosotros
era difcil adquirir el
equilibrio. No podamos
estar sentados sin caernos
y ramos incapaces de
levantarnos. Entonces, nos
cogan y nos colocaban
sobre un zcalo de
escayola. ramos nios de
exposicin, recuerda
Alison sonriendo.
Alison, su niez
Su niez no fue fcil; desde que tena tres meses han intentado
implantarle brazos y piernas artificiales. Era pesado y poco
confortable. Con esos aparatos me senta ms torpe todava. De
hecho, esas prolongaciones no me las ponan tanto por mi bien
cuanto por el suyo, afirma.
Tena cuatro meses cuando su madre acept verla por primera y
ltima vez. A su padre no le conoce. Eran obreros de una fbrica
automovilstica en el condado de Yokshire y se separaron cuando
ella naci.
Cuando cumplo 12 aos comprendi Los

que era diferente, entonces habl y
pidi que le quitaran las extremidades
artificiales. La gente abusa realmente
de los minusvlidos. Hasta entonces
estuve demasiado ocupada siendo
nia. Pero en este momento abandon
la niez para adentrarse en la pubertad
y comenz a comprender su diferencia.
Con violencia fue arrojada fuera de la
infancia para convertirse en una mujer;
las lneas de su cuerpo comenzaban a
disearse y ella deseaba ser bella y
seductora. Sin embargo, supo salir
adelante. Tengo muchas cosas que
probar. Ms que cualquier otra
persona, as que decid tener una
actitud positiva. Yo tambin tengo
derecho a ello, aunque tenga que estar
continuamente pelendome con las
barreras y con los lmites, sentencia.
cambios
Alison, sus conquistas

Su primera gran conquista fue
la del mundo que se
desarrollaba fuera del instituto.
A los 19 aos me fui sola a
Londres. En coche. Acababa
de conseguir mi permiso de
conducir tres meses antes.
Alison se siente muy orgullosa
de este logro; de hecho, en el
buzn de su celular dice: No
puedo responderle, quizs
est conduciendo. An
recuerda aquella aventura:
Saba que me la estaba
jugando. O la ciudad me
salvaba o me mataba. Viv
momentos muy duros.
Alison, sus
conquistas
Tom unos cursos en el Art College durante un ao y despus,

en el Hammermith College en el oeste de Londres. Un curso, en
el que, evidentemente, era la nica minusvlida. Tuvo que
enfrentarse a las exclusiones, los golpes bajos y las miradas
inquisitoriales que le lanzaban. De pronto me convert en una
excepcin. Tambin en esta ocasin supo ver el lado positivo:
La confrontacin con el exterior era necesaria para saber lo que
poda aguantar. Para conseguir mi propia autoestima. Me qued
cinco aos en Londres antes de conseguir, en 1994, mi diploma
en Bellas Artes en la universidad de Brighton.

Comenz a pintar a los tres aos. Pinto
con la boca a golpe de pequeos
movimientos secos de cabeza, como
hacen esos perros colocados en el
salpicadero del coche, explica. Su pintura
ha obtenido el reconocimiento y ha sido
premiada con la mayor condecoracin de
Inglaterra, el Member of the British Empire
(MBE) por los servicios prestados al arte.
Se la entreg la reina en persona. No s
cules son exactamente esos servicios.
Tampoco s quin me propuso para este
ttulo. El voto es annimo. Quiero creer
que slo se ha juzgado mi trabajo artstico
y no mi deformidad.

Las grandes culminaciones de su vida han sido la
maternidad y el alumbramiento. Nunca pens en ser madre.
Al ser inconcebible para los dems, haba terminado por
serlo tambin para m.
Parys es un maravilloso accidente, confiesa. No es una

revancha. Es slo mi milagro. Alison llev a su hijo en su
cuerpo de slo unos cuantos centmetros y dio a luz a un nio
entero y rubito. Haba un riesgo de herencia, pero no se saba
con exactitud. Los mdicos vigilaron la evolucin del feto y
desde la semana 24 supe que sera normal. Estaba contenta
por l, porque s las dificultades vitales que uno tiene cuando
es fsicamente diferente. Pero, en cualquier caso, lo habra
tenido igual. Pensar o decir lo contrario, no sera rechazar mi
propia existencia?. El padre del nio? No habla de l. No se
merece a Parys. Alison se las apaa sin l, como se las apa,
desde pequea, sin sus padres.

. Quizs todava no se d cuenta de las miradas que la gente
lanza a su madre en la calle o en la guardera cuando va a
buscarle todos los das. Quizs un da se avergence de m.
Parys tendr su propia experiencia de mi minusvala en los
prejuicios de la gente. Sin duda se hundir en sus miradas
crueles. La nica prueba de amor que puedo darle es
proporcionarle todo el cario y la autoestima que necesite. Eso es
lo nico que cuenta. La nica riqueza, subraya Alison.

No se lamenta de su diferencia, lo
pago muy caro, pero soy libre de ser
como soy. Quin puede decir lo
mismo? No tengo una funcin que
cumplir ni estoy sujeta a un papel
determinado. Vivo sin obligaciones, al
da, afirma mientras Parys, con sus
pequeas manos, le da masajes en el
cuello.
Alison, el
ejemplo
Desde hace cinco aos vive en una casa que se

compr en Shoreham Beach, en Sussex. Es la
primera vez que me quedo tanto tiempo en un lugar.
Arregl la casa, pero ya comienzo a aburrirme, dice
esta eterna nmada.
Alison, el
ejemplo
Habra sido yo misma con o sin mi minusvala. Habra

sido alguien fuerte, de cualquier manera. Y quizs
todava ms fuerte. Sin duda me habra permitido ms
locuras, ms instantes de sinrazn. Qu s yo! Hay
que estar ya loca para reconocer la diferencia y rerse.
Tambin hay que estarlo para alimentar, desde que
nac, esta pulsin vital.
Diferencia entre:
Liderazgo,
Poder y
Autoridad
Poder
Se refiere a la capacidad que A tiene
para influir sobre el comportamiento de
B, de manera que B haga algo que de
otra manera no hara. Robbins.
Es la base del impacto e influencia del
lder sobre el seguidor.
Mauro Rodrguez E.
Se refiere a la forma en como debe
ordenarse la sociedad. Influencia
potencial sobre las actitudes y los
comportamientos de uno o ms
individuos. Shriberg.
Orgenes del poder: La triloga

Investidura
El liderazgo
La compra
(dependencias)
Triloga: La Investidura
Se refiere al poder que se
origina por la posesin de un
cargo. Un cargo en cualquier
institucin genera poder; la
capacidad de castigar o de
premiar, de otorgar recursos
para algo que otro quiere hacer
o de negarlos; la posibilidad de
configurar la cosas de una
determinada manera.
Triloga: La compra (dependencias)

No es privativa de una determinada
jerarqua, pues no sigue ningn sentido
determinado dentro de la estructura.
Es bsicamente independiente de la
verticalidad; se trata de un flujo horizontal
que opera entre iguales o entre personas
no ligadas en forma jerrquica.
Se da como reforzador de la investidura y
es imprescindible para una buena
Direccin.
El repertorio de acciones y medios que
crean dependencias es muy vasto:
Favores personales, facilitar recursos
tcnicos o materiales, facilitar
informacin.
Triloga: El liderazgo
Es la accin para concretar algo. Es un
fenmeno que surge en la relacin entre
personas que comparten un objetivo o
anhelo comn (visin) y reconocen en un
integrante del grupo la posibilidad de
guiarlos.
El liderazgo como fuente de poder, fluye
de abajo hacia arriba, es un poder que se
entrega, siendo ste uno de los
elementos importantes en el proceso de
abdicacin del seguidor.
Este poder es recproco: El lder se
subroga en los afanes personales del
seguidor y ste a cambio le otorga el
poder.
5 bases-fuentes del Poder

Poder
Coercitivo
Poder
de
Poder
de
Referencia
Recompensa
Poder
de
Expertos
French
& Raben
Poder
Legtimo
Poder Coercitivo
French y Raven lo definen como aqul
que est fundamentado en el temor a los
resultados negativos que pudieran
resultar si uno no cumple.
Descansa sobre la amenaza o aplicacin
de sanciones fsicas como la imposicin
de un castigo, la generacin de
frustracin mediante la restriccin de
movimientos o el control por la fuerza de
las necesidades fisiolgicas o de
seguridad bsicas.
Poder de Recompensa
Se basa en la capacidad de distribuir
recompensas que otros consideran
valiosas, para motivar al cumplimiento.
Si uno puede dar algo de valor positivo o
eliminar algo de valor negativo, tiene
poder de recompensa sobre dicha
persona.
Las recompensas como amistad,
aceptacin y elogios, estn disponibles
para todos en una organizacin.
Poder Legtimo
Representa el poder que una
persona recibe como resultado de
su puesto en la jerarqua formal de
una organizacin.
Incluye la aceptacin de la autoridad
de un puesto por parte de los
miembros de una organizacin.
Poder de Expertos
Es la influencia que se ejerce
como resultado de la
capacidad, habilidades
especiales o conocimientos.
Llega a ser una de las fuentes

ms poderosas de influencia.
Poder de Referencia
Su base es la identificacin con
una persona que tiene recursos
o rasgos personales deseables.
Se desarrolla por la admiracin
que se sienta por otra persona
y el deseo de ser como la
persona admirada.
Entonces, en un sentido, se
parece mucho al carisma.
Poder
Es la probabilidad de tomar
decisiones que afecten la
vida de otro(s) pese a la
resistencia de stos. En la
medida en que el poder se
ejerce por medio de la
fuerza y la coercin. Max
Weber.
Autoridad
Derechos inherentes a una posicin de
jefe para dar rdenes y esperar que dichas
rdenes sean obedecidas. Robbins.
(en latn auctritas) viene del verbo
augere, auctum, que significa acrecentar,
aumentar. Como funcin social, hacer
crecer a la comunidad y a sus miembros.
Mauro Rodrguez E.
Atributo de una persona, cargo u oficio
que otorga un derecho de dar rdenes.
Peabody.
Autoridad
Con frecuencia se vincula con otros
conceptos, como los de poder, influencia y
liderazgo.
Se ejerce con un sustento legtimo y en
esta medida se minimiza la necesidad de
mantener los medios de coercin en alerta
constante.
Slo cuando un sistema de autoridad se
desmorona o un individuo dado pierde su
autoridad, recurre al poder para asegurar
su conformidad.
Cuando se usa la fuerza es que la autoridad ha

fallado. Arendt.
Diferencias
Liderazgo
Poder
Autoridad
Es una accin sobre personas,

no sobre mquinas y aparatos.
Tiene su sustento en la
violencia y manipulacin.
Utiliza la advertencia y la
apelacin.
Exige tener en cuenta los

componentes de las relaciones
humanas: sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores,
actitudes.
Se ejerce ocultando las

intenciones mediante un
esfuerzo deliberado y exitoso de
influir en las respuestas de
individuos o grupos a los que no
se les comunica explcitamente
las intenciones del poderoso.
Se vincula a la existencia de
cierta legitimidad y de una
estructura jerrquica que
conlleva a ordenamientos
institucionalizados. La
legitimidad es reconocida por
ambas partes.
Requiere de autoridad y poder

como base de impacto e
influencia.
Es considerado como un
concepto ms amplio que el de
autoridad, entendido como un
caso especial de poder
(institucional y legtimo).
Los lazos de autoridad son

siempre jerrquicos y siempre
busca asegurar el cumplimiento
de las rdenes.
Funciona nicamente sobre una

base de confianza.
Las relaciones son asimtricas

y de reciprocidad. (fuerza y
manipulacin persuasin)
Toda autoridad se sustenta en

la leyes y no en la capacidad de
influir o persuasin o fuerza.
No es un derecho, sino un
compromiso que el lder debe
asumir con responsabilidad.
Impone su voluntad.
Cuando utiliza la fuerza es

seal de que la autoridad ha
fallado.
Diferenciar entre:
Liderazgo
Natural del
Formal
Liderazgo natural formal
Debate por la formacin: que

una persona se convierta en
lder o no depende menos de
la fisiologa que de su
experiencia en la vida real.
Freud, terico de la
personalidad ms conocido,
bilogo por formacin, afirma
que la personalidad se forma
con base en nuestra habilidad,
durante la niez, para
adaptarnos a un mundo lleno
de conflictos. Desde esa
perspectiva, la personalidad se
forma desde muy temprana
edad y se crea por medio de
sus respuestas fisiolgicas a
los estmulos externos.
Sir Francis Galton afirm en

1869 que las cualidades que
hacen a un gran lder se
heredaban biolgicamente.
Debate por la naturaleza:
afirma que la personalidad
individual se basa en gran
medida en la gentica.
Uno tiene material biolgico
para ser un lder o no.
Galton y otros afirman que los
individuos son simplemente
lderes natos.
Algunas personalidades son
ms propensas a desarrollar el
liderazgo que otras.
Liderazgo natural formal
Es aqul que por su

naturaleza la gente lo sigue y
lo considera como lder.
Es un liderazgo permanente.
Su liderazgo fluye de manera
natural.
Concibe su liderazgo como
medio, instrumento para servir.
Poseen gran carisma, una
capacidad inmensa de mover
a las masas.
No le preocupa que alguien no
lo considere lder.
Es aqul que muestra,
reconoce y defiende que todos
ocupamos un lugar en la
sociedad.
Persona a quien se le da el
derecho de dirigir y controlar
las actividades de sus
subordinados. Est investida
de la autoridad para dirigir y
coordinar sus funciones y
tareas. En gran medida,
realiza responsabilidades a
travs de los mecanismos de
la estructura organizacional y
es reconocido rpidamente por
sus ttulos, su estatus y la
manera como es tratado por
los colaboradores.
Suele tener mayor resistencia
al ejercicio de su liderazgo y
confrontacin de conflictos.
Siempre estar preestablecido
por la organizacin.
Asertividad
Asertividad
Tiene su origen en el vocablo aseverar,
que segn el diccionario de la Real
Academia Espaola, significa Declarar,
afirmar positivamente, con seguridad, con
sencillez y fuerza lo que una persona
siente, piensa y quiere. Liderazgo de
Excelencia. P.64
Asertividad
Es la expresin de nuestros
sentimientos y emociones de una
manera sincera, abierta y
espontnea, sin herir la sensibilidad
de la otra persona, con el fin de
transmitir nuestras ideas
adecuadamente para alcanzar la
intimidad. Nuevo estilo de vida sin
estrs. P. 84
Asertividad
Proceso comunicacional maduro en que
no se somete ni agrede, sino que se
expresa y defiende sus derechos.
Es una forma de expresin consciente,
congruente, clara, directa y equilibrada,
cuya finalidad es comunicar nuestras
ideas y sentimientos o defender nuestros
legtimos derechos sin la intencin de
herir o perjudicar, siempre actuando
desde un estado interior de autoconfianza.
Estilos Conductuales de Liderazgo

Pasivo
Son los que dejan de lado sus propias
necesidades, en un intento de satisfacer
las necesidades de otros.
Este estilo se mantiene callado,
introvertido, respetuoso, son
desinteresados, carecen de confianza
propia. Expresan sus sentimientos tan
humildemente que hacen que los dems
no les hagan caso. Su enojo se vuelve al
interior. Le concede ms derecho a los
dems que a l mismo. Viven frustrados y
resignados a que los dems hagan de
ellos lo que quieran.

Agresivo
Tiene una actitud positiva de s mismo,
pero no considera las necesidades de los
otros. Con su actitud dice: Yo estoy bien,
t ests mal.
Estos lderes son dominantes, insistentes,
egostas, critican con enojo y con un tono
acusador.
Son ofensivos, amenazadores,
autoritarios, apuntan con el dedo,
sarcsticos y logran metas importantes
con personas temerosas y negativas pero
los beneficios no son perdurables.

Agresivo Disimulado
Tienen una actitud negativa de s
mismos y poca consideracin a los
dems. Manifiestan un espritu rebelde
y manipulador, transmiten sus
sentimientos en forma sutil y
disimulada.
Su conducta es destructiva tanto para
ellos como para con quienes
interactan.
Transmite poca motivacin, hablan con
frialdad y dicen con sus actos: Yo no
estoy bien, pero t tampoco.

Asertivo
Se respeta a s mismo y a los dems,
lo que permite crear oportunidades y
hacer que sucedan las cosas. Son
francos con los dems, defienden sus
derechos sin afectar los de los otros,
se comunican con todos los niveles.
Expresan sus necesidades, deseos,
opiniones y sentimientos en forman
honesta y flexible, sin crear conflictos.
Acepta y reconoce sus limitaciones y
como resultado genera confianza para
alcanzar metas. Yo estoy bien, t
ests bien.
Identificar los
Tipos de Liderazgo
en funcin de la
toma de decisiones
Tipos de Liderazgo
Autcrata
Este tipo de lder en

general es quien
toma las
decisiones, inicia
las acciones, dirige,
motiva y controla al
subalterno.
Autcrata y su Grupo
1. Est muy conciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en sus
subordinados.
3. Siente que la paga es una buena
recompensa por el trabajo y que es la nica
recompensa que motivar al trabajador.
4. Da rdenes y pide que se lleven a cabo. No
se permiten preguntas y no se dan
explicaciones.
5. Los miembros del grupo no asumen
responsabilidades por el rendimiento,
solamente hacen lo que se les dice.
6. La produccin es buena cuando est
presente el lder, pero baja en su ausencia.
Tipos de Liderazgo
Laissez Faire
El lder adopta un papel

pasivo, abandona el poder en
manos del grupo. En ningn
momento juzga ni evala las
aportaciones de los dems
miembros del grupo. Los
miembros del grupo gozan de
total libertad, y cuentan con el
apoyo del lder slo si se lo
solicitan.
Laiseez Faire y su Grupo

1. No tiene confianza en su habilidad de
liderazgo.
2. No establece metas para el grupo.
3. La toma de decisiones la lleva a cabo
cualquiera que lo desee en el grupo.
4. La productividad es generalmente baja y el
trabajo descuidado.
5. El grupo tiene muy poco inters en su
trabajo.
6. La moral y el trabajo de grupo en general
son bajos.
Tipos de Liderazgo
Democrtico
Es un lder que adopta el

estilo participativo utiliza la
consulta para practicar el
liderazgo. No delega su
derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices
especficas a sus
subalternos, pero consulta
sus ideas y opiniones sobre
muchas decisiones que les
incumben.
Democrtico y su Grupo
1. La toma de decisiones se comparte entre el
lder y el grupo.
2. La crtica y los premios se dan
objetivamente.
3. Las nuevas ideas y los cambios son
bienvenidos.
4. Un sentimiento de responsabilidad de
desarrollo dentro del grupo.
5. Cuando se fuerza al lder a tomar una
decisin, explicas sus razones al grupo.
6. La calidad productiva generalmente es alta.
7. El grupo se siente exitoso generalmente
bajo un lder democrtico.
Identificar los
Tipos de Liderazgo
en funcin del
Grid Gerencial
Grid Gerencial
Blake y Mouton desarrollaron una

representacin grfica de un punto de vista
bidimensional del estilo de liderazgo,
propusieron un Grid Administrativo basado en
Los estilos de preocupacin de la gente y
Preocupacin por la produccin,
que en esencia representan las dimensiones de:
Orientacin hacia el empleado y
Orientacin a la produccin de Michigan
Grid Gerencial
El Grid Gerencial o Administrativo
es una matriz de nueve por nueve
que bosqueja 81 estilos diferentes
de liderazgo.
El grid no muestra los resultados

producidos, sino los factores
dominantes en el pensamiento de
un lder respecto a la obtencin de
resultados.
Grid Gerencial
Es un diagrama bidimensional para
medir el inters del gerente por las
personas y por la tarea.
Identifica una serie de conductas de
los gerentes basados en las
distintas formas en las que el estilo
orientado a las tareas y a los
empleados pueden interactuar entre
s.
Grid Gerencial
Permite la evaluacin de seis
funciones de la empresa a
travs de tres perspectivas y
cuatro orientaciones, para
verificar si la empresa es
excelente o no.
Seis funciones de la empresa

1.
2.
3.
4.
5.
6.
Recursos Humanos
Administracin Financiera
Operaciones (produccin)
Marketing
Investigacin y Desarrollo
La empresa como un todo
Tres perspectivas
para valorar el comportamiento de la organizacin
1. Eficiencia Vigente. Evaluacin FODA
para determinar qu tan bien se estn
haciendo las cosas.
2. Flexibilidad. Capacidad de la empresa
para cambiar, rpida, solidaria y
correctamente para enfrentar los
cambios.
3. Desarrollo. Capacidad para impulsar
estrategias a largo plazo (5-10 aos)
que afiancen la posibilidad de que la
empresa logre un crecimiento
programado.
Cuatro Orientaciones / Acciones

para valorar el comportamiento de la organizacin
1.
Empresariales. Factores internos

controlables por la empresa.
2.
Externas. Factores que influyen en el control

de la empresa desde el entorno.
3.
Agresivas. Aqullas que permiten impulsar,

estimular oportunidades para alcanzar la
excelencia, aceptar desafos.
4.
Defensivas. Aqullas que permiten diminuir la

resistencia al avance, repeler, reducir o
eliminar debilidades, deficiencias, obstculos
que limiten a la empresa.
Cinco Estilos Bsicos de Admn.

1.1 Administracin Empobrecida.
1.9 Gerente del Club Campestre o de
Administracin.
5.5 Hombre Organizacin.
9.1 Gerente Autocrtico y Autoritario.
9.9 Administracin por Equipo.
1.1 Administracin Empobrecida

El Gerente no tiene inters ni
en la gente ni en la
produccin y funciona
solamente al mnimo nivel
necesario para sobrevivir,
est solamente en la
empresa para vigilar la
puntualidad, evitar problemas
grandes y esperar la
jubilacin o cambio.
1.9 Gerente del Club Campestre

El Gerente hace gran nfasis
en las personas y poco en los
resultados necesarios para
sostener el desarrollo de los
negocios. Se preocupan por
tener una fuerza de trabajo
feliz y armoniosa, con das de
holganza a expensas de la
produccin. El ambiente de
trabajo es relajado e informal
y la produccin baja.
5.5 Hombre Organizacin
El Gerente mantiene una

eficiencia adecuada tanto
en la tarea como en el
bienestar. La ideas es: Sea
justo pero firme. Obtenga
resultados pero no se mate.
9.1 Gerente Autocrtico y Autoritario

El Gerente est chapado a la
antigua. Se preocupa por la
posicin y el rango. Utiliza su
energa para dominar a los dems
y reafirmar su autoridad. Suprime
conflictos y mantiene el principio:
Producir o morir. La sensibilidad
ante las necesidades humanas no
existe.
9.9 Administracin por Equipo

El Gerente insiste en tener xito
en ambas reas, integrando la
mxima sensibilidad hacia la
gente con la mxima
preocupacin por la produccin.
Acta como entrenador, consejero
y asesor asertivo con el fin de
encontrar soluciones creativas.
Elementos para describir un estilo Grid:
Iniciativa. Iniciar algo que no se ha hecho

antes, cambiar las direcciones.
Indagacin. Acceder a los hechos e
informacin.
Conviccin. Asumir una postura.
Crtica. Encontrar varias maneras tiles de
estudiar y resolver los problemas,
posibilidades de mejorar el desempeo,
preveer.
Toma de decisiones. Hacer y ejecutar las
resoluciones con los recursos disponibles.
Solucin de conflictos. Capacidad para
enfrentar el conflicto y resolverlo constructiva
y creativamente.

Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Unidad I. Liderazgo y Toma de Decisiones

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Formacin

I. Liderazgo y toma de decisiones

1.2. Tipos de Liderazgo

II. Negociacin y toma de decisiones

2.1. Manejo de conflictos

2.3. Toma de decisiones

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

El liderazgo depende de:

Tamao del grupo

El lder es que es percibido como el ms capaz para

Una de las posibles

Por la imagen negativa

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Una imagen negativa

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Una imagen negativa

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Convirtase en un planificador eficiente.

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Sea un lder con

La persona que tiene vocacin de

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

El lder y los hostiles

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

He aprendido a amarme sola

Alison Lapper, una pintora sin brazos. La vida no le ha

Detest ser nia, afirma.

Cuando cumplo 12 aos comprendi Los

Alison, sus conquistas

Tom unos cursos en el Art College durante un ao y despus,

Alison, sus conquistas

Alison, sus conquistas

Alison, sus conquistas

Parys es un maravilloso accidente, confiesa. No es una

Alison, sus conquistas

Alison, sus conquistas

Desde hace cinco aos vive en una casa que se

Habra sido yo misma con o sin mi minusvala. Habra

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Orgenes del poder: La triloga

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Triloga: La compra (dependencias)

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

5 bases-fuentes del Poder

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Llega a ser una de las fuentes

Formacin Sociocultural III

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

L.C.C. y M. en C.A. Erika Vzquez Jurez

Formacin Sociocultural III