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1107308 E-book gerado especialmente para MARIANO DE PAULA MAGEROTE

1 Administrao: conceito e importncia .......................................................................................... 1


2 Teorias da administrao ............................................................................................................. 2
3 Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e controle .................................. 25
4 Mudana, inovao e cultura organizacional ............................................................................... 29
5 Modelos de gesto de pessoas .................................................................................................. 32
5.1 Gesto de pessoas por competncias ..................................................................................... 37
6 Processos de gesto de pessoas. 6.1 Gesto do desempenho. 6.2 Reconhecimento .................. 39
6.3 Treinamento e desenvolvimento .............................................................................................. 50
6.4 Gesto do clima organizacional ............................................................................................... 54
Questes...................................................................................................................................... 55

Candidatos ao Concurso Pblico,


O Instituto Maximize Educao disponibiliza o e-mail professores@maxieduca.com.br para dvidas
relacionadas ao contedo desta apostila como forma de auxili-los nos estudos para um bom
desempenho na prova.
As dvidas sero encaminhadas para os professores responsveis pela matria, portanto, ao entrar em
contato, informe:
- Apostila (concurso e cargo);
- Disciplina (matria);
- Nmero da pgina onde se encontra a dvida; e
- Qual a dvida.
Caso existam dvidas em disciplinas diferentes, por favor, encaminh-las em e-mails separados.
O professor ter at cinco dias teis para respond-la.
Bons estudos!

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1. Administrao: conceito e importncia

A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou


obedincia) e significa aquele que realiza uma funo sob o comando de outrem, isto , aquele que presta
um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao em seu
significado original. A tarefa da Administrao passou a ser a de interpretar os objetivos propostos pela
organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e
controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim
de alcanar tais objetivos da maneira mais adequada situao e garantir a competitividade em um
mundo de negcios altamente concorrencial e complexo. A Administrao o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcanar objetivos organizacionais. 1
Conceito de Administrao2
Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos elementos da organizao
e na designao dos recursos organizacionais para alcanar as metas estabelecidas de uma forma
eficiente e eficaz.
A administrao necessria em todos os tipos de atividades organizadas e em todos os tipos de
organizao, sejam elas formais ou informais.
As funes do administrador correspondem aos elementos da administrao, ou seja, planejamento,
organizao, direo e controle, que formam o processo administrativo.
Porm, a administrao muito mais do que planejar, organizar, dirigir e controlar. A administrao
envolve um complexo de decises e aes aplicado a uma variedade incrvel de situaes em uma ampla
variedade de organizaes. Devido a essa complexidade, a administrao admite vrias interpretaes,
tais como:
1. A administrao um processo contnuo e sistmico que envolve uma srie de atividades
impulsionadoras como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e competncias para alcanar
metas e objetivos. Ela implica em fixar objetivos a alcanar, tomar decises no meio desse caminho e
liderar todo esse processo a fim de alcanar os objetivos e oferecer resultados.
2. A administrao envolve articulao e aplicao de vrios conjuntos de recursos e competncias
organizacionais. um processo abrangente que envolve e aplica uma variedade de recursos: humanos,
financeiros, materiais, tecnolgicos e informao.
3. A administrao exige vrias aes orientadas para alcanar objetivos atravs de diferentes pessoas
e rgos que trabalham conjunta e integralmente. Trata-se de uma atividade proposital e direcionada para
alvos previamente definidos, envolvendo objetivos individuais, grupais e organizacionais ou uma
combinao deles no sentido de alcanar nveis cada vez mais elevados de excelncia.
4. A administrao envolve liderana e direcionamento de atividades executadas por todo conjunto
organizacional e em todos os nveis das organizaes por pessoas com diferentes funes
intencionalmente estruturadas e coordenadas pra o alcance de propsitos comuns.

Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso abrangente da moderna administrao das organizaes. 7. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
2
Ibidem.

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2. Teorias da administrao

A administrao evoluiu atravs dos sculos:


- 3000 a.C., na Mesopotmia, a civilizao sumria apresentou os primeiros dirigentes e funcionrios
administrativos profissionais, que realizavam a escriturao de operaes comerciais;
- A construo das pirmides do Egito, no sculo XXVI a.C., evidenciaram planejamento, organizao
e controle sofisticados;
- No sculo IV a.C., na China, Sun-Tzu prescreveu princpios de estratgia e comportamento gerencial;
- No sculo III a.C., o Exrcito romano, conhecido como a instituio militar mais efetiva e duradoura
da histria, foi um modelo para os exrcitos dos sculos seguintes e influenciou outros tipos de
organizaes.
- No sculo XVIII, a Revoluo Industrial influenciou a produo e a aplicao dos conhecimentos
administrativos.
Nos dias de hoje, tudo depende das organizaes, os servios de sade, gua e energia, alimentao,
diverso, educao, entre outros.
Uma organizao uma coletividade com uma fronteira relativamente identificvel, uma ordem
normativa (regras), nveis de autoridade (hierarquia), sistemas de comunicao e sistemas de
coordenao dos membros (procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente
contnua, est inserida em um ambiente e toma parte de atividades que normalmente se encontram
relacionadas a um conjunto de metas; as atividades acarretam consequncias para os membros da
organizao, para a prpria organizao e para a sociedade3.
Simplificando, uma organizao um sistema composto por uma coletividade de recursos como
pessoas, informaes, conhecimento, instalaes, dinheiro, tempo, espao, entre outros. As pessoas so
os recursos mais importantes, pois so os recursos humanos que processam os demais recursos
buscando realizar objetivos. A administrao o processo de tomar decises que faz com que as
organizaes sejam capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir seus objetivos.
No decorrer do tempo, as experincias prticas das organizaes geraram as teorias da
administrao, que so conhecimentos organizados produzidos por essas experincias.
A Abordagem Clssica da Administrao ou Escola Clssica engloba a Administrao Cientfica, a
Teoria Clssica e a Teoria da Burocracia.

HALL, R. H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. Pearson, 2004.

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Ateno!!!
Muitas bancas tentam confundir a Teoria Clssica de Fayol com a Abordagem Clssica da
Administrao.

Administrao cientfica
Contexto
A Revoluo Industrial transformou as cidades, as relaes de trabalho e o processo produtivo. Os
comerciantes reuniram trabalhadores em galpes, para exercer maior controle sobre seu desempenho,
assim surgiram as fbricas e as primeiras empresas industriais.
A emigrao da rea rural para os centros industriais das cidades originou novas necessidades de
administrao pblica (infraestrutura como, saneamento bsico, moradia, servios de sade etc.), a figura
do arteso (profissional que fabrica produtos por meio de um processo manual ou com auxlio de
ferramentas) foi substituda pelo operrio especializado.
O arteso conhecia e participava de todo o processo produtivo, j o operrio especializado trabalhava
de acordo com a diviso do trabalho, ou seja, o operrio era treinado e capacitado para executar apenas
uma tarefa especfica, como aparafusar um assento de bicicleta.
De acordo com os tericos da Administrao Cientfica era mais fcil treinar os funcionrios para uma
especialidade, do que trein-lo para montar uma bicicleta inteira.
As primeiras mquinas a vapor fabricavam tecidos e retiravam a gua acumulada nas minas de ferro
e de carvo. Esse novo maquinrio permitiu um novo tipo de processo produtivo, o da produo em
massa.
Com o aumento da produo de mercadorias e, consequentemente, dos lucros dos donos de fbricas,
os empresrios ingleses comearam a investir na instalao de indstrias.
A mquina a vapor, tambm proporcionou uma revoluo na logstica de distribuio, pois por meio
dos navios e trens a vapor, as empresas alcanavam mercados consumidores cada vez maiores e mais
distantes.
No entanto, as condies de trabalho nas fbricas eram rudes. Os trabalhadores operrios (homens e
mulheres sem qualificao especfica, inclusive crianas) ficavam totalmente disposio do industrial e
capitalista, e no podiam reclamar dos salrios, horrios de trabalho, barulho e sujeira nas fbricas e em
suas casas.
Nesse ambiente de trabalho havia um grande desperdcio e baixa eficincia nas indstrias. Dessa
forma, a administrao buscava racionalizar o modo como o trabalho se realizava com o objetivo de
aumentar a produo.
Taylor e o movimento da Administrao Cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) nasceu na Pensilvnia e foi o criador e participante mais
destacado do movimento da Administrao Cientfica. Seu trabalho junta-se ao de outras pessoas que,
na mesma poca, compartilhavam esforos para desenvolver princpios e tcnicas de eficincia, que
possibilitassem resolver os grandes problemas enfrentados pelas empresas industriais4.
Apesar de ser filho de uma famlia abastada e de ter sido aprovado no exame de admisso da Escola
de Direito de Harvard, Taylor tornou-se trabalhador manual.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digita l. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2012.

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PERODO

CARREIRA DE TAYLOR

1874 e 1878

Trabalhou em uma empresa fabricante de bombas hidrulicas, onde aprendeu o ofcio de


torneiro. Nesse perodo, Taylor observou o que considerava m administrao, corpo-mole dos
funcionrios e relaes de m qualidade entre os trabalhadores e os gerentes.

1878

Ingressou na Midvale Steel, uma usina siderrgica, na qual trabalhou 12 anos, iniciando como
trabalhador e terminando como engenheiro chefe. Nesse perodo, Taylor estudou engenharia
noite, e obteve o ttulo de mestre em 1883.

1890 e 1893

Taylor foi gerente geral de uma empresa fabricante de papel. Em 1893, foi contratado para
trabalhar na Bethletem Steel, uma grande siderrgica, com cerca de quatro mil empregados em
1900, na qual desenvolveu suas ideias a respeito da Administrao Cientfica.

1901

Taylor deixa Bethlehem e retorna para Filadlfia, dedicando-se divulgao de suas ideias.

1910

Nesse ano foi criada a Sociedade para a Promoo da Administrao Cientfica, que se tornou
em 1915, ano de sua morte, Sociedade de Taylor.

Elaborado com base em Maximiano (2012, p.57).

Enquanto trabalhou na Midvale, Taylor observou alguns problemas das operaes fabris:
- A administrao no tinha noo clara da diviso de suas responsabilidades com o trabalhador;
- No havia incentivos para melhorar o desempenho do trabalhador;
- Muitos trabalhadores no cumpriram com suas responsabilidades;
- As decises dos administradores baseavam-se na intuio e no palpite;
- No havia integrao entre os departamentos da empresa;
- Os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais no tinham aptido;
- Os gerentes pareciam ignorar que a excelncia no desempenho significaria recompensas tanto para
eles prprios quanto para a mo de obra;
- Havia conflitos entre capatazes e operrios a respeito da quantidade da produo.
Na viso de Taylor, os funcionrios no eram comprometidos com os objetivos organizacionais,
ficavam vadiando, faziam seu trabalho como achavam melhor, de forma emprica, na base da tentativa e
erro. Os gerentes no estudavam as melhores formas de se trabalhar. O trabalho no era padronizado,
Taylor acreditava que o trabalho poderia ser realizado de forma mais produtiva. Dessa forma, a
Administrao Cientfica buscou a melhoria da eficincia e da produtividade.
Eficincia
Eficincia a palavra usada para indicar que a organizao utiliza seus recursos produtivamente ou de
maneira econmica. Quanto mais alto for o grau de produtividade ou economia na utilizao dos recursos,
mais eficiente ser a organizao. A eficincia alcanada, quando o executivo manipula, de forma
adequada, os insumos de que necessita para atingir seus produtos.
De acordo com Maximiano, a eficincia pode ser evidenciada quando se utiliza uma menor quantidade
de recursos para produzir mais. Por exemplo, na Frmula 1, quando o carro para no box, os pneus so
trocados com eficincia mxima no uso do tempo. No entanto, a equipe tem uma ineficincia intrnseca,
que a quantidade de pessoas na equipe, dessa forma, a equipe eficiente na dimenso do uso do
tempo; mas ineficiente no uso de recursos humanos.
Na busca pela melhoria da eficincia e da produtividade, Taylor buscou estudar a melhor maneira de
se fazer tarefas, o que ficou conhecido como estudo de tempos e movimentos. O trabalho do operrio era
analisado e cronometrado, de modo que os gerentes pudessem determinar a maneira mais eficiente de
se fazer uma tarefa. Determinada a forma mais eficiente (fcil e rpida) de se executar uma tarefa, os
funcionrios eram treinados para execut-las dessa forma criando assim uma padronizao do trabalho
5
. A padronizao evita a execuo de tarefas e movimentos desnecessrios, o que evitaria uma rpida
fadiga humana.
5

RENN, R. Administrao geral para concursos. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2013.

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Para Taylor, a questo no era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente, a Administrao Cientfica deveria analisar os movimentos efetuados pelos trabalhadores para
conseguir desenhar um processo com um mnimo de esforo em cada tarefa.
Os trs momentos da Administrao Cientfica
Primeira fase
Problema dos salrios: havia dois sistemas de pagamento, o pagamento por dia trabalhado e o
pagamento por pea produzida, ambos faziam o trabalhador acreditar que s o patro se beneficiava, por
sua vez, os engenheiros e empregadores acreditavam que os trabalhadores no se empenhavam de
forma adequada. Taylor desenvolveu o piece-rate system, que consistia em um sistema de pagamento
por pea, no qual a administrao deveria descobrir quanto tempo levaria para que um homem, dando o
melhor de si, completasse uma tarefa, para depois estabelecer uma forma de pagamento por pea, de
forma que o trabalhador se visse compelido a trabalhar o suficiente para assegurar uma remunerao
razovel.
Estudo sistemtico de tempos e movimentos: cada tarefa deveria ser dividida em seus elementos
bsicos, cronometradas e registradas, com a colaborao dos trabalhadores. Em seguida, eram definidos
tempos-padro para os elementos bsicos.
Sistemas de administrao de tarefas: aps a definio do tempo-padro para cada elemento
bsico, a administrao podia controlar todos os aspectos da produo, melhorando sua eficincia
produtiva, pois padronizava o trabalho.
Na Administrao Cientfica, o homem era tratado como uma extenso da mquina, o conceito de
homo economicus, cuja ideia principal a de que a principal motivao da pessoa no trabalho a
remunerao. A Administrao Cientfica buscava a melhoria da eficincia e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que tambm auxiliava na preciso da definio do valor dos salrios.
Segunda fase
Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao: a nfase deslocou-se dos salrios para a
produtividade do trabalhador e o aprimoramento dos mtodos de trabalho, como padronizao das
ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos.
Homem mdio e homem de primeira classe: surge o estudo da administrao de operaes fabris,
no qual Taylor distingue o homem mdio do homem de primeira classe. Ao homem de primeira classe
deveria ser selecionado para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente, pois
este altamente motivado e realiza seu trabalho sem desperdiar tempo nem restringir sua produo. No
entanto, um homem de primeira classe pode tornar-se ineficiente se lhe faltarem incentivos ou se sofrer
presso do grupo de trabalho para diminuir a produo.
Taylor define os princpios de administrao do trabalho:
- Seleo e treinamento de pessoal
- Salrios altos e custos baixos de produo
- Identificao da melhor maneira de executar tarefas
- Cooperao entre administrao e trabalhadores
Terceira Fase
Consolidao dos princpios da Administrao Cientfica:
1. Desenvolver uma cincia para cada elemento do trabalho, para substituir o velho mtodo emprico.
2. Selecionar cientificamente e depois treinar, instruir e desenvolver o trabalhador, que, no passado,
escolhia seu prprio trabalho e treinava-se o melhor que podia.
3. Cooperar sinceramente com os trabalhadores, de modo a garantir que o trabalho seja feito de
acordo com os princpios da cincia que foi desenvolvida.
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4. Existe uma diviso quase igual de trabalho e de responsabilidade entre a administrao e os


trabalhadores. A administrao incumbe-se de todo o trabalho para o qual esteja mais bem preparada
que os trabalhadores, enquanto no passado quase todo o trabalho e a maior parte da responsabilidade
recaam sobre a mo de obra.
A principal diferena dessa fase consistiu na criao de um departamento de planejamento, ao qual
caberia o trabalho de estudar e propor melhorias no cho-de-fbrica.
Taylor distinguiu a filosofia ou princpios da Administrao Cientfica das tcnicas ou mecanismos da
Administrao Cientfica:
- Estudos de tempos e movimentos.
- Padronizao de ferramentas e instrumentos.
- Padronizao de movimentos.
- Convenincia de uma rea de planejamento.
- Cartes de instrues.
- Sistemas de pagamento de acordo com o desempenho.
- Clculo de custos.
Taylor foi o primeiro autor a sistematizar um modelo de administrao, com princpios e mecanismos,
no entanto, a Administrao Cientfica contou com a colaborao de outros estudiosos.
Podemos citar o casal Frank e Lilliam Gilbreth, que permearam as ideias de Taylor, mas no ramo da
construo. Eles contriburam com estudos de movimentos e da fadiga, em 1912, publicaram o livro
Primer of scientific management (Introduo Administrao Cientfica).
Crticas Administrao Cientfica
Apesar de a Administrao Cientfica ter despertado entusiasmo na indstria e no governo, entre os
trabalhadores, imprensa e polticos, despertou opinies e reaes desfavorveis. De acordo com Renn,
a Administrao Cientfica pecou por analisar s o ambiente interno, deixando de lado, a anlise da
organizao como um todo e seu contexto. Maximiano exps que as pessoas temiam que a busca pela
eficincia produtiva concentrada em resolver problemas do cho de fbrica, provocasse o desemprego,
alm de servir apenas para fazer o operrio trabalhar mais e ganhar menos.
Renn apresentou as principais crticas Administrao Cientfica:
Mecanicismo: a organizao funcionaria como uma mquina e seus funcionrios seriam
engrenagens que deveriam funcionar no mximo da eficincia;
Superespecializao do trabalhador: se as tarefas mais simples eram mais fceis de serem
treinadas e padronizadas, tornavam o trabalho extremamente montono, o que deixava o operrio pouco
motivado, j no tinha mais desafios;
Viso microscpica do homem: a Administrao Cientfica se baseava na ideia de que o homem se
motivava principalmente por influncia dos incentivos materiais, focando-se, principalmente, no trabalho
manual.
Abordagem de sistema fechado: A viso de Taylor era voltada para dentro da empresa, sem se
preocupar com o ambiente externo (mercado, concorrentes, fornecedores, poltica, meio ambiente, etc.).
Explorao dos empregados: apesar de Taylor propor um relacionamento ganha-ganha entre
patres e empregados, na prtica a aplicao dos preceitos da Administrao Cientfica levou a uma
maior explorao dos empregados.
Recompensas limitadas: as recompensas eram limitadas a incentivos materiais, atualmente, diversos
outros fatores servem de motivadores para as pessoas, como o reconhecimento, prmios, participao
nos lucros, etc.

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Produo em massa e linha de montagem


De acordo com a Ford Motor Company 6, Henry Ford concebeu a sua primeira linha de montagem em
1913 e revolucionou os processos de produo do seu Modelo T. Essa linha de montagem, na primeira
fbrica Ford em Highland Park, Michigan, tornou-se um marco de referncia para os mtodos de produo
em srie no mundo.
O propsito de Henry Ford era produzir o maior nmero de veculos possvel, com um design simples
e ao mais baixo custo. Quando a posse de um veculo se limitava ainda a alguns privilegiados, Henry
Ford tinha o objetivo de "colocar o mundo sobre rodas" e produzir um veculo economicamente acessvel
ao pblico em geral.
Nos primrdios, Ford construa automveis do mesmo modo que os outros um de cada vez. O veculo
ficava assentado no cho durante o processo de construo enquanto os mecnicos e respectivas
equipes de apoio preparavam as peas e voltavam ao carro para mont-las a partir do chassi. Para
acelerar o processo, os veculos eram em seguida montados em bancadas que eram deslocadas de uma
equipe de operrios para outra. Mas essa ao no era rpida, uma vez que Ford precisava de equipes
de trabalho competentes para montar o veculo construdo mo. Por isso, os nveis de produo
permaneciam baixos e o preo dos veculos era mais elevado para compensar os custos mecnicos.
Era preciso automatizao. Henry Ford e os seus engenheiros inventaram mquinas para produzir
grandes quantidades de peas necessrias para o veculo e conceberam mtodos de montagem das
peas assim que eram fabricadas. Estavam prontos para a revoluo.
Para alcanar o objetivo de Henry Ford relativo ao consumo massificado proporcionado pela produo
em srie, a produtividade tinha de aumentar. Na fbrica de Detroit, no Michigan, os trabalhadores eram
colocados em postos definidos e o chassi era transportado para junto deles utilizando cabos resistentes.
O chassi parava em cada posto, onde eram encaixadas as peas at esta operao estar completamente
concluda.
Henry Ford ps em prtica os princpios bsicos de pioneiros como Elihu Root, que foi o mentor de um
sistema de montagem para Samuel Colt, o qual dividia o processo de produo de modo a simplific-lo.
Continuou a tentar at que aperfeioou todas as etapas, transformando a sua viso de produo em srie
em realidade.
Para reduzir a dependncia de mo-de-obra qualificada, Henry Ford utilizava peas intercambiveis,
que podiam ser facilmente montadas por operrios no qualificados. As experincias continuaram com
barras de gravidade e correias transportadoras. Naturalmente, at o prprio posicionamento dos homens
e das ferramentas foi pensado meticulosamente para assegurar que a produo fosse a mais eficiente
possvel.
No processo de produo, cada departamento foi dividido nos seus elementos constitutivos. Essas
linhas de submontagem eram definidas em cada rea at que, como Henry observou "tudo muda de lugar
na fbrica".
A ltima etapa foi a criao da linha de montagem mvel. Comeando pelo chassi, que desloca-se ao
longo da linha e atravs de cada posto de trabalho at o veculo completo ser conduzido para fora das
instalaes, acionado pelo seu prprio motor. Um componente essencial desse processo era o fato de
todas as linhas de alimentao ao longo do percurso estarem sincronizadas para fornecer as peas
corretas na altura certa.
A velocidade de produo aumentou, enquanto a produo artesanal consumia 12 horas e 28 minutos,
a linha de montagem mvel passou a consumir 1 hora e 33 minutos.
Essa combinao de preciso, continuidade e velocidade introduziu a produo em srie no mundo.
Em Highland Park, a produo do Modelo T bateu nveis recorde com um veculo completo a sair da linha.
Ford podia ento reduzir os preos, aumentar o salrio mnimo dirio para 5 dlares, produzir um produto
superior e continuar a realizar lucros.
Nessa altura, a Ford produzia, por ano, dois milhes de automveis, Modelo T, os quais eram vendidos
a 260 dlares.
Princpios da Produo em massa
A produo em massa possui dois princpios, o primeiro diz respeito s peas e componentes
padronizados e intercambiveis e o segundo especializao do trabalhador.
6

Ford
Motor
Company.
Disponvel
em:
<http://www.ford.pt/ExperienciaFord/SobreFord/InformacaoSobreEmpresa/Heritage/TheEvolutionofMassProduction>. Acesso em: janeiro de
2015.

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Peas e componentes padronizados e intercambiveis: Na produo massificada, cada pea ou


componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. Para alcanar a padronizao, Ford
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peas, em todo o processo de manufatura.
Esse princpio deu origem ao controle da qualidade, cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peas.
Alm de padronizao, Ford procurou simplicidade, reduzindo o nmero de peas de seus produtos. Por
exemplo, o bloco de seu motor de quatro cilindros era uma nica pea fundida, ao passo que seus
concorrentes fundiam os quatro cilindros separadamente, para depois junt-los7.
Especializao do trabalhador: Na produo massificada, o produto dividido em partes e o
processo de fabric-lo dividido em etapas. Cada etapa do processo produtivo corresponde montagem
de uma parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas, num sistema de produo em massa,
tem uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. A diviso do trabalho implica
especializao do trabalhador. Na produo artesanal, o trabalhador faz um produto do comeo ao fim
desde o projeto at o controle de qualidade final ou parte significativa de um produto final8.
O trabalho desenvolvido por Henry Ford ficou conhecido como Fordismo, que consistiu em um conjunto
de mtodos de racionalizao da produo, no qual a empresa deveria produzir um nico produto, e
padronizar o processo de produo. Ford desenvolveu trs princpios, o princpio da intensificao
(reduo do tempo de produo e rpida colocao do produto no mercado), princpio da
economicidade (reduo do estoque da matria-prima em transformao, e rpida colocao do produto
no mercado, para buscar vender os automveis antes do pagamento das matrias-primas consumidas e
dos salrios dos empregados), princpio de produtividade (aumento da quantidade de produo por
trabalhador em um menor tempo, por meio da especializao e da linha de montagem).
Os princpios difundidos pelo Fordismo se espalharam por todo o mundo, e apesar de terem sido em
parte modificados, ainda se pode encontr-los no processo de produo das indstrias de muitos pases.
A figura a seguir apresenta os princpios da produo em massa:

PRINCPIOS DA PRODUO
EM MASSA

PEAS PADRONIZADAS
Mquinas especializadas
Sistema universal de fabricao e
calibragem
Controle de qualidade
Simplificao das peas
Simplificao do processo
produtivo

TRABALHADOR ESPECIALIZADO

Uma nica tarefa ou pequeno


nmero de tarefas
Posio fixa dentro de uma
sequncia de tarefas
O trabalho vem at o
trabalhador
As peas e mquinas ficam no
posto de trabalho

Fonte: Maximiano (2012, p.68)

Teoria Clssica
Contexto
Contemporneo a Taylor (1856-1915), o francs Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do
processo de administrao, a Teoria Clssica. A Teoria Clssica foi gerada na mesma poca da
7
8

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2 012.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2012.

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Administrao Cientfica, no entanto, Fayol focou a eficincia atravs das estruturas organizacionais e
tinha uma viso de cima para baixo das empresas, enquanto a Administrao Cientfica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no cho de fbrica.
O contexto da Teoria Clssica englobava grandes conglomerados (conjunto de empresas que
dependem de uma mesma empresa matriz), que seguiam uma linha de comando de cima para baixo
(hierarquia) e buscavam verticalizar suas atividades, ou seja, a especializao das atividades essenciais
da empresa em torno de sua tarefa principal e terceirizao das demais. Nesse contexto, a funo da
administrao vislumbrou um aumento de sua importncia.
Fayol e o processo administrativo
Fayol considerado o pai da teoria administrativa, pois elaborou princpios gerais do trabalho de um
administrador, e aps um sculo, seu trabalho relevante para o entendimento do trabalho de um gestor
atual.
Em 1916, Fayol publicou o livro Administrao geral e industrial, no qual apresentou a administrao
como uma funo distinta das demais funes da empresa, como finanas, produo e distribuio; e
tambm apresentou cinco funes para a administrao 9:
Planejamento (previso): prever o futuro e traar um plano de ao no mdio e longo prazo.
Organizao: montar uma estrutura com recursos humanos e materiais para realizar o
empreendimento.
Comando: manter e comandar o pessoal de toda a empresa.
Coordenao: reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforo.
Controle: verificar e controlar para que os planos e ordens se realizem conforme o planejado.
A Figura a seguir ilustra as funo da empresa e as funes da administrao segundo Fayol.

Funo comercial
Planejamento
Funo financeira
Organizao

EMPRESA

Funo de administrao

Funo de segurana

Comando
Coordenao
Controle

Funo tcnica

Funo de contabilidade

Fonte: Maximiano (2012, p.77)

As funes da administrao apresentadas por Fayol sofreram uma pequena modificao nas
funes de comando e coordenao, que por serem muito similares foram agrupadas na funo

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2 012.

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direo, resultando no PODC Planejamento, Organizao, Direo e Controle, e so estudadas at


hoje, de acordo com o demonstrado a seguir:
- PLANEJAMENTO o ato de planejar consiste na determinao dos objetivos e metas para o
desempenho organizacional esperado em um perodo futuro, determinando quais tarefas e recursos sero
utilizados para alcance dos objetivos organizacionais.
O planejamento produz planos que se baseiam em objetivos e nos melhores procedimentos para
alcan-los adequadamente. Assim, planejar envolve a soluo de problemas e a tomada de decises
quanto s alternativas futuras. O planejamento, portanto, o processo de estabelecer objetivos e o curso
de ao adequado para alcanar esses objetivos10.
- ORGANIZAO o ato de organizar consiste no processo de designao de tarefas, de
agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos.
A organizao o processo de engajar as pessoas em um trabalho conjunto de uma maneira
estruturada para alcanar objetivos comuns 11.
- DIREO o ato de dirigir ou liderar a habilidade de influenciar outras pessoas a realizarem suas
tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso
sob os recursos humanos.
A direo representa a colocao em marcha daquilo que foi planejado e organizado. Para tanto a
direo a funo administrativa que envolve o uso de influncia para ativar e motivar as pessoas a
alcanarem os objetivos organizacionais. Ela envolve influenciao, comunicao, orientao, motivao
e liderana das pessoas para desempenhar tarefas essenciais 12.
A liderana a arte de comandar pessoas, atrair seguidores e influenciar o comportamento alheio de
forma positiva. A liderana pode surgir de forma natural e informal, quando uma pessoa se destaca no
papel de lder, sem possuir um cargo de liderana. A liderana formal exercida quando uma pessoa
assume um cargo de liderana dentro da organizao, no qual tem autoridade sobre seus subordinados.
A liderana um fenmeno social, pois ocorre em grupos sociais.
- CONTROLE o processo de assegurar que as atividades desempenhadas pela organizao esto
sendo executadas em conformidade com as atividades que foram planejadas.
O controle representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao de desempenho
organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido.
Controle a funo administrativa relacionada com a monitorao das atividades, a fim de manter a
organizao no caminho adequado para o alcance dos objetivos, permitindo as correes necessrias
para atenuar os desvios13.
A anlise dos processos nas empresas implica a identificao das diversas dimenses desses
processos: fluxo (volume por unidade de tempo), sequncia das atividades, esperas e durao do ciclo,
dados e informaes, pessoas envolvidas, relaes e dependncias entre as partes comprometidas no
funcionamento do processo14.
A ideia de hierarquia fundamental para a identificao dos processos essenciais e para a anlise
sistmica das organizaes. De acordo com essa ideia, os processos podem ser agregados em
macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades. O nvel de agregao mais
adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer.

10

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.


CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
12
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
13
Idem.
14
Processo, que processo? Rev. adm. empres. [online]. 2000, vol.40, n.4, pp. 8-19.
11

10
1107308 E-book gerado especialmente para MARIANO DE PAULA MAGEROTE

Gonalves15 ressalta que as empresas convencionais tendem a ter uma viso voltada para a sua
prpria realidade interna, sendo centradas em si mesmas. O problema no considerar o ambiente
externo organizao. O ambiente externo est em constante transformao, em seu contexto temos os
governos, a sociedade, o meio ambiente, organizaes no governamentais, empresas concorrentes, etc.
Para Fayol, a administrao uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (famlia,
negcios, governo), que sempre exigem algum grau de planejamento, organizao, comando,
coordenao e controle. Portanto, todos deveriam estud-la, o que exigiria uma teoria geral da
administrao que pudesse ser ensinada. Para responder a essa necessidade, Fayol criou e divulgou sua
prpria teoria, a qual comea por dividir a empresa em seis atividades ou funes distintas:
1. Tcnica (produo, manufatura).
2. Comercial (compra, venda, troca).
3. Financeira (procura e utilizao de capital).
4. Segurana (proteo da propriedade e das pessoas).
5. Contabilidade (registro de estoques, balanos, custos e estatsticas).
6. Administrao (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle).
A Teoria Clssica se baseava no conceito de homo economicus (o homem motivado por incentivos
materiais) e na teoria de sistema fechado, pois dava mais importncia aos aspectos internos das
organizaes, deixando de analisar as inter-relaes entre a organizao e seu ambiente externo tal como
a Administrao Cientfica. De acordo com Fayol, existem 14 princpios gerais da administrao:
1. Diviso do trabalho: consiste na designao de tarefas especficas para cada pessoa, com o
objetivos da especializao das funes para aumentar a eficincia;
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade o direito de dar ordens e o poder fazer ser obedecido.
A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e resulta no dever de prestar contas, e
consequentemente, receber a recompensa ou penalidade.
3. Disciplina: depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos
estabelecidos entre a empresa e seus agentes;
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior;
5. Unidade de direo: um s chefe e um s plano para cada conjunto de atividades que tenham o
mesmo objetivo;
6. Interesse Geral: o interesse individual deve ficar abaixo ou subordinado ao interesse geral;
7. Remunerao do pessoal: deve ser justa e satisfatria para o funcionrio e para a organizao em
termos de retribuio;
8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao, na
figura do chefe e na sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos seus
subordinados;
9. Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do mais alto escalo ao mais baixo da hierarquia;
10. Ordem: um lugar para cada pessoa, e cada pessoa em seu lugar;
11. Equidade: benevolncia e justia (usando o rigor e a energia, quando necessrios) para alcanar
a lealdade dos empregados;
12. Estabilidade do pessoal: manuteno e desenvolvimento do pessoal, pois a rotatividade de pessoal
prejudicial para a eficincia da organizao;
15

Idem.

11
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13. Iniciativa: coloca que os agentes devem ter a capacidade de visualizar o plano e assegurar
pessoalmente seu sucesso;
14. Esprito de equipe: o desenvolvimento e manuteno da harmonia, gera unio entre as pessoas, o
que aumenta a fora da organizao.
Fayol apresentou que a administrao deveria ser visualizada como uma funo separada das demais
funes da empresa, assim o papel dos executivos (administradores de nvel mais alto na hierarquia da
organizao) administrar a empresa como um todo, portanto, devem separar seu trabalho das
atividades operacionais da empresa.
O papel do dirigente executivo consiste em tomar decises, estabelecer metas, definir diretrizes e
atribuir responsabilidades aos integrantes da organizao, de modo que as atividades de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar estejam numa sequncia lgica. Destaca-se que a Teoria
Clssica enfatizava os objetivos e os resultados. Fayol elaborou 16 deveres para os gerentes, pois os
funcionrios necessitam de ordens para saber o que fazer, suas aes precisam de coordenao e suas
tarefas de controle16:
1. Assegurar a cuidadosa preparao dos planos e sua rigorosa execuo.
2. Cuidar para que a organizao humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos e os
requisitos da empresa.
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enrgica e nica.
4. Harmonizar atividades e coordenar esforos.
5. Formular as decises de forma simples, ntida e precisa.
6. Organizar a seleo eficiente do pessoal.
7. Definir claramente as obrigaes.
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade.
9. Recompensar justa e adequadamente os servios prestados.
10. Usar sanes contra faltas e erros.
11. Manter a disciplina.
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral.
13. Manter a unidade de comando.
14. Supervisionar a ordem material e humana.
15. Ter tudo sob controle.
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.
Crticas Teoria Clssica
Como crtica Teoria Clssica destaca-se a preocupao com a organizao formal, em detrimento
da falta de preocupao com a organizao informal, constituda pela rede de relacionamentos, contatos,

16

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2 012.

12
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interaes pessoais e agrupamentos de pessoas (amizades e antagonismos) que se desenvolve


espontaneamente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal.
Teoria da Burocracia ou Teoria Burocrtica
Contexto
Max Weber (1864-1920) nasceu na Prssia e desenvolveu a Teoria das Organizaes, dentro desta,
o Modelo Burocrtico, no qual estabeleceu o tipo ideal de burocracia. Weber viveu na mesma poca que
Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925). No entanto, os escritos de Weber s foram traduzidos para o
ingls em meados da dcada de 1940. Weber analisa o processo de racionalizao da sociedade na
passagem da Idade Mdia para a Idade Moderna17.
O cenrio de Max Weber tambm sofria os efeitos da revoluo industrial, de maneira que o Estado
passou a se organizar para aumentar a infraestrutura do pas, prestar cada vez mais servios populao
e induzir o crescimento econmico, alm de lidar com a ordem interna e externa. Tanto os governos
quanto as empresas necessitavam de uma administrao mais racional e que maximizasse os recursos,
alm possibilitar uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operaes e processos de trabalho.
O Patrimonialismo, modelo de gesto pblica que vigorava na poca, no qual o patrimnio pblico se
mesclava com o privado e as relaes se baseavam na confiana e no no mrito, no era suficiente
para atender s novas demandas do Estado. A Teoria da Burocracia buscou adaptar as organizaes
aos novos desafios da sociedade moderna (industrializao, regimes democrticos, urbanizao
acelerada). O modelo burocrtico de Weber buscava alcanar eficincia por meio da previsibilidade e
padronizao do desempenho dos seus funcionrios.
As organizaes burocrticas
Todas as organizaes formais so burocracias. A palavra burocracia identifica as organizaes que
se baseiam em regulamentos. Portanto, se uma organizao regida por regulamentos que criam direitos
e obrigaes ela uma burocracia. A palavra burocracia deriva do termo francs bureau, que significa
escritrio, e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra. Dessa forma, burocracia referese a escritrio ou os servidores de carreira seriam os detentores do poder.
Para Weber, as organizaes formais modernas se baseavam em leis, que as pessoas aceitavam
porque acreditavam serem racionais, isto , definidas em funo do interesse das prprias pessoas e no
para satisfazer apenas o dirigente. As pessoas aceitam que outras pessoas representem a autoridade da
lei, como os guardas de trnsito, juzes e gerentes.
O Modelo Burocrtico de Max Weber vinha de encontro com as necessidades de uma sociedade cada
vez mais complexa, com demandas sociais emergentes e empresas cada vez maiores. O objetivo do
Modelo Burocrtico consistia em combater o desperdcio, a ineficincia e a corrupo, ou seja, uma
administrao mais racional e impessoal. Nas empresas, o modelo buscava o aumento consistente da
produo. O Modelo Burocrtico baseia-se na estrutura organizacional, e tem como caracterstica
principais:
Formalidade: as organizaes so constitudas com base em normas e regulamentos expressamente
escritos e detalhados, chamados leis. A figura da autoridade (chefe) definida pela lei e restrita aos
objetivos propostos pela organizao, o poder da autoridade somente exercido no ambiente de trabalho,
nunca na vida privada. As comunicaes internas e externas so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade: Os direitos e deveres dos chefes e subordinados so estabelecidos em normas. As
regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme seu cargo em funo na organizao. Segundo
Weber, no tipo ideal de Burocracia o que conta o cargo e no a pessoa deve-se evitar lidar com as
emoes e as irracionalidades humanas. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por
ligaes afetivas. A autoridade decorre do cargo ocupado e no da pessoa.
Profissionalizao: As organizaes so formadas por funcionrios, que so remunerados, obtendo
meios para sua subsistncia. Os funcionrios podem ser qualificados por meio de treinamento
especializado.

17

FARIA, J. H.; MENEGHETTI, F. K. BUROCRACIA COMO ORGANIZAO, PODER E CONTROLE. RAE, v. 51, n.5, p. 424-439, 2011.

13
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O Modelo Burocrtico trouxe uma lgica cientfica para a administrao. A formalidade presente na
norma escrita e detalhada uma vantagem da burocracia, pois todos so iguais perante a lei, permitindo
uma mentalidade mais democrtica.
A comunicao formal por meio de ofcios, memorandos, cartas etc. no d margem para boatos,
fofocas e confere um maior controle da comunicao e dos procedimentos da organizao.
A impessoalidade no tratamento permite evitar favoritismos, bem como emoes nos julgamentos e
na tomada de decises.
A caracterstica do profissionalismo requer um funcionrio especialista no seu cargo, por este motivo,
a contratao se realiza com base em sua competncia tcnica. A promoo realizada de acordo com
o plano de carreira e capacidade do funcionrio, a meritocracia caracteriza a forma de contratao e
promoo dos empregados. No setor pblico, a meritocracia d-se por meio dos concursos pblicos.
A Burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de forma eficaz,
onde as atividades so desempenhadas seguindo o princpio da racionalidade. A racionalidade est
ligada ao alcance dos objetivos, as decises rpidas sobre o que e quem far, preciso na definio dos
cargos e operaes onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua responsabilidade.
Por fim, a burocracia configura uma forma especfica de racionalizao que tem como sustentao o
que acontece no mbito da produo, especialmente, na diviso tcnica e social do trabalho.
A burocracia pode ser entendida como organizao, poder e controle. Como organizao abriga a
diviso tcnica e social do trabalho, que estabelece a forma como as outras dimenses da vida
influenciam o cotidiano dos indivduos. Como poder estabelece a autoridade que formata as relaes
sociais e institui a formalidade. Como controle porque a burocracia capaz de criar normas formais ou
mecanismos subjetivos informais para estabelecer o controle, por exemplo, a tecnologia que se emprega
no interior da racionalidade burocrtica, bem como as normas, as regras formais e os procedimentos so
exemplos de meios instituintes de controle18.
Crticas Burocracia
Na Burocracia havia uma desconfiana extrema em relao s pessoas, por este motivo eram
desenvolvidos controles dos processos e dos procedimentos, para evitar os desvios. Com o passar dos
anos as desvantagens da burocracia ficaram to conhecidas que o termo burocracia virou sinnimo de
ineficincia e lentido.
Maximiano apresentou as principais disfunes da burocracia:
Particularismo: dentro da organizao, defender os interesses de grupos externos, por motivos de
convico, amizade ou interesse material. Fazer panelinhas com colegas de escola.
Satisfao de interesses pessoais: defender interesses pessoais dentro da organizao. Contratar
parentes, fazer negcios com empresas e da famlia.
Excesso de regras: multiplicidade de regras e exigncias para a realizao de atividades. Firma
reconhecida, encaminhamento de processos burocrticos.
Hierarquia e individualismo: a hierarquia divide responsabilidades e atravanca o processo decisrio.
Reala vaidades e estimula a luta pelo poder. Hierarquia das grandes empresas e dos militares.
Mecanicismo: burocracias so sistemas de cargos limitados, que colocam pessoas em situaes
alienantes. Cargos de escritrio, montadores de peas.
Como no Modelo Burocrtico tudo padronizado, os funcionrios tm pouca liberdade para escolher
a melhor forma de resolver problemas ou atender clientes, por isso acabam preocupando-se mais com a
forma (seguir regulamentos) do que com o resultado.

18

Idem.

14
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RESUMO DA ESCOLA CLSSICA


INTEGRANTES DA
ESCOLA CLSSICA

IDEIAS PRINCIPAIS

Frederick Winslow
Taylor

Movimento da administrao cientfica, eficincia, combate ao


desperdcio, tempos e movimentos, racionalizao do trabalho,
melhor maneira de fazer as tarefas.

Henry Ford

Linha de montagem; produtos, peas e trabalhadores padronizados;


eficincia do processo produtivo.

Henri Fayol

Administrao como processo, com identidade e papel prprios


dentro das funes da empresa; papel dos gerentes e do executivo
principal; diretrizes sobre como administrar.

Max Weber

Burocracia como forma de autoridade, eficincia da burocracia, tipo


ideal de burocracia, organizao como mquina burocrtica.
Fonte: MAXIMIANO (2012, p.10).

Ateno!!! importante estar atento para o ideal da burocracia preconizada pelo Modelo Burocrtico de Max
Weber, e no confundi-lo com as disfunes ou desvantagem da burocracia.

Teoria das Relaes Humanas


Contexto
Durante a Revoluo Industrial, as ms condies de trabalho predominavam: o ambiente era sujo, o
trabalho perigoso, as jornadas de trabalho longas, crianas trabalhavam, mulheres e crianas recebiam
menos que os homens etc. O Taylorismo comeou a ser criticado por no se preocupar com o aspecto
humano, e o crescimento das cincias sociais deu margem para novos estudos dentro do contexto do
homem no trabalho.
A Grande Depresso, tambm conhecida como Crise de 1929, foi a pior e mais longa recesso
econmica do sculo XX. A crise atingiu diversos pases e causou altas taxas de desemprego, quedas
drsticas do produto interno bruto, da produo industrial, do preo das aes, etc. Esse contexto deu
mais fora ao movimento pelo bem estar dos trabalhadores, do se qual pode destacar cinco tendncias
principais19:
1. A ao prtica dos sindicatos, criados para defender os trabalhadores e melhorar as condies de
trabalho.
2. As experincias humanistas, como as do utopista Robert Owen, reformista social considerado um
dos fundadores do socialismo e do cooperativismo. Na vila de New Lanark, preocupou-se qualidade de
vida dos seus empregados, construiu casas para as famlias dos operrios, um jardim -de-infncia e a
primeira cooperativa, abriu uma loja onde as pessoas podiam comprar produtos de qualidade por pouco
19

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: da Revoluo Urbana a Revoluo Digital. Editora Atlas, 7 ed. So Paulo, 2 012.

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mais do que preo de custo do produto, e colocou a venda de lcool sob estrita superviso. Esses
princpios se tornaram a base para as lojas cooperativas na Gr-Bretanha, que continuam a operar hoje.
3. O marxismo propunha a desapropriao e a coletivizao de todos os bens, para acabar com as
desigualdades entre ricos e pobres, tornando a sociedade mais justa. O marxismo perdeu muito de sua
fora com a queda do comunismo e a ascenso do regime capitalista na Unio Sovitica. No entanto, a
incapacidade do regime capitalista de resolver certos problemas (como desemprego, pobreza e
desigualdade na distribuio de renda) sempre manteve as ideias socialistas como ingrediente importante
do debate sobre a administrao da sociedade.
4. A doutrina social da Igreja catlica apresentada na encclica intitulada Rerum Novarum: Sobre a
condio dos trabalhadores (1891), essa encclica do Papa Leo XIII, rejeita as teses socialistas, mas
assume uma posio clara a favor da justia social.
5. O pensamento humanista preocupava-se com a condio das pessoas no ambiente de trabalho e a
manifestaram em suas obras. Alguns deles estavam ligados ao movimento da administrao cientfica.
J em 1908, por exemplo, Henry Gantt escrevia que os trabalhadores so seres humanos, no
mquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invs de conduzidos. O casal Gilbreth apresentou
muitos dos conceitos sobre o comportamento humano no trabalho, que mais tarde foram explorados por
outros pesquisadores.
Escola das Relaes Humanas
O experimento de Hawthorne, realizado no perodo de 1927 a 1933, orientado pelo professor Elton
Mayo, de Havard, fez nascer a Escola das Relaes Humanas, porque demonstrou que entre os fatores
mais importantes para o desempenho individual esto as relaes com os colegas e os administradores.
Hoje, isso pode parecer bvio demais, mas comparado ao taylorismo foi uma revoluo, e representou
uma nova filosofia para a administrao.
Elton Mayo (1880-1949) australiano, psiclogo, socilogo e pesquisador das organizaes, conduziu
o experimento de Hawthorne em uma fbrica da empresa Western Electric, em Hawthorne. O objetivo
inicial era entender o efeito da iluminao no desempenho humano. No entanto, Mayo descobriu que o
que estava motivando os trabalhadores era o fato de eles estarem sendo observados por pesquisadores,
e que por isso sentiam-se importantes e esforavam-se mais para fazer um bom trabalho, as principais
concluses de Elton Mayo foram:
Comportamento: As pessoas agem como membros de um grupo. Quando a administrao trata bem
os funcionrios, o desempenho do grupo tende a ser positivo. Essa relao ficou conhecida como Efeito
Hawthorne. A administrao deve observar o comportamento dos grupos, e tratar os funcionrios de
forma coletiva, ao incentivar o trabalho em equipe.
Grupos: O grupo determina as regas, a interao do funcionrio com o grupo determina a
produtividade individual, e no a capacidade produtiva de cada funcionrio, pois o funcionrio pode ser
mais leal ao grupo do que administrao.
Autoridade: O gerente deve ter em mente que est trabalhando com pessoas, os conhecimentos
tcnicos so necessrios, mas saber lidar com pessoas para motiv-las e lider-las para o alcance dos
objetivos da organizao. A autoridade no se baseia mais na coero, e sim na cooperao.
Os estudos de Elton Mayo contriburam para alterar as atitudes dos gerentes em relao aos
trabalhadores. No se tratava mais dos aspectos fisiolgicos do trabalhador, mas dos aspectos
emocionais e psicolgicos. A Teoria das Relaes Humanas identificou-se com a organizao informal,
pois suas solues voltaram-se mais para as necessidades do homem, procurando melhor ajust-lo ao
trabalho, aumentando, em consequncia, sua motivao e produtividade.
Organizao formal: a organizao formalizada por meio de normas e regulamentos escritos e
detalhados, com desenho de cargos, ou seja, a especificao dos requisitos e atribuies relativos ao
cargo, os cargos seguem uma estrutura hierrquica ou linha de comando, que atua organizando as
pessoas e os recursos a fim de alcanar determinados objetivos. Na organizao formal, as rotina de
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trabalho e os procedimentos so formalizados, de forma que os funcionrios saibam como exercer suas
tarefas.
Organizao informal: diferente da organizao formal, que criada para atingir os objetivos da
empresa, a organizao informal no possui normas e regulamentos formais. A organizao informal
nasce dos relacionamentos das pessoas que possuem interesses em comum ou que compartilham
valores semelhantes. A convivncia dos funcionrios distribudos nos diversos nveis hierrquicos
revelam amizades e diferenas entre as pessoas. A organizao informal serve para atender s
necessidades de sociais, de relacionamento das pessoas. Por exemplo: a turma do cafezinho, o pessoal
do futebol de sbado, o pessoal do barzinho, etc.
De acordo com Chiavenato, o entendimento de que a produtividade est ligada ao relacionamento
entre as pessoas e ao funcionamento dos grupos dentro de uma empresa, contribuiu para firmar o
conceito do homem social. Como se sabe, o homem no vive isolado, mas em contnua interao com
seus semelhantes. O homem vive em grupos, os quais, por sua vez, constituem organizaes.
Atualmente, as organizaes esto presentes no dia-a-dia da sociedade, o homem depende das
organizaes para suprir suas necessidades, as escolas, o governo, os supermercados, a igreja, as
indstrias, as empresas, etc. so organizaes.
A Teoria das Relaes Humanas buscou o aumento da produtividade por meio da ateno dispensada
s pessoas. Quando os gerentes entendem os seus funcionrios e as suas relaes grupais, se
adaptando a eles, suas organizaes tm maior chance de sucesso.
A Teoria das Relaes humanas contribuiu para que a eficcia e no mais a economia e a eficincia,
figurassem como o objetivo central da administrao. Atualmente, a eficcia corresponde a uma eficincia
humanizada, isto , atingir os objetivos da forma mais racional possvel, com o mnimo de perda dos
valores humanos; a eficcia desloca a nfase dos insumos para os produtos.
Eficincia: alcanada, quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que
necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fbrica de sapatos, a matria-prima (couro,
cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econmica e otimizada possvel, deve estudar
formas para evitar o desperdcio.
Eficcia: atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficcia, o que importa alcanar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um servio de qualidade. A eficcia no prega o desperdcio de insumos, mas no se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionrio, por exemplo. Que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.
Enfim, a Teoria das Relaes Humanas exps a necessidade de se criar um ambiente de trabalho
mais desafiador para as pessoas. No Taylorismo, como o trabalho era padronizado, quando o funcionrio
aprendia o trabalho, o desafio acabava. No entanto, a Teoria das Relaes Humanas no modificou os
aspectos tcnicos envolvidos na produtividade.
Principais caractersticas da Teoria das Relaes Humanas
- A autoridade era aceita e no imposta em funo do cargo e exercida de cima para baixo como na
Escola Clssica.
- A Teoria das Relaes Humanas reconheceu que o homem no v o trabalho apenas como um
modo de satisfazer suas necessidades, mas tambm como uma forma de afirmao social.
- A liderana passou a reconhecer a influncia do grupo, do ambiente de trabalho democrtico, e a
trabalhar de forma mais amistosa com os subordinados.
- Os incentivos sociais e financeiros passaram a ser concedidos simultaneamente. Aceitou-se que o
reconhecimento social tambm uma fora motivadora e influencia a produtividade.
- O controle passou a ser baseado na comunicao, atividade de carter permanente e circular. Os
fatos eram controlados e no as pessoas.
- O ambiente de trabalho passou a ser democrtico, contrapondo-se ao ambiente autocrtico da
Escola Clssica.
- A deciso que antes era centralizada e individual, passou a ser coletiva e de acordo com a situao.
- O lucro passou a ser visto como responsabilidade social.
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- E as informaes passaram a ser completas e precisas.


Crticas Teoria das Relaes Humanas
A Teoria das Relaes Humanas recebeu muitas crticas, primeiro porque permaneceu analisando
apenas o ambiente interno, como as Escolas Clssicas, no considerou o ambiente externo. A abordagem
de sistema fechado se manteve.
Segundo, porque nem sempre funcionrios felizes e satisfeitos so produtivos, isto , apenas os
aspectos psicolgicos e sociais no explicam o fator produtividade. Um conflito que a Teoria das Relaes
Humanas no previu, mas que prevalece at hoje, que nem sempre os objetivos organizacionais so
compatveis com os objetivos individuais. Por fim, a Teoria das Relaes Humanas apresentou o aspecto
social, mas deixou de lado os aspectos tcnicos, o que deve ser considerado quando o objetivo
organizacional envolve produo de bens ou servios.
Teoria Estruturalista
Contexto
Na dcada de 1950, a Teoria Estruturalista foi criada na tentativa de suprir essa carncia de solues
para a administrao que no foram resolvidas pela Escola Clssica e pela Escola das Relaes
Humanas.
A Teoria Estruturalista apresentou que a viso da Escola Clssica e da Escola das Relaes Humanas,
ao contrrio do que se pode pensar, no se excluem, mas se completam. A Escola Clssica buscou
solucionar problemas da organizao formal, ao passo que a Escola das Relaes Humanas preocupouse com as questes da organizao informal. Ambas as escolas so complementares, pois em toda
organizao formal pode existir uma organizao informal. Amitai Etzione (1929-presente) acredita que
os interesses da organizao formal e da organizao informal podem ou no ser conflitantes.
A Teoria Estruturalista buscou complementar ou sintetizar as teorias anteriores, inspirando-se na
abordagem de Max Weber. Tanto as teorias clssicas e das relaes humanas focavam partes de um
todo, trazendo a ideia que a organizao pode reunir todos os seus aspectos em uma s estrutura, da o
termo Estruturalista.
Caractersticas da Teoria Estruturalista
A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas cincias sociais, e verificou a necessidade de visualizar a
organizao como uma unidade social complexa na qual interagem grupos sociais. Os grupos sociais
podem se identificar com alguns dos objetivos da organizao e se opor a outros. Por exemplo, os
funcionrios podem concordar com as tcnicas de produo, mas discordar da forma de remunerao.
No estruturalismo, a totalidade, ou seja, o todo est voltado para o relacionamento das partes na
constituio do todo, e o todo maior do que a simples soma das partes.
A Teoria Estruturalista previu que a sociedade moderna seria uma sociedade de organizaes, e que
o homem dependeria das organizaes para tudo e desempenharia uma srie de papis dentro das
organizaes.
Este o conceito de homem organizacional: pessoa que pode desempenhar diversos papis nas
diversas organizaes:
O homem organizacional deve ser flexvel, para se adaptar as constantes mudanas que ocorrem
na vida moderna, acompanhar a diversidade dos papis que pode desempenhar nas diversas
organizaes, bem como aos desligamentos das organizaes em que trabalhou e aos novos
relacionamentos.
O homem organizacional deve ser tolerante, para evitar frustraes e desgaste emocional, que
podem decorrer do conflito das suas necessidades individuais com as necessidades da organizao. Esta
possui normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao.
O homem organizacional deve ser profissional, para colocar suas necessidades de recompensa e
realizar o trabalho rotineiro da organizao, mesmo que este suprima suas preferncias e vocaes
pessoais.

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O homem organizacional deve ter desejo de realizao, para assegurar a conformidade e a


cooperao com a estrutura hierrquica da organizao, ou seja, respeitar e ter acesso s posies de
carreira dentro da organizao, recebendo recompensas, sanes sociais e materiais.
Chiavenato apresentou que Gouldner concebeu o modelo racional e o modelo natural:
Modelo racional: sistema fechado, com pouca incerteza e preocupao para com o mundo externo
organizao, baseado no controle e no planejamento.
Modelo natural: acredita que a realidade incerta e que a organizao consiste em um conjunto de
rgos inter-relacionados e interdependentes, por isto se preocupa com as trocas com o ambiente
externo, ou seja, um modelo de sistema aberto.
A Teoria Estruturalista apresentou uma abordagem mltipla, pois envolveu as seguintes caractersticas
das teorias anteriores:
1. Existncia harmnica da organizao formal com a organizao informal: busca encontrar
equilbrio entre a organizao formal e o comportamento humano, no sendo a favor da administrao,
nem a favor do operrio, mas incluindo todos os elementos da organizao.
2. Recompensas salariais e materiais + recompensas sociais e simblicas: ambas as
recompensas so importantes na vida organizacional, o significado das recompensas salariais e sociais
e tudo o que se inclui nos smbolos. O cargo tambm acarreta uma posio social, o tamanho da sala, os
mveis do escritrio, o carro disponibilizado pela empresa, isto importante na vida organizacional.
3. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao: A hierarquia de autoridade serve
para diferenciar o poder de cada cargo. Assim, como as atribuies do cargo e a autoridade, os problemas
organizacionais so delegados ao responsvel, de acordo com os nveis hierrquicos, para isso, os
problemas so classificados e categorizados. A atribuio ou delegao da responsabilidade conferida
a um dos trs nveis organizacionais:
- Nvel institucional ou estratgico: o nvel organizacional mais elevado, neste nvel a alta
administrao, na figura dos dirigentes ou altos funcionrios so responsveis por definir os principais
objetivos e estratgias organizacionais. Geralmente, planejam para o longo prazo e para a organizao
como um todo, alm de relacionar-se com o ambiente externo da organizao.
- Nvel gerencial ou ttico: o nvel intermedirio abaixo do nvel institucional e acima do nvel
tcnico, responsvel pela comunicao, relacionamento e integrao desses dois nveis. Quando as
decises so tomadas no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em
planos e em programas (de mdio prazo) para que o nvel tcnico os execute. O nvel gerencial
responsvel por relatar problemas, captar e alocar recursos na organizao, bem como distribuir e alocar
produtos e servios.
- Nvel tcnico ou operacional: o nvel no qual as tarefas so executadas, os programas so
desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas, esse nvel responsvel pela execuo das operaes e
tarefas. voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nvel gerencial.
4. Todos os diferentes tipos de organizaes: Alm das fbricas, a Teoria Estruturalista incluiu
todas as organizaes: organizaes pequenas, mdias e grandes; pblicas e privadas; empresas dos
mais diversos tipos: indstrias, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas, organizaes militares,
organizaes religiosas, organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises, sindicatos etc.
5. A anlise interorganizacional: Alm da anlise interna das organizaes (intra-organizacional), os
estruturalistas inauguraram a preocupao com a anlise externa das organizaes (interorganizacional).
A anlise interorganizacional se tornou necessria, pois o ambiente externo tornou-se mais complexo e
revelou a interdependncia das organizaes. O relacionamento entre a organizao e seu ambiente
revelou o grau de dependncia da organizao quanto aos eventos externos. Por exemplo: fornecedores,
concorrentes, governo, poltica, etc.

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Crticas Teoria Estruturalista


- Convergncia de vrias teorias: considerou a organizao como um sistema social que requer ateno
em si mesmo, e no apenas no individuo (abordagem clssica e no grupo teoria das relaes humanas).
- Dupla tendncia terica: alguns estruturalistas enfatizavam somente a estrutura e os aspectos que
integravam a organizao, outros enfatizaram aspectos como conflitos e divises na organizao.
Teoria Comportamental
Contexto
A Teoria Comportamental surgiu no final da dcada de 1940 com uma redefinio de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepes romnticas da Teoria das Relaes
Humanas.
A Teoria Comportamental tambm criticou a Escola Clssica, no que se refere a organizao formal,
aos princpios gerais de administrao, ao conceito de autoridade formal e ao mecanicismo.
A Teoria Comportamental incorporou a Sociologia da Burocracia, ampliando o campo da teoria
administrativa. Em 1947, foi publicado o livro O Comportamento Administrativo de Herbert A. Simon, que
marcou o incio da Teoria Comportamental na administrao.
Fundamentos da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental explica o comportamento organizacional fundamentando-se no
comportamento individual das pessoas. De acordo com Chiavenato, o estudo da motivao humana
explica que, o modo como um indivduo ou uma organizao age ou reage deve-se a suas interaes
com o seu meio-ambiente, em resposta aos estmulos que dele recebe. A Teoria Comportamental da
Administrao tem o objetivo de estudar motivao humana, os tericos behavioristas (tericos da teoria
comportamental) verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio para
melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes.
Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), psiclogo e consultor americano, apresentou uma teoria sobre
motivao, na qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia
de importncia. A chamada hierarquia das necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na
base da pirmide esto s necessidades mais baixas (necessidade fisiolgicas) e no topo as
necessidades mais elevadas (as necessidades de autorrealizao):
- Necessidade de autorealizao: so as necessidades humanas mais elevadas e que esto no topo
da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e de continuamente
auto desenvolver-se. Essa tendncia geralmente se expressa atravs do impulso de a pessoa tornar-se
sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. Exemplo: autorrealizao, autodesenvolvimento
e autossatisfao.
- Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo
se v e se avalia. Envolve a autoapreciao, autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status e de prestgio, e de considerao. Exemplo: orgulho, autorrespeito, progresso,
confiana, necessidades de status, reconhecimento, apreciao, admirao pelos outros.
- Necessidades sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas
(fisiolgicas e de segurana) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais,
esto as de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade,
de afeto e amor. Exemplo: Relacionamento, aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao.

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- Necessidades de segurana: constituem o segundo nvel de necessidades humanas. So as


necessidades de segurana ou de estabilidade, a busca de proteo contra a ameaa ou privao, a fuga
ao perigo. Exemplo: Proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo.
- Necessidades fisiolgicas: Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades humanas, mas
de vital importncia. Neste nvel esto as necessidades de alimentao, de sono, de repouso, de abrigo,
ou desejo sexual. Exemplo: Alimento, repouso, abrigo, sexo.
As necessidades fisiolgicas e as de segurana constituem as necessidades primrias porque se
referem prpria sobrevivncia do indivduo, enquanto as demais necessidades que esto na parte
superior da hierarquia so necessidades secundrias e, portanto, mais ligadas ao comportamento do
indivduo sob o ponto de vista psicolgica e social. So as necessidades que motivam o comportamento,
dando-lhe direo e contedo.
Teoria dos dois fatores de Herzberg
Frederick Herzberg (1923-2000), psiclogo, consultor e professor, formulou a teoria dos dois fatores
para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Esses fatores orientam o
comportamento das pessoas:
- Fatores higinicos so fatores extrnsecos, pois esto localizados no ambiente que rodeia as
pessoas, ou seja, no ambiente onde o trabalho executado. Os fatores higinicos esto fora do controle
das pessoas, pois so administrados e decididos pela empresa. Os fatores higinicos so: salrio,
benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies
fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a
empresa e os funcionrios, regulamentos internos etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando
os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados; se elevam a
satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles
provocam a insatisfao dos empregados. Por causa dessa influncia mais voltada para a insatisfao,
Herzberg os chamou de fatores higinicos, pois eles apenas evitam a insatisfao, mas no provocam a
satisfao, so insatisfacientes20.
- Fatores motivacionais so fatores intrnsecos, pois esto relacionados com o contedo do cargo e
com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle das
pessoas, pois esto relacionados com aquilo que o indivduo faz e desempenha. Os fatores motivacionais
abrangem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealizao. O efeito
dos fatores motivacionais sobre as pessoas profundo e estvel, quando os fatores motivacionais so
timos, eles provocam a satisfao nas pessoas. No entanto, quando so precrios, evitam a satisfao.
Tambm so chamados de fatores satisfacientes.
Estilos de Administrao
Douglas McGregor (1906-1964), professor, psiclogo social, cientista do comportamento na
administrao, conhecido pela sua obra The Human Side of Enterprise (O Lado Humano do Negcio), de
1957, na qual formulou duas teorias sobre o comportamento humano em relao ao trabalho.
Os estilos de administrao dependem das convices que os administradores tm a respeito do
comportamento dentro da organizao, essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as
pessoas, mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, o planejamento e a organizao das
atividades organizacionais.
Teoria X
A Teoria X trata da concepo tradicional da administrao e se baseia em convices incorretas
sobre o comportamento humano, por exemplo:
- O homem indolente e preguioso por natureza, ele evita o trabalho.
- Falta-lhe ambio, no gosta de assumir responsabilidades.
- O homem egocntrico.
20

CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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- A sua prpria natureza o leva a resistir s mudanas.


- A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A gerao X inclu as pessoas nascidas a partir do incio dos anos 1960 at o final dos anos 1970,
podendo alcanar o incio dos anos 1980, h uma dificuldade de definir a mudana de uma gerao para
outra em funo do tempo. A Teoria X reflete um estilo de administrao duro, rgido e autocrtico e que
se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padres previamente planejados.
Toda vez que um administrador impe arbitrariamente, de cima para baixo um esquema de trabalho,
e passa a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele est aplicando
a Teoria X. O nico estmulo para o trabalho somente pelo salrio, se o estmulo salarial no vem o
trabalho no sai.
Teoria Y
A Teoria Y consiste na concepo moderna da administrao, de acordo com a teoria
comportamental. A Teoria Y se baseia em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito
da natureza humana.
A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto, dinmico e democrtico, atravs do
qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos,
encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos.
Os membros da Gerao Y nasceram entre 1978 e 1994. A gerao Y apresenta facilidade com
tecnologia e uma atitude egocntrica cnica no local de trabalho.
Pressuposies da Teoria Y
- As pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.
- O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.
- As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.
- As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
- As pessoas so criativas e competentes.
Teoria Z
A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao orientado para os recursos
humanos da empresa: todas as decises organizacionais devem ser tomadas atravs do consenso, com
ampla participao das pessoas e orientadas para longo prazo. A Teoria Z um modelo de administrao
participativa.
1. Emprego estvel para as pessoas, mesmo em poca de dificuldades para a organizao.
2. Pouca especializao das pessoas que passam a ser desenvolvidas atravs de uma filosofia de
treinamento nos seus cargos.
3. Avaliao do desempenho constante e promoo lenta.
4. Igualitarismo no tratamento das pessoas, no importando o seu nvel hierrquico. Todas as pessoas
passam a ter igual tratamento, iguais condies de trabalho, iguais benefcios etc.
5. Democracia e participao: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma deciso tomada
sem o consenso do grupo.
6. Valorizao das pessoas, a tal ponto que o maior patrimnio das empresas japonesas, so as
pessoas que nela trabalham.
Os membros da Gerao Z nasceram de 1990 em diante. O Z diz respeito a zapear, essa juventude
muda de um canal para outro na televiso. Vai da internet para o telefone, do telefone para o vdeo e
retorna novamente internet. Tambm troca de uma viso de mundo para outra, rapidamente.
O processo decisrio complexo e depende tanto das caractersticas pessoais do tomador de
decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como percebe essa situao.
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Crticas a Teoria Comportamental


A Teoria Comportamental no recebeu muitas crticas, mas de acordo com Chiavenato, a teoria falhou
em dividir as pessoas em "racionais e no-racionais", "eficientes e no-eficientes", "satisfeito e
insatisfeito", partindo, portanto, para uma espcie de psicologizao dos problemas de relaes
industriais.
A Teoria Comportamental foi criticada por padronizar fenmenos do comportamento, no
considerando as caractersticas individuais de personalidade, e tambm por maximizar apenas resultados
satisfatrios.
De acordo com Motta, a teoria representou um avano para a Administrao, pois apresentou um
conceito democrtico e humano, baseado na equalizao do poder; e reconheceu a existncia dos
conflitos organizacionais (entre os objetivos individuais e organizacionais, que podem ser resolvidos por
uma mudana no comportamento e na estrutura organizacional). A teoria tambm ressaltou a importncia
da formao de grupos de trabalho como meio eficiente de alcanar os objetivos.
Desenvolvimento Organizacional
Contexto
A abordagem do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, no propriamente
uma teoria, mas um movimento, no qual tericos e consultores buscaram aplicar as cincias do
comportamento, e a teoria comportamental na administrao. O DO pode ser considerado um
desdobramento da Teoria comportamental, que influenciou a abordagem sistmica.
O DO surgiu em funo das mudanas apresentadas no mundo das organizaes e da inadequao
das estruturas convencionais a essas novas circunstncias, uma vez que as organizaes estavam com
dificuldades de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administrativas.
Os modelos de DO se baseiam em quatro variveis bsicas:
- Ambiente,
- Organizao,
- Grupo e
- Indivduo.
De acordo com Chiavenato, para os autores do DO, a organizao a coordenao de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o
ambiente". Esse conceito utiliza a noo tradicional de diviso do trabalho ao se referir s diferentes
atividades e coordenao na organizao e refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes,
em vez de estarem elas prprias includas totalmente nas organizaes. As contribuies de cada
participante organizao dependem das suas diferenas individuais e do sistema de recompensas e
contribuies da organizao.
J DO o esforo realizado a longo prazo, que apoiado pela alta direo, tem o poder de melhorar os
processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, principalmente, por meio de um
eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional.
Teoria dos Sistemas
Contexto
A Teoria dos Sistemas derivou dos trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972).
De acordo com Bertalanffy, um sistema um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para
alcanar um propsito ou objetivo. Von Bertalanffy pretendia que os princpios e concluses de
determinadas cincias fossem aplicveis a todas as demais cincias.

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Caractersticas da Teoria dos Sistemas


Para ilustrar a teoria dos sistemas: o corpo humano um conjunto de sistemas, como o sistema
digestivo, sistema respiratrio, sistema nervoso, sistema sensorial, etc. A interao e o bom
funcionamento desse sistema essencial para a sade humana.
Da mesma forma, as organizaes so sistemas. As reas da organizao so subsistemas, como a
rea financeira, rea de recursos humanos, rea de pesquisa e desenvolvimento, etc. A forma como
essas reas interagem implicar no desempenho da organizao.
Tal como os sistemas do corpo humano, o sistema organizacional interdependente, por exemplo, no
corpo humano, o processo de digesto comea no sistema digestivo e termina no sistema excretor ou
sistema urinrio, um depende do outro. Na organizao, a rea de pesquisa e desenvolvimento deve
trabalhar de forma conjunta (interdependente) com a rea financeira, para saber se o produto
desenvolvido vivel financeiramente; com a engenharia de produo para transformar os atributos do
novo produto em requisitos tcnicos, com os recursos humanos para saber se h pessoal suficiente ou
com a especializao necessria para produo, entre outros.
Como as partes da organizao so interdependentes no h como uma rea da empresa ter sucesso
se a outra no acompanh-la, por exemplo, se a rea de recursos humanos no contratar pessoal
suficiente ou com a qualificao necessria, todas as reas da empresa podem ser prejudicadas.
O termo holismo, parte do princpio que o sistema um todo, e que a mudana em uma parte da
organizao afeta as outras partes, por isso, o administrador deve ter uma viso do todo da organizao,
para saber como suas partes interagem e quais so suas interdependncias, e assim, tomar suas
decises. Quando o sistema busca o equilbrio constantemente, usa-se o termo homeostase.
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizaes como sistemas abertos, isto , realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, o ambiente externo, o ambiente no qual a
organizao est inserida. Com o meio ambiente a organizao troca matria-prima, energia,
informaes, etc. Dessa forma, um sistema ou organizao possui entradas, sadas e feedback:
Entradas: tudo o que o sistema recebe tudo o que entra do ambiente externo para a organizao
poder funcionar.
Sadas: o que o sistema produz, as sadas podem ser bens, servios, informaes, energia etc.
Feedback: o retorno sobre o que foi produzido, de modo que o sistema possa se corrigir ou modificar.
A Teoria dos Sistemas mostrou que os sistemas fechados tm a tendncia de se desintegrar. Por
exemplo, uma empresa que no analisa o ambiente externo, tm a tendncia de perder competitividade,
at falir. Para explicar essa tendncia, a Teoria dos Sistemas tomou emprestado da termodinmica o
termo entropia, que aplicado s organizaes refere-se tendncia da organizao caminhar para a
desordem e declnio.
Atualmente, as organizaes so vistas como sistemas abertos complexos, no qual as partes se
interrelacionam e interagem constantemente com o meio ambiente. Nos sistemas abertos, os objetivos
podem ser alcanados de vrias maneiras, de acordo com a equifinalidade. Por equifinalidade entendese que um sistema pode atingir um estado final igual, ainda que suas origens iniciais sejam distintas.
Teoria Contingencial ou Teoria da Contingncia
Contexto
A Teoria Contingencial surgiu a partir de uma srie de estudos feitos para verificar quais os modelos
de estrutura organizacionais seriam mais eficazes em determinados tipos de indstrias. Verificou-se que
no existia uma frmula mgica para resolver os problemas das organizaes, e que tudo dependia...
Dependia da organizao, do ambiente em que estava inserida, das mudanas do ambiente, da
capacidade que a organizao tinha de se adaptar ao ambiente.
A Teoria Contingencial levou em conta todas as teorias administrativas anteriores baseando-se no
prisma da Teoria de Sistemas. Os conceitos das teorias anteriores foram atualizados e integrados dentro
da abordagem sistmica.

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Caractersticas da Teoria Contingencial


A Teoria Contingencial enfatiza que a administrao depende de um determinado conjunto de
circunstncias - uma situao para planejar e tomar decises. A palavra contingncia refere-se
eventualidade, ao acaso, duvidoso, possvel, mas incerto, algo que pode acontecer ou no. Por isso, o
administrador precisa tomar decises baseado em uma anlise ambiental, dessa forma, a depender da
situao da organizao e do contexto no qual ela est inserida, a estratgia ser desenvolvida.
Dessa forma, a depender da situao da organizao e do contexto no qual ela est inserida, a
estratgia ser desenvolvida.
Assim, no existe uma melhor forma de administrar, cada gestor deve avaliar as contingencias e
escolher o melhor caminho, ciente de que existe mais de um modo de se alcanar o objetivo.
O gestor deve considerar que as aes tomadas dentro da organizao so variveis dependentes,
ou seja, dependem do que pode acontecer no ambiente externo, onde as variveis so independentes e
incontrolveis.
O ambiente externo constitui tudo o que envolve externamente uma organizao: governo, poltica,
clientes, concorrentes, economia etc. O ambiente interno refere-se parte interna e controlvel da
organizao, como as reas ou departamentos.
O bom desempenho organizacional depende da capacidade de organizao analisar o ambiente
externo e tomar as medidas e adaptaes necessrias, da forma mais rpida e eficaz possvel. Essa
capacidade de se reorganizar no ambiente interno para atender as demandas do ambiente externo, vem
tornando as empresas mais flexveis. As empresas flexveis dependem da viso de mundo de seus
gestores, que tm contribudo para a adoo de novos modelos de organizao, como as organizaes
em rede. Estas so muito mais flexveis e dependem de uma nova viso de mundo por parte de seus
gestores.
Redes so sistemas organizacionais interligados de forma democrtica e participativa, em torno de
objetivos comuns. A indstria automobilstica, por exemplo, se organiza em rede, ao lado de diversos
parceiros como montadoras, oficinas, seguradoras, fbricas de peas etc. Dessa forma, sua rede tem
mais poder para comprar, contratar funcionrios, atender clientes, pois tem a fora de seus parceiros.
Crtica Teoria da Contingncia
A Teoria Contingencial contribuiu ao apresentar a importncia de contextualizar a organizao no meio
ambiente, mas de certa forma, torna a tomada de decises muito complexa ao no permitir
generalizaes.
As contingncias que podem influenciar a situao de uma organizao podem ser inmeras, o que
torna o trabalho do gestor bastante complexo.

3. Funes da administrao: planejamento, organizao, direo e


controle

O processo organizacional ou tambm chamado de processo administrativo explica as funes


administrativas de uma organizao, como feito o planejamento para que consiga manter a eficincia e
a eficcia de seus negcios e manter a competitividade no mercado onde atua. Tal processo citado
constitui quatro funes administrativas que so primordiais para um excelente resultado organizacional,
so eles:
- Planejar;
- Organizar;
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- Dirigir;
- Controlar.
vlido ressaltar que segundo Chiavenato21, quando essas funes so consideradas em um todo
integrado formam o processo administrativo, entretanto quando consideradas isoladamente constituem
apenas funes administrativas.
Essas funes devem ser coordenadas para que possa haver uma sequncia na execuo de cada
uma delas, embora no haja uma regra e muitas vezes sejam executadas simultaneamente, pois
traduzem uma interao dinmica.
Figura: Ciclo administrativo e as funes administrativas.

Planejamento
Formular os
objetivos e os
meios para
alcanc-los
Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao

Resultados
Organizao
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar
atividades

Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os desvios

Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia

Direo
Designar pessoas,
dirigir seus
esforos, motivar,
liderar e comunicar
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2012.

Na figura acima, pode-se perceber que as funes administrativas so mais do que uma simples
interao cclica, pois uma funo interage com outra, demonstrando a interdependncia que possuem
entre si.
Basicamente pela figura somos capazes de identificar os objetivos que cada funo possui, fica
evidente que apenas uma funo ser executada no trar o resultado esperado gesto de uma
organizao, necessrio que seja respeitado o ciclo e a constante verificao se cada funo est sendo
executada de forma correta e se todos os recursos esto sendo aproveitados de forma sustentvel.
Planejamento
O administrador um profissional que necessita ter uma viso sistmica para que consiga tomar
decises estratgicas com maior segurana e previsibilidade. Para tanto, preciso que haja um
planejamento de suas atividades no futuro, para que a empresa consiga enxergar quais aes sero
necessrias para conseguir alcanar os objetivos futuros propostos. Sendo assim o planejamento est
substancialmente ligado s prospeces futura de uma organizao, o planejamento futuro para o
alcance de uma melhor posio no mercado competitivo. Por isso necessrio que uma organizao
planeje seus planos e aes para que dessa forma consiga minimizar custos e desperdcios.
Sendo assim o planejamento aloca todos os recursos materiais, humanos, financeiros, tecnolgicos,
informacionais, entre outros, para que a empresa possa esboar seus objetivos, traar novas estratgias
e projetar planos que possam trazer maior organizao, responsabilidade, comprometimento de toda
equipe que est envolvida com essa funo administrativa, bem como anteceder-se de situaes de
imprevistos.
21

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Provas e Concursos. 3 edio Barueri, SP: Manole, 2012.

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Os planos servem como base para o planejamento e possuem um papel muito importante, pois por
meio dos planos as empresa podem:
- Planificar sugestes, ideias em conjuntos com demais colaboradores ou equipes;
- Avaliar o ambiente;
- Delinear hipteses;
- Definir atividades e quem sero os responsveis;
- Preparar treinamentos para melhor desenvolver os talentos;
- Permite um sistemtico controle dos objetivos: como, quando, quem, onde e para qu est sendo
executado;
Assim como a escala hierrquica que coordena a autonomia e responsabilidades de uma organizao,
o planejamento tambm possui uma diviso que ocorre entre as escalas de nvel estratgico, ttico e
operacional.
Figura: Planejamento estratgico, ttico, operacional

Fonte: Chiavenato, 2010.

A figura acima representa a configurao do planejamento em nveis de decises diferenciados.


Partindo de uma anlise mais abrangente e desdobrando para anlises mais detalhadas e focadas. Essa
organizao do planejamento por nveis hierrquicos torna a preparao da etapa do planejamento mais
dinmica e participativa, pois diferentes nveis ficam envolvidos nas atividades, cada um contribuindo com
suas habilidades e autonomia.
Organizao
Esse termo pode ter diversos significados dependendo da frase ou tema que colocado, neste caso
o sentido de organizao que trataremos ser o ato de organizar propriamente dito, de estruturar e
integrar os recursos necessrios execuo dos objetivos e metas traados na funo administrativa
planejamento.
Organizao pode ser compreendida como o processo administrativo que visa estruturao de uma
entidade (empresa), para Chiavenato22 organizar consiste em determinar as atividades especficas e
necessrias ao alcance dos objetivos planejados, de forma a agrupar as atividades em uma estrutura
lgica (departamentalizao); designar tais atividades s especficas posies e pessoas (cargos e
tarefas).
Ou seja, a organizao a funo responsvel por ordenar as atividades estipuladas nos planos
previamente elaborados, o momento onde as tarefas sero fragmentadas por equipes ou
departamentos para serem preparadas para a prxima funo a ser executada, a Direo.
22

Chiavenato, Idalberto. Introduo teoria da Administrao, 6 Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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Direo
A direo corresponde terceira funo administrativa que faz parte do processo organizacional ou
administrativo. A direo est relacionada com o direcionamento que os objetivos traados anteriormente
tero para conseguir alcanar a execuo e consequente sucesso. a direo que proporcionar um
norte aos objetivos e planos, responsvel por interpretar o que foi definido na funo do Planejamento
e instruir as equipes de como colocar em prtica a fim de garantir que tudo seja executado conforme o
planejado sem perder o foco.
Segundo Chiavenato23 como tempo dinheiro, quando se trata de negcios, a m ou morosa
interpretao dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador aquele que pode explicar
e comunicar as coisas s pessoas que precisam faz-las bem e prontamente, orientando-as sanando
todas as dvidas possveis, alm de impulsion-las, lider-las e motiv-las adequadamente. O que
Chiavenato explica que a funo de Direo no tem mero papel operacional, em outras palavras, no
simplesmente apontar a direo uma equipe e dizer siga em frente. Mas ser capaz de executar o
papel de um verdadeiro lder, e esse papel no nico e exclusivo do gerente ou do executivo, do
coordenador, mas de toda equipe, todos dentro do seu cargo e funo podem ser lderes, todos podem
contribuir para o direcionamento dos objetivos e atividades.
Podemos classificar alguns propsitos para essa funo:
- Guiar as atividades e responsabilidades;
- Conduzir a equipe quando h dificuldades e dvidas;
- Desenvolver o foco na equipe, para que todos estejam alinhados ao mesmo objetivo;
- Permitir uma comunicao transparente e eficaz;
- Aumentar o nvel da qualidade do trabalho, por meio da motivao;
- Estimular a participao com sugestes, novas ideias e estratgias.
- Entre outros.
A funo Direo considerada como uma funo interpessoal, pois uma funo que lida com a
Comunicao. A funo comunicao embora no esteja em um quadrante especfico apresentado na
figura do ciclo administrativo, est contido dentro da funo Direo, o destaque do estudo para esse
subtpico surge, pois a comunicao um dos elementos mais importantes para que haja sucesso o
processo organizacional. Por isso a Comunicao foi um elemento colocado separadamente mesmo
estando contido dentro da funo Direo.
A Direo uma funo administrativa que se relaciona diretamente com os colaboradores, portanto
uma funo muito mais pessoal do que as outras funes.
Dentro do processo de Comunicao existem alguns fatores que so imprescindveis de serem citados
como Elementos da Comunicao: Emissor e Receptor, Canais de Comunicao, Mensagens, Cdigos
e Interpretao, Obstculos Comunicao, a Voz e suas Funes.
Ao conceituar a Comunicao, podemos destacar que segundo Philip Kotler, o processo de
comunicao possui nove variveis. O emissor e o receptor representam as partes envolvidas na
comunicao (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais
ferramentas de comunicao: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso informao. A
Codificao, a decodificao, a resposta e o feedback (retorno) so os elementos que dizem respeito ao
processo de comunicao em si. E o rudo corresponde a todos os fatores que possam interferir na
mensagem que se pretende transmitir.
Controle
O Controle em Administrao pode assumir vrios significados: a) Controle como funo restritiva e
coercitiva: Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios indesejveis ou de
comportamento no aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter negativo, sendo muitas vezes
interpretado como inibio, delimitao e manipulao. o chamado controle social aplicado nas
organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. b) Controle como um
sistema automtico de regulao: Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de
fluxo de funcionamento de um sistema.
O mecanismo de controle detecta desvios e proporciona automaticamente ao corretiva para voltar
normalidade. Quando algo est sob controle significa que est dentro do normal. c) Controle como funo
administrativa: o controle por parte do processo administrativo, como o planejamento, organizao e
23

Chiavenato, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. Provas e Concursos. 3 edio Barueri, SP: Manole, 2012.

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direo. Trataremos do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta funo
administrativa e que depende do planejamento, da organizao e da direo para formar o processo
administrativo. A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia do
controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ou resultados
desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para
um fim previamente determinado.
Avaliao
A avaliao como tcnica administrativa ajuda a melhorar a gesto porque produz informaes
necessrias para identificar e entender as causas dos acertos e fracassos, os problemas dos
desempenhos individual e coletivo, dentro de um contexto de planejamento.
Entretanto, se necessrio enxergar estes nveis como um sistema, necessariamente deve-se
identificar suas interconexes e, sobretudo a articulao entre os nveis, ou seja, a avaliao do
desempenho de um funcionrio (nvel micro) tem que est relacionado com a maneira com que suas
aes possibilitam o cumprimento da misso organizacional (nvel mdio). Estas por sua vez, devem se
relacionar com as aes de governo para implementar as polticas pblicas (nvel macro). Desta maneira,
os nveis mais desagregados da avaliao contribuem para o ajustamento das aes definidas no nvel
macro do planejamento pblico. O uso adequado da informao, portanto, garante a viabilidade do
sistema para promover uma cultura orientada a resultados e para ajudar a fortalecer as instituies
pblicas.

4. Mudana, inovao e cultura organizacional

Cultura Organizacional
De acordo com Edgar Schein, cultura um conjunto de premissas que um grupo aprendeu a aceitar,
como resultado da soluo de problemas de adaptao ao ambiente e de integrao interna. Essas
premissas funcionam suficientemente bem para serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a
novos integrantes como sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses
problemas de adaptao externa e integrao interna.
Edgar Henry Schein tem 86 anos, seu trabalho foi notvel no campo de desenvolvimento
organizacional em muitas reas, incluindo o desenvolvimento de carreira, a consulta do processo do
grupo, e cultura organizacional.
Toda organizao desenvolve uma cultura, a composio de cada cultura depende do processo de
aprendizagem ao resolver problemas de adaptao ao ambiente organizacional e de convivncia. A
linguagem um elemento importante que revela a adaptao do indivduo ao ambiente organizacional.
Assim, como as palavras exame, diagnstico, pronturio, emergncia, fazem parte da rotina do ambiente
hospitalar, toda organizao tem sua prpria linguagem. Quando o indivduo reconhece essas palavras,
sinal de que est aculturada, inserido na cultura organizacional.
As culturas organizacionais dividem-se em subculturas. Na medida em que as organizaes crescem,
ou a depender da forma que se organizam, os departamentos podem se diferenciar em termos de misso
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e do tipo de pessoas empregadas. A cultura do departamento de engenharia pode ser diferente do


departamento de marketing, pessoas de reas diferentes podem desenvolver sua prpria cultura
ocupacional.
A anlise da cultura organizacional complexa, uma vez que nem todos os seus componentes so
observveis, alguns componentes requerem um exame mais profundo. A figura a seguir, apresenta como
os componentes da cultura distribuem-se em nveis: os que se situam nos nveis externos so visveis ao
observador, j os que se situam nos nveis interiores (dentro do crculo) no se revelam ao observador.

Fonte: Maximiano (2011, p.429).

Os componentes que esto fora dos crculos, artefatos, linguagem e comportamentos habituais podem
ser observados diretamente. Esses componentes so observveis logo que se entra na organizao ou
se viaja para outro pas. O padro de construo, as mquinas, a disposio dos mveis, a maneira como
as pessoas se vestem e se tratam, a linguagem e os smbolos que utilizam.
Os componentes que se situam dentro dos crculos, no se revelam diretamente observao e so
mais difceis de analisar. As pessoas que compem um grupo social nem sempre tm conscincia de
seus prprios valores. Por exemplo, se voc trabalha na contabilidade, pode achar estranha a forma como
o pessoal do departamento de propaganda e marketing se veste e fala, mas tenha certeza de que eles
tambm o acham estranho.
A cultura organizacional estabelece uma identidade para a organizao, uma marca reconhecvel pelas
pessoas internas organizao e pelas pessoas de fora, a identidade exteriorizada revelando um modo
prprio de fazer as coisas, de categorizar, de interagir, que emerge por meio de uma estrutura interna de
poder, da configurao criada internamente, com o objetivo de obter uma vantagem competitiva sobre as
outras organizaes, levando em considerao as solicitaes e peculiaridades apreendidas,
reconhecidas no meio externo, pelas pessoas das posies dirigentes.
O clima organizacional corresponde s percepes que os indivduos possuem da organizao,
refere-se atmosfera psicolgica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a
qualidade e na produtividade do trabalho. O clima organizacional est relacionado moral e satisfao
das necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio,
descontrado ou formal, depende de como as pessoas se sentem em relao organizao. Fatores
estruturais como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional.
A organizao um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas no h organizao, cada
organizao possui caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivao e produtividade da organizao, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
O DO busca mudar a cultura e melhorar o clima organizacional.

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O modelo de Kurt Lewin, aperfeioado por Schein utilizado para trabalhar a mudana nas pessoas,
grupos e organizaes. O modelo possui trs etapas:
- Etapa 1: Descongelamento
Busca descongelar o padro atual de comportamento, o que significa que velhos hbitos e ideias
devem ser substitudas por novas atitudes, valores e comportamentos. Geralmente, a necessidade de
mudana se torna aparente, e as pessoas percebem a necessidade de mudana. Se no houver o
descongelamento, provvel que o padro de comportamento habitual no seja modificado.
- Etapa 2: Mudana
A mudana deve ser promovida por um agente, que conduzir as pessoas aos novos valores, atitudes
e comportamentos. Para que a mudana ocorra, as pessoas devem se identificar e perceber a eficcia
desses novos valores, atitudes e comportamentos para ento internaliz-los.
- Etapa 3: Recongelamento
Os novos valores, atitudes e comportamentos so reforados. O recongelamento ocorre quando o
novo padro de comportamento aprendido e incorporado pelas pessoas. Geralmente, h o
reconhecimento que a nova maneira de trabalhar melhor que a antiga.
O DO vital para a organizao que concorre e luta pela sobrevivncia em condies de mudana.
As mudanas do ambiente externo exigem que as organizaes estejam em constante adaptao.
Por isso, as organizaes necessitam se reconfigurar para atender a essas mudanas. As mudanas
do ambiente externo implicam em mudanas no ambiente interno (na organizao). As mudanas
organizacionais no podem ser feitas ao acaso, necessitam de anlise do ambiente externo e
planejamentos de aes.
Caractersticas do Desenvolvimento Organizacional
Focaliza a organizao como um todo: as pessoas devem trabalhar em conjunto para resolver
problemas e aproveitar as oportunidades;
Processos grupais: orientao para formao de grupos que trabalhem em esprito de cooperao e
com compromisso;
Orientao sistmica e abrangente: todas as partes da organizao devem trabalhar em conjunto e
interagirem entre si;
Orientao contingencial: no se apega a procedimentos rgidos e imutveis, mas trabalha com
situaes contingenciais, de acordo com a demanda;
Agentes de mudana: pessoas capazes de mudar e de influenciar a mudana organizacional;
Retroao dos dados: permite que as pessoas tenham acesso aos dados e informaes de retorno,
para poderem se autocorrigir.
nfase na soluo de problemas: foco nos problemas reais buscando a melhoria organizacional por
meio da pesquisa e do diagnstico dos problemas e agindo para resolv-los;
Aprendizagem atravs de experincias: as organizaes precisam a aprender a aprender, aprender
e aplicar;
Desenvolvimentos de equipes: como as organizaes devem adaptar-se a situaes especficas, as
equipes tambm so desenvolvidas com base na contingncia;

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Enfoque interativo: as comunicaes e interaes so fundamentais para o DO. A sinergia (ideia de


que as partes so maiores que o todo) deve ser a fora para multiplicar os esforos rumo mudana
organizacional.

5. Modelos de gesto de pessoas

1. Organizaes e modelos de gesto de pessoas24


As grandes conquistas e obras da humanidade ao longo dos milhares de anos de sua existncia s
foram possveis quando o comportamento das pessoas foi alinhado a um objetivo comum, e direcionado
a uma viso de futuro compartilhada (Santos e Frana, 2007). Obras grandiosas, guerras, processos
migratrios, conquistas de terras distantes, criao de novas tecnologias e pesquisas cientficas exigiram
estratgia, liderana e alinhamento do comportamento humano aos objetivos a serem atingidos.
Organizaes existem para oferecer valor humanidade. Esse valor pode estar nas pesquisas de
ponta, como pode estar nos produtos e servios rotineiramente oferecidos aos consumidores. Mas tanto
para produzir e entregar, como para pesquisar durante anos a cura de uma doena, as pessoas devem
estar alinhadas aos objetivos e estratgias definidos. Modelos de gesto de pessoas so necessrios
para promover esse alinhamento (Fischer, 2002).
Para compreender melhor a relao existente entre os modelos de gesto de pessoas e as
organizaes, ser descrita neste captulo a evoluo das organizaes, dos seus modelos de gesto, e
do papel do gerente e do gestor de recursos humanos em cada contexto.
1.1 A evoluo das organizaes
Se gerenciar pessoas integrar pessoas e organizao (Fischer, 2002), no h como relatar a
evoluo dos modelos de gesto de pessoas sem relatar a evoluo das organizaes. Para cada fase
de evoluo, desde seu primeiro registro em 1903 (Santos e Frana, 2007), surge um modelo diferente
de gesto de pessoas. Essa evoluo conjunta essencial, pois o sucesso da organizao ocorre quando
aquilo que esperado de seus componentes humanos de fato realizado por eles
(Fischer, 2002).
Ao longo dos anos as organizaes adaptaram-se s mudanas ocorridas em seu ambiente interno e
principalmente externo. A globalizao, a velocidade na troca de informaes sem fronteiras, o
acirramento da concorrncia, a necessidade de adaptao rpida a novas necessidades, novos mercados
e novas tecnologias so alguns dos fatores que promoveram mudanas profundas nas organizaes, na
mentalidade de seus clientes e das pessoas que as compem, exigindo alteraes no modelo
organizacional e no modelo de gesto das pessoas.
O quadro adiante resume a evoluo das organizaes desde o primeiro registro concebido
cientificamente, em 1903 (Santos e Frana, 2007):

24

Texto adaptado disponvel em http://portal2.tcu.gov.br/

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1.2 A evoluo das organizaes e de seus modelos de gesto de pessoas


A evoluo dos modelos de gesto de pessoas est atrelada evoluo das prprias organizaes.
Se gerenciar pessoas gerenciar a relao entre as pessoas e as organizaes, unindo os anseios
daquelas aos objetivos organizacionais (Fischer, 2002), pode-se afirmar que para cada modelo de
organizao haver um modelo de gesto de pessoas correspondente.
Embora sejam diversas as classificaes, Fischer (2002) cita quatro grandes marcos dos modelos de
gesto de pessoas: modelo clssico, modelo motivacional, modelo estratgico e modelo competitivo.
1.2.1 Modelo clssico de gesto de pessoas
As organizaes existem h milhares de anos, mas apenas em 1903 foi registrado cientificamente o
primeiro modelo (Santos e Frana, 2007). Esse modelo conhecido como administrao clssica, e tem
seus fundamentos elaborados por Taylor e Ford. Nessa poca a demanda por produtos era maior do que
a capacidade produtiva das organizaes. As empresas estavam focadas em conseguir produzir cada
vez mais para atender s demandas por seus produtos. A relao empresa-cliente era unilateral: o cliente
apenas recebia os produtos ofertados, e no era ouvido pelas organizaes. Como a demanda era
reprimida, sempre haveria quem quisesse os produtos, e os desejos especficos de um cliente ou grupo
de clientes era pouco importante. Um exemplo disso era a fabricante de automveis Ford, que produzia
um nico modelo de automvel, tambm em uma nica cor.

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O foco da organizao era na melhoria da tarefa realizada, a fim de conseguir aumentar sua produo
e atender demanda do mercado. Diante disso, o modelo de gesto de pessoas da Administrao
Cientfica, conhecido como Modelo Clssico, se preocupava com a execuo criteriosa da tarefa, com
forte aderncia a regras e padres. Como o trabalho era de natureza essencialmente operacional, o gestor
se preocupava em supervisionar os operrios na execuo da tarefa, que deveria ser realizada da forma
previamente estabelecida e com a melhor produtividade possvel.
1.2.2 Modelo motivacional de gesto de pessoas
De fato, a execuo repetida de tarefas padronizadas aumenta a produtividade, uma vez que a pessoa
que a realiza adquire destreza e rapidez a cada repetio. Por outro lado, uma vez que se alcana o limite
de aumento de produtividade, o trabalho rapidamente se torna desinteressante em funo da falta de
desafios e de possibilidade de aprendizado.
Ao se depararem com esse paradoxo de produtividade, as organizaes perceberam que a excelncia
na normatizao e na execuo da tarefa eram importantes, mas que a satisfao do ser humano era
fator determinante para a manuteno dos nveis de produtividade. Para resolver esse dilema, estudos
comportamentais culminaram com o surgimento da escola das relaes humanas em 1920, que tinha
foco na satisfao do funcionrio. Cabe ressaltar que nessa poca as organizaes ainda eram
demandadas por mais produtos do que conseguiam entregar. Embora parea que o foco da organizao
tenha mudado para uma legtima preocupao com o ser humano, a inteno continuava sendo em
conseguir aumentar a produtividade para aumentar as vendas.
As organizaes passaram a investir em aes que promovessem o bem-estar do funcionrio, que
deixou de ser classificado como um simples operrio. Suas tarefas foram ampliadas para a execuo de
processos mais amplos. Nesse momento da histria dos modelos de gesto de pessoas surgem as
primeiras iniciativas e estudos sobre qualidade de vida no trabalho. O foco da organizao era no
fornecimento de benefcios aos funcionrios para que estes se mantivessem motivados. Com o intuito de
manter a concentrao e o foco da pessoa na produtividade requerida, foram desenvolvidas iniciativas
para que o funcionrio tivesse seus problemas fora do trabalho resolvidos. O gestor de linha assume
papel de promover o bem-estar do funcionrio, pregando o vestir a camisa da organizao.
1.2.3 Modelo estratgico de gesto de pessoas
At 1970 as organizaes eram classificadas em escolas que enfocavam apenas um aspecto como
fator de produtividade no trabalho. Foram citadas duas dessas escolas: uma com foco na melhor tarefa,
e outra com foco no funcionrio mais satisfeito. Por volta de 1970 um novo conceito surge: o de que as
organizaes se comportam como sistemas. Esse conceito, importado da biologia e relatado por Ludwing
von Bertalanffy (Santos e Frana, 2007), apresenta um modelo no qual a organizao composta de
diversos subsistemas que interagem entre si, se influenciam e se potencializam. Alm disso, essa
organizao interage com o ambiente externo, influenciando e sofrendo sua influncia. Esse novo
conceito revolucionou os modelos de organizao, e todas as classificaes a partir de ento passam a
se basear nesse conceito.
Em funo das presses externas e da interao com o ambiente, desenvolve-se entre 1970 e 1990 a
organizao estratgica. Nos modelos anteriores, o foco de gesto se voltava principalmente para
aspectos internos, como a preocupao com tarefas, a satisfao dos funcionrios, a melhoria dos
processos e da estrutura hierrquica. O cliente exercia pouca influncia na confeco dos produtos
ofertados pelas empresas e, por conseguinte, no funcionamento da prpria empresa. No modelo
estratgico de gesto de pessoas, que surge na dcada de 90 (Fischer, 2002), os clientes passam a
exercer um papel mais ativo em relao s organizaes.
O cenrio tem um desenho diferente: nveis mais altos de produtividade foram alcanados em funo
da elevada automao dos processos produtivos. Com o aumento da produtividade e do nmero de
empresas, o mercado no mais aquele em que as demandas por produtos eram maiores que a oferta.
O cliente, que antes aceitava o produto da forma que a empresa oferecia, se v diante de um cenrio em
que pode escolher entre opes diferentes. As empresas de maior sucesso so aquelas que
compreendem melhor as necessidades dos clientes. O foco da organizao se volta para o mundo
externo, as relaes da empresa se ampliam, e o cliente se torna pea chave. Surgem os primeiros
estudos sobre estratgia empresarial. As organizaes passam a definir sua proposta de valor e
segmento de mercado. Definies de misso, viso, negcio e estratgia para atingimento dos objetivos
organizacionais vm reboque desse movimento.

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Nesse novo cenrio as empresas no podem contar apenas com pessoas que saibam executar bem
suas tarefas, e que estejam motivadas. Os funcionrios passam a ser considerados colaboradores,
envolvidos e comprometidos com os objetivos estratgicos da empresa. Nos modelos citados
anteriormente a relao gerente-subordinado era quase paternal. O gestor tinha ascenso sobre o
funcionrio, ora cobrando sua mxima produtividade, ora motivando-o para o trabalho. Alm de motivar
e cobrar resultados, os novos gerentes passam a ter o desafio de comunicar a estratgia e de alinhar
processos e pessoas a essas estratgias.
1.2.4 Modelo competitivo de gesto de pessoas
A partir de 2000 as organizaes entraram na era da extrema competio. As organizaes modernas
sofrem presses ainda maiores do ambiente externo: a globalizao traz um novo patamar de
concorrncia no mercado. As organizaes, que antes se preocupavam apenas com os concorrentes
locais, agora se preocupam com empresas virtuais, que atingem seus mercados. Por outro lado, os
prprios clientes, diante de tantas ofertas e de tamanha concorrncia, tornam-se mais exigentes e
percebem o poder que tm de influenciar produtos e servios. Nesse cenrio de alta presso externa,
surge um novo modelo de gesto de pessoas, conhecido como modelo competitivo (Fischer, 2002).
Nesse modelo o foco da organizao na sua capacidade de adaptao a esse ambiente de constantes
mudanas e demandas dos clientes.
As pessoas geridas por um modelo competitivo de gesto de pessoas so acima de tudo conscientes
da responsabilidade pelo seu desenvolvimento pessoal. Esse modelo de gesto afasta o vis paternalista
das escolas humanistas e amplia a responsabilidade dos participantes das organizaes para alm do
cumprimento das metas estabelecidas no planejamento estratgico. Os profissionais nesse modelo so
levados a pensar na melhoria contnua de seus processos de trabalho, na importncia da inovao, na
gerao de capital intelectual para a organizao, nas parceiras estratgicas e na importncia do
processo de aprendizagem e conhecimento para o sucesso organizacional.
Os gerentes tm como foco os resultados do negcio, e atuam como orientadores do desenvolvimento
das pessoas e das competncias organizacionais.
A rea de recursos humanos assume um papel totalmente diferente nesse novo contexto. Seu
posicionamento e sua forma de atuao torna-se cada vez mais importante para conseguir direcionar a
energia das pessoas para as necessidades organizacionais. O RH torna-se um parceiro estratgico:
aquele que ajuda a comunicar e disseminar a estratgia organizacional para todas as pessoas. Tambm
exerce um papel importantssimo como agente da mudana, num cenrio em que a empresa sofre
influncias constantes e precisa se adaptar rapidamente para sobreviver (Ulrich, 2000).
Resumidamente, podemos comparar o modelo competitivo de gesto de pessoas com os modelos
tradicionais da seguinte forma:

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O modelo competitivo assim denominado em funo de dois fatores principais: o ambiente


competitivo no qual atua e o foco no desenvolvimento de competncias (Fischer, 2002).
Este relato sobre a evoluo das organizaes e dos modelos de gesto de pessoas mostra que para
cada organizao, inserida em seu respectivo contexto organizacional e social, existe um modelo de
gesto de pessoas correspondente e coerente com as necessidades e os fatores condicionantes da
poca. No existem modelos certos ou errados. Existem modelos adequados ou no adequados para
uma organizao que funciona em um contexto ambiental com fatores condicionantes externos e internos
(Fischer, 2002).
2- Os novos modelos de gesto de pessoas
As organizaes encontram-se diante da necessidade de adaptao de seus modelos de gesto
organizacional e de gesto de pessoas aos desafios da era moderna: globalizao, necessidade de
aumentar a lucratividade por meio do crescimento, e clientes cada vez mais conscientes e exigentes. Em
comum, as organizaes modernas so caracterizadas por serem sistemas abertos, que realizam trocas
com o ambiente externo em um grau muito mais elevado que o existente h poucas dcadas atrs. O
foco em estratgia e competncias essencial nos dias de hoje. Dessa forma, empresas modernas
alternam seus modelos de gesto entre o estratgico e o competitivo, ora focalizando mais a estratgia,
ora focalizando mais o desenvolvimento de competncias.
Tanto o modelo estratgico de gesto de pessoas quanto o modelo competitivo ocorrem em
organizaes que se comportam como sistemas abertos. Conforme relatado, esses modelos possuem
caractersticas prprias que os distinguem, mas tambm possuem caractersticas comuns, que permitem
que sejam qualificados, para fins deste trabalho, como os "novos modelos de gesto de pessoas". Essas
caractersticas envolvem a atuao da rea de recursos humanos em vrias dimenses estratgicas de
gesto e a execuo de novos papis no contexto organizacional.

5.1 Gesto de pessoas por competncias

Entre todas as mudanas que esto ocorrendo na moderna gesto de pessoas, provavelmente a mais
abrangente a forte tendncia para deslocamento do foco nos cargos para o foco nas competncias das
pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, aplicar, avaliar, treinar, desenvolver,
remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em considerao os requisitos dos cargos ocupados
para deslocar-se para as habilidades e competncias relevantes para a organizao que as pessoas
possuem e oferecem. As organizaes bem sucedidas perceberam que somente podem desenvolver
suas competncias organizacionais na base das competncias individuais de seus participantes. Em
outras palavras, para desenvolver e utilizar eficazmente suas competncias estratgicas, as organizaes
precisam contar com pessoas que disponham de competncias individuais adequadas para o sucesso
organizacional.
Competncias bsicas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traos, valor ou
outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o desempenho da
atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa aprender a construir
um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades com sucesso.
Abrangendo como competncias individuais:
Conhecimento: o saber;

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Habilidade: o saber fazer;


Julgamento: saber analisar;
Atitude: comportamento proativo saber fazer acontecer.
A gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias
de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero
agregar valor empresa.
As competncias podem ser desdobradas em:
- Competncias essenciais da organizao: so as competncias essenciais que a organizao rene
e integra para realizar seus negcios. So as competncias que definem e personalizam cada
organizao e constituem suas vantagens competitivas em um mundo de negcios altamente concorrente
e dinmico. As competncias essenciais devem apresentar as seguintes caractersticas:
a) Serem vitais para o sucesso do negcio da organizao;
b) Constiturem um agregado de caractersticas prprias, nicas e exclusivas da organizao, como
cultura, conhecimentos, estilo de gesto etc;
c) Serem difceis de copiar ou imitar graas s caractersticas individuais da organizao.
- Competncias funcionais de cada unidade da organizao: so as competncias que cada unidade
ou departamento da organizao deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades com xito.
- Competncias gerenciais: so as competncias que cada gerente ou executivo da organizao
precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela conduo das pessoas por meio de
conceitos de liderana, motivao, comunicao, desenvolvimento de equipes, etc.
- Competncias individuais de cada pessoa: so as competncias que cada pessoa deve reunir e
integra para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competncias individuais esto relacionadas
com a aprendizagem, soluo de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade em trabalhar em
equipe, etc.
A gesto por competncia tem como objetivo preparar as empresa para obterem sucesso em um
mercado totalmente aberto e competitivo
Com a abertura dos mercados, onde a concorrncia se torna mais acirrada, o foco das empresas passa
a ser a satisfao do cliente, esse novo comportamento tem um reflexo imediato na relao da empresa
com os seus funcionrios, pois para atingir seus objetivos preciso mais que novas tecnologias, tornase necessrio uma gesto toda voltada para resultados, onde todos so responsveis para alcanar os
objetivos.
Para a implementao de uma gesto por competncias a empresa precisa identificar quais as suas
competncias essenciais e desenvolve-las de forma a aproveitar todos os potenciais de seus funcionrios
agregando valor e aproveitando as oportunidades do mercado.
preciso ter conscincia que o conceito de competncia dinmico, competncias valorizadas
atualmente podem perder sua importncia, devido ao surgimento de inovaes tecnolgicas ou a
simplesmente mudanas nos objetivos organizacionais. Com isso o desenvolvimento de competncias
essenciais requer aprendizagem organizacional e atualizao contnua.
Com isso a remunerao por competncias torna-se uma ferramenta indispensvel para as empresas
se manterem no mercado de forma competitiva. Pois o foco o funcionrio e no mais o cargo, os salrios
podem variar de acordo com os resultados gerados por cada um.
Dessa forma a gesto por competncia tem que partir de um planejamento estratgico da organizao
que deve direcionar as aes de captao e seleo, treinamento e gesto de carreira de seus
colaboradores visando a atingir seus objetivos e metas. Ela torna-se necessria quando a organizao
tem como objeto integrar o modelo de gesto de pessoas a estratgia da organizao.
Entretanto para a implementao dessa gesto preciso realizar o mapeamento das competncias e
identificar as lacunas entre as competncias necessrias para atingir os objetivos estratgicos da
organizao e as competncias internas j existentes.
A identificao das lacunas s se torna possvel quando a organizao conhece as suas competncias
internas e deve ter como objetivo elimin-las ou de minimiz-las, aproximando ao mximo as
competncias existentes das necessrias para o alcance dos objetivos institucionais.
Com a identificao das lacunas de competncia, as empresas podem desenvolver melhor as
respostas sobre os desempenhos dos seus colaboradores orientando na busca por desenvolvimento e o
crescimento profissional de cada um.
O que se pode perceber que a gesto por competncia vem agregar formas de avaliao e
mensurao dos resultados almejados pelas organizaes atravs da anlise e observao dos

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resultados gerados pelos seus colaboradores e em contrapartida, as empresa remuneram esses


funcionrios de forma que estimulem o crescimento individual e consequentemente da organizao.
Sendo assim a gesto por competncias uma ferramenta necessria para que a organizao esteja
preparada para os desafios impostos pela situao mercadolgica atual. Onde as inovaes e as ofertas
se modificam a cada momento. Somente atravs de uma gesto que busque melhoria contnua as
empresas podero se manter no mercado de forma competitiva.
Na gesto por competncias os colaboradores se tornam responsveis pelo sucesso da organizao,
passam a ser mais que meras peas no processo produtivo, passam a ser arteses de novas formas de
atingir os objetivos pr-estabelecidos, ou melhor, planejados pelas organizaes.

6. Processos de gesto de pessoas.


6.1 Gesto do desempenho.
6.2 Reconhecimento.

A rea de Gesto de Pessoas tem passado por uma grande transformao nos ltimos anos, a principal
mudana notvel nesse modelo de gesto sua atuao, que vm deixando de ter papel somente operacional,
para atuar em campo mais estratgico dentro das organizaes.
Tais mudanas tornaram-se cada vez mais constantes e intensas, de forma a influenciar fortemente as
organizaes, no que diz respeito a sua administrao, seu comportamento diante do mercado globalizado e
o de seus colaboradores, at pouco tempo chamados de mo de obra. O olhar de uma empresa muda
conforme novas geraes so inseridas no mercado de trabalho. Com isso as empresas de uma maneira geral
precisam adaptar-se aos novos modelos mentais que essas geraes trazem consigo, carregando valores,
culturas, costumes e hbitos diferentes do que os antigos modelos de gesto esto habituados. A
administrao dos recursos humanos era concebida como uma rea operacional, pois atuava principalmente
como departamento de pessoal. Era conhecida como o departamento da empresa que se restringia apenas
na execuo de contrataes, realizar folha de pagamento e demisses. Trazendo para outras palavras, uma
rea que apenas executava decises tomadas por outros departamentos, e ainda levava fama de
departamento burocrtico por ter que fazer cumprir com muitas leis, norma e regras que envolvem o
trabalhador. Porm essa rea considerada por muito tempo como uma fonte de despesa, por ser vista por
muitos gestores como um mal necessrio. Esse ponto de vista mal explorado pela administrao das
empresas foi mudando consideravelmente, ao ponto de nos dias atuais, ser considerada a rea de maior
importncia em uma organizao.
O Departamento de Recursos humanos surgiu aproximadamente no sculo XIX, com a funo de
contabilizar os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos somente pelo enfoque contbil, em outras
palavras, a empresa contratava a mo de obra por um determinado custo, por conseguinte as sadas e
entradas provenientes desse custo deveriam ser contabilizadas. Os chamados Chefes de Pessoal tinham a
caracterstica de serem inflexveis, tanto que o Departamento de Pessoal era considerado o "departamento de
demisso". Essa fase de registro permaneceu at 1930, s que por volta de 1920 o movimento das relaes
humanas trouxe um desafio ao nomeado Chefe de Pessoal, deixar de lado o seu autocratismo, para dar espao
s necessidades do indivduo.
Houve alguns marcos histricos que contriburam para que as empresas passassem a enxergar as pessoas
como recursos-chaves e no apenas despesas. No Brasil, entre 1930 e 1950, Getlio Vargas passa a criar a
CLT (Consolidao das Leis Trabalhistas), abrangendo os direitos e deveres dos empregados bem como do
empregador. As organizaes passam a ter uma maior preocupao com as leis estabelecidas, e assim
paulatinamente comea um processo de restaurao nos direitos trabalhistas e garantia de uma melhor
qualidade de vida e consequentemente maior produtividade para as empresas. Um processo ganha-ganha,
onde as duas partes so beneficiadas.
Ento os trabalhadores continuavam a ser controlados pelos Chefes de Pessoal, porm com o enfoque nos
cumprimentos das criadas por Getlio e contidas dentro da CLT.

39
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A partir desse contexto, surge o conceito de gesto de pessoas, sendo uma rea vulnervel e sujeita a
instabilidade frente cultura que se aplica s organizaes. O funcionrio deixou de ser uma mera engrenagem
de mquina e passou a ser o sujeito colaborador, contribuindo com o seu recurso intelectual ao desempenhar
sua parte no processo de transformao da empresa.
O colaborador passa a ser visto como o principal patrimnio das organizaes, no mais os maquinrios,
instalaes, imveis e capitais, mas sim o colaborador.
O prprio termo utilizado enfatiza a importncia e papel que cada trabalhador desempenha dentro de uma
organizao, passando a ser um parceiro, um colaborador no negcio, um recurso intelectual que contribui
unicamente para o crescimento da empresa.
Ento os colaboradores passam a ser um grande desafio para as organizaes, uma vez que estas
reconhecendo o real papel dos colaboradores dentro da administrao de uma empresa passaram a exigir
muito mais dos profissionais.
Todavia, com as transformaes no mercado global, nos deparamos com um gap25, bastante preocupante
que a escassez de profissionais, principalmente no que tange profissionais que possuam habilidades
comportamentais que se ajustem aos valores e filosofia das empresas. Esse gap o que chamamos de
gargalo do mercado, onde existe uma extrema necessidade de profissionais para suprir a demanda do
mercado de trabalho, mas em contrapartida as empresas no conseguem selecionar um perfil de profissional
que se enquadre dentro de suas expectativas. Isso ocorre porque os profissionais esto sempre em busca de
algo a mais, algo que h pouco tempo era inexistente na administrao das empresas.
Esse algo a mais considerado pelos profissionais como aquilo que a empresa pode oferecer alm do que
esto estipulados pelas leis, como benefcios, vale-transporte, vale-alimentao, vale-refeio, frias, horas
extras, 13 salrio, etc. O que o profissional moderno almeja mais do que uma carreira estvel, almeja um
plano de carreira, sentir-se engajado no desempenho do negcio, participar de uma gesto por
competncias, por reconhecimento. saber que h possibilidades de crescimento, promoes, conseguir
enxergar onde o profissional est hoje e onde ele pode chegar. Essa conquista na carreira algo desafiador
tanto para o profissional quanto para as empresas, pois com essa mudana nos objetivos dos profissionais
oferecidos no mercado torna-se cada vez mais difcil reter talentos dentro de uma organizao, pois eles
esto sempre buscando novos desafios alm de uma empresa que possa oferecer o to almejado plano de
carreira.
Retomando aos fatos histricos que marcaram as transformaes na rea de Gesto de Pessoas, tambm
conhecida como Recursos Humanos. Segundo a pesquisa realizada em 1977 pela Faculdade da
Administrao da PUC-SP, a fase tecnicista, que teve seu auge entre 1950 e 1965, foi implementada a partir
da indstria automobilstica pelo ento presidente Juscelino Kubistchek, neste perodo se tornou necessrio o
Gerente de Relaes Industriais. Agora a rea de Relaes Humanas era responsvel pelo recrutamento e
seleo, treinamento, cargos e salrios, segurana, benefcios e outros.
Por conseguinte, entre 1965 e 1980 a fase administrativa abre espao ao movimento sindical, agora o
Gerente de Relaes Industriais passa a ser chamado de Gerente de RH.
A partir de 1980, d se incio ao perodo da administrao estratgica que perdura at os dias atuais. Ela
visa cooperar com a organizao, em prol do alcance de seus objetivos, utilizando como meio, as polticas de
manuteno dos recursos humanos. Em suma, a organizao passa a visualizar melhor os impactos que aes
podem causar ao seu ambiente, tanto interno quanto externo. Logo, o Gerente de RH passa a integrar a
diretoria, em nvel estratgico.
Nesse contexto, possvel compreender a importncia da Gesto de Pessoas e da rea de recursos
humanos. Pois agora as empresas esto diante de um ambiente marcado por constante competitividade, pela
busca de novos modelos de gesto eficazes e pela velocidade de informaes que sejam capazes de reagir
ao dinamismo do mercado. O ambiente empresarial est cada vez mais complexo, hierarquizado e
especializado e requer cada vez mais superviso e gerncia. Como resultado, h a necessidade de planejar,
controlar, coordenar, delegar responsabilidade e autoridade, alm de melhorar as relaes no trabalho.
Com contato mais intenso entre a administrao e a psicologia, propiciada pelas teorias humanistas, a GRH
deixa de se concentrar exclusivamente na tarefa, para atuar no comportamento das pessoas.
Segundo Fischer (2002), o modelo de GRH tem a nfase na gesto do comportamento humano, sendo que
esse modelo conhecido por duas formas, o modelo de relaes humanas e o modelo do comportamento
humano.
Nas dcadas de 70 e 80, surge o modelo de gesto estratgica de recursos humanos, onde a finalidade da
ARH (Administrao de Recursos Humanos) buscar a maior coerncia possvel entre as polticas
organizacionais e os fatores ambientais.
A partir da citao de Fischer podemos concluir que a Administrao de Recursos Humanos, rea que cuida
especificamente do desenvolvimento humano de uma empresa, ou seja, dos colaboradores, toma posio
estratgica.
Podemos explicar melhor por meio da pirmide hierrquica, apresentada abaixo:
25

Palavra inglesa que significa lacuna, vo ou brecha retirado do site: www.significados.com.br.

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1107308 E-book gerado especialmente para MARIANO DE PAULA MAGEROTE

Figura: Pirmide hierrquica

Fonte: Chiavenato, 2000.

Nenhuma organizao consegue sobreviver em um mercado competitivo seno tiver pessoas qualificadas
trabalhando. O sucesso de qualquer empresa depende diretamente das pessoas, por isso o nome Gesto
estratgica de Pessoas. Por meio de uma ao integrada, trabalho em equipe, unindo diferentes competncias
que uma organizao consegue o sucesso.
A pirmide hierrquica representa bem o papel das pessoas no processo de tomada de deciso. Antes o
Departamento Pessoal visto como um departamento restrito somente cuidar das burocracias, entre
contrataes e demisses, no participava do processo decisrio ou do planejamento estratgico de uma
organizao. A alta administrao considerava esse departamento apenas operacional, porm com as
mudanas o Departamento Pessoal deixa de ser um simples departamento esquecido e passa a ser uma
rea de grande abrangncia e respeito por todos os colaboradores, entre gerentes e diretores, a rea de
Gesto de Pessoas.
Por meio da pirmide podemos observar que no modelo de gesto presenciado hoje nas empresas, todos
os colaboradores tm papel fundamental no processo decisrio, cada colaborador desempenha sua funo
alinhada aos elementos do modelo de gesto.
Discutir gesto estratgica de pessoas discutir prticas de gesto de pessoas com foco no negcio e nos
resultados da empresa, ou seja, garantir um estreito alinhamento das aes e programas da rea com as
estratgias e objetivos globais da organizao.
No Planejamento estratgico somente o nvel estratgico, composto pelo conselho, presidente, diretores e
gerentes tinham autonomia para traar objetivos e metas, estratgias para posicionamento no mercado, para
sugerir ideias e propostas de melhorias.
Para obter esse alinhamento a rea de pessoas no pode ficar sob responsabilidade de uma nica unidade
administrativa da empresa, todos precisam assumir a responsabilidade de gerenciar, ou melhor, liderar
pessoas. Compete a todos os gestores da empresa, desde a alta administrao at a baixa gerncia, assumir
o papel de gesto de pessoas. Para que isso ocorra a rea de gesto de pessoas precisa descentralizar suas
prticas, por meio de um processo intenso de capacitao e sensibilizao dos gestores, passando a atuar
muito mais como uma consultoria interna. E, para que as organizaes passem a adotar uma gesto
estratgica de pessoas, torna-se necessrio migrar do controle para o comprometimento dos colaboradores.
Enquanto uma organizao se preocupar nica e exclusivamente em adotar mecanismos de controle de
seus colaboradores, o comprometimento estar cada vez mais distante, pois o controle dificulta a iniciativa, a
criatividade, a parceria na busca de melhores resultados. J as estratgias de comprometimento permitem o
engajamento, a participao ativa, novas ideias, enfim, o sentimento de pertencer a algo importante, pois o
sucesso da empresa ser tambm o sucesso do profissional. Assim, uma gesto estratgica de pessoas

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significa estreitar laos e aproximar-se dos colaboradores, com gestores e rea de gesto de pessoas, de
forma a mobilizar os colaboradores para alcanar os resultados e metas planejados para a organizao. Ou
seja, todos podem fazer parte do processo de tomada de decises, desde que a empresa permita isso,
desenvolva essa autonomia e reconhecimento. Todos colaboradores podem ser estratgicos, peas-chaves
para o sucesso organizacional.
Gesto do Desempenho

Para abordarmos o tema Gesto do Desempenho, vamos primeiro entender o que so competncias,
porque o desempenho, ou seja, o conjunto de caractersticas ou capacidades de comportamento e
rendimento de uma organizao depende das pessoas. E as pessoas so dotadas de competncias, que
so um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, conhecido pela sigla CHA:

Competncia

Conhecimento

Habilidade

(Ter o saber)

(Saber fazer)

Conhecimento
(Fazer acontecer)
As organizaes bem sucedidas perceberam que somente podem desenvolver suas competncias
organizacionais na base das competncias individuais de seus participantes. Em outras palavras, para
desenvolver e utilizar eficazmente suas competncias estratgicas, as organizaes precisam contar com
pessoas que disponham de competncias individuais adequadas para o sucesso organizacional.
As competncias so reveladas na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, traos,
valor ou outra caracterstica pessoal so aquelas caractersticas pessoais essenciais para o
desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo colaborador precisa
aprender a construir um conjunto de competncias bsicas para desenvolver suas atividades com
sucesso.
Gesto de desempenho
A Gesto do Desempenho um tema central dentro das estratgias de gesto de pessoas e est
ligado ao Desempenho e Recompensa.
A gesto do desempenho o principal radar dentro da rea de RH para acompanhar e influenciar a
evoluo dos profissionais da organizao. Por ser to importante, exige maior ateno no seu
desenvolvimento e implantao. Os desafios so muitos e significativos, pois o maior canal de
comunicao entre os lderes da organizao e suas equipes profissionais. Funcionando tal como uma
bssola, ele alinha as estratgias de RH com as estratgias empresariais, mede o nvel de conhecimento
presente na organizao, afere o nvel de comprometimento profissional, estimula o dilogo atravs dos
processos de feedback, propicia orientao profissional com o uso do coaching, indica necessidades de
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desenvolvimento, capta anseios e sugestes e ainda subsidia diversos outros sistemas de RH como
carreira, treinamento, recompensa e sucesso.
Brando e Guimares26 contextualizam a gesto do desempenho a seguir:
As pesquisas de Taylor para a racionalizao do trabalho deram origem s primeiras escalas de
avaliao de mrito, aplicadas, na poca, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar
o trabalho. Ao longo do sculo XX, a avaliao de desempenho passou das metodologias de controle dos
tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um
contexto organizacional e social mais amplo. A partir da necessidade das organizaes de contar com
instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforar determinadas atitudes, as tcnicas de
avaliao de desempenho foram sendo aperfeioadas, valendo-se, principalmente, de contribuies das
Cincias Sociais.
A gesto do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada prtica da execuo
da avaliao de desempenho, considerando que o processo de gesto abrange:
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados,
(2) a monitorao do desempenho voltada para o realinhamento e a correo de rumos dentro de um
contexto de mudanas em alta velocidade, e
(3) a avaliao final do desempenho, voltada para a melhoria contnua, tendo como pilares de
sustentao: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competncias (como realizar).
Na gesto de desempenho, cabe ao gestor esclarecer a direo (o Norte) para que o colaborador
possa compreender a importncia de sua contribuio para a consecuo do plano de negcio da
empresa, o orientando quanto s expectativas de desempenho, aos comportamentos alinhados aos
valores, a misso e a viso da empresa. E, a partir do estabelecimento desses acordos claros, que o
gestor estimula a cultura do comprometimento e do alto desempenho.

LEMBRAR

Um bom chefe faz com que homens comuns faam coisas


incomuns.
Peter Drucker

A comunicao efetiva entre o gestor e o colaborador constitui a ponte de conexo entre as trs
etapas do processo de gesto do desempenho acima citadas, assegurando atravs da prtica do
feedback e do reconhecimento, a retroalimentao necessria para que o colaborador amplie a percepo
com relao ao seu nvel de contribuio individual para o resultado da rea e da organizao, nos
aspectos quantitativos (objetivos) e nos aspectos qualitativos (perfil).
Como resultado do processo de gesto do desempenho, os gestores, em parceria com a rea de
Recursos Humanos, viabilizam a tomada de deciso relacionada gesto estratgica de pessoas, no que
diz respeito s prioridades de aes em termos de: movimentao de pessoal, treinamento &
desenvolvimento, reconhecimento & recompensa, bnus, subsdio educao, entre outras.
Esperamos que tenha apreciado essa breve reflexo e que a partir dela voc tenha se estimulado a
pesquisar e a estudar para se desenvolver cada vez mais, impulsionando sua evoluo.

26

Brando, H. P.; Guimares, T. A. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um m esmo
construto? Rev. adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. ISSN 0034-7590

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O que medir?
Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo
perodo de tempo.
Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica.
Competncias: as competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam
organizao.
Fatores crticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Avaliao de desempenho
De acordo com Chiavenato27, a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a
serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao
de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as competncias
de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. A avaliao do
desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios
de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao
para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e
seu gerente e seus relacionamentos e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade
administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia,
de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis
dissonncias ou carncias de treinamento de construo de competncia e, consequentemente,
estabelecer os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. No fundo, a
avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar
a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes.
Ainda segundo Chiavenato existem seis questes fundamentais na avaliao de desempenho:
1. Porque avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4. Quem deve fazer a avaliao do desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliao do desempenho?
Brando e Guimares28 discorrem sobre a evoluo da avaliao de desempenho:
No que diz respeito responsabilidade pela avaliao, por exemplo, essas tcnicas evoluram de um
modelo de avaliao de mo nica, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnstico
dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliao bilateral, em que chefe
e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste ltimo, e, mais recentemente, a avaliao
360, que prope a utilizao de mltiplas fontes, ou seja, a avaliao do empregado por clientes, pares,
chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996).

27

Chiavenato, I. Introduo teoria geral da administrao. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
Brando, H. P.; Guimares, T. A. Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um m esmo
construto? Rev. adm. empres. Mar 2001, vol.41, no.1, p.8-15. ISSN 0034-7590
28

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Assim, diversos tm sido os mecanismos utilizados pelas organizaes para a avaliao do


desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas s suas
necessidades e finalidades.
- Perspectiva funcionalista: a avaliao vista como um processo que visa ao desenvolvimento de
recursos humanos e melhoria da performance no trabalho.
- Perspectiva crtica: a avaliao entendida como um mecanismo utilizado pela organizao para
exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores.
A gesto de desempenho surgiu nos ltimos anos como um conceito alternativo s tcnicas
tradicionalmente utilizadas para a avaliao de desempenho. Avaliar significa, em sntese, comparar os
resultados alcanados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente
planejado deve ser objeto de avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do
indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva (trabalho realizado) mas
tambm a existncia de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para
assegurar que a execuo corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e Reichel, 1994). O
termo gesto d ao mecanismo de avaliao a conotao de um processo que envolve atividades de
planejamento, de acompanhamento e de avaliao propriamente dita (Guimares, 1998).
As organizaes modernas necessitam de mecanismos de avaliao de desempenho em seus
diversos nveis, desde o corporativo at o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga
(1996), o desempenho no trabalho resultante no apenas das competncias inerentes ao indivduo mas
tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao. Um
sistema de gesto de desempenho, conforme descrito por Guimares, Nader e Ramagem (1998), mostra
que, no nvel corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliao restringem-se misso,
viso e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organizao como resultado esperado. No nvel
divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da
empresa, visando eficcia organizacional.
No nvel grupal, a avaliao concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto , sobre as
equipes. Finalmente, no nvel individual, o objeto a ser avaliado o resultado do trabalho do indivduo, do
seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois ltimos nveis, busca-se a
qualidade dos produtos e servios gerados pela organizao.
Como visto, a gesto de desempenho faz parte de um processo maior de gesto organizacional, uma
vez que permite rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos, entre
outros, objetivando a correo de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Mtodos de Avaliao de desempenho
De acordo com Chiavenato, h uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Ao
avaliar o desempenho das pessoas necessrio utilizar critrios de justia e equidade e, ao mesmo
motiv-las, o que no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem sistemas de
avaliao especificamente ajustados s suas caractersticas e gerencia, sem perder o foco estratgico.
Os mtodo mais tradicionais de avaliao de desempenho utilizados so: escalas grficas, escolha
forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de verificao:
Mtodos da Escala Grfica: o mtodo de Avaliao de desempenho mais utilizado, divulgado e
simples. Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pr-julgamento do avaliador para
evitar interferncias. Trata-se de um mtodo que avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores
de avaliao previamente definidos e graduados. Utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas
em sentido horizontal representam os fatores de avaliao de desempenho; enquanto as colunas em
sentido vertical representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente
selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.
Vantagens:
- Facilidade de planejamento e de construo do instrumento de avaliao.
- Simplicidade e facilidade de compreenso e de utilizao.
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- Viso grfica e global dos fatores de avaliao envolvidos.


- Facilidade na comparao dos resultados de vrios funcionrios.
- Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Desvantagens:
- Superficialidade e subjetividade na avaliao do desempenho.
- Produz efeito de generalizao (hallo efect): se o avaliado recebe bom em um fator, provavelmente
receber bom em todos os demais fatores.
- Peca pela categorizaes e homogeneizao das caractersticas individuais.
- Limitao dos fatores de avaliao: funciona como um sistema fechado.
- Rigidez e reducionismo e processo de avaliao.
- Nenhuma participao ativa do funcionrio avaliado.
- Avalia apenas o desempenho passado.
Mtodo da Escolha Forada: consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de
duas, quatro ou mais frase. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada
bloco que mais aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado ou ento, escolhe a frase que mais
representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distncia dele. Da a denominao de
escolha forada.
Vantagens:
- Evita o efeito de generalizao na avaliao.
- Tira a influncia pessoal do avaliador, isto , a subjetividade.
- No requer treinamento dos avaliadores para sua aplicao.
Desvantagens:
- Complexidade no planejamento e na construo do instrumento.
- No proporciona uma viso global dos resultados da avaliao.
- No provoca retroao de dados, nem permite comparaes.
- Tcnica pouco conclusiva a respeito dos resultados.
- Nenhuma participao ativa do avaliado.
Pesquisa de Campo: um mtodo de avaliao do desempenho com base em entrevistas como
superior imediato, por meio de quais se avalia o desempenho dos subordinados, levantando-se as
causas, origens e motivos de tal desempenho, por meio de anlise de fatos e situaes. um mtodo de
avaliao mais amplo que permite, alm de um diagnstico do desempenho da pessoa, a possibilidade
de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organizao.
A Avaliao de campo e feitas com um que fazem a avaliao dos funcionrios, analisando todos os
fatores e situaes que desencadeiam determinados desempenhos. O mtodo se desenvolve em quatro
etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento e
acompanhamento posterior dos resultados.
Vantagens:
- Envolve responsabilidade de linha (o gerente avalia) e funo de staff (o DRH assessora) na avaliao
do desempenho.
- Permite planejamento de aes para o futuro (como programas de treinamento, orientao,
aconselhamento etc.)
- Enfatiza a melhoria do desempenho e o alcance dos resultados.
- Proporciona profundidade na avaliao do desempenho.
- Permite relao proveitosa entre gerente de linha e especialista de staff.
Desvantagens:
- Custo operacional elevado por exigir a assessoria de especialista.
- Processo de avaliao lento e demorado.
- Pouca participao do avaliado, tanto na avaliao como nas providncias.
Mtodos dos Incidentes Crticos: Baseia-se no fato de que no comportamento humano, existem
certas caractersticas extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma tcnica sistemtica, por
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meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos
excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as
excees positivas como as negativas no desempenho das pessoas.
Vantagens:
- Avalia o desempenho excepcionalmente bom e excepcionalmente ruim.
- Enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As excees positivas devem ser realadas e
melhor aplicadas, enquanto as excees negativas devem ser eliminadas ou corrigidas.
- Mtodo de fcil montagem e fcil utilizao.
Desvantagens:
- No se preocupa com aspectos normais do desempenho.
- Peca por fixar-se em poucos aspectos do desempenho. Da sua tendenciosidade e parcialidade.
Lista de Verificao: baseia-se em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados
(check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma
avaliao quantidade. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete par ao gerente
avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na prtica, uma simplificao do mtodo
das escalas grficas. Por isso suas vantagens e desvantagens so as mesmas apresentadas pelo mtodo
das escalas grficas.
Mtodos Moderno de Desempenho
As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a
buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que
se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: autoavaliao e autodireo das
pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal,
foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho.
Mtodo de Avaliao por Resultados: liga-se aos programas de Administrao por Objetivos. Este
mtodo baseia-se numa comprovao peridica entre os resultados fixados (ou separados) para cada
funcionrio e os resultados efetivamente alcanados. As concluses a respeito dos resultados permitem
a identificao dos pontos fortes e fracos do funcionrio, bem como as providncias necessrias para o
prximo perodo. considerado um mtodo prtico, embora seu funcionamento dependa sobremaneira
das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliao do desempenho.
Chiavenato29 tambm prope a Avaliao por objetivos: Neste mtodo de avaliao o gestor e o
colaborador negociem os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser
especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao. Periodicamente o gestor e o
colaborador devem se reunir e discutir o nvel de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos.
O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correes e sugerir novas ideias.
Em contrapartida o gestor deve comunicar os pontos fortes e fracos perante os resultados alcanados
e propor tambm possveis correes. A avaliao vai assim tomando forma atravs da anlise do
desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O
gestor nunca deve ter em conta aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou que no tivessem
sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua auto avaliao e
discuti-la com o gestor.
Quando chega o momento do gestor comunicar a avaliao dos seus colaboradores, tanto um como
o outro, tm conscincia dos resultados que foram alcanados e se foram satisfeitos, ou no, os objetivos.
Desta forma, o colaborador sabe de antemo o que se espera dele, e sabe se a avaliao que lhe foi
atribuda justa ou no, pois j recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, no poder
pr em causa a avaliao dos colegas, pois os objetivos so negociados individualmente.
A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar includa neste
processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados.
Em todo e qualquer passo da Avaliao de Desempenho fundamental que as informaes sejam
corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

29

CHIAVENATO, Idalberto, Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Segunda Edio, Editora Atlas, 1981.

47
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Vantagem:
O mapeamento dos objetivos, ou seja, do curso que a organizao deseja tomar essencial para que
ela possa navegar de forma coesa por meio do seu ambiente de negcios.
Desvantagem:
A direo estratgica pode se transformar em um conjunto de viseiras para ocultar perigos em
potencial. Seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira perfeita para colidir
com um iceberg. A direo importante, mas melhor movimentar-se para frente olhando para cada
lado, para poder modificar o comportamento de um instante para outro.
Avaliao do desempenho 360: refere-se ao contexto o que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao
com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangncia de 360.
Facilitando e aumentando a eficcia pessoal em cada processo desenvolvido, tambm melhorando a
qualidade de vida no trabalho.
Tambm conhecida como feedback 360 graus ou Avaliao em Rede, existe uma participao no
processo de todas as pessoas que esto prximas ao avaliado.
Nesse modelo, a dimenso feedback refere-se ao grau em que um indivduo recebe informaes
diretas e claras, a respeito de seu desempenho. O feedback pode vir da prpria execuo do trabalho
(intrnseco) ou de colegas e supervisores (extrnsecos), impactando no conhecimento que uma pessoa
tem dos reais resultados que alcanou com seu trabalho.
O avaliado receber diversos feedbacks e com as informaes ou retornos em mos pode ento
comear a fazer um plano de ao para o ajuste ou correo em seu desempenho, e fazer uma anlise
e correes para melhor atender a organizao. A Avaliao 360 traz a oportunidade do indivduo
participar democraticamente. Com os resultados em mos, o avaliado pode identificar suas
potencialidades, competncias, pontos fracos a serem melhorados e transformar em pontos positivos,
assim como criar um plano de ao para melhorar seu desempenho e desenvolvimento pessoal, traando
objetivos e metas.
Vantagens:
Para o avaliado
- As entrevistas de retorno proporcionam ao avaliado momentos de reflexo e conscientizao de suas
dificuldades.
- Por se tratar de um processo participativo e democrtico, o resultado visto pelo avaliado como
objetivo e orientador, uma vez que demonstra sua imagem perante um grupo de pessoas e no s perante
seu chefe.
- Se bem desenhada, a avaliao em rede resulta em um mapa pessoal de orientao no qual o
avaliado poder traar seu plano de desenvolvimento de competncias, definindo metas e objetivos.
- A abrangncia da avaliao em rede possibilita ao avaliado descobrir potenciais que no percebia
em si mesmo e ampliar seu domnio de competncias.
- Da mesma forma, ter a clara percepo das suas falhas ou pontos fracos e poder administr-los
no seu dia-a-dia de trabalho.
Para a empresa
- A avaliao em rede contribui de forma extraordinria para a reteno de talentos, pois abre
possibilidades de crescimento e desenvolvimento de pessoal, aliando o discurso da valorizao prtica
regular.
Gesto do Reconhecimento30

O gestor de pessoal uma ponta fundamental no sucesso das estratgias da empresa. Sem um bom
lder, no h motivao, tampouco produtividade e muito menos reconhecimento. Esses trs pilares so
capazes de tornar uma ao ou simples evento em sucesso pleno.
A ambio de atingir mercados, metas e abocanhar concorrentes tornam a empresa to cega que os
erros aparecem na base, na estrutura, na gesto pessoal. Portanto, quem ainda no percebeu que a
estratgia das vendas e do negcio depende da motivao est perdendo alguma fatia do mercado ou
patinando em aes erradas, pois o discurso da empresa no est calcado apenas no planejamento e na
criao de metas.
30

BRUSCO, S. Os trs mosqueteiros da gesto de pessoal: motivao, reconhecimento


http://lojavirtual.bmf.com.br/LojaIE/Portal/Pages/pdf/SueliBruscol.pdf.

e recompensa. Disponvel em:

48
1107308 E-book gerado especialmente para MARIANO DE PAULA MAGEROTE

preciso incorporar a alma nas aes. Primeiro dar crdito equipe e ao produto. Ou seja, legitimar
no sentido de mostrar que ela capaz de promover avanos. Esse gerenciamento deve estar alinhado
com a boa gesto pessoal. Mas por qu? A resposta simples: o ser humano impulsionado pelo
estmulo. Qualquer organizao composta de pessoas capazes, mas algumas so mal gerenciadas.
nessa engrenagem que o negcio se sustenta e executado. Portanto, senhores do mercado, mos
obra e olhos voltados equipe.
Pois bem, se a motivao a base da produo e o nico estmulo que voc dispe o salrio do
funcionrio, ele automaticamente vai produzir de acordo com o que voc paga. O endomarketing est na
mesa para trazer resultados, no s para comunicar. A comunicao fundamental, principalmente
aquela direcionada valorizao do quadro efetivo. Mostrar que a equipe tambm parte da mensagem
algo genial e, hoje em dia, fator de mudanas. No adianta apenas buscar a fidelidade do consumidor.
A questo tambm comprometer o pblico interno para que a imagem da corporao no tenha rudos
e todos que l trabalham sejam realmente felizes e produtivos. Ao invs de primeiro cobrar metas,
estimule o empenho.
Muitas apostam em premiaes como viagens, bnus e prmios em geral para quem alcana a meta.
No um erro. A questo no s entregar o prmio ao funcionrio. O ideal seria reconhecer
pessoalmente cada um que superou suas metas individuais. Essa habilidade do gestor o que chamamos
de corpo a corpo. Isso se faz sem gerar custos organizao. Um gestor de aperto de mos, uma salva
de palmas, uma placa comemorativa ou uma notinha no jornal interno, custa quanto? E significa quanto
em retorno?
Ousar no mercado pode ser um risco, mas ousar internamente buscando o comprometimento do setor
pessoal jamais ser arriscado. O marketing de incentivo, portanto, no est baseado to somente em
premiaes em valores, mas tambm em relacionamento interpessoal. normal encontrar funcionrio
que top de vendas. Ele recebe todo ms o bnus de recompensa. Mas o diretor mal sabe o nome dele.
Talvez com ele valeria trocar o prmio em papel pelo abrao do chefe diante da equipe ou por um jantar
entre colegas.
Por isso, ao pensar em gerenciar o setor de recursos humanos, preste ateno nas pessoas. Esto
nelas as chaves do desempenho, o valor da empresa. Os resultados tendem a aparecer com as novas
tcnicas na rotina do RH.
Reconhecimento e Recompensa31
Uma das discusses mais usuais no contexto de organizaes que decidem adotar um ambiente e
polticas de gesto de recursos humanos mais voltados para a inovao a questo do reconhecimento
ou recompensa. O que se busca, em geral, so formas de incentivar a participao mais engajada dos
funcionrios nos esforos e iniciativas de inovao ou, de maneira, mais ampla e ambiciosa em como
fortalecer os valores de inovao da empresa. Quando estes objetivos so estabelecidos, h
normalmente uma necessidade de se rever os modelos e prticas de reconhecimento e recompensa
existentes na organizao.
Levando-se em considerao as discusses anteriores neste captulo sobre mtricas de inovao e
sobre os riscos e ressalvas a modelos estritamente analticos e matemticos de avaliao,
reconhecimento e recompensa, praticamente impossvel se determinar um modelo uniforme de
avaliao de desempenho, assim como de determinao do peso que deve ser dado ao reconhecimento
ou recompensa em termos de carreira ou mesmo financeira.
No contexto de iniciativas de inovao de toda ordem, da incremental radical, d muito restrita
sistmica envolvendo todo o modelo de negcio da empresa, o peso do reconhecimento e da recompensa
pode variar significativamente. Tambm evidente que as pessoas tendem a valorizar em maior ou menor
grau reconhecimento ou recompensa financeira dependendo do seu nvel e estgio de vida, esprito
empreendedor e grau de risco pessoal e financeiro a que se submetem quando envolvidas em iniciativas
de inovao da empresa.
Outro ponto a considerar que, em muitos casos, a melhor soluo pode passar por uma combinao
de mecanismos de reconhecimento e de recompensa financeira, assim como de mecanismos especficos
e atrelados a alguma mtrica do processo de inovao (inputs process outputs outcome).

31

TERRA, J, C. Reconhecimento e Recompensa no contexto da Gesto de Pessoas e Inovao. Terra Forum Globant Biblioteca Terra Fo rum.

49
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Observe o exemplo de gesto de Reconhecimento dado por Chiavenato: 32

O famoso funcionrio do ms da McDonalds consiste em uma notcia com a fotografia


colocada em todos os restaurantes para todos os funcionrios e clientes tornarem
conhecimento. Os funcionrios da IBM que contribuem com os sugestes empresa so
reconhecidos de vrias formas, indo desde uma carta de agradecimento do gerente ou
diretor at um prmio em dinheiro.
Os programas da qualidade total utilizam intensivamente os programas de reconhecimento.

Existem outros exemplos que podem ser dados de empresas que trabalham com a gesto de
Reconhecimento, tais como a empresa Tilibra ACCO Brands. Que premia os colaboradores que
sugerem melhorias em seu ambiente ou rotina de trabalho. Premiam ainda os colaboradores que
completam 25 anos de empresa.
Essa premiao uma forma de reconhecer o trabalho que foi desempenhado pelo
colaboradores, demonstrando a sua importncia e parceria para com a empresa.
Programas de Reconhecimento
Os prmios de reconhecimento so pagamentos ou crditos concedidos aos colaboradores ou equipes
que proporcionaram contribuies extraordinrias organizao. A ideia comunicar o que fizeram e
torna-los modelos para os demais colaboradores da organizao. O prmio de reconhecimento pode ser
indicado pelo gerente ou cliente interno de um colaborador ou equipe e que deve comunicar direo o
reconhecimento pela contribuio. O prmio de reconhecimento pode envolver uma cerimnia de
celebrao do sucesso do colaborador ou equipe para encorajar todos os demais a trabalharem em
direo aos objetivos da organizao e fornecer uma retroao altamente positiva aos colaboradores.

6.3 Treinamento e desenvolvimento

Treinamento e Desenvolvimento33
Treinamento o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilit-los a serem
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propsito do
treinamento aumentar a produtividade dos indivduos em seus cargos influenciando seus
comportamentos.
32
33

CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 3.ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

50
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Moderadamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas


para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos
organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim o traimento uma fonte de lucratividade ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Nesses termos, o
treinamento uma maneira eficaz de agregar valos s pessoas, organizao e aos clientes.
O treinamento focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas
habilidades e competncias que sero requeridas. O Treinamento e Desenvolvimento (T&D) constituem
o processo de aprendizagem.
Aprendizagem significa uma mudana no comportamento da pessoas atravs da incorporao de
novos hbitos, atitudes, conhecimentos, competncias e destrezas.
O treinamento e desenvolvimento deve ser contnuo dentro da organizao, para que os objetivos
estabelecidos sejam alcanados. O processo de T&D formado por um ciclo contnuo de 4 etapas:

1
Levantamento
de necessidades
de treinamento
a serem
satisfeitas

4
Avaliao dos
resultados do
treinamento

2
Desenho do
programa de
treinamento

3
Aplicao do
programa de
treinamento

Tipos de mudanas de comportamento atravs do treinamento


Fonte: Chiavenato, 2010.

Levantamento das Necessidades


A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades de treinamento que a organizao
apresenta. Essas necessidades nem sempre so claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos
levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las. Necessidades de treinamento
so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferena entre o que uma pessoa
deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz. Significam um descompasso entre o que
deveria ser e o que realmente . Uma necessidade de treinamento uma rea de informao ou de
habilidades que um indivduo ou grupo que precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficincia,
eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o treinamento focaliza essas necessidades e
carncias e as elimina, ele se torna benfico para os colaboradores, para a organizao e, sobretudo
para o cliente. Caso contrrio, representar um desperdcio ou simples perda de tempo.
O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta.
Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das
habilidades e competncias sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais
elevados de desempenho. E o treinamento funciona como o principal catalizador dessa mudana.

51
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Mtodos de levantamento de necessidades de treinamento


Existem vrios mtodos para determinar quais habilidades e competncias devem ser focalizadas para
estabelecer a estratgia de treinamento. Um dos mtodos avaliar o processo produtivo dentro da
organizao, localizando fatores crticos como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados
com o desempenho de pessoas, custos elevados etc. Outro mtodo para determinar as necessidades de
treinamento a retroao direta a partir daquilo que as pessoas que as pessoas acreditam serem
necessidades de treinamento na organizao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipo de
informao, habilidades, competncias ou atitudes que elas necessitam para executarem melhor as suas
atividades. Um terceiro mtodo para determinar as necessidades de treinamento envolve a viso
organizacional do futuro. A introduo de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para
produzir os produtos ou servios da organizao, novos produtos e servios ou desenvolvimento dos
atuais produtos e servios so sinais de novas habilidades, competncias e destrezas devero ser
adquiridas ou construdas pelas pessoas.

Anlise organizacional

Diagnstico organizacional
Determinao da misso e viso e dos
objetivos estratgicos da organizao.

Anlise de recursos
humanos

Determinao de quais os comportamentos,


atitudes e competncias necessrios ao
alcance dos objetivos organizacionais.

Anlise dos cargos

Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,


especificaes e mudanas nos cargos.

Anlise do treinamento

Objetivos a serem utilizados na avaliao do


programa de treinamento.

Os passos no levantamento de necessidades de treinamento.


Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 375.

Planejamento
O desenho do projeto de treinamento a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das
aes de treinamento e deve ter um objetivo especfico: feito o diagnstico das necessidades de
treinamento ou o mapeamento do gap entre as competncias disponveis e as necessrias torna-se
necessrio reunir o atendimento e essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o
treinamento significa definir seis ingredientes bsicos descritos a seguir:

52
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Quem deve ser treinado


Como treinar
Em que treinar
Por quem
Onde treinar
Quando treinar
Para que treinar
Execuo e Avaliao de Treinamento

Treinandos ou instruendos
Mtodos de treinamento ou recursos instrucionais
Assunto ou contedo do treinamento
Instrutor ou treinador
Local do treinamento
poca ou horrio do treinamento
Objetivos do treinamento

A conduo, implementao e execuo do programa de treinamento a terceira etapa do processo.


H uma sofisticada gama de tecnologia de treinamento. Existem vrias tcnicas para transmitir as
informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento
Tipos de Treinamento
O treinamento pode ser feito de vrias maneiras: no trabalho, na classe, pelo telefone, atravs do
computador ou via satlite. Quanto ao local onde ocorre, o treinamento pode ser:
1. Treinamento no cargo: uma tcnica de treinamento que ministra informao conhecimento e
experincia relacionados ao cargo. Pode incluir conduo, rotao de cargos e atribuio de projetos
especiais. A conduo representa uma apreciao crtica a respeito de como a pessoa est
desempenhando o seu cargo. A rotao de cargos envolve a movimentao de uma pessoa de um cargo
para outro a fim de obter melhor compreenso da organizao como um todo. A atribuio de projetos
especiais significa entregar uma tarefa especfica para que a pessoa aproveite sua prpria experincia
em determinada atividade.
2. Tcnicas de classe: as tcnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desenvolver
habilidades, conhecimentos e experincias relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde
habilidades tcnicas (como programao em computador) ou habilidades interpessoais (como liderana
ou trabalho em grupo). As tcnicas de classe podem desenvolver habilidades sociais e incluir atividades
como dramatizao (role playing) e jogos de empresas (business games). O formato mais comum de
jogos administrativos o de pequenos grupos de treinandos para tomar e avaliar decises administrativas
frente a uma dada situao. O formato de dramatizao envolve atuao como determinado personagem
ou na soluo de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da
organizao. As tcnicas de classe encorajam a interao e provocam um ambiente de discusso, o que
no ocorre com os modelos de mo nica, como a situao de leitura. Elas desenvolvem um clima no
qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas
ou equipes, atuando com a informao e facilitando a aprendizagem atravs do conhecimento e
experincia relacionados com o cargo, por meio de sua aplicao prtica. As diferenas entre o papel
instrucional usado na disseminao da informao e o utilizado no desenvolvimento de habilidades so
muito grandes.
Avaliao34
preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objetivo. A etapa final a avaliao do
programa de treinamento para verificar sua eficcia, isto , para ver se o treinamento realmente atendeu
s necessidades da organizao, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento
representam um investimento em custo os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de
produo enquanto os indivduos esto sendo treinados e no desempenhando seus cargos requer-se
um retorno razovel desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento
atende s necessidades para as quais foi desempenhado.
As principais medidas para avaliar o treinamento so:
1. Custo: qual o valor investido no programa de treinamento.
2. Qualidade: como o programa atendeu s expectativas.
3. Servios: se o programa atendeu s necessidades dos participantes.
4. Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos.
5. Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.
34

Avaliao
dos
Resultados
do
Treinamento
e
Desenvolvimento.
Portal
Educao.
Disponvel
em:
<http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/17315/avaliacao-dos-resultados-do-treinamento-e-desenvolvimento>. Acesso em: 21
mai. 2015.

53
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Para a avaliao dos resultados, podemos seguir dois processos diferentes:


Mensurar e obter os resultados fazendo ou aplicando outra avaliao de desempenho em perodo
posterior;
Calculando o ROI Retorno de Investimento em Treinamento.
Para os avaliadores, medir o resultado do treinamento mais simples, pois com a realizao de uma
nova avaliao de desempenho (aps determinado perodo de rendimento) conseguimos medir a
evoluo do avaliado, observando o desenvolvimento das competncias tcnicas e comportamentais e
analisando as complexidades e objetivos alcanados. Esse tipo de avaliao no envolve diretamente a
rea de treinamento e desenvolvimento e por isso mais simples.
Quando falamos em avaliar os resultados de treinamento e desenvolvimento envolvendo diretamente
essa rea da organizao, aumentamos consideravelmente o grau de complexidade do clculo. Para a
rea de treinamento e desenvolvimento no nada simples calcular o ROI Retorno do Investimento em
Treinamento, pois so inmeras variveis envolvidas nesse assunto.
Segundo Leme (2005), a primeira atitude em uma organizao que queira mensurar o ROI ter
implantado em sua empresa o treinamento e desenvolvimento focado em competncias conforme os
resultados da avaliao de desempenho e competncias. Esse o primeiro passo, pois os treinamentos
so especficos e direcionados. Dessa forma, evitam-se absurdos de se tentar medir o ROI com
treinamentos errneos e mal aplicados.
importante saber o ROI de treinamento, mas seguindo a ordem correta das etapas, temos:
1.Aplicar o treinamento e desenvolvimento com foco em competncias, conforme os resultados da
avaliao de desempenho;
2.Analisar a eficincia do treinamento (metodologia vista no tpico anterior);
3.ROI de Treinamento.

6.4 Gesto do clima organizacional

Gesto da cultura organizacional


O termo cultura largamente utilizado na sociedade, embora seu conceito no seja facilmente
compreendido. Diversos sentidos podem ser aplicados cultura: cultura de um pas, de um povo, cultura
como conjunto de costumes, como arte, como diversidade. Para fins deste estudo, o aspecto de cultura
a ser utilizado aquele inserido no mbito das organizaes.
Toda organizao tem a sua cultura, que representa o modo de vida prprio que cada uma desenvolve
em seus participantes. Segundo Shein (2001, apud Fleury e Sampaio, 2002), cultura organizacional o
conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como
lidar com problemas de adaptao externa e de integrao interna, e que funcionam bem o suficiente
para serem considerados vlidos e serem ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir em relao a esses problemas.
Segundo o autor, os pressupostos bsicos determinam como os membros do grupo percebem,
pensam e sentem. Os pressupostos so desenvolvidos e incorporados pelo grupo medida que
determinados comportamentos tornam-se adequados para resolver problemas. A internalizao desses
comportamentos inconsciente, e por isso os pressupostos bsicos so invisveis e no passveis de
questionamentos. Uma vez que so estruturados e definidos pelo grupo e no pelo indivduo, compem
a cultura daquele conjunto de pessoas.
54
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Os comportamentos que desenvolvem os pressupostos bsicos so aqueles que obtm sucesso na


soluo de problemas de duas naturezas: externa e interna ao grupo. A adaptao externa refere-se
maneira como uma organizao se relaciona com os seus diferentes pblicos (consumidores,
fornecedores, acionistas, colaboradores, entidades etc.) e como define as fronteiras de suas unidades de
negcio. A integrao interna representa a capacidade que os membros da organizao desenvolveram
na construo de uma identidade coletiva e na competncia para trabalharem juntos com eficcia.
Os pressupostos, por serem inconscientes e invisveis, tm um potencial informal e no estruturado
tanto de comunicao quanto de represso de valores e comportamentos. Segundo Fleury (1989, apud
Fleury e Sampaio, 2002), a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e
pressupostos bsicos, expresso em elementos simblicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e
consenso como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.
Aspectos culturais que regem comportamentos de forma no explcita e declarada, e que comunicam
e que ocultam, so fatores crticos tanto de sucesso quanto de fracasso em processos de mudana
organizacional. A gesto da cultura torna-se uma importante dimenso nos novos modelos de gesto de
pessoas em funo da necessidade de mudanas rpidas a que esto sujeitas as organizaes
modernas. Mudanas, que so estratgicas para a sobrevivncia das empresas, so potencializadas ou
inibidas pelas atitudes e comportamentos das pessoas envolvidas, que precisam ser mapeadas por meio
de pesquisas e trabalhas pelo RH.
Segundo Schein (1986, apud Fischer, 1996), o principal objetivo das pesquisas de cultura
organizacional conhecer princpios, valores e crenas que interferem no comportamento das pessoas
na empresa. O adequado gerenciamento da cultura organizacional torna-se essencial para alinhar o
comportamento humano aos objetivos estratgicos (Fischer, 2002), e permitir que as organizaes
alcancem os seus objetivos institucionais.
Gesto do clima organizacional
Se por um lado a gesto da cultura trata os valores e crenas que orientam o comportamento humano
na organizao, a gesto do clima atua na percepo global das pessoas a respeito de seu ambiente de
trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao.
Segundo Fischer (1996), todas as relaes entre as pessoas e a organizao devem ser consideradas.
A pesquisa de clima deve abordar, necessariamente, aspectos referentes a satisfao e a motivao do
pblico pesquisado, mas deve tambm incluir questes que a organizao considera importante saber a
respeito da relao das pessoas com a empresa, tais como: comprometimento com estratgias,
envolvimento com o negcio, conhecimento do produto, do mercado, da concorrncia etc.
Diferentemente da gesto da cultura, que trata de valores muitas vezes inconscientes, a gesto do
clima trata de aspectos que so evidenciados e percebidos pelas pessoas em todas as relaes
existentes na organizao. Um clima positivo favorece a implantao de estratgias, a execuo de
mudanas e o desenvolvimento de pessoas, assim como afeta todos os processos existentes na
organizao.
importante que a rea de RH gerencie o clima organizacional para que sejam identificados pontos
de insatisfao e desmotivao, focos de resistncia a mudanas, problemas gerenciais e de
comunicao, desconhecimento e falta de compromisso com a estratgia, dentre outros.

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Questes.

1. (CESPE - Analista de Planejamento - INPI/2013) As habilidades aprender a aprender; comunicao


e colaborao; raciocnio criativo e soluo de problemas; conhecimento tecnolgico; conhecimento
global dos negcios; e liderana e autogerenciamento da carreira so requeridas ao profissional desde o
advento do Taylorismo/Fordismo.
(
) Certo
(
) Errado
2. (CAIP-IMES Administrador UNIFESP/2013) Relacione as teorias enumeradas abaixo com sua
respectiva definio e assinale a alternativa que apresente a ordem correta
1 - Teoria Clssica.
2 - Teoria Comportamental.
3 - Teoria da Burocracia.
4 - Teoria da Contingncia.
5 - Teoria das Relaes Humanas.
6 - Teoria de Sistemas.
7 - Teoria Estruturalista.
8 - Teoria Geral da Administrao.
9 - Teoria Neoclssica.
( ) a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria
Clssica e na nfase colocada nos objetivos.
( ) a corrente iniciada com a Experincia de Hawthorne e que combatia os pressupostos clssicos
atravs da nfase nas pessoas.
( ) a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e situacional, isto
, depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.
( ) o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e ideias a respeito da
Administrao como cincia, tcnica ou arte.
( ) a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas do modelo
burocrtico de organizao.
( ) a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes
da Administrao.
( ) a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da
Teoria das Relaes Humanas,
( ) a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio
com o meio ambiente.
( ) a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na formatao e
estruturao das organizaes.
(A) 1-5-8-2-3-4-7-6-9.
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1.
(C) 8-5-4-2-3-1-6-7-9.
(D) 1-5-6-7-3-2-4-9-8.

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3. (ESAF - Analista Tcnico - Administrativo - Mtur/2014) Analise as alternativas que se seguem e


assinale a opo correta.
As abordagens tradicionais da administrao so caracterizadas pela nfase de cada uma das teorias.
I. Tanto a Teoria da Administrao Cientfica como a Teoria Clssica do nfase s tarefas.
II. As abordagens tradicionais so: Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria da
Organizao Burocrtica (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relaes Humanas.
III. A Teoria da Organizao Burocrtica d nfase estrutura organizacional.
(A) Somente II est correta
(B) Somente I e II esto corretas
(C) Somente I e III esto corretas.
(D) Somente II e III esto corretas
(E) I, II e III esto corretas
4. (FCC - Analista Judicirio - TRT - 18 Regio GO/2013) O modelo burocrtico de Max Weber
um modelo organizacional disseminado nas administraes durante o sculo XX em todo o mundo. O
modelo burocrtico atribudo a Max Weber porque o socilogo alemo analisou e sintetizou suas
principais caractersticas. NO corresponde a essas caractersticas o que est expresso em
(A) carter racional e diviso do trabalho.
(B) hierarquia de autoridade.
(C) impessoalidade nas relaes.
(D) relao de coeso ou de antagonismo.
(E) carter formal das comunicaes.
5. (TJ/RO Analista Judicirio Administrador CESPE/2012) De acordo com a teoria da
burocracia:
(A) o aspecto sociolgico deve ser enfatizado nas organizaes.
(B) a gerncia deve ter natureza democrtica e participativa.
(C) o processo produtivo deve ser o foco central de uma organizao.
(D) a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.
(E) a organizao um sistema social.
6. (FCC - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos - AL-SP/2010) Com
relao ao clima organizacional de uma empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organizao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional
e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I, II, III e V.
(B) I e III.
(C) I, III e V.
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(D) II, III e IV.


(E) II e V.
7. (EXATUS - Administrador - DETRAN-RJ/2012) O conceito de homo economicus, segundo o qual
toda pessoa concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e
materiais est diretamente relacionado a administrao:
(A) Contingencial.
(B) Humanstica.
(C) Sistmica.
(D) Cientfica.
8. ESAF - Analista Administrativo ANA/2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por
ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo economicus, modelo elaborado
pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de
sua anlise.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas.
( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biolgicas.
( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas
necessidades.
(A) C, C, C
(B) C, C, E
(C) C, E, E
(D) E, E, E
(E) E, C, C
9. (PR-4 Concursos Administrador UFRJ/2012) Administrao o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar objetivos. A palavra administrao vem
do latim: Ad (direo, tendncia para) e Minister (subordinao ou obedincia). Significa a pessoa que
exerce uma funo abaixo do comando de outra pessoa. A tarefa da administrao a de interpretar os
objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento,
organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis
da organizao. Considerando essa definio, a tarefa bsica da administrao :
(A) a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. A eficcia corresponde
medida do quanto uma organizao capaz de realizar seus objetivos; e a eficincia, corresponde
medida do quanto uma organizao usa corretamente seus recursos;
(B) a de planejar as coisas, de tal modo que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, sem necessariamente fazer uso de um mtodo, ou plano, que, eventualmente, atrase
a realizao dos objetivos da organizao;
(C) organizar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos dos membros da organizao,
especialmente as pessoas, para investigar as atividades que conduziro aos objetivos coletivos;
(D) controlar, canalizar os objetivos e identificar a necessidade de avaliaes; estabelecendo
padres de desenvolvimento e o desenvolvimento de competncias para atingir os seus objetivos;
(E) cuidar da empresa ou da rea funcional da empresa de sua competncia, bem como cuidar dos
processos para assegurar benefcios que conduzam a resultados organizacionais pretendidos.
10. (TJ/AL - Analista Judicirio Especializado - CESPE/2012) De acordo com a abordagem
neoclssica da administrao, as principais funes do processo administrativo so:
(A) Fiscalizao, comunicao, correo e ao.
(B) Planejamentos estratgico, ttico e operacional.
(C) Comunicao, direo, controle e avaliao.
(D) Planejamento, organizao, direo e controle.
(E) Organizao, direo, avaliao e controle.

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11. (TRT/RS - Analista Judicirio - FCC/2011) A gesto de desempenho tem como proposta
(A) a definio de metas e objetivos; recursos necessrios e indicadores de desempenho; o
acompanhamento das atividades e a avaliao dos resultados.
(B) um processo contnuo de mtua avaliao entre os nveis hierrquicos e, mesmo, entre membros
da organizao e seus clientes.
(C) a anlise integrada dos pontos fortes e fracos da organizao, das oportunidades e das ameaas
externas, resultando na elaborao de um cenrio dentro do qual avaliado o desempenho da
organizao.
(D) a definio de tetos de gastos, a responsabilizao individualizada dos funcionrios e a cobrana
anual de resultados.
(E) avaliar o desempenho da organizao em relao a quatro fatores: o financeiro, os clientes, os
processos internos e o aprendizado e crescimento.
12. (SEPLAG/MG Gesto Pblica - FUNCAB/2014) Assinale a alternativa que aponta um tipo de
avaliao de desempenho em que o funcionrio avaliado por todas as reas e pessoas que mantm
contato dentro da organizao.
(A) Avaliao 360
(B) Autoavaliao
(C) Avaliao de baixo para cima
(D) Comisso de avaliao

Respostas

1. Resposta: Errado.
No taylorismo, a questo no era trabalhar duro, depressa ou bastante, e sim trabalhar de forma
inteligente. No fordismo havia grande nfase na especializao. No entanto, conceitos como aprender a
aprender, comunicao e colaborao; raciocnio criativo e soluo de problemas; conhecimento
tecnolgico; conhecimento global dos negcios; e liderana e autogerenciamento da carreira so
requeridas ao profissional foram desenvolvidos mais tarde, com as teorias contemporneas.
2. Resposta: B.
(B) 9-5-4-8-3-7-2-6-1.
Teoria Neoclssica
(9) a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria
Clssica e na nfase colocada nos objetivos.
Idalberto Chiavenato utiliza a nomenclatura Teoria Neoclssica para representar as abordagens
clssica e cientfica. Destaca-se que essa nomenclatura utilizada apenas no Brasil. A Teoria Clssica
enfatizava os objetivos e os resultados.
Teoria das Relaes Humanas
(5) a corrente iniciada com a Experincia de Hawthorne e que combatia os pressupostos clssicos
atravs da nfase nas pessoas.
Essa frase deixa claro que se trata da Teoria das Relaes Humanas, pois cita a Experincia de
Hawthorne, e a nfase nas pessoas.

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Teoria da Contingncia
(4) a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e situacional,
isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.
Como o prprio nome j diz, contingncia refere-se eventualidade, ao acaso, duvidoso, possvel,
mas incerto, algo que pode acontecer ou no. Por isso, o administrador precisa tomar decises baseado
em uma anlise ambiental, dessa forma, a depender da situao da organizao e do contexto no qual
ela est inserida, a estratgia ser desenvolvida.
Teoria Geral da Administrao
(8) o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e ideias a respeito da
Administrao como cincia, tcnica ou arte.
A nomenclatura Teoria Geral da Administrao (TGA) engloba todas as teorias administrativas. A TGA
estuda a Administrao das organizaes e empresas do ponto de vista da interao e da
interdependncia entre as seis variveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade.
Teoria da Burocracia
(3) a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas do modelo
burocrtico de organizao.
A frase deixa evidente que se trata da Teoria da Burocracia, pois cita seu principal percussor Max
Weber.
Teoria Estruturalista
(7) a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes
da Administrao.
A Teoria Estruturalista foi influenciada pelas cincias sociais, principalmente pela sociologia
organizacional, e buscava mostrar que as teorias desenvolvidas pelas Escola Clssica e Escola das
Relaes Humanas no se excluam, mas se complementavam.
Teoria Comportamental
(2) a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da
Teoria das Relaes Humanas
A Teoria Comportamental surgiu no final da dcada de 1940 com uma redefinio de conceitos
administrativos, representou um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, a qual criticou
severamente, apesar de utilizar alguns de seus conceitos fundamentais como pontos de partida, mas os
reformulou e mostrou-se diferente ao rejeitar as concepes romnticas da Teoria das Relaes
Humanas.
Teoria de Sistemas
(6) a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e
intercmbio com o meio ambiente.
A Teoria dos Sistemas apresenta as organizaes como sistemas abertos, isto , realizam trocas
continuamente com o meio ambiente. O meio ambiente, o ambiente externo, o ambiente no qual a
organizao est inserida. Com o meio ambiente a organizao troca matria-prima, energia,
informaes, etc.

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Teoria Clssica
(1) a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na formatao e
estruturao das organizaes.
Fayol considerado o pai da teoria administrativa, pois elaborou princpios gerais do trabalho de um
administrador, e aps um sculo, seu trabalho relevante para o entendimento do trabalho de um gestor
atual. Fayol focou a eficincia atravs das estruturas organizacionais e tinha uma viso de cima para
baixo das empresas, enquanto a Administrao Cientfica concentrava-se nas tarefas e o foco de Taylor
era no cho de fbrica.
3. Resposta: D.
(D) Somente II e III esto corretas
I. Tanto a Teoria da Administrao Cientfica como a Teoria Clssica do nfase s tarefas . INCORRETA

Contemporneo a Taylor (1856-1915), o francs Henry Fayol (1841-1925) desenvolveu a escola do


processo de administrao, a Teoria Clssica. A Teoria Clssica foi gerada na mesma poca da
Administrao Cientfica, no entanto, Fayol focou a eficincia atravs das estruturas organizacionais e
tinha uma viso de cima para baixo das empresas, enquanto a Administrao Cientfica concentrava-se
nas tarefas e o foco de Taylor era no cho de fbrica.
II. As abordagens tradicionais so: Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria da
Organizao Burocrtica (ou Teoria da Burocracia) e Teoria das Relaes Humanas. - CORRETA
As Teoria da Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria da Organizao Burocrtica (ou Teoria
da Burocracia) e Teoria das Relaes Humanas so as teorias tradicionais, pois as outras teorias so
desdobramentos dessas.
III. A Teoria da Organizao Burocrtica d nfase estrutura organizacional. - CORRETA
A Teoria Burocrtica d nfase estrutura organizacional formal, com cargos bem definidos e
autoridade hierrquica. A burocracia confere o poder suficiente para que a estrutura organizacional
funcione de forma eficaz por meio da formalidade, impessoalidade e profissionalizao. As atividades
devem ser desempenhadas seguindo o princpio da racionalidade.
4. Resposta: D.
O modelo burocrtico de Max Weber um modelo organizacional disseminado nas administraes
durante o sculo XX em todo o mundo. O modelo burocrtico atribudo a Max Weber porque o socilogo
alemo analisou e sintetizou suas principais caractersticas. NO corresponde a essas caractersticas o
que est expresso em
(A) carter racional e diviso do trabalho. caracterstica do modelo burocrtico
(B) hierarquia de autoridade. caracterstica do modelo burocrtico
(C) impessoalidade nas relaes. caracterstica do modelo burocrtico
(D) relao de coeso ou de antagonismo. caracterstica da organizao informal.
(E) carter formal das comunicaes. caracterstica do modelo burocrtico
5. Resposta: D.
A burocratizao do Estado Novo buscou introduzir no aparelho administrativo brasileiro, a
centralizao, a impessoalidade, a hierarquia, o sistema de mrito, e principalmente, a separao entre
o pblico e o privado. A Burocracia o poder suficiente para que a estrutura organizacional funcione de
forma eficaz, onde as atividades so desempenhadas seguindo o princpio da racionalidade. A
racionalidade est ligada ao alcance dos objetivos, as decises rpidas sobre o que e quem far, preciso

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na definio dos cargos e operaes onde as pessoas conhecem os deveres e limites de sua
responsabilidade. A formalidade o meio pelo qual se controla o bom funcionamento da organizao.
6. Resposta: B.
I. Uma mesma situao ser, em determinado momento, percebida de maneira diferente pelos
diversos grupos de colaboradores de uma organizao. - CORRETA
As pessoas so diferentes e tem opinies diferentes, por isso tem percepes diferentes sobre uma
mesma situao.
II. O padro ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direo da empresa, mesmo que
nem sempre agrade e atenda aos anseios dos colaboradores da organizao. - INCORRETA
O clima organizacional corresponde s percepes que os indivduos possuem da organizao, referese atmosfera psicolgica compartilhada entre os colaboradores que acaba por influenciar a qualidade
e na produtividade do trabalho. No h como determinar um bom clima organizacional, indo contra os
anseios dos colaborados.
III. O melhor procedimento determinar o padro ideal do clima organizacional de comum acordo com
os colaboradores, que so representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional. - CORRETA
O clima organizacional est relacionado moral e satisfao das necessidades dos participantes e
pode ser saudvel ou doentio, negativo ou positivo, quente ou frio, descontrado ou formal, depende de
como as pessoas se sentem em relao organizao.
IV. Para que se estabelea o clima organizacional ideal, a equipe representativa dos colaboradores
deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da direo. INCORRETA
A organizao um sistema complexo formado por pessoas, sem pessoas no h organizao, cada
organizao possui caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional. Para trabalhar
com a motivao e produtividade da organizao, a cultura e o clima organizacional devem ser estudados.
V. Na determinao do padro ideal de clima organizacional, a direo deve buscar de forma racional
e madura a satisfao dos interesses dos colaboradores da organizao. INCORRETA
Fatores estruturais como o tipo de organizao, a tecnologia utilizada, polticas da companhia, metas
operacionais, regulamentos internos, bem como atitudes e comportamento social fazem parte do clima
organizacional. Dessa forma, o padro ideal de clima organizacional no est ligado apenas aos
interesses dos colaborados.
7. Resposta: D.
Na Administrao Cientfica, o homem era tratado como uma extenso da mquina, o conceito de
homo economicus, cuja ideia principal a de que a principal motivao da pessoa no trabalho a
remunerao. A Administrao Cientfica buscava a melhoria da eficincia e da produtividade, por meio
do estudo dos tempos, que tambm auxiliava na preciso da definio do valor dos salrios.
8. Resposta: C.
Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido
a esquemas simples e mecanicistas. CERTO
A Teoria das Relaes Humanas reconheceu que o homem no v o trabalho apenas como um modo
de satisfazer suas necessidades, mas tambm como uma forma de afirmao social.
Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas
demandas biolgicas. ERRADO

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Os trabalhadores so seres humanos, no mquinas, e deveriam ser treinados e liderados ao invs


de conduzidos. A Escola das Relaes Humanas, porque demonstrou que entre os fatores mais
importantes para o desempenho individual esto as relaes com os colegas e os administradores, ou
seja, as relaes sociais.
O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas
necessidades. - ERRADO
O conceito de homo complexus posterior a Escola das Relaes Humanas. O homo complexus
busca a realizao e o autodesenvolvimento no ambiente de trabalho.
9. Resposta: A.
(A) a de fazer as coisas, por meio das pessoas, de maneira eficiente e eficaz. A eficcia corresponde
medida do quanto uma organizao capaz de realizar seus objetivos; e a eficincia, corresponde
medida do quanto uma organizao usa corretamente seus recursos; CERTO
Eficincia: alcanada, quando o executivo manipula, de forma adequada, os insumos de que
necessita para atingir seus produtos. Por exemplo, em uma fbrica de sapatos, a matria-prima (couro,
cola, borracha, etc.) deve ser utilizada da maneira mais econmica e otimizada possvel, deve estudar
formas para evitar o desperdcio.
Eficcia: atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos de maneira apropriada,
como programado. Na eficcia, o que importa alcanar o resultado final, fabricar um bom produto ou
prestar um servio de qualidade. A eficcia no prega o desperdcio de insumos, mas no se importa em
gastar um pouco mais de material para estimular a criatividade do funcionrio, por exemplo. Que por sua
vez pode criar ou melhorar o produto final.
(B) a de planejar as coisas, de tal modo que os administradores pensam antecipadamente em seus
objetivos e aes, sem necessariamente fazer uso de um mtodo, ou plano, que, eventualmente, atrase
a realizao dos objetivos da organizao; - ERRADO
(C) organizar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos dos membros da organizao,
especialmente as pessoas, para investigar as atividades que conduziro aos objetivos coletivos; - ERRADO
(D) controlar, canalizar os objetivos e identificar a necessidade de avaliaes; estabelecendo padres
de desenvolvimento e o desenvolvimento de competncias para atingir os seus objetivos ; - ERRADO
(E) cuidar da empresa ou da rea funcional da empresa de sua competncia, bem como cuidar dos
processos para assegurar benefcios que conduzam a resultados organizacionais pretendidos. - ERRADO
10. Resposta: D.
Planejamento: abrange decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar
objetivos.
Organizao: compreende as decises sobre a diviso da autoridade, tarefas e responsabilidades
entre pessoas e sobre a diviso dos recursos para realizar as tarefas.
Direo/Liderana: significa ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, ajudando-as a
tomar decises por conta prpria.
Controle: compreende as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados
alcanados.
11. Resposta: A.
A gesto do desempenho assume uma perspectiva mais ampla se comparada prtica da execuo
da avaliao de desempenho, considerando que o processo de gesto abrange:
(1) o planejamento do desempenho requerido por parte dos colaboradores, concretizado na forma dos
objetivos e metas previamente definidos e acordados,

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(2) a monitorao do desempenho voltada para o realinhamento e a correo de rumos dentro de um


contexto de mudanas em alta velocidade, e
(3) a avaliao final do desempenho, voltada para a melhoria contnua, tendo como pilares de
sustentao: o alcance de objetivos (o que realizar) e o perfil de competncias (como realizar).
12. Resposta: A.
Avaliao do desempenho 360: refere-se ao contexto o que envolve cada pessoa. Trata-se de uma
avaliao que feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao
com o avaliado. Assim, participam da avaliao o superior, os colegas e pares, os subordinados, os
clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em torno do avaliado, com
uma abrangncia de 360.

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