Direccion Estrategica

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La direccin estratgica: una ventaja competitiva

Belkys Lantigua Montes de Oca
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Resumen
Introduccin
Conceptos de Direccin
Estrategia y Actitud Estratgica
Evolucin de la planificacin estratgica
Modelos conceptuales de la planeacin estratgica
Definicin de Planificacin Estratgica
Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
De la planificacin estratgica a la direccin estratgica
La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacin
Integracin Estratgica
Bibliografa
Resumen
La estrategia es el sentido comn aplicado y consiste en ver todos los factores obvios en la
perspectiva correcta Van Molke.
La Direccin Estratgica es un proceso que se encamina hacia la consecucin y mantenimiento de una
ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Adems, esta ventaja tiene que
ser conseguida por una organizacin, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos,
procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la
direccin de la empresa debe primero conocer hacia qu objetivos encaminarse y despus dirigir y
coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas.
Este proceso debe realizarse de forma peridica y revisarse cada vez que un cambio importante se
produzca en cualquiera de los mltiples aspectos que afectan a la empresa. Adems es fundamental que
se implique en l a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias,
resulte ilusionante y sirva como gua ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa
proporcionando una referencia para el contraste de las diversas opciones posibles.
Otro aspecto fundamental es su plasmacin en planes operativos que indiquen con claridad las acciones
derivadas y permitan realizar su seguimiento y anlisis de las desviaciones, para modificar y ajustar
estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo.
Introduccin
Las empresas de hoy en da se enfrentan ms que nunca al reto de asimilar fuertes y continuos
cambios, no slo del entorno, sino tambin sociales, medios tecnolgicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del mbito empresarial
para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacin de
direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y
a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la innovacin y la
creacin de valor aadido.
Los conceptos de estrategia y de administracin estratgica han ido evolucionando a lo largo del
tiempo. Estos conceptos representan un desafo para que las definiciones tengan aceptacin general,
por cuanto los expertos las desarrollaron y los administradores las llevaron a la prctica de muy
diferentes maneras. Esta falta de consenso, sin embargo, no impide que muchas organizaciones de
estos das trate de cosechar los beneficios de la administracin estratgica a travs del desarrollo
de estrategias innovadoras que les permita superar a sus competidores.
En resumen, la direccin de una empresa debera tener una nocin racional de: 1) la misin o
linealidad de la misma; 2) de su ambiente competitivo externo, y 3) de sus capacidades internas. La
tarea esencial del proceso de administracin estratgica consiste en mantener esta nocin fresca y
actualizada y en instrumentar los cambios y adaptaciones que se requieren inevitablemente para
llevar a cabo las actualizaciones que se estimen necesarias. Todos los departamentos y funciones de
la organizacin han de contribuir a llevar a buen trmino esta ardua tarea con la mxima eficacia.
Resulta obvia la importancia que la Direccin Estratgica representa para las entidades actuales que
no pueden sobrevivir simplemente haciendo un buen trabajo, tienen que hacer un trabajo excelente si
quieren tener xito en un mercado que se caracteriza por un rpido crecimiento y una dura
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competencia.
La Direccin Estratgica constituye un enfoque de administracin que se basa en el rechazo del
determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente
el futuro de sta; que apuesta por la reflexin, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la
apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptacin y de innovacin
que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodologa
que invita a la reflexin sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar
como un proceso global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y
funcionamiento de la organizacin, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La
misma se pone de manifiesto como un sistema de management 1, en cuanto a proceso cubre todas las
funciones bsicas de ste a travs de dos grandes fases interrelacionadas: la formulacin de
estrategias, y su implementacin y control.
Si partimos de lo analizado hasta aqu, se llega al hecho cierto de que la Direccin Estratgica es una
magnfica herramienta de trabajo para cualquier entidad, participativa por excelencia, donde
superiores y subordinados definen de conjunto aspectos prioritarios y establecen objetivos
(resultados) a ser alcanzados en un perodo de tiempo determinado y en trminos cualitativos y
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).
En nuestro pas surga la imperiosa necesidad de actualizar y perfeccionar los mtodos de direccin
hasta el momento empleados, dada la urgencia de contar con organizaciones cada vez ms eficientes
ante los desafos que se imponen en el entorno complejo con el que necesariamente se tiene que
interactuar y sobrevivir, situacin que se ha caracterizado durante ms de cuarenta aos, por el
recrudecimiento del bloqueo en todos los mbitos posibles.
Ante este imperativo, en 1986, en el pas comenzaron los estudios de las concepciones y tcnicas
modernas de la direccin, participando en sus inicios un pequeo grupo de profesores universitarios y
empresarios, asesorados en su preparacin por especialistas extranjeros de alto nivel.
Las experiencias positivas de la incipiente aplicacin de estas nuevas formas de dirigir, proporcion la
ampliacin de dichos estudios, multiplicndose estos conocimientos en profesores, directivos de
entidades y especialistas en general. As se crearon diferentes grupos de tcnicas de direccin en las
universidades; que en sus inicios, a travs de consultoras realizadas fundamentalmente en el sector
empresarial, difundieron estos mtodos y tcnicas.
A la luz de la probada utilidad e importancia de las nuevas habilidades gerenciales, en 1995 se decide
por la alta direccin del pas la introduccin de la Direccin por Objetivos (DPO) en los Organismos de
la Administracin Central del Estado (OACE) y los gobiernos territoriales, decidindose por la
Secretara del Comit Ejecutivo del Consejo de Ministros (CECM), de comenzar un proceso paulatino
de capacitacin por el mtodo de multiplicacin en cascada de los principales dirigentes de esas
instancias y paralelamente, a cientos de profesores y entrenadores.
La estrategia procede de un buen anlisis estratgico, y no solo de anlisis, requiere de operaciones
mentales de sntesis, de creatividad, de lgica y una buena cantidad de informacin de primera
calidad. Tal vez se ha olvidado un poco que una estrategia no es solo el modo cmo se cumplen los
objetivos (tambin las tcticas son el modo de cumplirlos). Una estrategia es, fundamentalmente, el
modo como la empresa ha decidido actuar en su mercado para superar a sus oponentes. Es una
herramienta para competir.
Captulo I. Marco Terico
Conceptos de Direccin.
Aunque ya Henri Fayol en la segunda dcada del siglo XX, al escribir acerca de las operaciones
administrativas, en su trabajo Administration Industrialle et Gnrale, consideraba que administrar
es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar, entendiendo que prever consiste en escrutar el
futuro y articular un programa de accin, se ha precisado sin embargo por estudiosos de la temtica,
que al examinar la evolucin de la teora de la administracin, en gran parte de los enfoques o
escuelas, los temas de planificacin y control, o han sido ignorados, o han sido tratados
superficialmente, ponindose mayor atencin en los aspectos organizativos.
Management: Arte, metodologas y tcnicas utilizadas para optimizar el uso de todos los
recursos de que dispone o puede disponer una organizacin con la finalidad o el propsito de
obtener sus objetivos, a travs de un liderazgo efectivo.
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La direccin fue definida por Orlando Carnota como aquella funcin de la administracin
que se ocupa de regular el proceso de movimientos y cambios que se producen en la
empresa, producto de influencias externas e internas, con el objetivo de que el sistema
organizativo constituido por la propia empresa sea capaz de enfrentar, cada vez con mayor
eficiencia, los objetivos que la sociedad le ha asignado. (Carnota, Orlando, 1981).
En esta definicin se habla de las influencias que el entorno puede ejercer sobre el sistema empresa,
pero hay un descuido en cuanto a las personas involucradas, debido a que stas crean situaciones
que conducen al logro de las metas organizacionales, papel que ha estado presente desde los inicios
de la teora acerca del tema. Teniendo en cuenta un poco ms este factor humano, pero vindolo ya
desde el punto de vista de que tambin es quien realiza la accin de dirigir y desempea la actividad
de direccin, L.Bittel y J.Ramsey definen Direccin de Empresas como Proceso de integracin por
medio del cual personas autorizadas crean, mantienen y gestionan una organizacin en lo que
respecta a la seleccin y cumplimiento de sus objetivos. (Bittel.L y J.Ramsey, 1997).
Menguzzato y Renau plantean que los objetivos de la direccin estn en la integracin y coordinacin
de esfuerzos de los miembros de la organizacin, de modo tal que con ello consigan el logro de las
metas trazadas por la entidad, as como las de las dems personas que la componen (Menguzzato, M
y Renau, J.J, 1991).
Hasta aqu se puede destacar que, aunque hay otros muchos autores, entre los que se puede citar
(Planty, Earl. G y J. Freeston, 1959), (Stoner, 5ta ed), que se han dedicado a estudiar el tema de la
direccin, todos se ajustan a que debe existir un objetivo que cumplir, un personal que se
responsabilice de que exista la debida armona en las acciones, tanto interna (empresa) como externa
(sociedad), y de las transformaciones llevadas a cabo, realizando todas las actividades necesarias
para dar cumplimiento a dicho objetivo.
Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacin de los factores
disponibles desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin y control. El trabajo del
directivo es combinar los recursos humanos y tcnicos lo mejor posible para conseguir los objetivos;
ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.
La direccin requiere una sistemtica respuesta a los cambios del entorno empresarial; comporta un
conjunto de procesos que facilitan la toma de decisiones en un entorno cambiante, para la
consecucin de unos objetivos.
Actualmente, el tema de Direccin se enfoca desde diferentes puntos de vista y en la amplia teora
aparecen nuevas terminologas como Management, donde en un sentido significa simplemente
administrar o manejar (un negocio o una casa) y en otro enfrentar o reaccionar ante situaciones;
incluso, en otro sentido, controlar o dirigir a otros haciendo que se sometan a la voluntad de alguien,
este bastante cuestionado.
En la prctica han surgido modificaciones en cuanto al concepto de direccin o actitudes nuevas, as
se encuentran: Direccin Estratgica, Direccin por Valores, Direccin Integrada a Proyecto,
Direccin por Objetivos, etc.
1.1.
Estrategia y Actitud Estratgica

Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestin empresarial, tuvo un importante protagonismo
a partir de 1980, sus orgenes se fijan en el trmino griego stratego que significa general en
el sentido de mando militar. Tambin fueron grandes estrategas militares los chinos,
principalmente encabezados por el gran SunTzu, que marca los importantes pilares sobre los
que se asienta gran parte de la estrategia empresarial actual.
Dentro de las muchas definiciones que se ofrecen sobre Estrategia, la de Ansoff (1976)
plantea que Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno. Sin desestimar otras
definiciones y reconociendo que las mismas no pueden encuadrar ni encerrar la realidad
dentro del apretado marco que un concepto impone, se considera que la de Ansoff es, dentro
de una decena de definiciones estudiadas, la de mayor sntesis al tiempo que la de mayor
alcance conceptual.
Comencemos examinando las definiciones que ofrecen conocidos autores:
H.Koontz Estrategia, Planificacin y Control. 1991. Las estrategias son programas generales
de accin que llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una
misin bsica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal
manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin unificada.
J.B. Quinn. The Strategic Process.Concepts, Contexts, Cases. 1991. Una estrategia es un
patrn o plan que integra las metas mayores de una organizacin, las polticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al mariscal a
coordinar los recursos de la organizacin hacia una posicin nica, viable, basada en sus
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competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos

contingentes de los oponentes inteligentes.
H. Mintzberg. Five Ps for Strategy. 1987. La estrategia ha sido definida de muy diversas
formas. Utilizar cinco definiciones con P:
Plan, curso de accin definido conscientemente, una gua para enfrentar una situacin. En
esta definicin las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: son hechas como
adelantos de la accin que se requiere realizar, y son desarrolladas consciente e
intencionadamente dirigidas a un propsito.
Maniobra (utiliza la palabra ploy) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrn de comportamiento en el curso de acciones de una organizacin, consistencia en el
comportamiento, aunque no sea intencional.
Posicin, identifica la localizacin de la organizacin en el entorno en que se mueve (tipo de
negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva, relaciona a la organizacin con su entorno, que la lleva a adoptar determinados
cursos de accin.
F.David. Gerencia Estratgica. 1994. Una empresa debe tratar de llevar a cabo estrategias
que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas,
mitigar las debilidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En
este proceso radica la esencia de la Gerencia Estratgica.
M. Porter. Estrategias Competitivas. 1992. Esencialmente, la definicin de estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la empresa va a competir,
cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar esos objetivos.
E. Saravia. Seminario Iberoamericano. 1994. La frecuencia e imprevisibilidad con que se
suceden cambios profundos en el contexto tornan hoy inviables las prcticas de la
planificacin tradicional, tan exitosa en muchos pases hasta comienzos de la dcada del
setenta. La gestin estratgica ha ocupado el lugar del planeamiento estratgico. Los
gerentes pblicos o privados, debern estar capacitados para enfrentar los temporales
evitando riesgos y aprovechando oportunidades.
Otras definiciones plantean que Estrategia es:
- Una forma de configurar el futuro de la empresa.
- Una filosofa de combate.
- Un proceso analtico, sistemtico, reflexivo y creativo para poner a la empresa a tono con
su entorno.
- El conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de
la empresa frente a su entorno.
Al estudiar estas definiciones se puede constatar, que con independencia de la amplitud
conceptual, todas involucran compromisos de recursos, anlisis y esfuerzos orientados a
acciones futuras, y enfocan con diferentes formas y palabras el binomio empresa-entorno
como un todo partiendo de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. La
extrapolacin del concepto desde la esfera militar al mundo empresarial y su evolucin, pese
a la riqueza y diversidad de los enfoques, queda a nuestro juicio expresada de la mejor
manera en la definicin de Ansoff como la sntesis de todas las definiciones estudiadas, a
travs de la unidad dialctica que conforman la empresa y su entorno.
Esta unidad se manifiesta a travs de la permanente lucha de dos contrarios: la empresa de
hoy debe enfrentarse a un entorno agresivo, hostil, pero a su vez no puede prescindir del
mismo. Por estas razones no tendra sentido, en las condiciones actuales, separar estos dos
eslabones para anlisis independientes. Sin embargo, en presencia de entornos plcidos y
estructurados como los que durante mucho tiempo predeterminaron las formas de
organizacin de las empresas, esta interaccin dialctica era apenas imperceptible, razn
por la cual no constitua una variable de inters, sino una constante del sistema; de un
sistema cerrado que poda ser analizado al margen de su medio. Con todo y ello, la
imperceptibilidad de la interaccin no presupone su inexistencia; la unidad dialctica se
expresa a travs de su movimiento, de su dinamicidad. Es el entorno el que determina el
contenido de la unidad, la cual se expresa a travs de mltiples formas de interaccin.
Lawrence y Lorsch (1967) con su Enfoque Contingente o Situacional aportaron al
Pensamiento Administrativo, lo que Ansoff seala en su definicin como dialctica empresaentorno. Dirase, que de forma anloga a la interaccin de la corriente elctrica con el
campo electromagntico que esta engendra alrededor del conductor (donde cualquier
variacin de la intensidad de corriente produce variaciones en dicho campo y viceversa), las
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reacciones en la unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus acciones

recprocas.
Actualmente, la incertidumbre, la complejidad, el bajo grado de estructuracin del entorno y
su turbulencia predeterminan nuevas configuraciones estructurales para las organizaciones y
nuevas interacciones con el entorno. Dentro de estos sistemas abiertos, las interrelaciones
dialcticas como forma de movimiento y existencia de dicha unidad, cambian y continan
hacindolo de forma acelerada; nuevas formas expresan nuevos contenidos porque cada
empresa, cual organismo biolgico debe aprender a encontrar su estado de homestasis
dinmica, su equilibrio con el medio, bajo riesgo de desaparecer si no lo logra. Es justamente
la Actitud Estratgica uno de los factores claves del xito en la evolucin y supervivencia
de la empresa, y en este sentido, es que resulta de inters aproximarse a este planteamiento,
a travs de su necesidad y sus caractersticas, ms que de la bsqueda de una precisin
conceptual.
Adoptar una actitud estratgica es, en primer lugar, asumir y utilizar en favor propio las leyes
de la Dialctica como leyes objetivas aplicables al pensamiento empresarial. La negacin
dialctica y la unidad y lucha de contrarios se manifiestan de forma ostensible en la dinmica
de la empresa con su medio.
Se considera que entre los principales rasgos del Pensamiento Estratgico estn los
siguientes:
- Mantener un espritu crtico ante la organizacin, ante sus problemas; hacer de la
conducta proactiva un estilo de comportamiento.
- Desear, propiciar y amar el cambio, porque considerar el cambio como una patologa, es
en s mismo una conducta patolgica.
- Tener sentido preciso del tiempo para: no perder oportunidades; trazar las estrategias y
resolver los problemas, porque hay cosas que no pueden esperar.
- Aplicar un enfoque integrador; buscar y encontrar el impacto de cada estrategia teniendo
siempre presente que los ptimos locales no garantizan el ptimo global.
En resumen, la direccin como un proceso, que utiliza entre sus insumos la informacin para
disminuir la entropa del sistema; que est permanentemente en el centro de los cambios, que
se opone y lucha contra la resistencia a dichos cambios; que se anticipa con informacin
disponible a las degradaciones del sistema, las cuales generalmente siguen un proceso
evolutivo, y que considera el cambio como un estado permanente de existencia y evolucin,
precisa no slo de una estrategia formalizada, sino que demanda que sus directivos
prediquen y practiquen la filosofa de su empresa de acuerdo con una actitud estratgica
dialctica; que se adecua, tanto a las demandas del entorno, como a las exigencias internas
de la organizacin con las que se suponen identificados, comprometidos y motivados a
trabajar.
Estrategia y Actitud Estratgica constituyen trminos cuya semntica contina en evolucin,
tanto ms hoy cuando la Direccin Estratgica ocupa el centro del pensamiento terico del
Management y algunos autores la consideran un enfoque innovador.
1.1.
Evolucin de la planificacin estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino,
luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y
combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir.
Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy en da en cualquier
empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia
emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del
concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management" exiga
la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el qu, cmo
y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca. Esto origin un cambio estructural hacia la
multidivisional. La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo
de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor
competencia.
La planeacin estratgica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino hasta
principios de la dcada de los aos sesenta. Anteriormente la Administracin se las arreglaba
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bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la

demanda total era difcil estropear los negocios, an en el caso de administraciones
deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos aos 70. Y hubo una sucesin de crisis:
Los precios del petrleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
Sobrevino una escasez de materiales y energa, acompaada de una inflacin de dos dgitos
y luego el estancamiento econmico y el aumento del desempleo. Mercaderas de bajo costo
y alta calidad, procedente de Japn y otros lugares, empezaron a invadir principalmente a
Estados Unidos, apoderndose de las participaciones de industrias muy fuertes, como las del
acero, automviles, motocicletas, relojes y cmaras fotogrficas. Todava, posteriormente,
algunas empresas tuvieron que vrselas con una creciente ola de irregularidades en
industrias claves como las de telecomunicaciones, transporte, energa, servicios, de salud,
leyes, y contabilidad. Las empresas que haban funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia domstica y externa que desafiaba sus
venerables prcticas de negocios.
De esta manera, distintos trabajos que en estos aos centran su atencin en la relacin
empresa-entorno, y en el carcter condicionante de este ltimo sobre el sistema de
planificacin, el tipo de estrategia, de estructura organizativa y de estilo de liderazgo, sern
recogidos dentro de la llamada Teora Contingente o Situacional.
Bajo estas condiciones econmicas e influjo terico, aparece la planificacin estratgica,
como un enfoque de direccin, que pone el nfasis, no en el plazo, sino en el concepto de
estrategia.
Esta sucesin de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeacin de la
administracin para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos
en cualquiera de sus negocios o lneas de productos.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis
en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin Estratgica se
busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea
competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Hace
falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus necesidades, y en sus
formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:
Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo. La esencia de la planeacin
estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base
para qu una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar
las formas para lograrlo.
Segundo, Proceso. La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas
metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as
obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a
cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido
de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La
idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la planeacin debe
efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Tercero, Filosofa. La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear constante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Cuarto, Estructura. Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
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corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o

menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.
1.2. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en general,
o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A cambio, un
modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.
Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica
son:
Premisas De Planeacin
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo
que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas estn divididas en
dos tipos: plan para planear, y la informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e
implantacin de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin es importante que las
personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cmo operar el sistema.
Esta gua est incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque
usualmente es escrito, para su distribucin general.
La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de
situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en forma
minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis de la
situacin. Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeacin aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulacin De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeacin estratgica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propsitos, objetivos y polticas
bsicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para proyectos especficos, tales como la construccin de una
nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para
planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la compaa a
largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero existe una tendencia
en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de planear por adelantado de
siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemticos algunas veces reducen la perspectiva de planeacin a cuatro o tres aos.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer ao
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes de programacin a
mediano plazo.
o Implementacin Y Revisin
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin,
compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.
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Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters
profundo en stos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del siguiente ciclo.
Flujos De Informacin Y Normas De Evaluacin Y Decisin
Los "flujos de informacin", simplemente deben transmitir el punto de que la informacin
"fluye" por todo el proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo
de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la informacin.
En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y evaluacin.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisin
se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de sustitucin de inventarios o de
rendimientos sobre inversin.
1.3. Definicin de Planificacin Estratgica.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratgica,
consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin y la
formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de
los recursos disponibles.
Stonner.Administracin.1989. Los autores emplean distintos trminos: Planeacin General,
Planeacin a largo plazo, Planeacin estratgica. Seguramente habr mayor acuerdo
respecto a cinco atributos de la Planeacin Estratgica:
a) Se ocupa de cuestiones fundamentales;
b) Ofrece un marco de referencia para una planeacin mas detallada y para las decisiones
ordinarias.
c) Supone un marco temporal mas largo.
d) Ayuda a orientar las energas y recursos de la organizacin hacia las actividades de alta
prioridad.
e) Es una actividad de alto nivel, en el sentido de que la alta gerencia debe participar. La
Planeacin Estratgica se centra en hacer las cosas correctas (eficacia), mientras que la
Planeacin operacional procura hacer bien esa cosa (eficiencia).
Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta
gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".
G.A. Steiner. Planificacin de la Alta Direccin. 1991. Planificacin estratgica es el proceso
de determinar cules son los principales objetivos de una organizacin y los criterios que
presidirn la adquisicin, uso y disposicin de recursos en cuanto a la consecucin de los
referidos objetivos. Estos, en el proceso de la planificacin estratgica, engloban misiones o
propsitos, determinados previamente, as como los objetivos especficos buscados por una
empresa.
Como plantea Biasca, el planeamiento es un proceso de fijacin de objetivos y determinacin
de qu debe hacerse para alcanzarlos. Es un esfuerzo de resolucin de problemas y toma de
decisiones que involucra entre otras cosas:
- Pensar en el futuro;
- Decidir sobre futuros deseados y acciones para alcanzarlos;
- Establecer metas para alcanzar los objetivos establecidos.
Es una de las funciones administrativas y est ntimamente relacionada con las de
organizacin, conduccin y control.
La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados
de la organizacin y en al cultura interna.
La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se
caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se
basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de gestin),
mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).
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Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.

Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilacin y envo de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son
aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan"
el desarrollo de un plan estratgico para la empresa.
Aporta una metodologa al proceso de diseo estratgico, guan a la direccin en la tarea de
disear la estrategia.
La planificacin estratgica no es slo una herramienta clave para el directivo implica,
necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organizacin;
la direccin general marca metas generales para la empresa (apoyada en la informacin de
mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las
unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el perodo siguiente; esos
presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a
enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el
establecimiento de un sistema formal de planificacin estratgica hace descender la
preocupacin estratgica a todos los niveles de la organizacin.
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera ms adecuado
para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeacin global a largo
plazo.
La planeacin estratgica exige cuatro fases bien definidas: formulacin de objetivos
organizacionales; anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; anlisis del entorno;
formulacin de alternativas estratgicas.
Planificacin estratgica: utilizacin del proceso.
La planeacin estratgica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una relacin
viable entre los objetivos, recursos de la organizacin y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios y
productos de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.
La planificacin estratgica proporciona la direccin que guiar la misin, los objetivos y las
estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus reas
funcionales.
Un plan estratgico completo gua cada una de las reas en la direccin que la organizacin
desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las
metas. La relacin entre la planificacin estratgica y la de operaciones es parte importante
de las tareas de la gerencia.
Alberto Jorge: La Planificacin Estratgica es una parte de la Direccin Estratgica, y que
esta ltima, es mucho ms abarcadora. La planificacin es una forma concreta de la toma de
decisiones que aborda el futuro especfico que se desea para la organizacin, siendo un
elemento clave de la direccin. Cabe decir que la planificacin es la locomotora que arrastra
tras de s, las actividades de la organizacin, la direccin y el control.
El proceso de planificacin estratgica establece prepararse y anticiparse para alcanzar un
estado ideal codiciado, pero lograble, por lo que la forma en que se gestione el cambio es
decisivo para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir
transformaciones de forma no traumtica.
As debe lograrse, que sean los ejercicios de Planificacin Estratgica, ya que adems de
potenciar las ideas, no es algo que se ve como un proceso, con un principio y final claro, sino
como una continuidad que refleja los cambios de ambiente en cada organizacin y se adapta
a la misma.
Consiste en el ejercicio ininterrumpido que permite establecer un programa general de
objetivos para la organizacin, as como los medios para alcanzarlos.
Las metas nos ofrecen un sentido de direccin, permiten enfocar nuestros esfuerzos, guan
nuestros planes y decisiones y adems, sirven para evaluar nuestros resultados.
1.4. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Anlisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y
debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organizacin y facilitan la consecucin de los objetivos organizaciones, mientras que las
segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
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El anlisis interno implica:

Anlisis de los recursos (recursos financieros, mquinas, equipos, materias primas, recursos
humanos, Tecnologa, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para sus
operaciones actuales o futuras.
Anlisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y negativos, la
divisin del trabajo en los departamentos y unidades, y cmo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluacin del desempeo actual de la empresa, con respecto a los aos anteriores, en
funcin de utilidades, produccin, productividad, innovacin, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
El primer punto en el anlisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: Cules son sus
motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la
experiencia ha demostrado que el recurso ms escaso y ms determinante del xito es la
capacidad de direccin y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composicin del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la
etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El reciente nfasis en el
intrapreneur o empresario interno a la corporacin responde a estrategias de diversificacin,
segn las cuales el desarrollo de nuevos negocios o lneas de productos se encargan a una
persona que con espritu empresarial ms que tecnolgico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organizacin esta disponiendo de sus recursos
estratgicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad tcnica), implica a la vez una definicin
de negocio en este momento del anlisis.
1.4.1. Concepto de estrategia
El antiguo concepto militar define estrategia como aplicacin de fuerzas en gran escala contra
algn
enemigo.
En
trminos
empresariales,
podemos
definirla
como:
La movilizacin de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La tctica es un esquema especfico que determina el empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilizacin de las tropas es
una tctica dentro de una estrategia ms amplia; en el plan gerencial, el presupuesto anual o
el plan anual de inversiones, son planes tcticos dentro de una estrategia global a largo plazo.
Una guerra requiere la aplicacin de una o ms estrategias; cada estrategia requiere varias
decisiones o medidas tcticas. La planificacin quinquenal en una empresa exige la adopcin
de una estrategia, a la cual se unen los planes tcticos de cada uno de los aos de ese
perodo.
Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan
hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta
clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como
trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A
menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de
empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de
"el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos
objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos
recursos". Y Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos
fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de
accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos".
El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema
de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la empresa. Las
estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan
de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la
tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores.
Orgenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes.
Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas
externamente.
Formuladas
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las
formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.
Consultadas
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En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen
sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala
jerrquica.
Implcitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por
el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera
resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones
de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por lo tanto, es necesario
establecer estrategias en la planeacin.
La "estrategia" sern los cursos de accin que se implantan despus de haber tomado en
consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin
fragmentada,
y
sobre
todo
la
conducta
de
los
dems.
La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras
otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea.
La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar,
la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos
organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por
departamento. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas
entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en
la tctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la
estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En
tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es
responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
Sistemas de Estrategias
La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y
posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantacin exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tcticos
A partir de la planeacin estratgica, la empresa puede desarrollar los planes tcticos es
decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o
planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado
en la planeacin estratgica.
Existen diferentes niveles de formulacin de estrategias, los ms destacados segn Somos
Competitivos? R. Biasca. Parte III., son:
La estrategia corporativa es la que est relacionada con la orientacin general de la
empresa; entre sus principales funciones se destaca el intento por satisfacer los deseos
de accionistas y de agregar valor a las diferentes partes de la empresa.
La estrategia de una unidad de negocio, es la que se genera para competir exitosamente
en un mercado determinado
Las estrategias funcionales son las que definen cmo las distintas partes de la
organizacin concretan la estrategia corporativa y la de unidades de negocio. Este obliga
a definir los procesos y recursos.
1.4.2 Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y lmites del sistema econmico, poltico, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la formulacin de una estrategia.
La empresa est obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es
necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser
modificadas mediante su accin social, de las que apenas son susceptibles de influencia y de las de
carcter socioeconmico que se hallan totalmente fuera de su control. Algunos negocios de
exportacin y el auge mismo de las empresas de un determinado pas se explican tal vez por la
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relacin entre las tasas de inflacin y devaluacin, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni pas
tienen control.
Entre los factores socioeconmicos ms pertinentes para el anlisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientacin de la economa nacional y de la situacin internacional no es del todo impredecible, y
lo mnimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada
posible situacin. Con frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional
que las hace encerrarse en s mismas, reducir el universo a su pequeo mundo y descuidar el anlisis
certero de la situacin de su entorno.
Otro punto importante en el anlisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se
relacionan con la actuacin de la empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes, los proveedores. Cada uno
de estros grupos de inters alimenta una expectativa relacionada con los objetivos mltiples de la
empresa, con sus parmetros y restricciones.
1.4.3 La Empresa en el Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: Para qu existe la empresa? Cul
es su razn de ser? Esto es, el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve
y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica de acciones, comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulacin de su misin o propsito esencial, y a
menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para hacerla explcita. Muy pocas
empresas en Amrica Latina han expuesto en un folleto su misin y los valores bsicos que guan la
organizacin.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la estructura de la
industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases de empresa con que
cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve cada una; c) los
productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen ms importante por hacer en el estudio concreto del sector es la determinacin del rea
estratgica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto definitivo que convertir en ganadora
a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El rea estratgica es propia de todo el sector y no
equivale a la habilidad distintiva de una empresa en particular; el rea estratgica es de naturaleza
coyuntural y cambia en el curso de los aos con la evolucin del mercado, los avances tecnolgicos,
los cambios sociales y culturales, etc.
1.4.4 Anlisis Gerencial Especfico Y De Impacto
La Opinin del Ejecutivo Acerca de las Tcnicas Analticas para la Planeacin.
El conjunto de tcnicas de planeacin contiene una gran variedad de mtodos para ayudar a los
directores a tomar decisiones. La variedad va desde tcnicas intuitivas hasta herramientas de
decisin cuantitativas automticas.
Tcnicas No Cuantitativas Ms Antiguas
Esta categora incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuicin y confianza en la experiencia y la
gente puede usarlos individual o colectivamente.
El anlisis de grupo puede desarrollarse mediante tcnicas tales como: sugerencia de ideas,
proyectos de grupo y Delphi.
Mtodos Cuantitativos Ms Antiguos
En este tipo son sobresalientes los sistemas de contabilidad y los modelos, como por ejemplo: el
sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y prdidas, anlisis de flujo de
caja, anlisis de la proporcin contable, anlisis de punto de equilibrio, presupuesto de todo tipo
controles de costos y sistemas especiales.
Los mtodos de pronsticos cuantitativos incluyen extrapolacin de tendencia, allanamiento
exponencial, anlisis de correlacin, modelos economtricos, anlisis de entradas salidas y anlisis
de regresin mltiple.
Modelos Basados en la Computacin
Aqu se incluyen tcnicas matemticas ms modernas y la adaptacin de tcnicas antiguas a las
computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulacin financiera correlacionar las funciones
financieras ms significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el modelo
para determinar que pasara en la vida real si ellos tomaran una decisin financiera en particular.
Las tcnicas de pronsticos ms antiguas, como el anlisis de correlacin son con frecuencias
usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias futuras.
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1.4.5. El Diagnstico Estratgico.

Para proceder a valorar y a enfrentar las debilidades y fortalezas de la empresa o unidad de negocio,
con las oportunidades y amenazas actuales o previsibles del entorno se utiliza el anlisis conocido
como SWOT o TOWS (por las siglas en ingls de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas),
o DAFO o FODA en espaol, aludiendo a la consideracin de las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades. (Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
El objetivo del anlisis DAFO es deslindar aquellas circunstancias, condiciones, tendencias, fuerzas
que tendrn relevancia para formular los objetivos y estrategias de mercadotecnia, exponiendo y
contrastando las condiciones internas frente a los horizontes y obstculos actuales y posibles del
entorno. De esta manera permite captar cules son los temas claves en los que debe centrarse toda
la reflexin estratgica subsiguiente.
Es este el momento en que deben definirse las principales alternativas hacia donde debe dirigirse el
plan, sin intentar buscar soluciones an, pero si subrayando aquellos aspectos que merecen especial
atencin.
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin
de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organizacin.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar
diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organizacin, con el propsito de formular las
estrategias ms convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio
subjetivo, pero fundamentado en una informacin objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas
para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organizacin podra desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y
esquivar amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos
para cualquier organizacin. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las
oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. Matriz dofa
(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado)
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de
aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La
organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de
las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma
tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.
La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs
de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la
organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu
la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural y de misin.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades
externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede
aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as
poder aprovechar la oportunidad.
Planeacin Estratgica (Aplicacin en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compaa puede situar un producto en la esquina
superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en un eje y la participacin del
mercado en el otro. Sin embargo, la compaa puede decidir reducir su inversin en el producto y
gradualmente descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones; leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al producto, o la compaa puede tener
otros productos con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque ms preciso de la identificacin de las estrategias, dar como resultado un significado
ms preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberan identificar esas
caractersticas del atractivo y potencial que son los ms importantes para ellas y sus productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
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Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarn de acuerdo
con la etapa de su ciclo de vida del producto.
Encontrar una Posicin Conveniente en el Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posicin conveniente en el mercado que nadie haya
encontrado y que nuestra compaa pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo
puedan resistir.
Claro, que el xito no se garantiza automticamente cuando se descubre una posicin conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodologa para identificar y explotar posiciones convenientes.
Bsicamente involucra un anlisis cuidadoso del mercado y la demanda para un nuevo producto o
servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un
nombre genrico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en da numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a identificar
estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qu impacto tendr el pago de dividendos en el
flujo de caja, qu impacto tendr un gasto dado en las utilidades, o cul ser el resultado de las
utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos
Entradas Salidas (input output) de toda la economa, se usan por compaas para identificar
crecimiento potencial o disminucin de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias.
Estos modelos no determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratgicos para el xito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la pregunta "cules
son los factores estratgicos responsables del xito de esta compaa?". La investigacin acerca de
esto ha confirmado que ciertos factores estratgicos estn relacionados con el xito de compaas
particulares en industrias privadas y que la direccin en compaas similares muestra un consenso
sorprendente acerca de lo que son.
Intuicin
Como se mencion previamente, no existe un enfoque superior para la identificacin ptima
estratgica de la de una mente intuitiva brillante.
Suerte
Muchas compaas tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.
Cul es el Problema?
Si una compaa tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque directo que
pregunta: "Cul es el problema?". No es tan fcil como suena porque el problema generalmente es
un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar los
sntomas en vez de la enfermedad bsica.
Seguir al Dirigente
Algunas compaas, en especial las ms pequeas pertenecen a una industria dominada por una o
ms empresas, pueden adoptar la poltica de seguir al dirigente.
Investigacin de Adaptacin
La investigacin de adaptacin es un trmino que Ansoff probablemente us por primera vez. Este
enfoque formula reglas en trminos generales y despus refina las alternativas mediante etapas al
proceder con la generacin de una solucin.
Investigacin por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos
elementos que probarn que 2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al da conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente
en estos trminos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una variacin del anlisis de
situacin. La prueba y el error han sido usados por varias compaas.
Evaluacin de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de programa
importantes son en un sentido hiptesis que deben ser probadas y tambin son, a lo que el mundo
acadmico llama, problemas no estructurados. Esto significa que no existe una frmula sencilla para
crear una solucin.
La evaluacin no siempre viene despus de la identificacin
Los pasos conceptuales en la planeacin requieren una evaluacin de estrategias de programas una
vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real. Existen muchas razones de
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por qu no son evaluadas e implantadas las estrategias de programas, aqu se tratan unas cuantas
simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se decide
definitivamente por una estrategia y sta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera.
La toma de decisiones estratgicas es un arte y como tal es proceso creativo que requiere
conocimiento y anlisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compaas a menudo inhiben la toma de decisiones
estratgicas. Como afirm Gertsner: "La compensacin de incentivos est frecuentemente atada ya
sea al desempeo de utilidades a corto plazo o a los movimientos de los precios de las acciones,
ninguno de los dos tiene nada que ver con el xito estratgico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratgicas
La toma de decisiones estratgica es muy compleja y est dominada por factores no cuantitativos. No
slo se necesita el criterio para tomar la decisin final sino que tambin para determinar el proceso
que se usar al tomar la decisin y el tipo de datos necesarios para guiar la decisin.
Pruebas para evaluar estrategias
En el anlisis final el enfoque universal ms efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta
correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para evaluar como para
identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerndolas en el momento preciso y
dndoles la importancia adecuada pueden evitar una decisin desastrosa o asegurar una decisin
con un alto prospecto de ser correcta.
Combinacin de la Severidad Analtica, Intuicin y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantacin en base a la intuicin y
criterio directivos, en vez de las reglas de decisin cuantitativas, no significa que las tcnicas
analticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosas no sean importantes en el proceso de decisin.
El problema bsico de los directores en la toma de decisiones estratgicas es saber cmo combinar
el anlisis cuantitativo con su intuicin y criterio. Deben decidir cul es el anlisis importante y valioso
para hacer eso, y qu valor darle en la decisin final.
Al considerar la combinacin de la severidad analtica, intuicin y criterio en la toma de decisiones es
significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de propsitos en mente cuando
buscan y usan el anlisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por supuesto que un propsito
generalmente entendido es proporcionar una base slida para la toma de decisiones.
DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA A LA DIRECCIN ESTRATGICA

Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir una
correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema encargado de
gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro anlisis es el pensamiento estratgico en el
contexto evolutivo del Management.
Ya en los aos 70 puede decirse que entra en escena la Planificacin Estratgica. Se enfatiza en los
anlisis del entorno, pero lo que ocurre afuera hace que se descuide la atencin a lo de adentro. El
principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta
etapa est dado por el desconocimiento del papel del adentro en la formulacin de la estrategia.
Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino mas bien rasgos principales de un proceso
evolutivo porque ya en esta etapa la Planificacin Estratgica (P.E) se concibe como un anlisis
racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos
fuertes y dbiles de la empresa frente a ese entorno, y la seleccin de un compromiso estratgico
entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin con la
empresa. Las ideas bsicas que aqu resaltan, segn Menguzzato y Renau son las siguientes:
Anlisis sistemtico y riguroso, tanto del mbito interno, como de su entorno en busca de
aspectos positivos y negativos, as como de una compatibilizacin de dichos mbitos.
Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al roll que se quiere jugar en
el entorno socioeconmico en el que se est inmerso.
La Alta Direccin est consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha misin,
y se responsabiliza con ello.
Por tanto, se observa aqu un avance notable en relacin con los intentos precedentes de
planificacin a largo plazo, toda vez que introduce el anlisis sistemtico del entorno dentro del
diagnstico estratgico y la participacin de la Alta direccin, que contrastan con la extrapolacin de
tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por
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los resultados de la aplicacin de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, sealan las
siguientes:
Mayor complejidad del sistema empresa-entorno.
Falta de comprensin de lo que son las estrategias.
Implantacin descuidada de la estrategia formulada.
Subestimacin de la complejidad del problema estratgico.
Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la Planificacin
Estratgica es slo un ataque parcial al problema por cuanto:
El anlisis del entorno obvia las variables sociopolticas, las cuales son cada vez ms
importantes.
Se enfoca el anlisis del sistema empresa-entorno bajo la consideracin de que la configuracin
estructural de la empresa permanecer inalterable, en lugar de plantear los cambios estructurales
necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos).
Se hace nfasis en la formulacin estratgica pero se descuida la fase de implementacin y
control, tal y como si la sola formulacin resolviese el problema.
Los especialistas estiman que la Direccin Estratgica es una nueva etapa del Pensamiento
Estratgico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldao que se
asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistmica en la direccin de
organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la dcada de los 80. Algunos autores
consideran que sus rasgos distintivos son:
Interdependencia de estrategia y organizacin.
Importancia bsica de la implantacin para alcanzar el xito.
nfasis en el cambio y los valores y cultura de la organizacin.
Formulacin de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios.
Articulacin de las fases de formulacin con la de implementacin y control.
Pero ya en 1993, en un articulo de la revista Alta Direccin (#172) se dice que la etapa de Direccin
estratgica fracasa pues (los responsables) ven el dentro nicamente en el momento de la
implantacin.
Se comienza as a hablar de una nueva etapa para los aos 90: la etapa de la organizacin que
aprende y ensea, pero como estas ideas escapan a nuestros objetivos y posibilidades, centraremos
nuestro inters en la etapa de Direccin Estratgica que constituye el eje central del trabajo.
1.5. La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacin.

Se seala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los aos 70, planteara el
trmino de Strategic Management (Direccin Estratgica), y que a partir de la dinmica de los
acontecimientos que tienen lugar a fines de los aos 70 y en los 80 en la economa mundial, y en la
economa de EE.UU., como centro de la expansin de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros
autores como Andrews y Porter entre los mas destacados. As, como sistema de direccin que
permita hacer frente a las nuevas condiciones de cambios estructurales, fue acogido y desarrollado
dentro de la teora de la administracin en las universidades de EE.UU. y de los pases con mayor
desarrollo de Europa, y adoptado como un enfoque innovador de la direccin en la prctica
empresarial.
En las consideraciones que centran su atencin en la aparicin de la Direccin Estratgica como un
enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificacin Estratgica, se seala a la
primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratgico, de tal manera
que supera las deficiencias de la segunda, en especfico al recoger un anlisis del entorno en el que
no slo se somete a la consideracin a las variables econmicas y tecnolgicas, sino tambin
aquellas relacionadas con el entorno sociopoltico; se destaca, como la Direccin Estratgica
incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de
su interaccin con las exigencias del entorno, superando as la tendencia inmovilista al concebir el
anlisis interno de la organizacin presente en la Planificacin Estratgica; y adems, a la atencin
que se le concede en la Direccin Estratgica, a la ejecucin de la estrategia formulada, as como a
los elementos que condicionan tanto la formulacin como la realizacin y control de la misma.
La Direccin Estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la Planificacin
Estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de direccin, que le permitiera formular los
propsitos y objetivos a partir de una evaluacin profunda de todos los factores externos e internos
que los condicionan, y lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que
incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y
tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn posible
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alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulacin
como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa,
que incorpora a todos los niveles y participantes, donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan
fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalan.
K.J. Hatten. Strategic Management. Analysis and Action.1987. Direccin estratgica es el proceso a
travs del cual una organizacin formula objetivos, y est dirigido a la obtencin de los mismos.
Estrategia es el medio, la va para la obtencin de los objetivos de la organizacin. Es el arte (maa)
de entremezclar el anlisis interno y la sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los
recursos y habilidades que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas clave:
hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Anlisis y accin estn
integrados en la direccin estratgica.
Segn R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la eleccin de una
estrategia, se denomina Planeamiento Estratgico. Despus de pensar en qu se va a hacer, hay
que hacerlo (implementacin estratgica) y monitorear lo que se realiza (control estratgico). Esa
gestin (planeamiento, implementacin y control) centrada en aspectos estratgicos se denomina
Administracin Estratgica.
La direccin estratgica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en prctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y
a ser posible beneficiosa.
Etapas o Fases de la direccin Estratgica
Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Direccin Estratgica, 1997, la administracin estratgica
es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organizacin en su
conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definicin
pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir:
La elaboracin de un anlisis ambiental,
la fijacin de una direccin organizativa,
la formulacin de la estrategia de la organizacin,
la ejecucin de esta estrategia
el ejercicio del control estratgico.

Si bien la definicin de administracin estratgica parece suficientemente clara, la puesta en prctica
de la misma no lo es tanto. La implantacin de este proceso en una organizacin muchas veces
supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta direccin. La
participacin de administradores y empleados se ha ido extendiendo cada vez ms en todas las
organizaciones.
Este paso comprende las acciones necesarias para la realizacin de las estrategias lgicamente
desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administracin estratgica. Sin una
ejecucin eficaz, la estrategia de la organizacin no aportar los beneficios que se esperaban al
realizar el anlisis ambiental, al fijar una direccin para la organizacin y al formular una estrategia
organizativa.
Para ejecutar con xito la estrategia de la organizacin los directivos han de adoptar posiciones claras
respecto a varios temas especficos: cmo manejar el cambio dentro de la organizacin conforme se
vaya ejecutando la nueva estrategia, cul es la mejor manera de tratar la cultura de la organizacin a
fin de asegurar una implementacin de la misma.
Segn Rafael Muiz, La direccin estratgica puede ser dividida en tres fases:
Definicin de objetivos estratgicos:
Definir la filosofa y misin de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misin de la empresa, que define las
actividades de negocios presentes y futuras de una organizacin.
Planificacin estratgica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que ser ms adecuada para conseguir los
objetivos establecidos en la misin de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
Implementacin estratgica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacin.
Por tanto, el proceso de direccin estratgica requiere una planificacin, un proceso continuo de toma
de decisiones, decidiendo por adelantado qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin lo va a
hacer.
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Esta toma de decisiones estratgicas es funcin y responsabilidad de directivos de todos los niveles
de la organizacin, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccin. Es esta quien
establecer la visin, la misin y la filosofa de la empresa.
La visin de la empresa es el resultado de un proceso de bsqueda, un impulso intuitivo que
resulta de la experiencia y la acumulacin de la informacin.
La misin es la que define la razn de ser de la empresa, que condicionar sus actividades
presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones
estratgicas. Nos va a proporcionar una visin clara a la hora de definir en qu mercado estamos,
quines son nuestros clientes y con quin estamos compitiendo. Sin una misin clara es
imposible practicar la direccin estratgica.
La filosofa de la empresa define el sistema de valores y creencias de una organizacin. Est
compuesta por una serie de principios, que se basan en saber quines somos y en qu creemos,
es decir, en sus ideas y valores; y cules son sus preceptos, as como conocer nuestros
compromisos y nuestras responsabilidades con nuestro pblico, tanto interno como externo. As
pues, la filosofa de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y sus
accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general...
La Direccin Estratgica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes
caractersticas que le sitan por encima de la Planificacin Estratgica:
1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratgico a lo operativo. La formulacin forma parte de
la planificacin, en tanto que la implementacin y el control forman parte de la direccin.
2) Subraya la interfase Factores internos - Direccin - Entorno, otorgando prioridad al equilibrio y la
interaccin dialctica de los eslabones del sistema, mas que a sus elementos por separado. La
evaluacin del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones
permanentes de la Alta Direccin.
3) En la fase de formulacin constituye un instrumento de la Alta Direccin, pero cuenta con la
participacin consensuada de todos los niveles.
4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la
misin y la filosofa de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales, que
concede gran importancia a la capacitacin de los recursos humanos y desplaza su eje central
hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los problemas y
detectar oportunidades de crecimiento y mejora.
Las demandas que un enfoque de Direccin estratgica plantean en relacin con el equilibrio
estrategia-organizacin, podran ser:
- -Creatividad.
- -Sentido de pertenencia a la empresa.
- -Implicacin.
- -Satisfaccin de valores individuales.
- -Especializacin en el diseo y cooperacin en la fabricacin.
- -Liderazgo transformacional en los principales directivos.
Aunque este ltimo aspecto sintetiza en su concepto las caractersticas deseables de un directivo con
visin estratgica, no es ocioso sealar que se aspira a que las preocupaciones, ocupaciones y
acciones del jefe sobre la organizacin estn apoyadas, no tanto en los hombres considerados
elementos integrantes de una estructura formal, como en hombres visionarios que se agrupan en
torno al lder, que propugnan y buscan la eficiencia, pero comprenden que esta bsqueda no pude
ser canalizada slo a travs de la metodologa. De manera que no debe pasarse por alto que sin la
implicacin del hombre, que es un concepto que va mucho mas all de su mera participacin y
compromiso, sin el sentido de pertenencia a la organizacin y sin la identificacin con la misin de
esta, difcilmente la Direccin estratgica pudiera cristalizar como un enfoque innovador del
Management, porque la consigna que expresa que los recursos humanos son el activo principal de
una empresa, no es un simple slogan, es una verdad ... cuando la proyeccin es estratgica.
Alberto Jorge: La Direccin Estratgica es la visualizacin del funcionamiento integral de una
organizacin, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelacin entre las
influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las
exigencias del entorno. No debe verse como un conjunto de mtodos y procedimientos, sino como
una combinacin de fundamentos y comportamientos tanto personales como profesionales y que
tiene un impacto en el futuro de la organizacin.
La Direccin ha de convertirse en la brjula, en la luz y gua que indique hacia donde deben
encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor
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alcance, las tcticas ante situaciones puntuales y los obstculos que puedan anteponerse se
convierten en aspectos a saldar por la Direccin por Objetivos.
La Direccin Estratgica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas,
comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visin, convenciendo de la
necesidad de un anlisis de la situacin actual que revele los aspectos fuertes y dbiles internos, las
oportunidades y amenazas del entorno, la construccin de escenarios futuros, aumentando la
flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio
de mejorar la gestin de la organizacin.
1.6. Integracin Estratgica

La Direccin Estratgica se propone integrar en una estructura terica el problema estratgico en
toda su dimensin. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las dicotomas entre variables soft
y hard, entre prioridades de atencin y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a
sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre todos los aspectos
internos, externos, tcnico-econmicos y sociopolticos. Se propone entonces, con un enfoque
integrador aplicando la Teora de sistemas, abarcar todas las interacciones dialcticas dentro del
sistema empresa-entorno. El paso de lo estratgico a lo operativo y la interaccin y correspondencia
entre los aspectos de un mismo problema tambin competen a la Direccin Estratgica.
Kenneth Cloke y Joan Goldsmith, Noviembre 2000 proponen, en su libro El Fin del Management,
una etapa superior de trabajo basada en la integracin estratgica y la interdisciplinariedad y enfoque
sistmico de la Direccin. Esta pudiera ser una propuesta de trabajo a alcanzar cuando se implante la
Direccin Estratgica.
Segn estos autores la auto direccin, la colaboracin y la democracia la son prerrequisitos para
evolucionar a niveles superiores de desarrollo organizacional, basados en la sinergia, la comunidad y
la integracin estratgica. A travs de estos procesos se hace posible crear equipos creativos
motivados de alto rendimiento y autodirigidos que armonicen y jueguen con una gran variedad de
habilidades organizacionales, estrategias, sistemas, procesos y relaciones para producir resultados
sinrgicos.
La creacin de organizaciones completamente democrticas, colaborativas y auto dirigidas requieren
de reformas que sean ms que fragmentadas, paso a paso o tcticas. Este proceso requiere de
transformaciones integradas completas y estratgicas que aumenten su diversidad, complejidad,
sinergia, e interconexin y que reten a todos a trabajar a los ms altos niveles de efectividad. En este
proceso, los empleados necesitan convertirse en los dueos de la organizacin que estn cambiando
y del proceso por el cual ellos estn siendo cambiados.
Los sistemas jerrquicos organizacionales son insulares y defensivos, que se protegen de las crticas
internas y externas para preservar su status y promover una imagen de xito y auto confianza. No
obstante, tambin se aslan a s mismos de los consumidores, clientes, ciudadanos, empleados,
competidores externos, departamentos internos y otras profesiones y disciplinas. Las organizaciones
democrticas necesitan desmantelar estas murallas e integrar una gran variedad de estrategias,
fuentes y posibilidades relacionadoras. Entonces surgen oportunidades enormes para el crecimiento
y el aprendizaje.
La integracin estratgica minimiza las fronteras internas, sta estimula a los empleados a trabajar
libremente a travs de las separaciones organizacionales, a unir departamentos aislados y a
desencadenar cambios en un rea para producir cambios en otras. Adems sta apoya a los
empleados en la eliminacin de fronteras externas y los vincula directamente con los consumidores,
la comunidad, el medio ambiente y la sociedad; la produccin de productos y servicios que satisfagan
las necesidades humanas; y el desarrollo de valores compartidos que guen a la organizacin. En
estas formas, la integracin estratgica aade una tercera dimensin a la libertad organizacional, al
incorporar profundidad a las relaciones verticales y horizontales.
Esta dimensin agregada de libertad organizacional tambin transforma la forma en que cambiamos
al hacer el proceso completo ms estratgico e integrado, y por lo tanto ms colaborativo,
democrtico y autodirigido. La libertad ofrecida por la profundidad organizacional convierte a cada
empleado en un lder y al proceso de cambio en un ejercicio de democracia. Ms all de esto existe
una cuarta dimensin de sinergia y comunidad, la cual requiere nicamente de colaboracin,
democracia y auto direccin, mientras la integracin cruza por las lneas organizacionales
tradicionales.
Por ejemplo, la integracin estratgica de la tecnologa, las finanzas y las habilidades de direccin
pueden transformar rpidamente las funciones, los roles, y las asociaciones organizacionales, y el
contexto en el cual surgen. Esta integracin estratgica puede crear valor al ofrecer nuevas formas
de hacer negocios y permitir a los diferentes departamentos, divisiones, y funciones de negocio a
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comprenderse mejor y a colaborar ms efectivamente. Puede crear infraestructuras de informacin

ricas, que lleven a mayor flexibilidad y respuesta organizacional, planificacin de la produccin,
informacin para la evaluacin del funcionamiento, oportunidades para asociaciones internas,
reconocimiento de la parte humana del cambio tecnolgico. Puede introducir nuevos productos y
servicios, e incrementar grandemente la satisfaccin del consumidor. Les proporciona a los
empleados un acceso directo a la informacin crtica organizacional, lo que les permite comunicarse
con cada uno dentro de la organizacin, y cambiar su informacin y beneficio personal en cada
momento.
La integracin estratgica de la autodireccin con la tecnologa y las finanzas solo sucede a los tres
mximos niveles de habilidad que definen la prctica de cada una de estas especialidades:
1. Conocimiento bsico y competencia.
2. Crear objetivos y metas, la planificacin estratgica, y la solucin de problemas complejos.
3. Integracin sinrgica, valores compartidos, diseo completo.
Al trabajar como dueos, los empleados requieren de un conocimiento bsico y competencia en el
auto direccin, incluyendo los recursos humanos, las finanzas, y la tecnologa, y as es posible
trabajar en el primer nivel de habilidades sin necesidad de gran cantidad de informacin o ayuda de
otros. Luego de desarrollar una comprensin general en alguna de estas reas, es posible
establecer objetivos y utilizar esta informacin estratgicamente para resolver problemas de ms
envergadura. Pero la implementacin estratgica y la solucin de problemas complejos requieren de
perspectiva y juicio, lo que depende de la informacin y la ayuda de personas a travs de la
organizacin. Despus de desarrollar su capacidad para el pensamiento estratgico, es posible
introducir la integracin estratgica, la direccin por valores y el diseo completo, lo que mezcla
estas capacidades separadas en un todo estratgico. Este paso solo necesita colaboracin,
democracia, y auto direccin.
La integracin estratgica significa conectar las habilidades a travs de la organizacin a todos los
niveles y mejorar la eficiencia, productividad, calidad, y servicio al consumidor que sean consistentes
con los valores compartidos. Tambin significa integrar valores, ticas e integridad con webs de
asociacin vivas y en evolucin; liderazgo ubicuo y relacionador; equipos innovadores auto dirigidos;
procesos organizados abiertos y colaborativos; y sistemas complejos y auto correctores. Esto
significa cambiar la forma en que cambiamos.
La integracin estratgica estimula a los empleados de todos los niveles organizacionales a, redefinir
sus fronteras, eliminar interfases y coincidencias, buscar sinergias potenciales, y crear asociaciones
y alianzas de forma colaborativa, Esta adems, apoya a los equipos a lograr un consenso en los
procesos, las negociaciones y las expectativas, definir roles y responsabilidades, alinearse con las
estrategias, y lograr los resultados. Tambin esta gua a las organizaciones a formar una cultura de
valores y respeto por las diferencias, elevando las medidas de funcionamiento, eliminando los
procesos ineficientes y productivos, y mejorando los sistemas de retroalimentacin, solucin de
conflicto y el aprendizaje organizacional.
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Autora:
Lic. Belkys Lantigua Montes de Oca
control@gim.cu
Trabaja actualmente como Directora de Supervisin y Control del Grupo Industrial
Mecnico, perteneciente al Ministerio de la Industria Sideromecnica. Se encuentra en estos
momentos elaborando una metodologa para desarrollar la Inteligencia Emocional en los cuadros
y trabajadores del SIME.
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La direccin estratgica: una ventaja competitiva

Estrategia y Actitud Estratgica

competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos

reacciones en la unidad empresa-entorno dependen de las variaciones de sus acciones

Evolucin de la planificacin estratgica.

bastante bien con la planeacin de operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la

corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o

1.2. Modelos conceptuales de la planeacin estratgica

1.3. Definicin de Planificacin Estratgica.

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin estratgica.

1.4. Anlisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

El anlisis interno implica:

1.4.5. El Diagnstico Estratgico.

DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA A LA DIRECCIN ESTRATGICA

1.5. La Direccin Estratgica. Su Evolucin y conceptualizacin.

la ejecucin de esta estrategia

el ejercicio del control estratgico.

1.6. Integracin Estratgica

comprenderse mejor y a colaborar ms efectivamente. Puede crear infraestructuras de informacin

Sitio web www.umcc.cu.

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