FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

CLUDIO HENRIQUE LIMA GUIMARES FILHO

A metodologia PRINCE2 e sua utilizao na gesto de projetos de TI

So Paulo
2013

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SO PAULO

CLUDIO HENRIQUE LIMA GUIMARES FILHO

A metodologia PRINCE2 e sua utilizao na gesto de projetos de TI

Monografia submetida como exigncia

parcial para a obteno do Grau de
Tecnlogo em Processamento de Dados
Orientador: Prof. Reginaldo Bucci

So Paulo
2013

Resumo
No mundo atual, existe uma demanda por projetos de tecnologia da informao
sejam executados em um prazo curto, sem aumentar os custos previstos ou diminuir
o padro de qualidade determinado. Dentre umas das ferramentas disponveis para
as organizaes e seus gestores para atingir tais metas, esto as metodologias de
gerenciamento de projetos.

O objetivo deste trabalho descrever de uma forma resumida a metodologia

PRINCE2, detalhando seus princpios, temas e processos.

Descreveremos tambm a metodologia PMBOK, posteriormente fazendo uma

comparao de seu contedo com a metodologia PRINCE2.

Por fim, ilustraremos possveis problemas que podem surgir durante a utilizao da
metodologia PRINCE2, atravs de relatos de participantes de projeto que envolviam
a mesma.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos, PRINCE2, PMBOK, metodologias de

gerenciamento de projetos.

Abstract

In the current corporative world there is a demand for Information Technology

projects to be delivered on a short period of time, without neither changing previously
estimated costs nor decreasing quality standards. Among many tools available for
organizations and its project managers to achieve these goals, there are project
management methodologies.

The purpose of this paper is to describe briefly the methodology PRINCE2, detailing
its principles, themes and processes.

We will also describe PMBOK methodology, comparing its features with PRINCE2
methodology later on.

After the comparison, we will discuss possible problems that might be found when
implementing a project using PRINCE2 methodology, using data reported from
PRINCE2 practitioners.

Keywords:

Project

methodologies.

management,

PRINCE2,

PMBOK,

project

management

Lista de ilustraes
Figura 1 Viso geral da metodologia PRINCE2..................11

Figura 2 Viso geral da metodologia PMBOK.........................................................30

Figura 3 Relao entre as reas de conhecimento e grupos de processo da

metodologia PMBOK..................................................................................................32

Figura 4 Viso detalhada da metodologia PRINCE2..............................................35

Lista de abreviaturas e siglas

CCTA Agncia ligada do Governo Britnico, onde surgiu o embrio da metodologia

PRINCE2. Acrnimo de Central Computing and Telecommunications Agency, na
lngua inglesa.

ONU Organizao das Naes Unidas.

PMBOK Metodologia para gerenciamento de projetos. Acrnimo de Project

Management Body of Knowledge, na lngua inglesa.

PMI Instituio que gerencia a metodologia PMBOK e produtos relacionados.

Acrnimo de Project Management Institute, na lngua inglesa.

PRINCE Metodologia para gerenciamento de projetos, precursora da metodologia

PRINCE2. Acrnimo de Projects In A Controlled Environment, na lngua inglesa.

PRINCE2 Metodologia para gerenciamento de projetos. Acrnimo de Projects In A

Controlled Environment, version 2, na lingua inglesa.

PROMPTII Metodologia criada pela empresa Sympact Systems Ltd, utilizada como
base para a metodologia PRINCE. Acrnimo de Project Resource Organisation
Management and Planning Techniques, version 2, na lngua inglesa.

QUT Universidade localizada na Austrlia, que conduziu um estudo entitulado

Creating Value in Project Management using PRINCE2, que ser utilizado neste
trabalho. Acrnimo de Queensland University of Technology, na lngua inglesa.

TSO Organizao que gerencia a metodologia PRINCE2 e produtos relacionados.

Acrnimo de The Stationery Office, na lngua inglesa.

Sumrio
1.

Introduo metodologia PRINCE2 ..........................................................................................8

1.1 Histrico........................................................................................................................................8

2.

1.1.1.

Criao da metodologia ................................................................................................9

1.1.2.

Principais reas de atuao...................................................................................... 10

Estrutura da metodologia PRINCE2 ........................................................................................ 11

2.1

Princpios ............................................................................................................................. 11

2.2

Temas................................................................................................................................... 13

2.2.1

Caso de negcio ......................................................................................................... 13

2.2.2

Organizao ................................................................................................................ 15

2.2.3

Qualidade..................................................................................................................... 16

2.2.4

Planejamento .............................................................................................................. 17

2.2.5

Riscos ........................................................................................................................... 18

2.2.6

Mudana ...................................................................................................................... 20

2.2.7

Progresso..................................................................................................................... 20

2.3

3.

4.

Processos ............................................................................................................................ 22

2.3.1

Preparando um projeto .............................................................................................. 22

2.3.2

Gerindo um projeto..................................................................................................... 23

2.3.3

Iniciando um projeto ................................................................................................... 23

2.3.4

Gerenciando as fases do projeto ............................................................................. 24

2.3.5

Gerenciando a entrega de produtos ........................................................................ 25

2.3.6

Gerenciando uma transio entre fases ................................................................. 25

2.3.7

Encerrando um projeto .............................................................................................. 26

Comparao entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK .................................................. 27

3.1

Histrico da metodologia PMBOK ................................................................................... 27

3.2

Viso geral da metodologia PMBOK ............................................................................... 28

3.3

Comparativo entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK........................................... 32

3.4

Combinao entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK ........................................... 35

Pontos de ateno durante a utilizao da metodologia PRINCE2 ................................... 37

4.1

Anlise dos participantes da metodologia PRINCE2 .................................................... 38

4.1.1

Estrutura da metodologia e seus respectivos manuais ........................................ 38

4.1.2

Qualificao do Comit Executivo do projeto ........................................................ 40

4.1.3

Qualificao dos Gestores do projeto ..................................................................... 41

4.1.4

Qualidade da gesto organizacional do projeto .................................................... 42

4.1.5

Competncia da equipe de projeto .......................................................................... 43

4.1.6

Flexibilizao da metodologia ao projeto e contexto da organizao ................ 44

4.2

Anlise dos participantes de outras metodologias ........................................................ 45

4.2.1

Estrutura da metodologia e seus respectivos manuais ........................................ 46

4.2.2

Qualificao dos gestores de projeto ...................................................................... 47

4.2.3

Qualidade da gesto organizacional do projeto .................................................... 48

4.2.4

Competncia da equipe de projeto .......................................................................... 49

4.2.5

Flexbilizao da metodologia ao projeto e ao contexto da organizao ........... 50

4.3

Concluses sobre o estudo .............................................................................................. 51

5.

Concluso e comentrios finais ............................................................................................... 53

6.

Bibliografia ................................................................................................................................... 54

1. Introduo metodologia PRINCE2

Um dos principais desafios atualmente para as empresas no somente manter as

operaes de forma lucrativa, como tambm transformar o negcio em que atuam
com o objetivo de sobreviver s constantes mudanas de mercado e aderncia s
novas tecnologias. Para que esta transformao ocorra de forma controlada e
estvel, os projetos se tornam o vetor destas mudanas.
Entretanto, devido essncia temporria dos projetos, necessrio que os riscos
envolvidos na mudana sejam administrados de forma controlada. Atualmente, a
melhor forma para gerenciar o projeto utilizando metodologias de gerenciamento
de projetos, das quais a metodologia PRINCE2 (acrnimo em ingls para PRojects
IN a Controlled Environment, version 2) faz parte.

1.1 Histrico

Para nos aprofundarmos nos conceitos da metodologia PRINCE2, necessrio

entender sua origem.
Durante a dcada de 1970 no Reino Unido, muitos dos projetos da iniciativa pblica
em andamento estavam com dificuldades em serem entregues dentro do prazo,
escopo e custo estimados, alm da baixa qualidade dos produtos entregues.
No ano de 1979, a Central Computing and Telecommunications Agency (CCTA),
agncia ligada ao Governo Britnico, decide adotar a metodologia PROMPTII
(acrnimo em ingls para Project Resource Organisation Management and Planning
Techniques, version 2), uma metodologia criada pela empresa Simpact Systems Ltd
no ano de 1975.

9
A metodologia PROMPTII tinha como objetivo criar diretrizes para evitar que projetos
de tecnologia da informao excedessem o prazo e custo previstos, algo muito
comum poca. Para tanto, as seguintes fases de um projeto de tecnologia da
informao foram definidas:

Estudo de viabilidade

Fase Inicial

Especificao

Desenho

Desenvolvimento

Instalao

Operao

Partindo destes princpios, em 1989 a CCTA fomentou a criao da metodologia

Projects In Controlled Environments (PRINCE), que posteriormente

substituiu a

metodologia PROMPTII , tornando-se modelo de gesto de projetos de tecnologia

da informao para todo o Governo Britnico.
Os principais diferenciais da metodologia eram:

Estrutura definida de gerenciamento de projetos

Um sistema de planejamento para resoluo de problemas tcnicos

Foco no produto

1.1.1. Criao da metodologia

Apesar da eficcia da metodologia PRINCE, a mesma era considerada muito rgida

para aplicao em projetos de larga escala, alm de estar muito focada em projetos
de sistemas de informao. Com base na experincia de mltiplos projetos
implementados e nas contribuies de participantes destes projetos, a CCTA fez
uma reviso na metodologia PRINCE no ano de 1996, assim surgindo a segunda
verso, que foi entitulada de PRINCE2. Mais duas revises foram feitas

10
posteriormente, buscando tornar tanto a linguagem utilizada quanto a metodologia
em si mais simples.
Entretanto, mesmo aps considerveis melhorias na metodologia, ainda persistiu
uma crtica em relao flexibilizao da metodologia, independentemente do
tamanho do projeto. Assim, em 2009, foram adicionados sete princpios bsicos
metodologia, dos quais falaremos posteriormente neste trabalho:

Justificativa de negcio contnua

Aprender a partir de experincias anteriores

Papis e responsabilidades claros

Gerenciamento por fases

Gerenciamento de excees

Foco nos produtos

Adaptar a metodologia ao contexto do projeto

Esta a verso atual da metodologia at o presente ano.

1.1.2. Principais reas de atuao

A metodologia PRINCE2 amplamente utilizada no seu pas de origem, o Reino

Unido, tanto no setor pblico quanto no privado. Outros pases com presena da
metodologia PRINCE2 so Austrlia e a poro ocidental da Europa. A Organizao
das Naes Unidas (ONU) tambm uma entidade conhecida por aplicar a
metodologia PRINCE2 em seus projetos.

11

2. Estrutura da metodologia PRINCE2

Figura 1 Viso geral da metodologia PRINCE2

2.1 Princpios

Segundo o manual da metodologia (OGC, 2009), para que a flexibilidade da mesma

se mantenha independentemente dos fatores envolvidos no projeto em questo,
certos princpios devem ser mantidos. De acordo com a metodologia, princpios so:

Universais, pois se aplicam a qualquer projeto;

Incontestveis, pois j foram comprovados em vrias experincias anteriores;

Capacitantes, pois fornecem aos participantes do projeto confiana e

habilidade necessrias para gerenciar suas atividades.

Os sete princpios da metodologia PRINCE2 so:

Justificativa de negcio contnua: o projeto deve ter um motivo razovel

para ser iniciado. Esta justificativa deve ser documentada e aprovada na

12
forma de um caso de negcio, mantendo-se vlida durante toda a durao do
projeto.

Aprender a partir de experincias anteriores: a equipe envolvida no projeto

deve buscar conhecimento em experincias anteriores, dentro e fora da
empresa, especialmente se esta for a primeira iniciativa dentro da
organizao. As lies aprendidas durante o projeto devem ser registradas, e
passadas adiante para que o ciclo se feche.

Papis e responsabilidades claros: o projeto deve ter uma estrutura de

gerenciamento clara para todos os integrantes; todas as atividades dos
integrantes da equipe de gesto devem ser entendidas por toda a equipe,
sem distino.

Gerenciamento por fases: o planejamento do projeto s deve ser feito at o

ponto onde pode ser completamente gerenciado; a metodologia PRINCE2
sugere que se utilizem dois planejamentos, um para o projeto como um todo e
outro para a fase em que o projeto se encontra; recomenda-se a diviso do
projeto em pelo menos duas fases, sendo a primeira a fase de iniciao e as
posteriores fases que podem ser ajustadas de acordo com o contexto do
projeto.

Gerenciamento de excees: um projeto deve ter limites de tolerncia para

cada fase, produto ou atividade, ou seja, somente em casos fora destes
limites que determinada situao ser levada para apreciao de um comit
superior, o que acelera a tomada de deciso e permite equipe de gesto
focar em atividades mais crticas.

Foco nos produtos: um projeto bem sucedido mantm o foco nos produtos
em vez de focar nas atividades a serem cumpridas; caso contrrio, o projeto
ficar vulnervel a uma srie de riscos, tais como retrabalho, mudanas de
escopo, insatisfao do cliente final e subestimao das atividades a serem
feitas, entre outros.

Adaptar a metodologia ao contexto do projeto: responsabilidade da

gesto do projeto adaptar a metodologia PRINCE2 ao contexto do projeto,
garantindo, por exemplo, que os controles a serem utilizados para
gerenciamento das atividades sejam adequados realidade do projeto. Para

13
efetuar a adaptao da metodologia, sero necessrias informaes e
decises, mas no necessariamente documentos ou reunies.
Se tais princpios no forem seguidos, o projeto no pode ser classificado como um
projeto sob o gerenciamento atravs da metodologia PRINCE2.

2.2 Temas

Na metodologia PRINCE2, temas so pontos de ateno que devem ser

monitorados durante todo o projeto. Cada um dos sete temas possui conexo com o
outro, o que permite uma gesto integrada e efetiva.
Todos os temas devem ser aplicados no projeto, respeitando a flexibilidade da
metodologia em relao ao negcio.

2.2.1 Caso de negcio

Este tema est intrinsecamente ligado ao primeiro princpio da metodologia

(Justificativa de negcio contnua): para garantir que o projeto seja desejvel, vivel
e factvel durante sua execuo, um caso de negcio (Business Case) criado no
incio do projeto, descrevendo os motivos para incio do projeto, baseado em seus
custos, riscos e benefcios estimados. O caso de negcio dividido em:

Sumrio executivo: breve introduo sobre o projeto.

Motivos: nesta seo devem estar listados os motivos pelos quais existe a
necessidade do projeto. recomendado que estes motivos estejam inseridos
no contexto organizacional, indicando como o projeto ir facilitar o
cumprimento de estratgias e metas corporativas.

Opes de ao: Quando surge uma necessidade de mudana, existem trs

aes que podem ser tomadas:

14
o No fazer nada.
o Fazer o mnimo possvel.
o Fazer alguma coisa.
A primeira opo deve ser sempre o ponto de partida para quantificar as
outras opes; a diferena entre fazer o mnimo possvel e fazer alguma
coisa o benefcio que ser extrado do investimento feito no projeto.

Benefcios esperados: o caso de negcio deve listar todos os benefcios que

so creditados ao projeto, baseado na opo de ao escolhida. Os
benefcios devem estar quantificados e metrificados, para que possam ser
aferidos ao fim do projeto; devem estar alinhados com os objetivos e
estratgias corporativas; assim como seus responsveis devem estar
claramente definidos.

Consequncias: na linha contrria aos benefcios, as consequncias so

pontos negativos do projeto detectados por uma ou mais reas de negcio.
Geralmente estes pontos negativos so oriundos de alguma atividade com
riscos incertos. Por exemplo, a implementao de um sistema de cho de
fbrica passa pela provvel consequncia de paralisar o processo produtivo,
acarretando em maiores custos, comprometendo o planejamento da empresa
etc.

Prazo: para aprovao do projeto, o comit executivo necessitar saber

dentro de qual perodo o custo do projeto ocorrer; em quanto tempo os
benefcios sero sentidos; e uma estimativa de quanto tempo ser necessrio
para a finalizao do projeto.

Custos: o caso de negcio dever consolidar os custos estimados, assim

como o detalhamento de como tais valores foram atingidos. A estimativa de
custos deve incluir detalhes relativos aos custos operacionais e futuros custos
de manuteno.

Avaliao de investimento: nesta seo, baseada nas informaes anteriores

do caso de negcio, deve-se fazer uma avaliao se os custos estimados do
projeto so menores que o valor dos benefcios gerados pelo mesmo.

Principais riscos: consolidado dos principais riscos detectados at o momento,

incluindo possveis riscos durante a operao e manuteno do sistema.

15
A metodologia PRINCE2 sugere que o caso de negcio seja atualizado durante toda
a durao do projeto.

2.2.2 Organizao

Estabelecer um controle efetivo, baseado em uma gesto e comunicao eficazes

fundamental para sucesso de determinado projeto. Um dos princpios da
metodologia PRINCE2 que todos os projetos devem ter uma estrutura
organizacional definida, unindo mltiplas reas dentro da empresa dedicadas ao
projeto, facilitando a gesto e o processo de tomada de deciso.

Segundo a metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), projeto uma estrutura

organizacional temporria que foi criada com o objetivo de entregar um ou mais
produtos para o negcio da empresa de acordo com um caso de negcio prdefinido. Um projeto deve ser flexvel e possuir um vasto portflio de habilidades
tcnicas, que ser utilizado em um curto espao de tempo.

O projeto pode estar ou no dentro de um programa. Programa definido pela

metodologia PRINCE2 como uma estrutura organizacional flexvel e temporria
criada para coordenar, direcionar e supervisionar a implementao de determinado
conjunto de projetos e atividades, com o objetivo de entregar benefcios alinhados
com as metas estratgicas da empresa. Geralmente um programa possui um tempo
de vida maior que um projeto.

Independentemente da existncia de um programa dentro da empresa, um projeto

obrigatoriamente far parte da estrutura organizacional da empresa. A estrutura
organizacional da empresa pode ser tradicional, onde os funcionrios so
organizados por tipo de atividade (vendas, financeiro, produo, qualidade, etc), ou
voltada para projetos, onde dentro de cada equipe existem especialistas para cada
atividade.

16
Partindo do ltimo princpio da metodologia PRINCE2 de adaptar a mesma ao
contexto organizacional onde a metodologia ser implementada, no existem tipos
de atividade obrigatrios para um projeto. Entretanto, papis e responsabilidades
so claramente definidos; isto significa que o gerente do projeto poder ser tambm
o gerente de manuteno do sistema no futuro, desde que as atividades que as
duas funes exeram dentro do contexto organizacional no sejam conflitantes.

2.2.3 Qualidade

O conceito de qualidade para a metodologia PRINCE2 envolve no somente a

especificao e desenvolvimento do produto, como tambm controla o nvel de
qualidade da gesto do projeto. A terminologia utilizada foi feita com base nos
padres da norma ISO 9000, com o objetivo de evitar entendimentos equivocados.
De acordo com a metodologia (OGC, 2009), qualidade um conjunto de
caractersticas de um produto, indivduo, processo, servio e/ou sistema que permite
atender necessidades, requisitos e especificaes previstas.
J escopo de um plano definido como a soma total dos seus produtos.
O foco nos produtos como parte de um dos princpios da metodologia PRINCE2
fundamental para o entendimento do conceito de qualidade a ser definido. Somente
aps a determinao dos critrios de qualidade

e consequentemente suas

atividades que os prazos e custos do projeto podero ser estimados por completo.
Devido natureza diversa dos integrantes de um projeto, provavelmente existiro
padres diferentes de qualidade; papel do gerente de projeto atender a estes
vrios padres, ou definir um padro especfico para o ambiente de projeto. Os
requisitos de qualidade considerados fundamentais pelas reas de negcio
determinaro a deciso da melhor ao a ser tomada, consequentemente afetando
diferentes aspectos do projeto, tais como custo, prazos, escopo, risco, benefcios,
entre outros.

17
Recomenda-se definir o padro de qualidade do projeto cumprindo a seguinte
sequncia:

Planejamento de qualidade: ocorre durante a definio dos produtos e seus

critrios de qualidade, documentando as expectativas do cliente final,
formulando uma estratgia de gesto de qualidade, mtodos para atingir esse
padro de qualidade e responsveis por cada uma das atividades;

Controle de quaildade: foco nas atividades a serem executadas, tais como

inspees durante o desenvolvimento do produto, processos de melhoria
contnua de qualidade, entre outros.

2.2.4 Planejamento

Planejamento essencial, independentemente do tamanho ou complexidade do

projeto. Afinal, se no h planejamento, no h controle; projetos mal planejados
provavelmente geram retrabalho, atrasos e consequente perda de prazos. Portanto,
essencial investir tempo suficiente dos recursos envolvidos na gesto do projeto
para o planejamento. Segundo a metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), planejamento
o ato ou processo de fazer e manter um plano.
Uma gesto de projeto eficaz se inicia com um planejamento eficaz. O
desenvolvimento e atualizao de cronogramas confiveis permite que se mea o
progresso de forma precisa durante todas as fases de um projeto. Com tais
medies efetuadas, possvel fornecer um contexto mais completo para os
executivos responsveis por tomadas de deciso relativas ao projeto.
O planejamento baseado na metodologia PRINCE2 mais abrangente, descrevendo
como, quando e quem far determinada atividade e/ou produto. Outros fatores, tais
como custos, qualidade e benefcios tambm so levados em conta. A metodologia
tambm recomenda que sejam feitos trs nveis de planejamento, sendo eles:

18
1. Plano do projeto: descreve como e quando as atividades sero efetuadas, de
acordo com prazos, escopo, custo e qualidade. O plano do projeto
complementa o caso de negcio com o cronograma e detalhamento dos
custos, identificando perodos-chave do projeto (milestones, em ingls);

2. Plano da fase do projeto: similar ao plano do projeto; seu diferencial est no

nvel de detalhe para cada atividade, que mais adequado ao monitoramento
dirio feito pelo gerente de projeto. O plano da fase imediatamente posterior
fase atual do projeto deve ser feito neste momento, seguindo o princpio da
metodologia de aprender a partir de experincias anteriores;
3. Plano da equipe: como equipes de projeto so formadas com recursos de
diferentes reas, muitas vezes com metodologias e planejamentos distintos, a
metodologia recomenda que este plano seja feito da forma na qual os
recursos esto acostumados a trabalhar.

2.2.5 Riscos

Projetos so vetores de mudana dentro das empresas; por lidar com a mudana
dentro de um ambiente produtivo, existem riscos que devem ser monitorados.
A definio do manual da metodologia PRINCE2 para risco um evento ou conjunto
de eventos que, se ocorrerem, tero um impacto no sucesso de determinados
objetivos. Um risco uma combinao entre a possibilidade de uma ameaa ou
oportunidade e seu possvel impacto no projeto, onde ameaa um evento que
pode causar um impacto negativo nos objetivos e oportunidade, um impacto
positivo.
O gerenciamento de risco deve ser proativo na sua identificao, avaliao e
controle. A metodologia PRINCE2 utiliza como base de gerenciamento de risco o
manual Management of Risk: Guidance for Pratictioners (TSO, 2007). Este manual

19
sugere um conjunto de princpios a serem seguidos durante o gerenciamento de
riscos, listados a seguir:

Entender o contexto do projeto

Envolver stakeholders

Estabelecer objetivos de projeto claros

Desenvolver a metodologia de gerenciamento de riscos

Atualizar o status dos riscos regularmente

Papis e responsabilidades claros

Estabelecer uma estrutura de suporte e uma cultura de gerenciamento de

riscos

Atentar para sinais iniciais de um possvel risco

Estabelecer um ciclo de reviso e buscar melhoria contnua

Neste caso, a melhor definio para stakeholders um grupo de pessoas dentro da

organizao que possuem interesse ou so afetados por algum dos produtos,
benefcios ou desvantagens do projeto, podendo ou no tomar decises crticas para
seu andamento.
A gesto de projeto deve estabelecer e manter um procedimento para mitigao de
riscos, conhecendo suas principais causas, impactos, e, documentando todas as
solues, que podero ser utilizadas posteriormente no projeto ou em outras
iniciativas.
De acordo com a metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), as seguintes etapas devem
ser seguidas durante o fluxo de gerenciamento de risco:

Identificar contexto e riscos

Avaliao do risco

Planejar

Efetuar gerenciamento de risco

Comunicar

As etapas listadas acima so repeties condicionadas a novas informaes, ou

seja, mesmo que determinada etapa j tenha sido executada anteriormente,

20
possvel que ela venha a ser executada novamente caso novas informaes a
respeito do risco sejam descobertas.

2.2.6 Mudana

Durante o ciclo de um projeto, mesmo que o caso de negcio e atividades

relacionadas foram feitos corretamente, ainda existe a possibilidade de surgimento
de mudanas, sejam elas no produto, escopo, custos ou qualidade.
Para a metodologia PRINCE2, problema qualquer evento relevante que aconteceu
inesperadamente e requer ao por parte da gesto do projeto. Dentro desta
definio, problema pode ser uma preocupao da rea usuria, de algum
integrante do projeto, como tambm uma solicitao de mudana. Um problema
pode ser reportado a qualquer momento do projeto.
Um projeto que utiliza a metodologia PRINCE2 deve possuir um processo claro de
gerenciamento de mudanas. O objetivo deste processo evitar ao mximo
mudanas na definio inicial do projeto, especialmente mudanas relativas ao
escopo. Todas as solicitaes de mudana recebidas pela gesto do projeto devem
ser analisadas, seu impacto deve ser estimado, e posteriormente as mudanas
devem ser aprovadas ou rejeitadas.

2.2.7 Progresso

A definio da metodologia PRINCE2 (OGC, 2009) para progresso a medio da

realizao de determinado objetivo contido em um plano, permitindo uma anlise
crtica da viabilidade do projeto durante suas fases. Desta forma, os princpios
bsicos da metodologia relativos justificativa de negcio contnua, gerenciamento
por fases e gerenciamento de excees so cumpridos.

21
O objetivo deste tema fornecer mecanismos para monitoramento e controle do
projeto para sua avaliao contnua. Estes mecanismos so entitulados controles de
progresso, sendo diferenciados por hierarquia gerencial; desta forma, um nvel
inferior de hierarquia fornece informaes relativas ao progresso do projeto para o
proxmo nvel na hierarquia, e assim por diante. As informaes contidas nos
controles de progresso devem incluir todos os aspectos do caso de negcio, tais
como escopo, prazos, riscos, custos, qualidade, etc.
Outra ferramenta para monitoramento do progresso das atividades so as chamadas
fases de gerenciamento, que so conjuntos de atividades e produtos cuja entrega
monitorada individualmente. importante ressaltar que as fases de gerenciamento
podem ou no coincidir com as fases reais do projeto, cabendo ao gerente de
projeto estruturar da forma mais adequada ao contexto do projeto. A metodologia
PRINCE2 requer pelo menos duas fases de gerenciamento ao longo do projeto. A
durao das fases tambm deve ser avaliada caso a caso; a recomendao da
metodologia quanto maior o risco, menor a durao da fase de gerenciamento.
Existem tambm as fases tcnicas, que so conjuntos de tcnicas ou produtos,
como

por

exemplo,

desenho,

construo

implementao

da

soluo.

Diferentemente das fases de gerenciamento, as fases tcnicas podem ser

executadas em paralelo. possvel que uma fase de gerenciamento tenha como
pr-requisito de incio o fim de uma fase tcnica, assim como tambm possvel que
dentro de uma fase de gerenciamento ocorram duas ou mais fases tcnicas.
As ferramentas listadas acima, integradas com o tema relativo ao planejamento,
permitem ao gerente de projeto estabelecer prazos para cada um dos controles de
progresso. Para esta atividade, os planos de projeto e de fase so consultas
fundamentais.

22
2.3 Processos

Na metodologia PRINCE2, processo um conjunto estruturado de atividades

desenhadas para atender um objetivo. Um processo utiliza um ou mais dados de
entrada e os transforma em produtos anteriormente definidos. Os processos se
assemelham com fases do projeto, mas no necessariamente so relacionados
somente a uma delas, ou seja, um projeto poder ter inmeras fases distintas dos
processos descritos neste trabalho, sem perder aderncia metodologia; alm
disso, os processos podero estar espalhados por mais de uma fase.

2.3.1 Preparando um projeto

Este processo tem a inteno de evitar que projetos sem um motivo claro para
execuo sejam iniciados. As atividades deste processo devem ser limitadas a
verificar se o projeto vivel e se vale a pena em termos financeiros, tcnicos e
operacionais.
As atividades listadas pela metodologia PRINCE2 para este processo so:

Definir o executivo responsvel pelo projeto e o gerente do projeto;

Buscar experincias anteriores;

Estruturar e definir a equipe de gesto do projeto;

Preparar o caso de negcio;

Definir a abordagem do projeto e montar o sumrio do projeto;

Planejar o incio do projeto.

23
2.3.2 Gerindo um projeto

O incio do processo de gerir um projeto provocado pela solicitao de incio de

projeto, feita logo aps o cumprimento do processo de preparao do projeto.
Este processo abrange todas as atividades de gerenciamento do comit executivo
do projeto, baseado no princpio da metodologia PRINCE2 de gerenciamento de
excees. O papel do comit executivo do projeto acompanhar o projeto atravs
de relatrios e controles de processo, atuando em algumas tomadas de deciso.
Qualquer situao fora deste contexto deve ser direcionada pelo gerente do projeto.
Para que este processo ocorra sem grandes percalos, fundamental que os nveis
de tomada de deciso dentro do projeto estejam claramente identificados.
As atividades listadas pela metodologia PRINCE2 para este processo so:

Autorizar o incio do projeto;

Autorizar o plano das fases;

Tomar decises crticas quando necessrio;

Determinar o fim do projeto.

2.3.3 Iniciando um projeto

O propsito deste processo garantir um claro entendimento dentro da organizao

da necessidade do projeto e seus objetivos, passando pelas responsabilidades de
cada rea dentro do perodo.
Para que tal processo seja efetuado, as seguintes atividades so recomendadas
pela metodologia PRINCE2:

Elaborar a estratgia de Gerenciamento de Riscos do projeto;

Elaborar a estratgia de Gerenciamento de Execuo do projeto;

Preparar a estratgia de Gerenciamento de Qualidade do projeto;

24

Preparar a estratgia de Comunicao do projeto;

Determinar os controles de progresso do projeto;

Criar o planejamento do projeto;

Revisar o caso de negcio;

Documentar o processo de incio do projeto.

2.3.4 Gerenciando as fases do projeto

Por ser uma atividade contnua durante todas as fases de um projeto, este processo
visa detalhar o dia a dia do gerente de projeto. Ao fim de cada fase do projeto, este
processo correr em paralelo com o processo Gerenciando uma transio entre
fases, que ser descrito posteriormente neste trabalho.
Segundo a metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), dentro de uma fase do projeto
ocorre um ciclo envolvendo as seguintes atividades de gesto:

Autorizar incio de atividades;

Monitorar progresso das atividades;

Revisar os produtos entregues (sob o ponto de vista de qualidade, custos,

escopo, etc);

Reportar pontos de ateno ao Comit Executivo;

Gerenciar riscos e problemas;

Tomar aes corretivas.

O gerente de projeto deve garantir que a ateno do projeto est voltada para a
entrega dos produtos, conforme princpio da metodologia PRINCE2.

25
2.3.5 Gerenciando a entrega de produtos

Devido ao foco deste processo na entrega de produtos, o mesmo voltado para as

atividades dirias do lder de equipe, que de acordo com a metodologia PRINCE2
so:

Solicitar aprovao de incio do desenvolvimento de novos produtos ao

gerente de projeto;

Criar um planejamento interno para controle dos responsveis por atividade

dentro da equipe;

Garantir que os produtos esto sendo desenvolvidos de acordo com o

especificado em termos de escopo e no padro de qualidade solicitado;

Obter validao dos produtos finalizados.

Caso a equipe de desenvolvimento dos produtos faa parte de outra empresa, seja
ela contratada ou no, que no utilize a metodologia PRINCE2, possvel adaptar
as atividades necessrias metodologia utilizada pela outra empresa, assim como
tambm possvel criar o planejamento internamente, e depois repassar tais
informaes empresa contratada, com o devido treinamento.

2.3.6 Gerenciando uma transio entre fases

Um projeto, seja ele grande ou pequeno, deve garantir que seus produtos iro
proporcionar os benefcios esperados organizao. Segundo a metodologia
PRINCE2 (OGC, 2009), o monitoramento do escopo do projeto deve assegurar isto,
especialmente em momentos cruciais, tais como durante a transio entre fases do
projeto.
O objetivo deste processo garantir que:

Todos os produtos previstos na fase anterior foram entregues;

26

Preparar o planejamento da prxima fase;

Revisar a documentao do projeto produzida at o momento;

Registrar possveis lies aprendidas para serem utilizadas em outras fases

do projeto e at em outras iniciativas dentro da organizao;

Solicitar autorizao para incio da prxima fase.

O gerente do projeto deve fornecer informaes suficientes ao Comit Executivo de

forma que seja possvel visualizar o sucesso da fase anterior, possveis riscos para
incio da prxima fase, e assim aprovar ou impedir o prosseguimento do projeto. A
pausa do projeto, mesmo que temporria, no deve ser vista de forma negativa;
fatores externos (como, por exemplo, novos requisitos legais) podem influenciar na
deciso. Entretanto, importante assegurar que o Comit Executivo possua todas
as informaes disponveis para tomar a melhor deciso.

2.3.7 Encerrando um projeto

Aps a entrega de todos os produtos previstos para o projeto, necessrio encerrlo. Para a metodologia PRINCE2, o encerramento de um projeto tem os seguintes
objetivos:

Verificar a aceitao dos produtos entregues junto aos usurios;

Garantir que existe uma estrutura para suporte do produto aps a

desestruturao do projeto;

Revisar o desempenho do projeto de acordo com os cronogramas

estipulados.

Depois destas verificaes, a metodologia PRINCE2 sugere que o encerramento do

projeto seja feito de forma rpida, visto que j existe um consenso entre os usurios
e os integrantes da equipe do projeto que o mesmo j fez toda a contribuio
possvel organizao. Apesar dos fatores mencionados, fundamental a
aprovao do Comit Executivo para encerramento do projeto.

27

3. Comparao entre as metodologias PRINCE2

e PMBOK

A estruturao do gerenciamento de projetos em forma de um manual no

exclusividade da metodologia PRINCE2. Com a disseminao do uso de
metodologias de gerenciamento de projetos nas empresas, ocorre tambm o
surgimento de novas vises a respeito do assunto.
Neste captulo, iremos fazer uma comparao entre a estrutura da metodologia
PRINCE2 e a metodologia Project Management Body of Knowledge (PMBOK, em
ingls), que por sinal a metodologia mais difundida no mercado e reconhecida por
diversos rgos internacionais como a metodologia padro para o gerenciamento de
projetos.
Entretanto, para que consigamos fazer uma anlise mais precisa das duas
metodologias, necessrio que se descreva a estrutura e princpios da metodologia
PMBOK.

3.1 Histrico da metodologia PMBOK

O incio da metodologia PMBOK ocorreu no ano de 1968, quando um grupo de

gerentes de projeto decidiu fundar o Project Management Institute (PMI, em ingls),
cujo objetivo era desenvolver a instruo de gerenciamento de projetos.
A primeira publicao da metodologia PMBOK foi feita no ano de 1983, como
resultado de uma srie de congressos organizados pelo PMI. Posteriormente, a

28
metodologia PMBOK foi aceita como padro por rgos estadunidenses e
internacionais como a metodologia oficial para gerenciamento de projetos.
Revises da metodologia foram feitas ao longo dos anos; atualmente a metodologia
est na sua quinta verso, publicada em 2012.

3.2 Viso geral da metodologia PMBOK

Segundo a metodologia PMBOK (PMI, 2013), gerenciamento de projetos a

aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos. Dentro do guia PMBOK, estas tcnicas
esto armazenadas dentro de cinco grupos de processo, que so definidos da
seguinte maneira:

Iniciao: processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova

fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o
projeto ou a fase;

Planejamento: processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar

os objetivos e desenvolver o curso de ao necessrio para alcanar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;

Execuo: processos realizados para executar o trabalho definido no plano de

gerenciamento do projeto para satisfazer as especificaes do mesmo;

Monitoramento e controle: processos necessrios para acompanhar, revisar e

regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as reas nas
quais sero necessrias mudanas no plano e iniciar as mudanas
correspondentes;

29

Encerramento: processos executados para finalizar todas as atividades de

todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a
fase.

Estes grupos de processo no necessariamente so equivalentes s fases de um

projeto; entretanto, de acordo com a metodologia a maioria dos projetos,
independente do negcio envolvido, ou de sua complexidade, segue padres
parecidos com os listados acima, sendo executados na mesma ordem.
Dentro dos grupos de processo, existem vrios processos, divididos por reas de
conhecimento, que so processos que necessitam ser cumpridos para que se atinja
um gerenciamento efetivo do projeto. As reas de conhecimento so:

Gerenciamento de integrao do projeto;

Gerenciamento de escopo do projeto;

Gerenciamento de tempo do projeto;

Gerenciamento de custos do projeto;

Gerenciamento de qualidade do projeto;

Gerenciamento de recursos humanos do projeto;

Gerenciamento das comunicaes do projeto;

Gerenciamento dos riscos do projeto;

Gerenciamento das aquisies do projeto;

Gerenciamento dos stakeholders do projeto;

A figura abaixo indica o relacionamento entre os processos e as reas de

conhecimento.

30

Figura 2 Viso geral da metodologia PMBOK

As reas de conhecimento tambm se encaixam dentro de um dos cinco grupos de

processo, criando assim uma matriz de conhecimento, onde cada processo est
relacionado a uma rea de conhecimento e a um grupo de processos.
A figura na prxima pgina ilustra a relao entre as partes descritas acima:

31

32

Figura 3 Relao entre as reas de conhecimento e grupos de processo da metodologia PMBOK

3.3 Comparativo entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK

O comparativo que faremos a seguir entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK

meramente terico, ou seja, contempla as diferenas entre seus respectivos
materiais e contedo, no abrangendo diferenas entre a aplicao de seus
conceitos em diferentes organizaes.
A principal diferena entre as duas metodologias est na forma como o
planejamento de um projeto feito: enquanto para a metodologia PMBOK tal
atividade feita baseada nos processos, para a metodologia PRINCE2 o foco deve
ser o produto final, definindo os processos como apoio para atingir o escopo
definido. Alm disso, o conceito de planejamento est distribudo dentro de vrios
captulos da metodologia PMBOK, enquanto na metodologia PRINCE2 est
concentrado em um nico tema.
A ausncia de princpios listados na metodologia PMBOK tambm um ponto de
destaque; isto no significa que a metodologia no os possui, simplesmente os
mesmos esto espalhados pela teoria, sendo especficos para cada rea de
conhecimento. Tal fato permite que somente algumas reas de conhecimento da

33
metodologia PMBOK sejam aplicadas em uma organizao, enquanto para a
metodologia PRINCE2 isto no inadmissvel devido ao princpio de flexibilizao
da metodologia.
As chamadas reas de conhecimento na metodologia PMBOK so equivalentes aos
temas da metodologia PRINCE2, sendo dez na primeira e sete na segunda. Neste
caso, a diferena no est somente na quantidade de temas abordados, e sim na
maneira com que eles so tratados. Por exemplo, enquanto a metodologia PMBOK
considera como parte integrante de um projeto a atividade de aquisio de
equipamentos ou servios, tais como a terceirizao de mo-de-obra para o projeto,
havendo inclusive um captulo dedicado ao assunto, a metodologia PRINCE2
reconhece tal atividade, porm no a considera parte integrante do projeto.
Outro ponto de divergncia entre as metodologias o tratamento dado funo do
gerente de projeto. A metodologia PMBOK cobre uma srie de assuntos que no
so mensurveis em um projeto, tais como conceitos de gesto de recursos
humanos e liderana. Para a metodologia PRINCE2, o foco est em gerenciar um
projeto do incio ao fim, considerando tais atividades como pr-requisitos para a
atribuio de um recurso posio de gerente de projeto.
Este conceito acaba se difundindo em toda a hierarquia de um projeto, isto ,
enquanto a metodologia PRINCE2 aponta responsveis por cada atividade, a
metodologia PMBOK deixa tal diviso a critrio da organizao, focando na maneira
de se fazer cada uma das atividades descritas dentro dos processos.
Os diferentes pontos de vista em relao aos papis e responsabilidades dentro do
projeto afetam tambm o principal cargo da gesto de projetos, que o gerente de
projeto. Para a metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), o gerente de projeto deve atuar
dentro das margens de tolerncia definidas no incio do projeto, porm reportando a
um Comit Executivo dentro de certa frequncia; no caso da metodologia PMBOK, o
gerente do projeto tem o poder de deciso completo, podendo arbitrar livremente,
exceto durante casos que envolvem alteraes nos custos do projeto.
Sob o ponto de vista da gesto de riscos, o principal ponto de diferena entre as
metodologias a ausncia das tolerncias para cada atividade, descritas na
metodologia PRINCE2. Desta forma, possvel que a quantidade de riscos gerada

34
por um projeto sob conceitos da metodologia PMBOK seja consideravelmente maior
que de um projeto que utilize a metodologia PRINCE2 para gesto do mesmo.
As duas metodologias possuem abordagens bem similares com relao s fases de
um projeto. Nenhuma delas define em quantas ou quais fases o projeto deve ser
dividido; os processos que so descritos em ambas podem estar espalhados por
uma ou mais fases tcnicas. No caso da metodologia PRINCE2, o assunto se torna
um pouco mais complexo, visto da existncia das fases de gerenciamento, que
podem englobar uma ou mais fases tcnicas.
Com relao forma de documentar e controlar as atividades de um projeto, a
metodologia PRINCE2 indica conceitos a serem utilizados durante a criao dos
documentos. Tais conceitos tendem a tornar a documentao mais sucinta e
objetiva. No caso da metodologia PMBOK, a documentao mais detalhada, visto
que a prpria metodologia visa determinar diretrizes para a realizao de cada uma
das atividades do projeto.
A figura abaixo mostra uma viso geral da metodologia PRINCE2, em contrapartida
figura do tpico 3.2, que faz o mesmo para a metodologia PMBOK:

35

Figura 4 Viso detalhada da metodologia PRINCE2

3.4 Combinao entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK

Segundo os prprios autores da metodologia PRINCE2 (OGC, 2009), a mesma pode

ser combinada com a metodologia PMBOK. Desta forma, vantagens das
metodologias tais como a flexibilidade da metodologia PRINCE2 e o detalhamento
da metodologia PMBOK podem ser combinados, formando uma terceira variedade.
Entretanto, para combinar as metodologias, algumas diferenas devem ser
ajustadas, tais como a manuteno dos princpios da metodologia PRINCE2, a
definio do foco do planejamento do projeto (entre foco no produto ou no
processo), qual conceito de fases seria utilizado (enquanto a metodologia PRINCE2
possui fases tcnicas e fases de gerenciamento, a metodologia PMBOK possui um
nico conceito de fase, englobando atividades funcionais e de gesto), estrutura

36
organizacional do projeto, qual padro de documentao seria utilizado, entre
outros.
Para que tal tarefa seja executada da melhor maneira, sugere-se que os
participantes da equipe de gesto de projeto possuam conhecimento e experincia
nas duas metodologias, assim tais arestas podem ser aparadas com menor impacto
ao projeto e organizao em que se encontram.

37

4. Pontos de ateno durante a utilizao da

metodologia PRINCE2

Devido flexibilidade da metodologia PRINCE2 em relao ao contexto da

organizao, algumas dvidas surgem durante sua utilizao, especialmente nas
organizaes onde esta metodologia um conhecimento novo. Desta forma,
detalharemos alguns pontos de ateno que podem contribuir para uma melhor
aderncia da metodologia.
Neste captulo, iremos utilizar como base o estudo da Queensland University of
Technology (QUT), Creating Value In Project Management Using PRINCE2
(Agregando Valor ao Gerenciamento de Projetos utilizando a metodologia PRINCE2,
em traduo livre da lngua inglesa).
O estudo, conduzido no ano de 2010, teve como objetivo mapear a utilizao da
metodologia PRINCE2, e buscar opinies junto a participantes de projeto deste tipo
quanto a seus pontos de destaque, dificuldades e oportunidades de melhoria.
Foram entrevistados cerca de 120 gestores de projeto, divididos em dois grupos: o
primeiro de gestores que utilizaram a metodologia PRINCE2, e o segundo grupo de
gestores de outras metodologias, incluindo da metodologia PMBOK. Dentro destes
dois conjuntos, havia participantes oriundos de diferentes regies do mundo,
especialmente de pases de lngua inglesa, tais como Austrlia, EUA e Reino Unido,
divididos tambm em diferentes segmentos da indstria, tais como Construo Civil,
Tecnologia da Informao, Transportes, Setor Pblico, entre outros.
As principais queixas e sugestes de melhorias dos participantes foram divididas em
seis temas listados a seguir:

Estrutura da metodologia e seus respectivos manuais;

Qualificao do Comit Executivo do projeto;

Qualificao dos gestores do projeto;

Qualidade da gesto organizacional do projeto;

38

Competncia da equipe de projeto;

Flexibilizao da metodologia ao projeto e ao contexto da organizao.

Para cada problema relatado, era solicitado aos participantes que os classificassem
dentro de uma nota, que podia variar entre os nmeros 1 (um) e 5 (cinco).
A anlise do estudo neste trabalho ser feita de acordo com o grupo pesquisado
(primeiro dos participantes da metodologia PRINCE2, e posteriormente para os
participantes de outras metodologias) e por tema.

4.1 Anlise dos participantes da metodologia PRINCE2

O tema com classificao mais alta como problema para os participantes da

metodologia PRINCE2 foi a qualificao do Comit Executivo do projeto, com valor
mdio de 4,5, enquanto a estrutura da metodologia foi o tema com problemas menos
relevantes, com nota mdia de 1.

4.1.1 Estrutura da metodologia e seus respectivos manuais

Os nicos problemas de estrutura da metodologia PRINCE2 com nota acima de 1

so:

Falta de indicadores de desempenho claros para medio de qualidade

nota 3;

Metodologia no objetiva com relao a problemas cotidianos do projeto

nota 3;

39

Aparentemente os dois problemas so acarretados devido comparao inevitvel

com a metodologia PMBOK, que tem como caracterstica o maior detalhe de como
fazer a gesto do projeto, com indicadores detalhados e vastas reas de
conhecimento, como por exemplo uma rea exclusiva para o gerenciamento de
recursos humanos do projeto.
J as principais vantagens listadas pelos participantes com relao estrutura da
metodologia PRINCE2 foram:

nfase na criticidade do caso de negcio como objeto de medio da

viabilidade do projeto nota 5;

Ampla orientao sobre gesto de projetos nota 5;

Papis e responsabilidades claramente definidos nota 5.

Dos pontos listados acima, provavelmente os papis e responsabilidades bem

definidos so o destaque, indicando novamente que os princpios da metodologia
esto distribudos por seu contedo.
Neste tema, as possveis oportunidades de melhoria observadas foram:

Contedo especfico para gesto de stakeholders nota 5;

Maior foco na gesto de benefcios nota 4;

Atualizao do manual relacionado a problemas interpessoais nota 4.

O aparecimento da gesto de stakeholders e dos problemas interpessoais

provavelmente tambm se deve comparao com a metodologia PMBOK, onde
estes assuntos so tratados dentro de reas de conhecimento especficas. J o foco
na gesto de benefcios pode indicar que tal estruturao foi considerada vlida
pelos participantes, porm precisa de um maior embasamento terico para que seja
plenamente aceita.

40
4.1.2 Qualificao do Comit Executivo do projeto

Dos seis temas listados para anlise dos participantes da metodologia PRINCE2,
este o tema com maior quantidade de problemas relatados: mais da metade dos
trinta problemas listados para a metodologia so relacionados qualificao do
Comit Executivo do projeto. Abaixo listamos os principais problemas:

Falta

de

entendimento

do

Comit

Executivo

de

seus

papis

responsabilidades nota 5;

Membros do Comit Executivo nem sempre exercem suas funes

plenamente nota 5;

Caso de negcio no utilizado para verificao da viabilidade do projeto

nota 5;

Falta de engajamento e liderana dos executivos nota 5;

Utilizao inapropriada dos Comits Executivos do projeto nota 5;

Gesto da companhia se sobrepe a gesto do Comit Executivo nota 5;

Comit Executivo constitudo de funcionrios delegados, provocando uma

falta de poder de deciso dentro do mesmo nota 5;

Falta de entendimento do conceito de gerenciamento de excees pelo

Comit Executivo nota 5;

Os processos Preparando um projeto e Iniciando um projeto so

apressados visando reduzir o tempo de projeto nota 5;

Falta de experincia do Comit Executivo nota 5;

Problemas escalados para resoluo do Comit Executivo demoram mais

para serem resolvidos nota 5;

importante ressaltar que nem todos os projetos pelos quais os participantes da

pesquisa passaram tiveram estes problemas; entretanto, estes resultados indicam
um problema crtico na transmisso de conhecimento da metodologia para o Comit
Executivo, mesmo com materiais especficos para este fim.
Outra possvel causa deste problema um dos prprios problemas listados pelos
participantes: como a delegao de responsabilidades do Comit Executivo para
outros funcionrios alta, provavelmente estes funcionrios no possuem

41
qualificao e treinamento adequados para a tarefa, alm de certamente em alguns
casos no terem experincia no assunto, o que gera um ciclo de problemas dentro
do Comit Executivo.
Com relao s possveis melhorias para este tema, os participantes listaram os
seguintes pontos:

Educar os membros do Comit Executivo sobre suas responsabilidades

nota 5;

Aumentar a conscincia dos membros do Comit Executivo sobre os

processos e produtos de gesto da metodologia PRINCE2 nota 5;

Detalhar no manual da metodologia PRINCE2 como atingir o nvel de

comprometimento necessrio por parte do Comit Executivo nota 5.

Dos itens descritos acima, o que mais chama a ateno o ltimo, pois no deixa de
ser uma oportunidade de melhoria relativa metodologia, porm possui como causa
a qualificao do Comit Executivo.

4.1.3 Qualificao dos Gestores do projeto

Mais de dez dos principais problemas listados pelos participantes da metodologia

PRINCE2 esto relacionados qualificao dos gestores do projeto. Abaixo listamos
alguns deles:

Organizao no compreende a funo da gesto de projeto como

facilitadora da tomada de deciso nota 5;

Organizao no d valor gesto do projeto nota 5;

Foco da organizao maior no custo do projeto do que em seus benefcios

nota 4.

42
A situao acima indica uma desvalorizao ou falta de conhecimento com relao
aos conceitos de gesto de projeto, afetando no somente os resultados esperados,
como tambm a motivao da equipe envolvida neste tipo de tarefa, visto que se
seu trabalho no valorizado pelos seus pares.
Segundo o estudo da QUT (OGC, 2010), os benefcios para este tema so
equivalentes aos listados para o tema Qualificao do Comit Executivo do projeto.

4.1.4 Qualidade da gesto organizacional do projeto

Este tema pode ser facilmente confundido com o tema Competncia da equipe de
projeto, visto que muitos dos problemas e benefcios descritos nesta seo so
causas de problemas mencionados no tema Competncia da equipe de projeto.
Os trs principais problemas identificados pelos participantes da pesquisa quanto
qualidade da gesto organizacional do projeto para a metodologia PRINCE2 foram:

Organizaes no entenderam ou no conhecem a estrutura e os processos

da metodologia PRINCE2 nota 4;

Organizaes no possuem profissionais com treinamento na metodologia

PRINCE2, ou so insuficientes nota 4;

Organizaes no fornecem apoio adequado aos gerentes de projeto da

metodologia PRINCE2 nota 4.

Dos pontos listados acima, os dois ltimos demonstram possveis causas raiz de
problemas no tema Competncia da equipe de projeto, pois sem o apoio da
empresa para uso da metodologia PRINCE2, e falta de profissionais qualificados e
experientes, os resultados esperados para o projeto e especialmente sobre sua
gesto ficam comprometidos.
Desta forma, as possveis melhorias em relao a este tema passam por iniciativas
de treinamento e qualificao dos profissionais envolvidos com a metodologia
PRINCE2.

43
4.1.5 Competncia da equipe de projeto

O principal problema mencionado pelos participantes do estudo foi a inexperincia

de muitos profissionais com a metodologia PRINCE2. Combinado com a falta de
treinamento na metodologia, cria-se uma fora de trabalho que poder ter uma viso
distorcida da metodologia PRINCE2 e gesto de projetos.
Outros problemas mencionados pelos pesquisados foram:

Organizao no possui conhecimento sobre como utilizar os processos da

metodologia PRINCE2 na prtica nota 4;

Organizaes no conseguem gerenciar qualidade dos produtos baseados

em suas especificaes e nas expectativas do cliente nota 4;

Gerenciamento por excees da metodologia PRINCE2 no so seguidos

durante o escalamento dos problemas para hierarquias superiores nota 4.

As melhorias mencionadas pelos participantes da pesquisa foram voltadas

especialmente para a prova de certificao da metodologia PRINCE2, conforme lista
abaixo:

A prova de certificao deve testar a competncia do praticante em gerenciar

um projeto utilizando a metodologia PRINCE2, em vez de somente conceitos
do manual nota 5;

Montar palestras para praticantes da metodologia demonstrando a efetividade

da mesma nota 4;

Tornar a certificao da metodologia PRINCE2 mais focada na prtica nota

4;

Podemos identificar um ciclo dentro dos problemas listados em todos os temas:

existe uma falta de conhecimento dentro de diversos nveis hierrquicos dentro da
organizao com relao metodologia PRINCE2, acarretando em uma busca de
profissionais com este conhecimento, porm muitos destes profissionais no
possuem experincia na gesto de projetos. Juntando todos estes fatores, surge

44
uma demanda por maior suporte do TSO com relao a treinamentos, certificaes e
palestras.

4.1.6 Flexibilizao
organizao

da

metodologia

ao

projeto

contexto

da

Apesar das ltimas melhorias no manual da metodologia PRINCE2 com relao

flexibilizao da mesma, incluindo um novo captulo, este ainda um dos temas
mais mencionados como problemas durante o gerenciamento de um projeto.
De acordo com relatos dos participantes da pesquisa, muitas organizaes ainda
mantm a abordagem de no flexibilizar metodologias para o contexto da
organizao. Isto no s prejudica a gesto do projeto como um todo, como anula as
vantagens da metodologia PRINCE2, que possui a flexibilizao como um de seus
princpios.
Outros problemas mencionados esto listados abaixo:

Flexibilizao

feita

por

gestores

inexperientes,

retirando

processos

necessrios para a organizao, consequentemente reduzindo a eficcia da

metodologia PRINCE2 nota 5;

Processos da metodologia PRINCE2 devem ser adaptados ao tamanho do

projeto e ao contexto organizacional nota 4;

O processo de gerenciamento de mudanas, apesar de efetivo, consome

muito tempo, tornando-o difcil de ser acelerado nota 3.

Conforme mencionado em anlises prvias de outros temas neste captulo, um dos

principais problemas destacados a falta de experincia dos gestores de projeto em
flexibilizar a metodologia de forma adequada ao contexto do projeto e da
organizao, por isso a grande demanda por treinamentos e capacitaes voltadas
para este assunto.

45
As principais oportunidades de melhoria visualizadas pelos participantes esto
listadas abaixo:

Produzir uma verso reduzida da metodologia para projetos de menor

complexidade nota 4;

Exemplificar como fazer as ligaes com o gerenciamento de outros projetos

e iniciativas dentro da organizao nota 4;

Definir um modelo de classificao de projetos quanto a seu tamanho,

visando facilitar a flexibilizao da metodologia nota 4;

Criar uma verso paralela de uma mesma metodologia com diferentes pontos de
vista dependendo de uma informao que pode ser questionada, tal como a
complexidade de um projeto, poder gerar conflitos de classificao de projetos,
alm de retirar parte do conceito de flexibilizao da metodologia.
O segundo tpico destaca uma necessidade dos usurios da metodologia PRINCE2
de ter uma base por onde comear a flexibilizao, o que tambm poderia ser
demonstrado atravs de exemplos mais realistas dentro do manual.

4.2 Anlise dos participantes de outras metodologias

Os resultados encontrados pelo estudo da QUT (OGC, 2010) mostram que os

principais problemas listados por praticantes de outras metodologias esto
relacionados a mais de um dos temas, tornando a sua classificao mais difcil. Para
resolver essa situao, os problemas e oportunidades de melhoria relatadas foram
encaixados pelos pesquisadores no tema onde o assunto era mais aderente.
Outro ponto a ser destacado a diversidade de metodologias utilizadas pelo grupo
pesquisado, o que prejudica a avaliao tanto dos problemas encontrados, quanto

46
das oportunidades de melhoria, visto que em alguns casos uma oportunidade de
melhoria mencionada para uma metodologia pode estar presente em outra.
Devido aos fatores mencionados acima, o tema Qualificao do Comit Executivo
do projeto no foi avaliado pelos praticantes de outras metodologias.

4.2.1 Estrutura da metodologia e seus respectivos manuais

Conforme relatos dos participantes da pesquisa que so praticantes de

metodologias de gerenciamento de projetos diferentes da metodologia PRINCE2, os
problemas abaixo do manual da metodologia foram classificados como crticos:

Controle de mudanas fraco, provocando mudanas constantes de escopo

devido a novas demandas do cliente, sem avaliar por completo o impacto
destas mudanas no custo do projeto nota 5;

Falta de planejamento para gerenciamento de riscos nota 5;

Caso de negcio mal definido, com falhas no escopo, objetivos e prioridades

nota 5;

A importncia dada preparao do projeto insuficiente, foco somente na

execuo nota 5;

Muitos dos problemas mencionados acima so tratados pelo manual da metodologia

PRINCE2. Entretanto, como o conjunto dos participantes envolvidos comtempla
vrias metodologias, improvvel que todas possuam a ausncia destes elementos.
Portanto, uma causa provvel para estes problemas est na falta de habilidade na
gesto do projeto.
Para resolver os problemas listados, as seguintes melhorias foram mencionadas
pelos participantes:

Introduo de um sistema formal de controle de mudanas nota 5;

47

Implementar gerenciamento de comunicao e relatrios para controle de

mudanas nota 5;

Engajamento dos stakeholders com relao aos objetivos do projeto e aos

papis e responsabilidades atribudas nota 5;

Estabelecer processo formal de definio de projeto, garantindo que

requerimentos especficos de um local estejam contemplados no escopo do
projeto nota 5;

Definir processo que proporcione engajamento dos stakeholders na tomada

de deciso e controle de mudanas nota 5.

As melhorias sugeridas pelos participantes aparentam surgir devido falta de

habilidade dos gestores em implementar funcionalidades das metodologias em seu
cotidiano, pois processos tais como o controle de mudanas, por exemplo, esto
presentes tanto na metodologia PRINCE2 quanto na metodologia PMBOK.

4.2.2 Qualificao dos gestores de projeto

Os problemas apontados pelos praticantes de outras metodologias indicam erros

graves de gesto, conforme lista abaixo:

Falta de diretrizes de gerenciamento e engajamento da equipe nota 5;

Ausncia de gesto, transio entre fases, e clareza nos papis e

responsabilidades nota 5;

Falta de hierarquia de projeto e complacncia com erros nota 5;

Diferenas culturais entre stakeholders e resoluo insuficiente dos conflitos

internos nota 5.

Estes problemas indicam no s uma falta de aptido dos gestores envolvidos, como
tambm uma provvel falta de capacitao para executarem suas funes.
Muitas das oportunidades de melhoria visualizadas pelos participantes so
baseadas nos problemas listados:

48

Informar ao cliente sobre os riscos de prosseguir com determinadas

atividades que ainda possuem pendncias nota 5;

Identificao formal dos riscos e posterior gerenciamento dos mesmos nota

5;

Relatrio semanal de progresso em conjunto com reunies da equipe de

projeto nota 5;

Manter executivos atualizados sobre metas, processos e problemas do

projeto visando receber direcionamento dos mesmos nota 5.

Das oportunidades mencionadas acima, algumas j haviam aparecido em outros

temas dos participantes de outras metodologias, tais como o gerenciamento de
riscos. Isto pode ser causado pela falta de direcionamento da equipe de gesto,
fazendo com que os mesmos se sintam abandonados pelo Comit Executivo.

4.2.3 Qualidade da gesto organizacional do projeto

Os problemas listados com relao a este tema foram basicamente relacionados ao

controle de custos do projeto, apesar de no serem classificados como crticos,
conforme mostra a lista abaixo:

Oramento, sistema de controle de custos e estimativas mal feitas nota 4;

Falta de controle de custos nota 3;

Poltica de controle de custos definida com base em projetos grandes, porm

tambm aplicada a projetos de menor porte, causando discrepncias nota 3.

Uma causa provvel para os problemas no controle de custos pode estar na falta de
um modelo de estimativas para a preparao do escopo e suas mudanas ao longo
do projeto, implicando na aplicao de conceitos subjetivos e variveis de acordo
com o profissional que est executando a tarefa.

49
J as melhorias descritas pelos participantes incluem:

Desenvolver base de dados com lies aprendidas de outros projetos nota

4;

Desenvolver

relacionamentos

slidos

com

fornecedores

evitando

dependncia de um contrato de servios nota 4;

Conduzir reviso ps-projeto baseada na metodologia de gesto de projetos

nota 4;

Compartilhar melhores prticas de contratos entre fornecedores nota 4.

O que se pode concluir dentro deste tema que muitas das funcionalidades
presentes nas metodologias so conhecidas, porm no so plenamente utilizadas,
tais como o gerenciamento de fornecedores, onde a metodologia PMBOK dedica
uma rea de conhecimento exclusiva ao assunto.

4.2.4 Competncia da equipe de projeto

Segundo o estudo da QUT (OGC, 2010), os problemas relacionados a este tema so

os mesmos do tema Qualidade da gesto organizacional do projeto. Por este
motivo, no iremos repetir tais tpicos.
Entretanto, mesmo os problemas sendo os mesmos para os dois temas, a
consequncia que isso traz para cada um deles diferenciada, levando ao
surgimento de oportunidades distintas, conforme a lista abaixo indica:

Buscar profissionais para a equipe que possuam experincia comprovada em

gesto de projetos nota 5;

A organizao deve fornecer treinamento e capacitao adequados, alm de

manter um nmero adequado de recursos para as demandas do perodo
nota 5;

Desenvolver os gerentes de projeto como uma profisso, com treinamento e

padres a serem seguidos e cobrados nota 5.

50
O destaque destas melhorias est na sobrecarga dos profissionais entrevistados,
visto

que

muitos

deles

aparentemente

no

conseguem

focar

em

seu

desenvolvimento, provocando uma gerao de profissionais desatualizados com as

novas metodologias.

4.2.5 Flexbilizao da metodologia ao projeto e ao contexto da

organizao

Dos temas apresentados para os praticantes de outras metodologias, este foi o tema
considerado menos crtico em suas avaliaes.
Os principais problemas mapeados foram:

Metodologia de gerenciamento de projeto utilizada como um processo

imutvel nota 3;

Mudana de metodologia sem estudo prvio de vantagens e adaptao s

novas funcionalidades nota 3;

Ferramentas de gerenciamento de projetos no esto conectadas com os

processos da organizao nota 3;

Falta de iniciativa para buscar solues adaptadas ao contexto da empresa

em vez de solues padro nota 3.

Muitas organizaes ainda utilizam as metodologias de gesto de projetos

disponveis como um material que deve ser seguido risca, ignorando o contexto da
organizao e do projeto. Como consequncia, as possveis melhorias detectadas
esto diretamente ligadas a este assunto:

Adaptar diretrizes para satisfazer os projetos nota 4;

Aplicar uma metodologia de projeto simples e concisa nota 4;

Garantir flexibilidade adequada para as metodologias de gerenciamento de

projetos nota 3.

51

4.3 Concluses sobre o estudo

Dentre os principais benefcios listados pelos praticantes da metodologia PRINCE2,

esto:

Viabilidade do projeto garantida pelo caso de negcio;

Orientao detalhada no gerenciamento de projetos;

Definio clara de papis e responsabilidades;

Foco na entrega dos produtos;

Delegao de tarefas clara e em nvel hierrquico adequado;

Flexibilidade da metodologia.

Boa parte dos benefcios listados acima se assemelha aos princpios da

metodologia, o que indica que tais princpios esto claramente disseminados em seu
manual.
Algumas organizaes que j utilizaram a metodologia PRINCE2 argumentam que
possvel utilizar somente uma parte da metodologia. Entretanto, a flexibilidade da
metodologia no consiste em omitir certos aspectos da metodologia, pois isto ir
alterar os conceitos remanescentes, alm de enfraquecer a gesto do projeto. O que
deve ser feito garantir que existe o nvel adequado de planejamento, controle,
gesto e uso suficiente dos processos e temas da metodologia.
Adaptaes tambm podem ser feitas devido a fatores externos, tais como utilizao
da metodologia por terceiros envolvidos no projeto, diretrizes corporativas que
devem ser contextualizadas dentro da metodologia, tamanho ou complexidade do
projeto. Neste caso, o objetivo no engessar o desenvolvimento do projeto,
fornecendo um nvel apropriado de gesto.
Deixar de flexibilizar a metodologia ao contexto tambm pode ser um risco, visto que
pode causar uma gesto robtica, somente para cumprir e utilizar todos os aspectos
da metodologia.

52
De acordo com o manual da metodologia PRINCE2, o nico ponto que no deve ser
adaptado so seus princpios.
Curiosamente, os problemas listados tanto por praticantes da metodologia PRINCE2
quanto pelos da metodologia PMBOK esto relacionados falta de habilidade em
liderar iniciativas dentro de um projeto, o que pode indicar uma escolha inapropriada
pelos executivos de um projeto do gerente de projeto, tal fato no estando
necessariamente ligado escolha das metodologias a serem utilizadas no projeto.
Uma oportunidade de melhoria da metodologia sugerida pelos participantes da
metodologia PRINCE2 o detalhamento de como gerenciar os stakeholders. Um
possvel motivo para esta solicitao est na inevitvel comparao com o Guia
PMBOK, que possui um captulo dedicado ao assunto.
Tambm possvel verificar que boa parte dos problemas detectados pelos
praticantes de outras metodologias poderiam ser atendidos pela metodologia
PRINCE2, adaptando a mesma a realidade de suas respectivas organizaes.
Uma oportunidade de melhoria nas duas metodologias est presente no processo de
encerramento de um projeto, visto que tanto na metodologia PMBOK quanto na
metodologia PRINCE2 a atividade de transmisso de conhecimento do produto para
o usurio final descrita de forma muito superficial, sem uma fase ou atividade
especfica.

53

5. Concluso e comentrios finais

A comparao entre as metodologias PRINCE2 e PMBOK deve ser feita com
cautela, visto que o foco das metodologias diferente. Enquanto a metodologia
PRINCE2 busca ser uma metodologia para gesto das fases do projeto, deixando de
lado alguns aspectos que interagem com a organizao, mas nem sempre so
partes integrantes do projeto, tais como gesto de recursos, fornecedores e
equipamentos, a metodologia PMBOK busca ser um guia de melhores prticas para
aplicao em um ambiente de projeto, tais como gesto de stakeholders, por
exemplo.
O foco da metodologia PRINCE2 est voltado para os pontos crticos do projeto,
enquanto a metodologia PMBOK contempla mais reas de conhecimento sobre
gesto de projetos.
Temos de levar em conta tambm a maneira como as duas metodologias enxergam
o conceito de flexibilizao: enquanto a metodologia PRINCE2 incentiva
adaptao de boa parte de seus temas e processos a gosto da organizao,
mantendo um conjunto de princpios e fases de um projeto, para a metodologia
PMBOK a flexibilizao vista como uma fragmentao da prpria metodologia,
permitindo situaes onde somente algumas reas de conhecimento dentro do
projeto so geridas pela metodologia.
Gerenciar um projeto faz parte de uma rede complexa de interaes entre pessoas,
processos e tecnologias; a presena ou no de uma metodologia de gesto de
projetos e as diretrizes contidas nela uma pequena parte desta rede.
Entretanto, dentro do contexto atual, onde as empresas demandam projetos que
forneam produtos em prazos reduzidos, com o mximo de aderncia ao processo
da empresa, e com o mnimo de impacto ao processo corrente, possvel que a
metodologia PRINCE2 possa servir como um apoio a estes desafios.

54

6. Bibliografia
DEREK BELL & ASSOCIATES. A Comparison between PRINCE2 and the
Project Management Institutes (PMI) Guide to the Project Management Body of
Knowledge

(PMBOK

Guide).

Disponvel

em

<

http://derekbellandassociates.co.uk/blogs/a-comparison-between-prince2%C2%AEand-the-project-management-institute%E2%80%99s-%28pmi%29-guide-to-theproject-management-body-of-knowledge-%28pmbok%C2%AE-guide%29.html>

Acesso em: abril/2013.

ILX GROUP. What is PRINCE2? PRINCE2 definition - PRINCE2 Project

Management

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ILX

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Disponvel

em

<http://www.prince2.com/what-is-prince2.asp>. Acesso em: abril/2013.

INSTITUTE, PROJECT MANAGEMENT. PMBOK Guide 5th Edition Newtown

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MAX WIDEMAN, R. Comparing PRINCE2 with PMBOK Vancouver, AEW

Services, 2002.

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PRINCE2 Londres, The Stationery Office (TSO), 2009.

OFFICE OF GOVERNMENT COMMERCE. Creating Value In Project Management

Using PRINCE2 Brisbane, The Stationery Office (TSO), 2010.

55
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http://www.projectsmart.co.uk/history-of-prince2.html>. Acesso em: abril/2013.

THE APM GROUP LIMITED. PRINCE2 - PRojects IN Controlled Environments

Home. Disponvel em < http://www.prince-officialsite.com/>. Acesso em: abril/2013.