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Application de la value stream mapping dans le

but de loptimisation de la productivit pour le


cas de lentreprise ECLAIR-PRYM-TUNISIE
Prsente et soutenue publiquement Le samedi 13 juin 2015

Pour obtenir

Le Diplme de Master professionnel en Management de


Systme Industriel
Ralis Par
Gharbi Ghassen ET Ouesleti Omaima

Encadrant ENICarthage : Madame Miladi Yosra


Encadrant Entreprise : Madame Ouni Imen

Remerciements

Cest avec plaisir que nous rservons cette page en signe de


reconnaissance tous ceux qui nous ont apport soutien et collaboration
durant la ralisation de ce travail.
Nous adressons en premier lieu aux membres de lhonorable jury que
nous remercions davoir accept dexaminer ce mmoire.
Nous tenons remercier et tmoigner toute nos reconnaissance nos
deux encadreurs : Madame Miladi Yosra et Madame Imen Ouni qui
nous ont admirablement encadr et aid surmonter les difficults et
aller de lavant chaque tape de ce travail. Leurs aides prcieuses nous
ont permis daccomplir ce travail dans les meilleures conditions.
Nous remercions de mme tous les enseignants de lcole National de
Carthage pour leur temps allou, leur patience et avec qui nous avons
eu loccasion de travailler, et ce pour la bienveillance dont ils ont fait
preuve notre gard.

Table des Matires


Chapitre 1 Introduction General ......................................................................................................... 1
I.

Introduction : ............................................................................................................................. 1

II. Eclair Prym Tunisie : ................................................................................................................ 1


II.1. Histoire de la socit Prym : .................................................................................................... 2
II.2. Organigramme : ....................................................................................................................... 2
II.3. Gnralits sur les fermetures clair : ...................................................................................... 2
II.4. Domaines dactivits : ............................................................................................................. 3
II.5. Fiche signaltique dEclair Prym Fahion Tunis : .................................................................... 4
Chapitre 2 LE LEAN MANUFACTURING ....................................................................................... 6
I.

Historique : ................................................................................................................................ 6

II. Prsentation du Lean Manufacturing : ................................................................................... 6


II.1. Les gaspillages ........................................................................................................................ 6
II.2. Dfinition de la Valeur : .......................................................................................................... 7
II.3. Les principes de Lean Manufacturing : ................................................................................... 7
II.4.La mthode du Lean Manufacturing :....................................................................................... 8
II.5. Les outils Lean Manufacturing : ............................................................................................ 10
A.

5S :..................................................................................................................................... 10

B.

Lapproche DMAIC : ........................................................................................................ 10

C.

SMED ................................................................................................................................ 11

D.

La roue de Deming (mthode PDCA) ............................................................................... 11

E.

Le Lean Six Sigma : .......................................................................................................... 12

F.

Kaizen :.............................................................................................................................. 12

G.

Value Stream Mapping (VSM) : ....................................................................................... 13

III. Conclusion :.............................................................................................................................. 13


Chapitre 3 LA VALUE STREAM MAPPING ................................................................................. 14
I.

Notions ...................................................................................................................................... 14
I.1.La chaine de valeur : ................................................................................................................ 14
I.2. Le concept du VSM : .............................................................................................................. 14
I.3. Les type de temps:................................................................................................................... 15

II. Les objectifs de la Value Stream Mapping : ......................................................................... 16


III. Construction dune carte VSM : ............................................................................................ 17

III.1.Choix de la famille de produits : ........................................................................................... 17


III.2. Dessin de ltat actuel :......................................................................................................... 21
III.2.1. Description de produit : .................................................................................................... 21
III.2.2. Le macro-processus de production de fermeture :............................................................. 23
III.2.3. Besoin clients : .................................................................................................................. 24
III.2.4. Les fournisseurs :............................................................................................................... 24
III.2.5.Gestion de la production :................................................................................................... 25
III.2.6.Premire phase du dessin : Le Client : ............................................................................... 25
III.2.7. Deuxime phase du dessin : Les Processus de Fabrication : ............................................. 26
III.2.8. Troisime phase du dessin : Les Fournisseurs : ................................................................ 29
III.2.9.Quatrime phase du dessin : les Flux dInformation : ........................................................ 30
III.2.10.Cinquime phase du dessin : la Ligne de Temps : ........................................................... 31
III.2.11Cartographie de la chane de valeur termine : ................................................................. 32
III.3. Analyse : ............................................................................................................................. 35
III.3.1. Contexte du problme : ................................................................................................. 35
III.3.2. Cibles et objectifs atteindre : ...................................................................................... 36
III.3.3. Analyse des causes racines du problme : ..................................................................... 36
III.4. Dessin de ltat futur : ....................................................................................................... 39
III.5. Plan daction : .................................................................................................................... 48
III.5.1 Rsolution des problmes de surproduction et de mauvaise implantation des machines :
................................................................................................................................................... 51
III.5.1.1. tat actuel de la chaine de production : ................................................................ 51
III.5.1.2. Rvision de la gamme opratoire et du droulement des activits : ....................... 52
III. 5.1.3. Application de la mthode des antriorits et la mise en place dun couloir FIFO :
III.5.1.3.1. Application de la mthode des antriorits : ....................................................... 52
III.5.1.3.2. Mise en place dun couloir FIFO :................................................................... 54
III.5.2. Changement des emplacements des postes de travail : ................................................ 55
III.5.3. Ordonnancement de systme de production de fermeture :.......................................... 57
III.5.3.1. Application de lHeuristique NEH ..................................................................... 57
III.5.3.2. Conclusion : ............................................................................................................ 61
III.5.4. Application de la mthode 5s : ...................................................................................... 62
III.5.5. Application de la mthode SMED sur la machine Gapping combin : ......................... 71
III.5.6. Rsolution du problme de surcharge de travail et quilibrage de poste du travail : .. 73
IV.
Analyse de lapplication des outils Lean Manufacturing et optimisation du flux de
fabrication, gains obtenus:.......................................................................................................... 74
Conclusion General ............................................................................................................................. 76

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 77
Annexe .................................................................................................................................................. 78
Annexe 1 : Icnes utilises dans le Value Stream Mapping.............................................................. 78
Annexe 2 : les ordres de fabrication de la famille FGS4 pendant lanne 2014 ............................... 81
Annexe 3: la liste des fournisseurs et de matire premire pour la famille FGS4............................ 81

Table de figure
Figure 1 Organigramme de la socit ECLAIR-PRYM TUNISIE ......................................................... 2
Figure 2 Les diffrentes familles des fermetures eclair ........................................................................... 3
Figure 3 Fermeture moule .................................................................................................................... 3
Figure 4 Fermeture mtallique ............................................................................................................... 3
Figure 5 Maison Lean Manufacturing ..................................................................................................... 9
Figure 6 Roue de Deming ..................................................................................................................... 12
Figure 7 Droulement dune Value Stream Mapping ........................................................................... 14
Figure 8 Schma du Temps de Cycle .................................................................................................... 15
Figure 9 Schma du Dlai d'Excution ................................................................................................. 15
Figure 10 Schma du Temps de Valeur Ajoute ................................................................................... 16
Figure 11 Premiere tape choix de famille de produits ......................................................................... 17
Figure 12 Diagramme de Pareto pour les commandes ......................................................................... 19
Figure 13 Diagramme de Pareto pour les produits de classe A .......................................................... 20
Figure 14 Deuxime tape Dessin de l'tat actuel ............................................................................... 21
Figure 15 la composition d'une fermeture ............................................................................................. 21
Figure 16 les fermetures de type FGS4 ................................................................................................. 21
Figure 17 Les diffrentes finitions possibles pour une fermeture ......................................................... 22
Figure 18 Les Curseurs.......................................................................................................................... 22
Figure 19 Processus de fabrication de fermeture................................................................................... 23
Figure 20 Icone Client et la case des donnes ....................................................................................... 25
Figure 21 Flux de matire linaire......................................................................................................... 26
Figure 22 Une icne operateur .............................................................................................................. 26
Figure 23 Flux de matire linaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur ....... 27
Figure 24 La case donnes des informations lie au processus ............................................................ 27
Figure 25 Symboles utiliss dans la ralisation d'un Organigramme de Processus ............................. 27
Figure 26 Rpartition du temps total de fabrication .............................................................................. 29
Figure 27 Icone Fournisseur et Case donnes ....................................................................................... 29
Figure 28 Icnes Dplacement de produits et Expdition par camion ................................................. 29
Figure 29 Flux d'information papier, Flux d'information lectronique et Icne de description du flux 30
Figure 30 Flux pouss et Flux tir ......................................................................................................... 30
Figure 31 Exemple dune ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoute .................................... 32
Figure 32 La carte VSM de ltat actuel de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE ........................... 34
Figure 33 droulement de l'tape d'analyse ........................................................................................... 35
Figure 34 Diagramme Ishikawa de latelier des fermetures FGS4 ....................................................... 38
Figure 35 Histogramme de Temps de cycle des processus de ECLAIR PRYM TUNISIE .................. 40
Figure 36 ACHEMINES AU QUAI DEXPEDITION. ........................................................................ 41

Figure 37 la structure des lots isols et le flux continu ....................................................................... 41


Figure 38 Fonctionnement d'un couloir FIFO ....................................................................................... 43
Figure 39 Le processus rgulateur dans le cas de ECLAIR-PRYM TUNISIE dont laquelle la
production se fait sur commande ........................................................................................................... 43
Figure 40 Icne de lissage de charge ..................................................................................................... 44
Figure 41 Lissage de la charge entre le contrle de la charge et le processus rgulateur ..................... 45
Figure 42 Cartographie de l'tat futur.................................................................................................... 47
Figure 43 Mise en place d'un plan d'action ........................................................................................... 48
Figure 44 Classification des problmes ................................................................................................. 48
Figure 45 Plan d'action .......................................................................................................................... 50
Figure 46 Ligne de production de fermeture avant limination de machine ......................................... 56
Figure 47 la ligne de production aprs la modification ........................................................................ 56
Figure 48 Flow-Shop classique ............................................................................................................. 57
Figure 49 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J1 ...................................................................... 59
Figure 50 Diagramme de Gantt pour la sequence J1-J3 ...................................................................... 59
Figure 51 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J1-J2 .................................................................. 60
Figure 52 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J2-J1 .................................................................. 60
Figure 53 Diagramme de Gantt pour la squence J2-J3-J1 ................................................................. 61
Figure 54 check list d'audit 5s .............................................................................................................. 67
Figure 55 Amlioration de la chaine de production .............................................................................. 71

Table des tableaux


Tableau 1 Taux de rebut pendant l'anne 2014 ..................................................................................... 17
Tableau 2 Classification de Quantit selon le nombre de commande .................................................. 18
Tableau 3 Les exigences clients de l'entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE ........................................ 26
Tableau 4 Organigramme de processus de fermeture ........................................................................... 28
Tableau 5 Synthse de l'tat existant ..................................................................................................... 35
Tableau 6 temps de cycle ...................................................................................................................... 40
Tableau 7 Classification des causes gaspillage selon les pondrations ................................................. 48
Tableau 8 Gamme opratoire de produits ............................................................................................. 51
Tableau 9 Plan daction damlioration de limplantation .................................................................... 55
Tableau 10 les dlais d'excution pour chaque job ............................................................................... 58
Tableau 11 Enregistrement de l'tat initiale de l'atelier de production de fermeture ........................... 64
Tableau 12 temps de rglage pour la machine gapping ........................................................................ 72
Tableau 13 Convertissons de tache interne en tache externe ............................................................... 73
Tableau 13 Comparaison des indicateurs de ltat initial et ltat amlior .......................................... 74

Chapitre 1 Introduction General


I.

Introduction :

Lindustrie textile & habillement demeure le premier secteur manufacturier en Tunisie en


termes de poste demplois (176 464 postes) et de nombre dentreprises avec 1 822 socits
implants en Tunisie. (Source : http://www.mfcpole.com.tn/Fr/le-secteur-textile-habillementen-tunisie_11_28)

Ce secteur tire profit notamment des avantages de la proximit gographique de la Tunisie


au march europen, la qualit de la production et la rapidit de lexcution de la commande.
Dans ce contexte, la matrise des cots de production et laugmentation de la productivit sont
des avantages comptitifs certains. Cest pourquoi le Lean Manufacturing, dmarche
damlioration issue de lindustrie automobile, est aujourdhui appliqu tous les lindustrie
plus prcisment lindustrie du textile.
Cette mmoire est le rsultat dun stage de fin dtudes ralis par Gharbi Ghassen et
Oueslati Omaima, dans le cadre du Master Management de Systme Industriel dans les
Organisations de lEcole suprieure de technologie et dinformatique. Le stage a t effectu
dans Lentreprise E.P.T Eclair Prym Tunisie.

Lobjectif de cette mmoire est de prsenter lentreprise, dans un premier temps. Puis, dans
un second chapitre, la dmarche du Lean Manufacturing. Enfin, dans une troisime et dernire
partie, nous verrons par le processus dapplication du Lean Manufacturing dans lentreprise
ECLAIR PRYM TUNISIE.

II.

Eclair Prym Tunisie :

1|Page

Lentreprise E.P.T Eclair Prym Tunisie est entre en production en 1998 la rgion de
Tunis, elle est une filiale du groupe Allemand dans le domaine textile spcialise dans la
production de fermetures.
II.1. Histoire de la socit Prym :
La socit Prym, la plus ancienne entreprise familiale d'Allemagne, a t fonde en
1530 lorsque Wilhelm Prym sinstalla en tant quorfvre Aix-la-Chapelle. En 1642, la famille
Prym sest installe Stolberg o elle demeure toujours ce jour. Obtenant son premier brevet
pour ses boutons-pressions en 1885, la socit tendra ses activits au fil des annes, pour
devenir un groupe international, ayant une force de vente et des sites de production rpartis
lchelle mondiale. Cest en 1999, lors de la cration dune joint-venture entre le groupe Prym
Fashion et le groupe Bonduel Industrie
II.2. Organigramme :

Grant:
Mr.Zlitni Nabil

Directeur gneral:
Mr.Yacoubi Mostapha
Responsable
Management qualit:
Melle Fatma

assistante management qualit

Directeur Technicocommercial:
Mr.Hatem

Responsable controle
qualit:
Mlle Fatma

Responsable RH:
Mlle Sana

Figure 1 Organigramme de la socit ECLAIR-PRYM TUNISIE

II.3. Gnralits sur les fermetures clair :


2|Page

Responsable
produit:
Mr.Brahim

Les fermetures glissire se rpartissent principalement en trois familles diffrentes :

Figure 2 Les diffrentes familles des fermetures eclair

Figure 3 Fermeture moule

Figure 4 Fermeture mtallique

II.4. Domaines dactivits :


3|Page

Cette entreprise est classifie dans la taille petite moyenne entreprise. EPT est une entreprise
totalement exportatrice, elle produit des fermetures glissire de haute gamme de diffrentes
sections de production, section mtallique, section spiral, section inject. Ses principaux
clients sont :
MERCERIE
ETS MEDICAL Z
GRAFOTEC GARTEX
RS,
GMBH
DIAM,
JOSELINE
CDE PROMO
ECH LA PETITE LUCE
Eclair Prym importe ses produits de la part des fournisseurs trangers et locaux afin de les
commercialiser en Tunisie et dans dautres pays, et pour cela elle suit des procdures dachat
et de vente bien dterminer en vue de satisfaire ses clients dans les dlais prdfinis. Parmi ses
fournisseurs nous citons les plus importants :
PFT
JHL
GALAXY
HK
METALLICHE
CHing Industrial
RAICOMES
II.5. Fiche signaltique dEclair Prym Fahion Tunis :

Raison sociale : Eclair Prym Tunis

Logo :

Forme Juridique : SARL

Grant/Cogrant : Mr Zlitni/ Mr yaccoubi

4|Page

Activit : Production des fermetures glissires

Effectifs: entre 200 et 400 employes

Adresse : Rue 8603IMP1 ZI.CHARGUIA_2035_Tunis

Tlphone : +21671850325

E-mail :http://.eclair-prym.com

5|Page

Chapitre 2
LE LEAN MANUFACTURING
I.

Historique :
Le Lean Manufacturing est issu du model de production de Toyota mis au point en 1950

par Taiichi OHNO (est un ingnieur industriel japonais. Il est considr comme le pre du
systme de production de Toyota connu galement sous le nom toyotisme dont le principal
concept est le juste--temps ) le Toyota Production System (TPS).
A lpoque, Toyota tait une petite entreprise gure comptitive qui vendait peu de voitures. Il
est apparu vital pour sa survie de rduire ses couts et damliorer lefficacit de sa production.
La mthode traditionnelle (anglo-saxonne) de dveloppement dentreprise reposait sur deux
principes :

Travailler plus longtemps, plus dur, plus vite

Ajouter des ressources (hommes ou quipements)

La philosophie retenue par Toyota fut diffrente : amliorer le flux de valeur, non pas en
augmentant La capacit de production, mais en diminuant les gaspillages (traduit par
mudas en japonais).

II.

Prsentation du Lean Manufacturing :

II.1. Les gaspillages


Lean signifie maigre ou encore dgraiss. Le Lean Manufacturing peut donc tre traduit
par production allge, dnue dtapes inutiles.
Lean Manufacturing est un ensemble de principes, de techniques et doutils destins grer une
production ou un service, tout en faisant la chasse aux gaspillages, c'est--dire aux activits de
non-valeur ajoute.
T. OHNO identifia huit sources de gaspillages:
Surproduction : produire plus tt, plus rapidement ou en plus grande quantit que ne le
demande pas le client
6|Page

Stock : dpts de matires premires, des en-cours ou de produits finis


Attente : personnes ou pices attendant la fin dun cycle de production
Dplacement : mouvements inutiles de personnes ou de matires au sein dun processus
de fabrication
Transport : mouvements inutiles de personnes ou de matires entre les processus de
fabrication
Rebuts Rejets : pices mauvaises ou pas bonnes du premier coup, rptition ou
correction du procde
Sur traitement: traitement au-del du niveau requis par le client
Potentiel humain : comptences non ou mal utilises, essentiellement cause dun
manque de formation et de flexibilit du personnel.

II.2. Dfinition de la Valeur :


La valeur est lestimation du service ou produit fourni au client, tel quil le dfinit. Il
existe deux types de valeurs :

La valeur ajoute : La valeur ajoute correspond toutes activits qui


augmentent la valeur du produit aux yeux du client, c'est--dire les activits
pour lesquelles le client est prt payer.

La non-valeur ajoute : reprsente les activits qui najoutent aucune valeur au


produit, ces sont des sources de gaspillages. Certaines de ces activits ne
peuvent pas tre vites.

II.3. Les principes de Lean Manufacturing :


Les 14 principes du Lean Management se divisent en 4 catgories et constituent les
fondations de la pense Lean.

Penser sur le long terme : Fondez vos dcisions sur une philosophie long terme,
mme au dtriment des objectifs financiers court terme.

Fluidit : Organisez les processus en flux pice pice pour mettre jour les
problmes.

7|Page

Flux tirs : Utilisez des systmes tirs pour viter la surproduction.

Production constante et lisse : Lissez la production (heijunka).

Automatisation avec une touche humaine : Crez une culture de rsolution immdiate
des problmes, de qualit du premier coup.

Tches standardise : La standardisation des tches est le fondement de l'amlioration


continue et de la responsabilisation des employs.

Contrles visuels : Utilisez le contrle visuel afin qu'aucun problme ne reste cach.

Technologies et mthodes fiables : Utilisez uniquement des technologies fiables,


longuement prouves, qui servent vos collaborateurs et vos processus.

Cultiver les leaders : Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail,
vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.

Faire monter en comptence les personnes de qualit : Formez des individus et des
quipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise.

Respecter et motiver ses partenaires : Respectez votre rseau de partenaires et de


fournisseurs en les encourageant et en les aidant progresser.

Aller toujours sur le terrain : Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation
(genchi genbutsu).

Prendre les dcisions en consensus : Dcidez en prenant le temps ncessaire, par


consensus, en examinant en dtail toutes les options. Appliquez rapidement les
dcisions.

Amlioration continue : Devenez une entreprise apprenante grce la rflexion


systmatique (hansei) et l'amlioration continue (kaizen).

II.4.La mthode du Lean Manufacturing :


Lean Manufacturing repose sur deux piliers qui constituent la Maison Lean Manufacturing :
Objectif 1 : liminer les stocks

le Just in Time (Juste temps, galement appel flux tendu ou production au plus juste)
Fabriquer ce qui est ncessaire, lorsque cela est ncessaire et en quantit voulue, le tout
dans des dlais les plus courts possibles

Objectif 2 : liminer la rcurrence

le Jidoka: remdier aux dysfonctionnements le plus tt possible pour viter que les
problmes ne perdurent et se propagent. Cela passe par un ensemble de systmes de

8|Page

dtection des non conformits qui permettent darrter la production (manuellement ou


automatiquement) pour ne pas produire des pices dfectueuses.
Ces deux principes sont reprsents dans la Figure suivante :

Figure 5 Maison Lean Manufacturing

La maison Lean Manufacturing est le symbole utilis par J. WOMACK James Womack est le
prsident et fondateur du Lean Enterprise Institute (LEI), organisme non lucratif de formation
et de recherche situ Brookline, Massachussetts (Etats-Unis) et D. JONES Daniel Jones
est le prsident et fondateur de la Lean Enterprise Academy, organisme non lucratif de
formation et de recherche situ au Royaume-Uni pour expliquer la cohrence et lharmonie
du systme Lean.

La stabilit est la fondation. Cela inclut la stabilit des quipes, la standardisation des
mthodes, ainsi quune stratgie continue dans le temps.

Le socle est compos de llimination des gaspillages et de la dynamique Kaizen. Tous


les deux mettent le systme en mouvement.

9|Page

Au-dessus du Heijunka (Heijunka est une technique d'ordonnancement consistant


lisser la production)) et du travail standardis slvent les deux piliers du Lean
Manufacturing. Le Just-In-Time repose sur le flux tir et le Takt time, et le Jidoka sur
lautonomation, aussi appel sparation homme-machine (un oprateur gre plusieurs
machines et les machines dtectent leurs propres erreurs).

Le toit, qui est le but recherch par la mthode Lean Manufacturing, est dfini par les
trois lments la baisse des Cots de production, lamlioration du niveau de Qualit, et
ladaptation des Dlais des processus aux besoins du client.

II.5. Les outils Lean Manufacturing :


Les principaux outils de lean sont les suivants avec ses dfinitions :
A. 5S :
Cest une mthode dorganisation japonaise base sur cinq grands principes, visant
lamlioration continue de lenvironnement de travail pour gagner en efficacit et en
productivit.

Seiri : DEBARRAS
Seiton : RANGEMENT
Seiso : NETTOYAGE
Seiketsu : ORDRE
Shitsuke : RIGUEUR
B. Lapproche DMAIC :

Le modle DMAIC est une approche structure de rsolution de problmes, largement utilise
dans la dmarche Lean Six Sigma. Cet outil simple permet dobtenir rapidement des rsultats
probants, et repose sur 5 tapes : Define, Measure, Analyse, Improve et Control.
Dfinir :
La premire tape de la dmarche DMAIC est lidentification et la description de lobjet de
ltude et de la mission que va accomplir lquipe projet.
Mesurer
Cette phase, qui consiste recueillir des donnes dans le but de caractriser le procd
Analyse (Analyser)
Lanalyse des donnes rcoltes pendant ltape prcdente amne :

10 | P a g e

identifier les causes induisant les dysfonctionnements tudis


reconnatre les causes initiales (ou causes profondes) lorigine de la problmatique,
afin de travailler sur les vrais problmes plutt que sur les symptmes quils rvlent

Improuv (Amliorer)
Cette tape fait appel aux capacits dinnovation, de rflexion et daction de lquipe. Il sagit
de :

proposer des solutions en vue de rpondre aux causes identifies lors de la phase
prcdente tablir un plan daction
mettre en place les solutions slectionnes

Control (Contrler)
La dernire tape du DMAIC est la phase de prise de recul par rapport au projet afin de :

contrler que les modifications implmentes ont eu les effets escompts


Communiquer sur le projet qui vient dtre men - faire le bilan du projet afin de le
clturer
C. SMED

Le SMED est n en 1970 dans lunivers industriel comptitif de TOYOTA,


cest l'abrviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die(s), littralement
changement rapide doutil
Cest une mthode qui cherche rduire le temps de changement de srie avec un objectif
quantifi.
D. La roue de Deming (mthode PDCA)
Lamlioration continue repose sur la mthode PDCA reprsente par la roue de
Deming de la Figure 6. Elle est divise en quatre tapes :
o Plan/Planifier : dfinir les objectifs, choisir la dmarche pour les atteindre et
construire lchancier.
o Do / Faire : excuter le travail qui a t prvu
o Check /Vrifier : sassurer que les objectifs viss sont atteints, sinon mesurer
lcart et interprter

11 | P a g e

o Act /Corriger : prendre les mesures correctives pour parvenir au rsultat escompt

Figure 6 Roue de Deming

E. Le Lean Six Sigma :


Le Six Sigma est une philosophie damlioration de la qualit qui prfre la prvention des
dfauts plutt que leur dtection. Cela passe par la fiabilisation des processus afin de les rendre
stables, prvisibles et reproductibles. Quatre ides reprennent lesprit Six Sigma :
o Travail en quipe : assignation des groupes de personnes de projets clairement
dfinis et qui ont un impact certain sur la qualit des produits
o Formation loutil statistique pour tous : cela permet galement de mettre en
avant des personnes ayant une comprhension accrue de la mthode et des
comptences dans le management de projet, et qui pourront encadrer une quipe
de projet
o Utilisation de lapproche DMAIC dans la rsolution de problme
o Support de la part de lencadrement : pour fonctionner, le Six Sigma doit tre
une stratgie dentreprise clairement tablie
F. Kaizen :
Un outil indispensable mis en uvre dans le Lean Manufacturing est le Kaizen, mot japonais
signifiant amlioration continue . Ce concept est bas sur de petites amliorations faites au
quotidien, ninduisant pas ou peu dinvestissements, et impliquant tous les oprateurs dans la
recherche continue de latteinte des objectifs.

12 | P a g e

G. Value Stream Mapping (VSM) :


La Value Stream Mapping (ou Cartographie de la Chane de Valeur) est un des outils du Lean
Manufacturing. Elle est largement utilise pour reprsenter les procds et rflchir de
nouvelles organisations rduisant les gaspillages.

III.

Conclusion :

Dans ce chapitre, nous avons prsent le Lean manufacturing, ses principes et ses diffrents
outils. Le troisime chapitre de cette mmoire est consacr loutil VSM, nous verrons plus
en dtails comment utiliser la Value Stream Mapping, dans le but de llimination des
gaspillages et amlioration de la productivit pour le cas de lentreprise ECLAIR PRYM
TUNISIE.

13 | P a g e

Chapitre 3
LA VALUE STREAM MAPPING
I.

Notions

VSM ou La Value Stream Mapping, a t francise en Cartographie de la Chane de


Valeur. La cartographie dsigne la ralisation de carte, c'est--dire la simplification de
phnomnes complexes, synthtise sur un support physique, et permettant une comprhension
rapide et pertinente.
I.1.La chaine de valeur :
Cest la dcomposition de lactivit de lentreprise en une squence doprations lmentaires.
Elle permet didentifier les oprations valeur ajoute et celles de non-valeur ajoute. La
dtection de la non-valeur ajoute se fait en suivant le produit tout au long de sa fabrication, et
en identifiant les gaspillages. Les oprations valeur ajoute sont linverse les activits qui
transforment la matire et contribue la rendre conforme aux attentes du client.
I.2. Le concept du VSM :
La VSM sinscrit dans la dmarche DMAIC. La constitution de la carte nest donc pas une fin
en soi, ce nest que la premire tape de la rorganisation de la chane de production pour
prtendre un systme Lean. Un projet VSM complet, c'est--dire de ltat des lieux jusquau
ragencement, se droule suivant les tapes de la
Figure 7 :
1) LA PREMIERE ETAPE CONSISTE A
DETERMINER LA FAMILLE DE PRODUITS QUI
VA FAIRE LOBJET DE LA VSM.
2) LE DESSIN DE LETAT ACTUEL. SON OBJECTIF
EST DE PRESENTER UN PROCESSUS DE FAON
RAPIDE ET VISUELLE AFIN DAIDER A CIBLER
LES PROBLEMES.

3)

DESSIN DE LETAT FUTUR. A PARTIR DES


IDEES ET DES OBSERVATIONS CUMULEES
PENDANT LES ETAPES PRECEDENTES, IL

DEVIENT POSSIBLEDIMAGINER UNE


MEILLEURE ORGANISATION ET DE
LA REPRESENTER.
4)

Figure 7 Droulement dune Value Stream


Mapping

LA DERNIERE PARTIE DE LA DEMARCHE EST LA REDACTION DUN PLAN


DACTION ET SA MISE EN UVRE

14 | P a g e

I.3. Les type de temps:


Il est ncessaire dintroduire plusieurs types de temps ncessaires pour la construction de la
carte VSM.
Le Temps de Cycle (TC) : Il sagit du temps qui scoule entre la production de deux pices
par le processus. Il se calcule en divisant une dure par le nombre dlments produit par le
processus pendant ce temps. Dans lexemple de la Figure 8, si la machine du processus A
produit 20 pices la minute, alors le Temps de Cycle est de 3s.

Figure 8 Schma du Temps de Cycle

Le Dlai dExcution (DE) : Cest le temps quil faut pour une pice pour parcourir un

processus dans sa totalit. Pour le mesurer, il suffit de choisir une pice et de la suivre du
dbut la fin comme lillustre la Figure 9 :

Figure 9 Schma du Dlai d'Excution

Le Lead Time (Dlai de Production en franais) : est le dlai dexcution appliqu la


totalit de la production du produit ou service, c'est--dire de la rception des matires
premires jusqu lexpdition des produits finis.
15 | P a g e

Le Temps de Valeur Ajoute (TVA) : il sagit du temps de travail consacr aux tches de

production qui transforment le produit de telle faon que le client accepte de payer pour lavoir.
Il se calcule en faisant la somme des temps dits verts aussi appels temps de valeur ajoute,
par opposition au temps rouges qui sont des temps de non-valeur ajoute. Ces deux types de
temps sont prsents dans la Figure 10.

Figure 10 Schma du Temps de Valeur Ajoute

La relation entre le dlai dexcution et le temps de valeur ajoute est la suivante : TVA DE
Le cas o TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que
chaque seconde passe par la pice dans le processus apporte de la valeur ajoute cette
dernire.

II.

Les objectifs de la Value Stream Mapping :

elle met en vidence la cration de valeur.

elle permet daller au-del des manifestations du gaspillage : elle en indique les
causes

elle fournit une base dchange pour discuter de lintrt des divers processus de
fabrication

elle constitue un avant-projet de conversion vers une dmarche au plus juste,


lbauche du plan dune future organisation

16 | P a g e

la carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matires et les flux dinformation

III.

Construction dune carte VSM :

Dans cette tape nous allons appliquer la mthode VSM au sein de lentreprise ECLAIR-PRYM
TUNISIE dans le but de construire le cartographier de ltat actuel de latelier. Dabord on commence par
choisir quelle famille de produits fera lobjet de notre tude.

III.1.Choix de la famille de produits :

Une famille de produit est un regroupement de produits dont


le processus de fabrication et les quipements utiliss sont
similaires. Ltude se portera sur une Famille de produits.
Le tableau 1 permet de visualiser le taux de pices refuses
Pendant lanne 2014.
Dans ce tableau leffet observ est le taux de rebut exprimes
en pourcentage les lments seront les produits de lentreprise
exprims en volume.
Figure 11 Premiere tape choix de
famille de produits

Famille
Produit
FGM4
FGS6
FGS4
FGM6
FGI6
FGSC4
FGS5
FGI9
FGM7
FGM3
FGS8

Taux de rebut par famille de produit


Rebut
Qantit lance
Taux de
Rebut
40 588
78 951
64 461
22 316
27 321
13 178
4 769
16 664
7 199
2 635
211

3 035 516
2 001 461
1 437 090
1 018 630
882 351
399 427
268 783
266 726
90 322
45 539
11 138

1,3%
3,9%
4,5%
2,2%
3,1%
3,3%
1,8%
6,2%
8%
5,8%
1,9%

Les 5
familles
reprsentant
la plus
grande part
de la
quantit
produite

Tableau 1 Taux de rebut pendant l'anne 2014

On se basant sur ce tableau de taux de rebut on peut remarquer que parmi les cinq familles
qui ont la plus grande part de la quantit produite (FGM4, FGS6, FGS4, FGM6, FGI6) nous

17 | P a g e

avons la famille de produit FGS4 avec un taux de non-conformit de 4.5% qui est le taux le
plus important par rapport aux autres famille de produit qui prsente de grosse volume de vente.
Alors FGS4 est Le choix dfinitif de la famille de produits qui fera lobjet de notre tude.

Dans un premier temps Nous avons identifi la famille FGS4 on se basant sur le taux de nonconformit et comme cette famille FGS4 se divise en diffrents produits Alors une seconde
slection est ncessaire pour choisir les produits que fera lobjet de notre tude.
Pour faire la slection des produits nous avons bas sur un tableau Excel de lentreprise
ECLAIR-PRYM TUNISIE qui prsente tous les ordres de fabrication et la quantit demande
par les clients de la famille FGS4.

Ensuite, nous avons class les Ordres de fabrication en six Catgories selon la quantit
demande par les clients comme dans le tableau 2 :
Classification Quantit

Nombre de Commande

entre 100 et 500 pices

562

inf. 100 pices

431

entre 1000 et 5000 pices

109

entre 500 et 1000 pices

97

entre 10000 et 5000 pices


sup 10000 pices

5
3

Tableau 2 Classification de Quantit selon le nombre de commande

Dans la suite nous avons appliqu la mthode ABC qui a pour but de catgoriser les commande
en trois classes : A, B, C. Le diagramme de Pareto est base sur la loi des 80/20 :
20% des causes entrainent 80% des effets. Cela revient dire quil est possible davoir un
impact maximum sur un phnomne en agissant sur un minimum des causes.

18 | P a g e

Diagramme de Pareto

1000

100%

900

90%

800

80%

700

70%

600

60%

500

50%

400

40%

300

30%

200

20%

100

10%

0%
entre 100 et 500

inf 100

entre 1000 et
5000

entre 500 et
1000

entre 10000 et
5000

sup 10000

Figure 12 Diagramme de Pareto pour les commandes

Nous avons distingu trois classes A, B et C selon la figure 12 qui se distribue de la manire
suivante :
Classe A : Les commandes infrieures 500 pices reprsentant 80% des Ordres de fabrication.
Classe B : Les commandes infrieures 5000 pices reprsentant 15% des Ordres de
fabrication.
Classe C : Les commandes suprieurs 10000 pices reprsentant 5 % des Ordres de
fabrication.

Dans notre tude nous allons nous intresser la Classe A ; Les commandes infrieures 500
pices qui reprsente 80% des ordres de fabrication.
Enfin, on a appliqu la mthode de Pareto une autre fois sur Les produits de cette classe (A)
comme dans la figure 13.

19 | P a g e

Figure 13 Diagramme de Pareto pour les produits de classe A

Reprenant le model du diagramme de Pareto dans la figure 13, la mthode ABC sapplique
aux produits et Propose de distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manire
suivante :

Classe A : les lments reprsentant 80 % de leffet observe

Classe B : les lments reprsentant les 15 % suivants

Classe C : les lments reprsentant les 5 % restants

Une Fois la classification tablie, le choix sera logiquement fait parmi les produits de la Classe
A sur les produits phare, c'est--dire les produits qui reprsentent les plus grandes Quantits
des ventes
Trois produits ont t identifis avec cette mthode :

S4 CE AL P30 MA
S4 CE AL P01 MA
S4 CE AL P30 MA WTBS

Apres avoir identifi les trois produits de la famille FGS4, maintenant nous passons la
ralisation de la cartographier de ltat actuel.

20 | P a g e

III.2. Dessin de ltat actuel :


Pour laborer la cartographier de ltat actuel de la famille de
produits FGS4 nous avons rcolt les donnes en suivant le flux
de matire et dinformation pas pas afin de connatre la
situation actuelle de latelier de fabrication de fermeture.

III.2.1. Description de produit :

Figure 14 Deuxime tape Dessin


de l'tat actuel

Lentreprise ECLAIR-PRYM produit des fermetures de diverses formes, des diffrentes


longueurs, plusieurs couleurs et curseurs. Une fermeture est constitu des plusieurs lments
comme lindique la figure suivante :

Figure 15 la composition d'une fermeture

La Famille FGS4 : Cest la famille des fermetures glissire en spirale ou une spirale,
elle est intgre au tissage du ruban voici quelques exemples de fermeture FGS4 :

Figure 16 les fermetures de type FGS4

21 | P a g e

Les diffrentes finitions possibles pour une fermeture (figure 17) :

Figure 17 Les diffrentes finitions possibles pour une fermeture

exemples pour les curseurs :

Figure 18 Les Curseurs

Le choix du type de fermeture glissire doit tre adapt laspect gnral de vtement et selon
les exigences clients.
22 | P a g e

III.2.2. Le macro-processus de production de fermeture :


Le macro-processus de production est rsum dans la Figure suivante :

Gapping
Combin

Pose curseur

Pose
arrt

coupe

Emballage

Figure 19 Processus de fabrication de fermeture

Les trois produits identifis subissent des traitements semblables, cest--dire qui passent sur
des quipements similaires .Les fermetures ont la mme composants, ne change que la couleur,
le type de curseur, la forme ou la finition et la longueur. Chacun des trois types de fermetures
passent par ces cinq tapes :
1er tape, Gapping-Combin :
Ltape de gapping consiste enlever les spires entre deux fermetures conscutives (5cm). Dans
notre cas, les fermetures tudies sont de type CE : Continuos Ending , ce qui veut dire
quelles doivent comporter une runion en mtal.
Les tapes dtailles de lopration Gapping-Combin sont dcrites ci-dessous :

Dabord, la bobine est monte sur le support consacr cet effet.


La chane est ainsi passe travers le guide pour tre ensuite introduite au sein du
Bloc Gapping de la machine.
Deux poinons , un central et un autre latral viennent fixer et positionner la chane
pour permettre lenlvement des spires par la matrice gapping.
Une fois la partie sparant les fermetures est gappe (vide), la chane est introduite
immdiatement au sein du Bloc Runion
Le poinon de dcoupe ainsi que le contre poinon viendront fixer la chane au cours
du processus de pose runion effectu par la matrice de dcoupe Enfin, toute la
chane est gappe et elle contient des runions en fin de chaque fermeture.

23 | P a g e

2metape. Pose curseur :


Dans cette tape l'opratrice fait passer la chane gappe qui contient des runions au sein du
Bloc curseur pour fixer un curseur sur chaque fermeture.
3me tape. Pose Arrt :
La chane ainsi que le mtal de pose arrt devront tre introduits dans la machine avant sa mise
en marche. Une fois la machine est en marche, lenclume de roulage fait passer la chane
travers le Bloc Arrt . Ensuite deux poinons de fixation viennent positionner la chane
au cours du processus de pose arrt. Au mme temps le mtal est galement pass et introduit
au sein du bloc pose arrt . Il sera par la suite coup par la matrice de dcoupe, puis il subira
un sertissage une fois pos sur la chane.
4me tape. Coupe Rangement :
La dernire tape de fabrication des fermetures est la coupe. Les chanes sont enfiles sur le
guide de la machine et elles sont introduites dans le Bloc de Coupe . Un capteur dtecte
selon la position de larrt et celle de la runion de deux fermetures conscutives, la bonne
position de coupe. Ainsi, une matrice vient sparer les fermetures dune mme chane par une
coupe sous forme de ZIG-ZAG .
5me tape. Emballage :
Lemballage de fermeture se fait dans des boites en carton ou dans des sachets selon les
exigences client.
III.2.3. Besoin clients :
Les Clients de ECLAIR-PRYM TUNISIE demandent en moyenne par ans 131787
fermetures pour la famille FGS4 et plus prcisment pour le cas des trois produits cest--dire
5608 fermetures par mois :

2404 fermetures par mois de type S4 CE AL P30 MA


2155 fermetures par mois de type S4 CE AL P01 MA
1049 fermetures par mois de type S4 CE AL P30 MA WTBS

Les livraisons au client sont journalires, et se font par camion.


III.2.4. Les fournisseurs :
Toutes les matires premires ncessaires la fabrication des fermetures MTAL,
RUBAN, TIRETTES, CURSEURS, BOITIERS, CHAINE CONTINUE, CPSANTS
RENFORT, FAG proviennent des plusieurs fournisseurs comme :

24 | P a g e

Eclair Prym France


PFT
EP GROUP ZAGREB d.o.o
CHEMAG
FLUIDEMAIL
FIOCCHI PRYM SPA
Eclair Prym Belgique
JHL
GALAXY
HK
ATC
METALLICHE

III.2.5.Gestion de la production :
Il y a 23.5 jours de travail par mois. Lusine fonctionne avec une seule quipe travaillant
9.30 heures par jour avec 30 minutes de pause pendant lesquels les machines sont arrtes.
Avec une demande journalire de 5608 fermetures.
III.2.6.Premire phase du dessin : Le Client :
Le dessin dune VSM commence par la reprsentation du Client et la liste de ses exigences.
Une icne Client de la Figure 20 est place dans le coin en haut droite de la feuille En dessous
est dessine une Case Donnes rsumant les exigences client.

Client

Case donnes

Figure 20 Icone Client et la case des donnes

Le tableau ci-dessous rsume les exigences clients de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE.

25 | P a g e

Les produits
Demande mensuelle
Livraison

S4 CE AL P30 MA

2404 pices

S4 CE AL P01 MA

2155 pices

S4 CE AL P30 MA
WTBS

1049 pices

Quotidienne
Palettes

Mode de transport

Tableau 3 Les exigences clients de l'entreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE

III.2.7. Deuxime phase du dessin : Les Processus de Fabrication :


Les deux icnes utilises dans la VSM sont celle des processus de fabrication, aussi
appele Case Processus, et celle des Stocks.
Les cases processus reprsentent des oprations o la matire brute subit un traitement. Afin de
limiter leur nombre sur le dessin, les tapes relies entre elles ou les postes de travail appartenant
un seul processus ne sont reprsents que par une seule icne.
Dans le cas de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE, Cinq processus de fabrication ont t
identifies :

Gapping Combin
Pose curseur
Pose arrt
coupe
Emballage
Sajoute une case supplmentaire : Expdition sa prsence permet une meilleure comprhension
du procd.
Entre chaque case processus se trouve une icne stock
, en dessous de laquelle sont inscrits
le nombre dlments qui sy trouvent. ECLAIR-PRYM prsente un flux de matire linaire tel
que dans la Figure 21.

Figure 21 Flux de matire linaire

Dans la case processus est plac la Figure 22 reprsentant une Icne Oprateur.

Figure 22 Une icne


operateur

Une icne operateur est associe un chiffre qui indique le nombre doprateur requis pour le
fonctionnement de de processus de fabrication de fermeture comme dans la figure 23.

26 | P a g e

Figure 23 Flux de matire linaire indiquant pour chaque case processus le nombre d'operateur

En dessous de chaque case processus se situe une case donnes qui rsume les informations
importantes relatives au processus de production reprsent comme dans la figure 24.

temps de cycle :
Delai dexcution
Disponibilit :
temps utilisable :
Figure 24 La case donnes des informations
lie au processus

Voici quelques exemples de renseignements qui peuvent se retrouver dans la liste des informations
relatives au processus de production :

Le temps de cycle (TC)


Le temps de valeur ajoute (TVA)
Le dlai dexcution (DE)
Le temps de changement de fabrication
Le nombre de produits diffrents
Le temps utilisable

Pour faciliter la collecte de donnes un organigramme de processus ou un diagramme de


flux prsente une srie de manipulation faite sur un ordre de fabrication selon une srie de
symbole standardis. La figure ci-dessous prsente les Cinq symboles :

Figure 25 Symboles utiliss dans la ralisation d'un Organigramme de Processus

27 | P a g e

Organigramme du processus de fabrication dECLAIR-PRYM TUNISIE


Type de fermeture : S4 CE AL P30 MA

Les Etapes

Opration

Quantit lance : 495 pieces

Control

Transport

1-Faire Entrer les


matires
premires
2-Vers la machine
Gapping
3-Gapping

Temps

Distance

(seconde)

(m)

17

14

470

4-Vers control

5-Control

1113.6

6- Vers pose
curseur

7- Pose curseur

10

9-Pose arrt

462

10-Control

390

11-Vers coupe

12-Coupe

262.2

13-Vers
emballage

8.5

14-Emballage

544.8

15-Vers magasin
4109.6
72.3%

1503.6
26.46%

67.5
1.18%

Tableau 4 Organigramme de processus de fermeture

28 | P a g e

2370.6

8-Vers pose arrt

Total
Pourcentage

0.5

13

12

5680.7 s
94.68min

40.5

Rpartition du temps total du processus de fabrication de fermeture


entre les differents types d'tapes

Opration

Control

Transport

Figure 26 Rpartition du temps total de fabrication

III.2.8. Troisime phase du dessin : Les Fournisseurs :


Ils sont placs dans le coin suprieur gauche, et reprsents par une icne Fournisseur tel que
la Figure 27. Les donnes relatives aux fournisseurs sont inscrites dans une case donnes
dessine en dessous de licne fournisseur.

Fournisseur

Case donnes

Figure 27 Icone Fournisseur et


Case donnes

La reprsentation de la frquence et du mode de livraison constituent lintermdiaire entre les


fournisseurs et la premire tape du processus, ainsi quentre la dernire tape et les clients.
Une flche large indique une livraison entre deux usines, et un camion ou un avion, un batea
Tous les deux sont reprsents dans la Figure 28.
Shipment

Figure 28 Icnes Dplacement de produits et Expdition par camion

29 | P a g e

Lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE a plusieurs fournisseurs ( PFT,EP GROUP ZAGREB


d.o.o,CHEMAG, FLUIDEMAIL,FIOCCHI...) , qui livre les matires premires ncessaires au
processus de production de fermeture .
III.2.9.Quatrime phase du dessin : les Flux dInformation :
La quatrime phase a pour but de reprsenter les flux dinformation. Pour cela, il faut introduire
de nouvelles icnes essentielles la comprhension du dessin : une ligne droite reprsente un
flux dinformation physique sur papier en gnral, tandis que lclair correspond un flux
dinformation lectronique.
Un cadre plac au milieu dun flux dinformation est utilis pour dcrire ce flux en donnant une
frquence dchange par exemple. Ces trois nouvelles icnes sont prsentes dans la Figure 29.

Figure 29 Flux d'information papier, Flux d'information lectronique et Icne de description du


flux

Il y a un autre type de connexion quil est important de caractriser : les dplacements de


matires entre les processus de fabrication. Deux configurations sont possibles pour organiser
la production : soit les produits sont pousss par le processus fournisseur, soit ils sont tirs par
le processus client. Deux nouvelles icnes sont ncessaires, elles sont prsentes dans la Figure
30.

Figure 30 Flux pouss et Flux tir

Le systme de flux pouss est bas sur les prvisions des besoins du processus aval cest dire
chaque processus produit son rythme et lorsquil a termin, il pousse les pices vers le
processus suivant.
Lorganisation en flux tir est tout autre cest le processus aval qui fait la demande au processus
amont de produire.

30 | P a g e

Dans un premier lieu nous prsentons le contrle de la production de lentreprise ECLAIRPRYM TUNISIE par une case processus au centre de la partie suprieure du dessin ensuite
nous relions au client et aux fournisseurs avec des clairs (flux dinformation lectroniques),
et aux diffrentes tapes du processus de fabrication par des flches droites Lentreprise
ECLAIR-PRYM TUNISIE possde un systme de production bas sur le flux pouss, voil
pourquoi des flches relient les icnes Gapping, Pose curseur, Pose arrt, Coupe, Emballage
et Expdition.

III.2.10.Cinquime phase du dessin : la Ligne de Temps :


Il reste toutefois une dernire tape la cartographie de la chane de valeur cest

la

reprsentation de la ligne de temps. Cette ligne est trace sous les cases processus de fabrication
et les icnes des stocks et a pour but de calculer le Lead Time ou Dlai de Production.

Pour les icnes stock, les temps utiliss sont ceux passs par chacun des lments dans ces
stocks. Les dlais sont exprims en jours

Nous avons chronomtr le temps de cycle et le temps de rglage pour chaque machine dans
la ligne de production de fermeture ensuite, en dessous de chaque case processus nous avons
recopi les rsultats trouves.

Dans un deuxime lieu nous avons comptabilis la quantit de stock entre les processus de
fabrication chaque jour pendant une semaine lors de la pique de production de fermeture (mois
davril) ensuite, on a calcul la moyenne de ces rsultats.

Pour calculer les dlais du stockage nous avons divis la quantit de pices entreposes par le
nombre de produits requis quotidiennement par le client final ou la demande journalire.
Laddition des dlais dexcution et des temps de stockage donne une estimation relativement
juste du Lead Time dans la majorit des cas, le temps pass par une pice dans les processus de
fabrication est ngligeable en comparaison avec le dlai de stockage.

31 | P a g e

La somme des dlais dexcution des processus de fabrication correspond au Temps de


Traitement appliqu chacune des pices.
Lexemple de la Figure 31 permet de mieux comprendre ces notions la demande client est de
100 pices par jour.

Figure 31 Exemple dune ligne de temps utilisant les temps de valeur ajoute

III.2.11Cartographie de la chane de valeur termine :


Pour raliser la cartographie du flux de valeur VSM Value Stream Mapping , nous avons
procd comme suit :

Collecter les informations relatives aux quantits commandes.

Reprsenter les processus de cration de valeur dans leur chronologie existante.

Reprsenter les triangles des stocks en cours.

Reprsenter le fournisseur de matire premire

Reprsenter les flux dinformations et le systme de gestion de production centrale

Reprsenter le client et lacheminement des produits finis (expdition)

Calculer le dlai de production et le temps de traitement (valeur ajoute)

32 | P a g e

La collecte des donnes est maintenant termine, nous avons dans un premier temps rcolt
les informations en suivant le flux de matire et flux dinformations pas pas dans le but de
raliser la cartographie de ltat actuel, aprs, on a install la logiciel EDRAW MAX sur pc
pour schmatiser les donnes collectes prcdemment.

Maintenant la cartographie de la chaine de valeur est schmatis comme dans la figure 32


partir de cette cartographie de ltat actuel, nous pouvons identifier les diffrentes sources de
gaspillage, pour les analyser en se basant sur le diagramme dIshikawa dans le but de trouver
les causes racines de ce gaspillage qui va nous aider a labor un plan daction.

33 | P a g e

Figure 32 La carte VSM de ltat actuel de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE

34 | P a g e

III.3. Analyse :
La troisime partie de la dmarche VSM est une tape de
transition ; elle a pour but lanalyse de ltat actuel afin de
rflchir ltat futur.
III.3.1. Contexte du problme :
Un lment qui surprend lorsquon regarde la carte VSM de
lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE est le temps de
traitement 8.96 secondes compar au Lead Time 5.86 jours.
Le rapport des deux est gal 0.0001, ce qui veut dire que
Figure 33 droulement de l'tape d'analyse
seulement 0.01% du temps pass par les produits dans
lentreprise est du temps de valeur ajoute. La carte VSM explique clairement ce que sont les
99.99 % restant : du temps de stockage, c'est--dire du temps dattente entre deux processus.
Les problmes rencontrs par lentreprise concernant le flux de fabrication de ce produit sont
rsums dans le tableau 5
En quoi ltat actuel pose problme ?
Dplacements inutiles des oprateurs
Variation des volumes
La Dures de changements de fabrication longues
Le Temps de control est important (30 min)
Le temps dattente entre deux processus est trs leve (5.86 jours)
Mauvaise disposition des machines
des stockages excessifs ont t observs en amont du poste pose curseur (9149 pices)
5S non respect
Latelier narrive pas satisfaire les demandes des clients temps
Temps de cycle de pose curseur est trs leve (5.53 secondes)
Latelier ne respecte pas les dlais de livraison fixs avec le client
ressources financires limites pour la modernisation
Tableau 5 Synthse de l'tat existant

35 | P a g e

III.3.2. Cibles et objectifs atteindre :


Le contexte dans lequel sinscrit lentreprise dcoule dune volont de rduction des cots de
fabrication et daccroissement de sa ractivit par la rduction des gaspillages. Lentreprise
souhaite rduire son dlai de fabrication, atteindre un taux de service de 90% et rduire le temps
dattente. Finalement, lobjectif majeur de lentreprise est laugmentation du temps de cration de
valeur ajoute.

III.3.3. Analyse des causes racines du problme :


La ralisation de VMS dans latelier de fabrication des fermetures a dvoil un gaspillage norme.
Lanalyse des causes racines du problme est ralise partir du diagramme dIshikawa: Mthodes,
Matire, Machine, Main duvre, Milieu.
Pour raliser le diagramme Ishikawa, nous avons rflchi avec notre encadrante Madame Imen ouni toutes
les causes de gaspillage que nous avons, ensuite, classs suivant les 5M comme la figure 34 lindique.

Mthodes :

5S non respect : Dsordre dans la disposition des machines, des outils, des bacs, des
corbeilles, de stock.

Aucun indicateur pour chaque poste sur la quantit maximale produire.

Absence des rgles dtectant les sources de gaspillage

Absence doptimisation de la disposition de l'quipement et du personnel pour utiliser au


mieux l'espace et amliorer la productivit.

Absence de contrle de la surproduction

Absence de procdure claire pour les produits non-conforme

Absence des fiches dinstruction de travail au niveau de chaque poste de travail

Dlai dattente entre les tapes du processus est lev.

La charge de travail est suprieure la capacit de latelier

Mauvaise organisation au cour la production

Un retard dans la dtection de la non-conformit

Matire :

36 | P a g e

La surproduction : des stocks excessifs ont t observs en amont du poste pose curseur

Le stock des produits semi-finis prends un espace norme dans la chaine de production

Absence des zones des stocks dans la ligne pour les produits non conforme

Manque des tagres pour les curseurs.

Prsence des objets unitile au niveau la ligne (dchets, matriels,...)

Main duvre

Dplacements inutiles

Machine

La manire de travail au niveau de la pose curseur est fatigante.

Temps de changement est trop lev

Absence de la modernisation

Existence des Machines non utilises

aucune indication sur les tats des machines

Milieu

Les postes de travail ne sont pas bien organiss

Les espaces de travail et les alles ne sont pas dlimits

Prsence des outils unitile dans la chaine de fabrication

37 | P a g e

Figure 34 Diagramme Ishikawa de latelier des fermetures FGS4

38 | P a g e

III.4. Dessin de ltat futur :


Pour construire la cartographie de chane de valeur de ltat futur
nous nous sommes appuys sur la mthode dveloppe par Rother
et Shook (Rother et Shook, 2009). Cette dmarche est guide par
les rponses obtenues aux 8 questions suivantes :

1. Question Quel est le Takt Time de la chane de


2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

fabrication ?
Question Les produits finis sont-ils sjourner dans un
dpt ou seront-ils directement achemins au quai
dexpdition ?
Question O est-il possible dtablir un flux continu ?
Question O est-il ncessaire de mettre en place un flux
tir ? un couloir FIFO ?
Question Quel sera le processus rgulateur ?
Question Comment sera lisse la charge ?
Question Quel sera le pas de production ?
Question Quelles sont les autres amliorations mener ?

Question 1 : Quel est le TAKT Time de la chaine de fabrication ?

Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre. Ainsi, il faut
produire au mme rythme que le march demande nos produits de faon viter les pnuries
ou de crer des stocks.
Le Takt Time cadence le processus de fabrication sur le rythme de la demande client. Il se
calcule suivant la formule :
TAKT TIME = Temps douverture total / Demande client
journalier

Sauf les arrts autoriss sont dduits comme pauses, repas, runions, nettoyage de poste. La
cadence nautorise pas les arrts machines exemples : pannes, changements de sries.
Afin de satisfaire la demande client, tous les temps de cycle des diffrents processus de la
production doivent tre infrieurs ou gales au TAKT Time.
ECLAIR PRYM TUNISIE travaille en une seule quipe en 570 minutes par jour avec 30
minutes pause donc temps disponible quotidien est gale 540 minutes, un volume de vente
journalire de 5608 pices et 23.5 Jours ouvrable par mois.
39 | P a g e

TAKT TIME ECLAIR-PRYM = 540 *60/ 5608 = 5.77 s


akt TIME ECLAIR-PRYM = (9.30- 0.5) *3600/ Demande =

Pour rependre la demande clients, lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE doit produire


une pice chaque le 5.77s. Il faut

Adapter le rythme de production au rythme de

consommation du Client.
La figure 35 reprsente la variation de temps de rglage (Batch to Batch) et de temps de
cycle par rapport au takt time (Les temps de changement de fabrication Product to Product ne
sont pas pris en compte car les quipements sont ddis aux fermetures P01, P30, P30 MA
WTBS qui ont la mme composition).

Temps de cycle (secondes)


20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

Temps de cycle (seconde)


TAKT TIME = 5,77
5,53
0,85

Gapping

Pose cursseur

0,93

0,53

1,1

Pose arret

Coupe

Emballage

Figure 35 Histogramme de Temps de cycle des processus de ECLAIR PRYM TUNISIE

Poste

Gapping

Temps de 0.85 s
cycle

Pose
curseur

Pose
arrt

Coupe

Emballage Total

Moyenne

5.53s

0.93s

0.53s

1.1s

1.8s

8.96s

Tableau 6 temps de cycle

Tous les temps de cycle des diffrents processus de la production des fermetures (Gapping ,
Pose curseur , Pose arrt, Coupe , Emballage) doivent tre infrieurs ou gales au Takt Time
pour satisfaire la demande clients et pour viter les retards des livraisons .
Les temps de cycle de chacun des processus de fabrication est infrieur au Takt TIME et ne
le dpassent pas sauf le pose curseur est presque gale au Takt time par contre le temps de
cycle global de la chaine est de 8.96 s qui dpasse Takt time cest--dire que la charge de
travail est suprieure la capacit de latelier donc il faut multiplier les postes pour absorber
la charge dans le but de satisfaire la demande client.
40 | P a g e

Question 2 : LES FERMETURES ECLAIR SERONT DIRECTEMENT


ACHEMINES AU QUAI DEXPEDITION.

La production de fermeture FGS4 se fait sur commande tel que schmatis dans la figure 36
Il nest donc pas possible de constituer un stock de produits finis la fin de la chane de
valeur.

Figure 36 ACHEMINES AU QUAI DEXPEDITION.

Question 3 : O est-il possible dtablir un flux continu ?


Un processus en flux continu est la ralisation dun produit la fois, chacun des produits
passant dune opration lautre de la chane de fabrication sans priode darrts entre les
tapes Dans le dessin de ltat futur, si un flux continu est instaur entre deux processus
comme dans lexemple de la Figure 37, alors leurs dlais dexcution se cumuleront et les
deux cases processus fusionneront pour nen former quune seule. Mais attention au temps de
cycle doit tre infrieure au Takt Time.

Figure 37 la structure des lots isols et le flux continu

41 | P a g e

Pour Lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE, le regroupement des tapes de production des


fermetures est impossible cause des plusieurs raisons :

la rglementation impose

des contrles

entre les tapes de fabrication, le

rassemblement trs important des oprations induit un temps de cycle global suprieur
au Takt Time en plus.

La pose curseur possde un dlai dexcution trop long.

Pour conclure, il nest pas possible dtablir un flux continu pour la production des
fermetures ECLAIR.

Question 4 : O est-il ncessaire de mettre en place un flux tir ? Un couloir FIFO ?

Dans le cas de la socit ECLAIR-PRYM TUNISIE la fabrication de fermeture se fait sur


commande, non rptitives ou demande ponctuelle, un flux tir avec dpt kanban nest
pas applicable dans ce cas-l, on gnrera alors un flux tir en positionnant un couloir PEPS
(premier entr premier sortie) entre le procd client et le procd fournisseur.
Nous avons tabli un couloir PEPS prend en considration la demande client en fonction de
la charge de travail du procd fournisseur. Le couloir FIFO stablit entre deux processus
discontinus pour faire la liaison. Son principe est simple :
Lorsquune pice sort du processus amont, elle entre dans le couloir FIFO et se place en tte
de file, cest elle qui sera prleve en premier par le processus aval si dautres pices sont
produites par le processus amont avant que la premire pice nait t consomme par le
processus aval, alors elles seront stockes en file indienne et utilises suivant leur ordre
darrive.
Donc, il est possible de mettre en place un couloir FIFO dans le cadre des trois fermetures
qui nous intressent la premire pice qui sort du Gapping sera la premire traiter dans la
pose curseur ainsi de suite jusqu Lemballage.
Le couloir FIFO possde une capacit maximum qui, lorsquelle est atteinte, stoppe la
production du processus amont la production ne reprendra que lorsquune partie des stocks
aura t prleve.
La capacit maximum du couloir FIFO pour la fabrication des fermetures doit tre gale la
demande clients journalier qui est gale 5608 fermetures quivalentes 7 bacs par jour.
Lorsque le couloir FIFO est plein, on arrte de produire et lon recommence lorsquil y a un
bac vacant. Tel que la figure 38.

42 | P a g e

Figure 38 Fonctionnement d'un couloir FIFO

Question 5 : Quel sera le processus rgulateur ?

IL devient possible de piloter lensemble de la production en agissant seulement sur lun


dentre eux. Il sera nomm processus rgulateur, et propagera les informations provenant du
contrle de la production lensemble de la chane.
Il y a une rgle incontournable dans la dsignation du point de programmation que reprsente
le processus rgulateur ; il ne peut pas y avoir de zone de stockage et ou de flux tir en aval
du processus rgulateur. Cest pourquoi, le choix se porte souvent sur le processus situ juste
aprs le dernier stock de la chane de valeur.
Dans le cas de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE o la production se fait sur commande
et les procds sont relis par des Couloirs PEPS jusqu lexpdition, il sagira du procd
en amont du PEPS La programmation se fera donc sur le pose arrt comment dans la figure
39

Figure 39 Le processus rgulateur dans le cas de ECLAIR-PRYM TUNISIE dont laquelle la production se fait sur commande

43 | P a g e

Question 6 : Comment sera lisse la charge ?


Le lissage de la charge est reprsent sur une carte VSM avec licne de la figure 40 Il englobe
deux notions distinctes : le lissage des volumes et le lissage des types de produit.

Figure 40 Icne de lissage de


charge

Le lissage des volumes : c'est--dire de fixer un rythme de fabrication, plutt que de dlivrer
une liste de lots produire dans la journe sans se soucier du moment o ce sera fait.

Le lissage des types de produit : Il est plus pratique de produire de nombreuses pices du
mme type la suite, puis de reconfigurer le matriel et de dmarrer une nouvelle srie de
pices diffrentes des prcdentes.
La logique productive suggre de suivre lordre de fermeture de S4 CE AL P30 MA puis
2155 de S4 CE AL P01 MA en fin 1049 fermetures de S4 CE AL P30 MA WTBS ou on
planifie la fabrication des produits par type de fermeture, par exemple les produits P30 MA
le lundi, les P01 MA le mardi et les P30 MA WTBS le mercredi... afin de minimiser les
changements de fabrication.
Cette situation est gnralement compense par des stocks importants, la production de
produits successifs de mme type allonge les dlais de production et les dlais de livraison en
plus la production se fait sur commande et la livraison vers les clients est journalire.
Alors pour raliser le lissage de la charge il est ncessaire de mettre en place un casier de
lissage qui consiste regrouper les ordres de fabrication et les organise par rapport au pas
de production (Le pas de production est lunit de temps selon laquelle le contrle de
production organisera la fabrication des fermetures).
Le casier de lissage comprendrait les ordres de fabrication, correspondant la demande du
client qui dsigneraient quel type de fermeture devra traiter au niveau de la pose arrt et dans
quel ordre tel que la figure ci-dessous :

44 | P a g e

Figure 41 Lissage de la charge entre le contrle de la charge et le processus rgulateur

Question 7 : Quel sera le pas de production ?


Le pas de production est lunit de temps de travail utilis pour planifier et organiser la
production. Un ordre de fabrication sera mis chaque pas de production. Il peut par
exemple tre dfini comme le temps de cycle du processus rgulateur, ou le temps
ncessaire pour produire une unit de conditionnement
Le pas de production, lunit de temps selon laquelle le contrle de production organisera la
fabrication des trois fermetures S4 CE AL P30 MA, S4 CE AL P01 MA, S4 CE AL P30
MA WTBS.
Le temps de constitution dun bac dans la pose arrt est de 12 min 40 sec (ou 744 sec.).
Cela signifie que toutes les 12 minutes, le procd rgulateur produit un bac Puisque 12
minutes nest pas une unit de mesure pratique, nous choisirons un pas de production de 30
minutes.
La bote heijunka, la bote de lissage ou le casier de lissage sera donc plac devant la pose
arrt. Il sera dcoup par tranche de 30 minutes et comportera les ordres de fabrication.
Cette mcanique se concrtise au moyen de ce qui est appel la bote heijunka ou bote de
lissage. Cest le planificateur qui attribue les ordres de fabrication dans les botes heijunka,
ainsi il assure le lissage la fois de la charge et de la combinaison de produits.

45 | P a g e

Question 8 Quelles sont les autres amliorations mener ?

Dautres amliorations peuvent tre apportes ce nouveau fonctionnement comme :

les stocks de matires premires provenant des fournisseurs pourraient tre grs
par des Kanbans.

Discuter avec le client concernant la taille de lot si elle peut tre diminue alors la
production gagnera en flexibilit.

Modernisation et innovation des quipements

La construction de la VSM de ltat futur est dsormais acheve, laide de la logiciel


EDRAW MAX nous avons schmatis la cartographie de ltat futur et constitue la figure 42.

46 | P a g e

Figure 42 Cartographie de l'tat futur

47 | P a g e

III.5. Plan daction :


Pour dterminer lordre dimportance des causes gaspillage, nous
avons demand aux responsables de donner un poids entre 1 et 10
chaque cause, la cause qui fait le plus de gaspillage aura le
poids le plus haut. Comme dans le tableau 7.
Figure 43 Mise en place d'un plan
d'action

Numero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

Causes
Surproduction
Mauvaise implantation des machines
La dure de changement de fabrication est longue
5s non respect
charge de travail suprieur a la capacit de l'atelier
plusieurs dplacements unitile
Manque de flexibilit aux changements de commande
absence modernisation et de l'innovation
perte de commande a cause de surcharge
la manire au niveau de la pose curseur est fatigante
Les espaces de travail ne sont pas clairement dlimits
retard dans la dtection de la non-conformit
aucune indication sur l'tat de la machine
absence de fiche d'instruction de travail au niveau de chaque poste
absence des zones de stockage pour les produits non-conforme dans la ligne de production

5M
Poids
Matire
10
Mthode
10
Machine
10
Mthode
8
Mthode
8
Main d'uvre 8
Mthode
8
Mthode
7
Milieu
4
Machine
3
Mthode
3
Matire
3
Machine
2
Mthode
1
Matire
1
ToTal

86

Tableau 7 Classification des causes gaspillage selon les pondrations

A partir du tableau 7 il nous est devenu possible de reprsenter le diagramme de Pareto sur
Microsoft Excel tel que le montre la figure 44.

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Causes

%Cumule

Figure 44 Classification des problmes

frequence

Diagramme de Pareto

Selon le principe Pareto seule 20% des causes reprsentent 80% du gaspillage nous devons
donc dans notre cas agir sur les causes majeures pour garantir une amlioration rapide et
remarquable.
Les 8 causes principales qui sont identifi aprs avoir appliqu la mthode de Pareto :

Surproduction
Mauvaise implantation des machines
La dure de changement de fabrication est longue
5S non respect
charge de travail suprieur la capacit de l'atelier
plusieurs dplacements unitiles
Manque de flexibilit aux changements de commande
Absence modernisation et de l'innovation

Nous devons dployer en priorit des actions pour rsoudre ces huit problmes. Un plan
daction a t mise en place avec laide de notre encadrante madame Ouni Imen reprsent
dans le tableau ci-dessous :

49 | P a g e

Figure 45 Plan d'action

III.5.1 Rsolution des problmes de surproduction et de mauvaise implantation des machines :


III.5.1.1. tat actuel de la chaine de production :

Machine

Opration

Temps de traitements

Nombre des
operateurs

(seconde)

M1

Gapping Combin

0.85 s

M2

Control

2.24s

M3

Pose curseur

5.53 s

M4

Pose arrt

0.93 s

M5

Control

0.78 s

M6

Coupe

0.55 s

M7

Emballage

1.1 s

Tableau 8 Gamme opratoire de produits

Latelier de fabrication des fermetures

se dcompose en quatre

machines dposes

linairement, la machine Gapping combin prsente la premire tape de fabrication de


fermeture qui consiste enlever les spires entre deux fermetures conscutives.

Une

fois la partie sparant les fermetures est gappe (vide), la chane est introduite

immdiatement au sein du Bloc Runion pour la fixation de runion mtallique, lorsque la


quantit demand est trait le produits semi-fini sera transport vers la pose curseur pour la
fixation de curseur aprs avoir t contrl par une opratrice pour vrifier si le fermeture a
bien t gappe au bon endroit
.
Ensuite la fermeture sera transporte vers la pose arrt pour poser le mtal sur la chaine, Une
opratrice contrle visuellement le positionnement de mtal sur la fermeture aprs avoir t
subit au traitement Enfin la fermeture sera transport pour lemball et lexpdi.
51 | P a g e

La circulation des fermetures entre les diffrents processus de fabrication est travers des
bacs.
III.5.1.2. Rvision de la gamme opratoire et du droulement des activits :
Une tude critique du droulement gnral de la production a soulev les points suivants :

Chemin parcouru par le produit plus ou moins longs : 40 .5m pour des machines de
petite taille.

Un stock important qui attend devant le poste curseur (opration critique, qui
demande du temps et la manire de travail au niveau de ce poste est fatigante pour les
opratrices).

La control situ en avale de Gapping dure longtemps car lopratrice contrle


manuellement la quantit lance pice par pice.

Priode dattente lev entre les processus de fabrication : Lead TIME est gale
5.86 jours

Prsence de plusieurs machines inutilises dans la ligne de production

Nous avons dcid de rtudier la mise en ligne des quipements de production de faon :
Simplifier le flux de matire
Combiner des oprations ou rapprocher des postes de travail afin de rduire les temps
de transport et les distances parcourus.
Rduire les temps dattente entre les processus
Rgler le niveau de stock
Contrler la surproduction
III. 5.1.3. Application de la mthode des antriorits et la mise en place dun couloir FIFO :
III.5.1.3.1. Application de la mthode des antriorits :
Objectifs :
La mthode des antriorits est un outil efficace pour dterminer et corriger la mise en ligne
de nos quipements de production, ainsi nous pourrons optimiser les moyens disposition.
Dmarche dapplication de la mthode des antriorits :

52 | P a g e

Premire tape : On a plac dans chaque colonne les machines qui interviennent avant la
machine considre.
Gapping
Combin

Pose
curseur

(M1)

(M2)
M1

Pose arrt

Coupe

Emballage

(M3)

(M4)

(M5)

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M3

M3

antriorits

M4

Deuxime tape : On place et on raye les machines qui nont pas dantriorit tour de rle
jusqu en avoir toutes les machines rayes dans le tableau.

M1

M2

M3

M4

M5

(Gapping
Combin)

(Pose
curseur)

(Pose arrt)

(Coupe)

(Emballage)

M1

M1

M1

M1

M2

M2

M2

M3

M3

antriorits

M4

Limplantation finale est la suivante :


M1

Interprtation :
53 | P a g e

M2

M3

M4

M5

Alors la disposition finale est confirme et reste inchange par rapport la disposition initiale
des machines dans latelier.
Nous constatons que le problme de notre implantation nest pas dans lenchainement optimal
des oprations mais plutt dans la circulation de flux de matire entre le processus de
fabrication.
III.5.1.3.2. Mise en place dun couloir FIFO :
Objectifs :
Le but est dviter de crer une situation de surproduction et daccumulation des produits dans
le stock et de contrler de la surproduction.
Mise en uvre dun couloir FIFO (First in first out) :
La production se fait sur commande non rptitive, llaboration dun flux continu qui
regroupe les tapes de production des fermetures ntait pas possible cause de plusieurs
raisons :
Premirement, le contrle impos entre les tapes de fabrication de fermeture, en amont de la
pose curseur et en aval de la pose arrt.
Deuximement, lemballage est utilis pour la production dautres familles de fermetures, en
plus, la pose curseur possde un dlai dexcution trop long qui est gale 5.53 secondes.
Enfin, le rassemblement des oprations de fabrication des fermetures induit un temps de cycle
suprieur au Takt Time, dans ce cas-l il y a deux autres alternatives : flux tir avec dpt de
stockage ou le couloir FIFO.
Dans le but dviter de recrer une situation de surproduction et daccumulation des produits
dans le stock : on commence par le flux tir avec dpt de stockage, son principe est simple
bas sur la mthode Kanban dont laquelle le processus client retire du dpt de stockage ce
dont il a besoin, au moment o il en a besoin, puis le processus dapprovisionnement lance la
production des lments qui viennent dtre retirs du dpt pour les remplacer.
Dans notre cas, le systme Kanban ne peut pas tre applicable efficacement car la production
ce fait sur commande, la demande non rptitive avec une grande flexibilit de changement
de commande.
54 | P a g e

Donc, pour rgler le niveau de stock, un couloir FIFO a t mise en place entre le processus
de production qui assure un flux tir entre la procdure client et la procdure fournisseurs :
La premire pice qui sort du gapping combin sera la premire qui va tre trait pour la pose
curseur ainsi de suite jusqu lemballage en contrlant la quantit des pices maximales qui
est gale la demande journalire : 5608 fermetures, lorsque le couloir FIFO atteint 5608
fermetures on stoppe la production et on recommence la production lorsque il y a un bac
vacant.
Pour conclure la Mise en place dun couloir FIFO entre les processus tait la solution plus
efficace pour le cas de lentreprise ECLAIR-PRYM fin dviter les niveaux des encours
levs et de contrler la surproduction.
III.5.2. Changement des emplacements des postes de travail :
Un plan daction a t mis en place pour changer les emplacements des postes de travail de
faon rduire les distances parcourus. Le plan daction est le suivant :

Action

Responsable

Dlais

Eliminer les anciennes machines de Maintenance et 2 semaines


Gapping non utilises pour gagner de la mthode
place dans toute la ligne de production.
Approcher la machine gapping de la Maintenance et 1 semaine
poste pose curseur aprs avoir Eliminer mthode
lancien machine gapping qui se trouve
entre les deux processus.
Dplacer la poste demballage prs de la Maintenance et 1 semaine
poste Coupe.
mthode
Tableau 9 Plan daction damlioration de limplantation

55 | P a g e

Avant limination de lancienne machine de gapping :

Figure 46 Ligne de production de fermeture avant limination de machine

Apres limination :

Figure 47 la ligne de production aprs la modification

56 | P a g e

III.5.3. Ordonnancement de systme de production de fermeture :


Objectifs :

Rduire au minimum le temps total dexcution de tous les jobs, aussi appel makespan et
not Cmax.
Le systme de fabrication de fermeture est un systme de type flow-shop cest dire Un
ensemble de N jobs doit tre trait sur un ensemble de M machine Tous les jobs passent sur
toutes les machines dans le mme ordre. Chaque machine ne peut effectuer quune seule
opration la fois et job ne peut avoir quune seule opration en cours de ralisation
simultanment stockage inter-machines est dfinie et la premption doprations nest pas
autoris
La Figure 48 illustre un exemple de systme de production de type Flow et M machines.

Figure 48 Flow-Shop classique

Dans ce chapitre, nous prsentons une mthode de rsolution approche pour rsoudre les
problmes de type Flow-Shop sans contrainte de blocage.
III.5.3.1. Application de lHeuristique NEH
Les algorithmes NEH prsents dans cette section ont pour but de minimiser la dure totale
du traitement Cmax ou Makespan .
Lheuristique NEH est l'une des heuristiques les plus connues pour rsoudre les problmes
dordonnancement de type Flow-Shop dans le cas plus de deux machines (Nawaz, Enscore
et Ham, 1983).
Cette heuristique est non seulement efficace, mais aussi trs simple programmer. La
rsolution du problme consiste dterminer lordre de passage des jobs sur l'ensemble des
machines ainsi que les instants de dbut et de fin des oprations des jobs afin de rduire au
minimum le temps total dexcution de tous les jobs, aussi appel makespan et not Cmax.
57 | P a g e

Lalgorithme suivant rappelle le fonctionnement de cette heuristique.

1er tape : Classer les jobs par ordre de


=1 , dcroissants.
j: nombre de jobs.
m: nombre de machines.
Pi j: processing time ou dlais dexcution du job i sur la machine j.

Nous avons labor le tableau ci-dessous qui rsume les dlais dexcution pour chaque
produit :
Jobs (3)

Machines (m)
Gapping
Combin

Pose
curseur

(M1)

(M2)

Pose arrt

Coupe

Emballage

(M3)

(M4)

(M5)

Somme de
dlais
dexcution
(minute)

=1 ,

J1 : S4 CE AL 31 min
P01 MA

199 min

33 min

20 min

39 min

322 min

J2 : S4 CE AL 15 min
P30 MA
WTBS

97 min

16 min

10 min

19 min

157 min

J3 : S4 CE AL 34 min
P30 MA

222 min

37 min

22 min

44 min

359 min

Tableau 10 les dlais d'excution pour chaque job

58 | P a g e

Ensuite nous avons Class des jobs selon lordre dcroissant de la somme de dlais
dexcution :

J3J1J2
2me tape : Ordonnancer les deux premiers travaux J3 et J1 dans lordre minimisant le
Cmax

Diagramme de gantt
J3-J1
CMax= 547 minutes
0

100

200

300

400

500

600

700

Machines

M1
M2
M3
M4
M5
J3

Temps mort

J1

Figure 49 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J1

Diagramme de Gantt
J1-J3
Cmax = 555 minutes
0

100

200

300

400

500

600

Machines

M1

700
J1

M2

Temps mort

M3

J3

M4
M5

Figure 50 Diagramme de Gantt pour la sequence J1-J3

Aprs avoir tablit le diagramme de Gantt pour les deux squences J1J3 et J3J1 on peut
conclure que la meilleure squence est J3J1 avec un Makespan qui est gale 547
minutes.
3me tape : Ensuite, prendre chaque autre travail dans la liste trie et linsrer la meilleure
position pour la minimisation du Cmax dans lordonnancement partiel.
59 | P a g e

Diagramme de Gantt
J3-J1-J2
Cmax=597 minutes
0

100

200

300

400

500

600

700

600

700

M1
M2
M3
M4
M5
J3

Temps mort

J1

J2

Figure 51 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J1-J2

Diagramme de Gantt
J3-J2-J1
Cmax= 644 minutes
0

100

200

300

400

500

M1
M2
M3
M4
M5
J3

J2

Temps mort

J1

Figure 52 Diagramme de Gantt pour la squence J3-J2-J1

60 | P a g e

Diagramme de Gantt
J2-J3-J1
Cmax=625 munites
0

100

200

300

400

500

600

700

M1
M2
M3
M4
M5
J2

J3

Temps mort

J1

Figure 53 Diagramme de Gantt pour la squence J2-J3-J1

Alors la meilleure squence est J3J1J2 avec un Cmax qui est gale 597minutes.
Rcapitulation des rsultats:

III.5.3.2. Conclusion :
Pour conclure, la squence obtenue aprs application de la mthode NEH sur le problme
dordonnancement de la ligne de production de fermeture tait une solution pour le problme

61 | P a g e

de type flow-shop classique sans contrainte de blocage par contre labsence de blocage
nimplique pas labsence de temps mort pour les machines, ni pour les jobs.
III.5.4. Application de la mthode 5s :
Objectifs :

Se dbarrasser de l'unitile .
Gain de lespace
rendre lespace de travail propre,

Pour lapplication de la mthode des 5s nous allons appliquer la


dmarche suivante :
1. Enregistrer la situation initiale par poste de travail.
2. Dfinir lobjectif
3. Mise en place des 5s
4. Enregistrer la nouvelle situation 5s
Daprs la priode que nous avons pass dans lusine deEclair Prym, nous avons constat quil
y a vraiment beaucoup des problmes au niveau des flux matires, des flux des informations et
gestion : Latelier de production est toujours mal organis et devient rapidement encombr, des
dlais sen suivent pour trouver les pices et outils ncessaires la production. Les risques
daccident dans un endroit en dsordre sont aussi plus grands. Alors nous avons essay de faire
quelque modification au niveau de la zone S4 et de mettre en place une nouvelle organisation
dans latelier.
Prsentation de ltat actuel de lusine :
Toute dmarche de progrs commence par "fixer" l'tat initial et mesurer l'cart par rapport
aux objectifs viss.

62 | P a g e

Nous commenons par prsenter la situation actuel de la zone de fabrication de fermeture


FGS4 donc nous avons remarqu, ds le dbut de notre travail dans la chaine de production,
les problmes suivantes

Manque de
propret et
dorganisation :
Puisquil y a
prsence des
dchets qui
proviennent
principalement
des emballages
des pices et
des autres
lments
trangers

Prsence des
objets unitile
dans la ligne
de
production

63 | P a g e

Absence
des tagres
pour les
curseurs

Mal
organisation
de Poste de
travail

Tableau 11 Enregistrement de l'tat initiale de l'atelier de production de fermeture

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Le PQQOQCC des 5S :

Pourquoi on a besoin dappliquer les 5S ?


Le besoin en 5S a eu naissance suite un ensemble de plusieurs facteurs savoir :
o La chaine nest pas arrange de la faon optimale qui maximise le gain de
lespace et facilite le travail.
o La perte de temps cause de la mauvaise organisation.
o Dmotivation des oprateurs vus que les conditions de travail sont dfavorables.
Quoi ?
Une dmarche d'amlioration continue d'origine japonaise, cest un outil qualit
appliqu en priorit dans les entreprises industrielles.

Qui ?
-

Qui va appliquer cette dmarche ?

La responsable qualit nous a confi cette mission. Alors nous avons essay de rsoudre ces
problmes afin dtablir un arrangement adquat des pices et des bonnes conditions de travail.
-

Qui est concern ?

Les 5S ne peuvent pas russir sans ladhsion de tout le monde cest dire ceux qui ont une
autorisation daccs pour pouvoir appliquer cette mthode et arriver raliser les rsultats
demands.
O ?
Nous allons appliquer les 5S dans la zone de production de S4 donc nous allons proposer une
nouvelle organisation dans le but davoir une zone rang, propre, organis et efficace.
Quand ?
Pendant le mois de mai
Comment se manifeste le problme?
Le problme de la chaine se manifeste par :
65 | P a g e

Un mauvais arrangement des pices.

Une perte de temps.

Une mauvaise exploitation de lespace


.

Combien a coute ?
Cette dmarche ne demande pas trop de dpenses budgtaires, juste un peu de temps consacr
llaboration.
Combien a rapporte ?
Lapplication de la dmarche 5S est profitable 100% par exemple elle facilite laccs et la
recherche des pices c'est--dire gain du temps et par la suite gain dargent.
Nous avons fait un audit dont le but de suivre lvolution du chantier dans la zone S4, dobtenir
un diagnostic sur son tat et ses dysfonctionnements. Nous avons prpar un check liste qui
nous permet dvaluer de raliser notre audit
Les rsultats de laudit sont les suivants :

66 | P a g e

Figure 54 check list d'audit 5s

67 | P a g e

Objectifs lors de laudit :


Les principaux objectifs dtects lors de laudit sont :

liminer les objets inutiles, objets personnels, outils, etc. qui ne sont pas ncessaires.
Mettre disposition des moyens de nettoyage l o il ny a pas (gapping, pose curseur
et coupe)

Nettoyage de zones de travail et postes de travail

Ranger systmatiquement les pices (bobines, mtal,

Remettre les caisses et tagres dans des emplacements adquats

liminer les postes de travail qui ne sont pas exploits

outils de travail et documents

Mise en place des 5s :


Nous avons consacr une priode importante dans lapplication de la dmarche 5S pour traiter
les dfaillances dtects lors de laudit et pour aboutir un rsultat satisfaisant et avantageux.
Le tableau ci-dessous prouve le changement de la zone :

Taches

Nettoyage et
limination des choses
hors usage

68 | P a g e

Avant

Aprs

Organisation des
bureaux

Rorganisation en
profondeur de la
matire premire.

69 | P a g e

Assurer la propret et
rduire le dsordre da
la chaine Coupe

Rduire le dsordre de
la chaine demballage.

70 | P a g e

Mettre les produits


semi finis ncessaires
dans des bacs.

Figure 55 Amlioration de la chaine de production

III.5.5. Application de la mthode SMED sur la machine Gapping combin :


Objectif :
Rduire le temps d'un changement de srie.
Dmarche :

* Identification des rglages.


*Sparation des rglages internes et externes.
*Transformation des rglages internes en rglages externes.
*Rationnaliser les oprations.
Identification des rglages :
La machine Gapping combin :
1.

Fait sortir la matire premire du magasin.

2.

Vrifier la couleur de la bobine et du ruban.

3.

Monter le ruban sur le support.

4.

Entrer la bobine en mtal ncessaire pour raliser la runion.

5.

Rgler la longueur de la fermeture sur la machine

71 | P a g e

6.

Saisir la quantit commande sur la machine

7.

Nettoyer la machine

8.

Dmarrer la machine

9.

vrifier la longueur des fermetures.

On va ensuite, distinguer entre les oprations externes (ils correspondent des oprations qui
se font lorsque la machine est arrte) et les oprations internes (ils correspondent des
oprations qui se font lorsque la machine est en fonctionnement).
Le temps de changement du Gapping prend 82 ,2s, voici le tableau qui reprend les constatations
observes lors de ce changement de srie.
N

Tche/opration

type

Dure :
(Seconde)

Sortir matire premier

externe

18 ,94

Monter le ruban

externe

10 ,03

Monter la bobine

externe

30 ,54

Nettoyer

externe

10

Rglage de longueur

externe

05 ,90

Saisir de la quantit

interne

06 ,07

Vrifier la longueur fermeture

interne

10 ,59

Tableau 12 temps de rglage pour la machine gapping

Analyse et rsultats :
Le tableau rcapitulatif ainsi obtenu permet de mettre directement certaines constatations en
vidence :

Sortir la matire premire se fait lorsque la machine est en arrt cest une opration qui
ralenti le temps de changement.

72 | P a g e

Le nettoyage est une opration qui se fait au cours de larrt de production alors quil
est prfrable de le faire lorsque la machine est en cours de production.

Il faut donc :

Sassurer de la disponibilit des matires premires ou de lquipement ncessaire au


cours de la production.

Nettoyer la machine lorsque la machine est en marche.

Tche/opration

Type

Dure (second)

Sortir la matire premire

interne

18 ,94

Nettoyage

Interne

10

Tableau 13 Convertissons de tache interne en tache externe

III.5.6. Rsolution du problme de surcharge de travail et quilibrage de poste du travail :


La solution du problme soit :

Llimination des goulots dtranglement, (lopration de pose curseurs est un peu


proche de Takt-Time et prsente un temps de cycle trs lev par rapport aux autres
poste du travail) par :
automatisation de la pose curseur cause de temps de cycle trs lev, acheter
une machine et rorganiser lusine avec quilibrage des charges, remplacer le
poste de pose curseur par une machine. (Lachat dune machine reprsente une
dpense importante pour la socit ECLAIR-PRYM-TUNISIE. En effet, cette
solution va permettre la ralisation toutes les commandes et daugmenter les
ventes.
Doubler le nombre de postes de pose curseur
soutenir lquipe par une autre opratrice

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on peut exiger lopratrice de compenser le petit manque par un effort


supplmentaire qui peut tre gratifi.

La machine Gapping a plus de capacit que ncessaire, pour le temps en rserve elle
peut tre exploite pour dautres produits hors de cette famille.
IV. Analyse de lapplication des outils Lean Manufacturing et optimisation du
flux de fabrication, gains obtenus:

Dans la suite nous allons comparer les indicateurs et le VSM avant et aprs lapplication des
amliorations.
Indicateur

Etat initial

Etat aprs ralisation de


vsm

Capacit de production (pices/jour)

5608

5608

Nombre dopratrice dans la chaine de 10


valeur

10

Stock en attente devant le poste pose 9149 pices


curseur

Max 5608 pices

Longueur des trajets dans la chaine de 40.5 m


valeur

36 m

Dlais de production globale (VSM)

8.96 secondes /pice

8.96
secondes/pice

Dlais dattente de produits semi-finis entre 5.86 jours


les processus

5 jours

Temps de rglage pour la machine gapping 82.2 secondes

53.26 secondes

Tableau 14 Comparaison des indicateurs de ltat initial et ltat amlior


Cette amlioration a apport des gains directs quon peut valuer quantitativement mais dautres
gains non chiffrs peuvent tres remarqus tel que :

74 | P a g e

Production oriente sur le flux continu de matires


Limitation de niveau des encours et contrle de la surproduction
Processus de production flexibles
Le systme 5S, la prvention et la conservation par loprateur
Rduire le temps ncessaire aux changements d'outils
Le temps de traitement (temps vert) na pas t modifi, le remaniement qui a t men
na concern que les stocks, c'est--dire les gaspillages (temps rouge). .
Le rapport du temps de traitement sur le Lead Time tait augment
Lorganisation du plan de travail en un environnement fonctionnel
Une diminution de 50% des stocks
Le personnel a rapport une amlioration de lergonomie des postes de travail et de la
flexibilit
Une diminution des dplacements inutiles lis la rduction de la surface destine la
production
Une amlioration obtenue concerne le taux de service client et la productivit
(observ sur une dure dune semaine pendant le mois de mai)

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Conclusion General

Ce rapport rsume notre projet fin dtude au sein de lentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE,
le dpart pour ce projet tait la reprsentation et lanalyse du VSM (Value Stream Mapping)
de ltat actuel ensuite la ralisation dune cartographie dtat futur enfin llaboration dun
plan daction. Lobjectif est de raliser des amliorations par lutilisation doutils Lean.

Pour amliorer la performance industrielle dentreprise ECLAIR-PRYM TUNISIE nous


avons propos plusieurs mthodes contribuant au dveloppement dun systme industriel
Lean adapt aux spcificits locales de cette socit.

Cependant les outils du Lean doivent tre utiliss avec prcaution et adapts
lenvironnement car le risque est de se perdre dans la multitude dinformations et doutils
existants et den oublier le bien-tre de chacun au sein de lentreprise.

Les outils du Lean permettent la rduction des tches non-valeur ajoute tout en amliorant
lorganisation, lenvironnement et surtout la productivit.

Notre travail permis dapprofondir la connaissance thorique du Lean afin de mieux


apprhender cette dmarche.

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BIBLIOGRAPHIE

A. Ouvrages :
J. WOMACK, D. JONES, Lean Thinking, Free Press, 1996
M. ROTHER, J. SHOOK, Bien voir pour mieux grer, Edition franaise ralise par lInstitut
Lean France, 2008
F. OLIVIER,exercice de Pharmacie, Lapproche Lean : mthodes et outils appliqus aux
ateliers de production pharmaceutique, Universit Joseph Fourier, Grenoble, 2009
Barbara Lyonnet, Thse Amlioration de la performance industrielle : vers un systme de
production Lean adapt aux entreprises du ple de comptitivit Arve Industries Haute-Savoie
Mont-Blanc
Kamel Ben, Mmoire, Etude et implmentation dune production LEAN Manufacturing,
Universit Virtuelle de Tunis
Mlanie MAUGEAIS, projet de n dtude, Etude dun owshop pour minimiser le Cmax sous
diverses contraintes de blocage, cole Polytechnique de lUniversit de Tours.

B. Cours et Prsentations :
Cours de M. LAURAS, Gestion des chanes logistiques Introduction la logistique aval,
cole des Mines dAlbi-Carmaux, 2008

C. Sites Internet :
https://hal.archives-ouvertes.fr
https://www.actors-solutions.com
https://www.strategosinc.com
https://www.al-consulting.com
https://www.logistiqueconseil.org
http://christian.hohmann.free.fr/

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Annexe
Annexe 1 : Icnes utilises dans le Value Stream Mapping.

Annexe 2 : les ordres de fabrication de la famille FGS4 pendant lanne 2014

Annexe 3: la liste des fournisseurs et de matire premire pour la famille FGS4

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