Instituut voor Media Informatie en Communicatie (MIC)

Kennismanagement als groeifactor

op ’t Kabouterhuis
Gaan intranet en een kennisbank het kennismanagement faciliteren?

Scriptie

Liek Schoeren
Studentnummer: 224290

Afstudeerbegeleiders: Margriet van Eck Poppe (MIC)

Marjolein van der Linden (MIC)
Johan Overduin (’t Kabouterhuis)

Inleverdatum: 15 februari 2010

Kennismanagement als groeifactor op ’t Kabouterhuis

1
Samenvatting
Intranet is in veel organisaties inmiddels een vertrouwde toepassing en wordt vaak in één adem met
kennismanagement genoemd. Maar om intranet als bruikbaar hulpmiddel voor kennismanagement te
kunnen gebruiken moeten eerst de organisatiefactoren op orde worden gebracht. Het doel van dit
onderzoek is aan de hand van een organisatie (Medisch Orthopedagogisch Centrum /’t Kabouterhuis)
onderzoeken hoe dit zou kunnen functioneren.

MOC/ ’t Kabouterhuis is een onderzoeks- en behandelingsinstituut voor het jonge kind met
ontwikkelingsstoornissen en/of gedragsproblematiek en zijn/haar gezin. ’t Kabouterhuis heeft vijf
vestigingen, waarvan één in Hoofddorp en vier in Amsterdam. Er worden jaarlijks ongeveer 450
cliënten geregistreerd en de formatie bestaat uit 160 full time eenheden.

Sinds juni 2009 heeft ’t Kabouterhuis de beschikking over intranet. Het Inhoudelijk Stafbureau, het
adviesorgaan van en voor ’t Kabouterhuis omtrent inhoudelijk beleid ten aanzien van ontwikkelingen
in de zorg, zag in intranet een kans om kennismanagement te gaan toepassen via een kennisbank en
wilde dit graag onderzocht zien. Het Inhoudelijk Stafbureau (IS) is. De vraag van het IS leidde tot de
volgende probleemstelling:
Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t Kabouterhuis, voldoen
om kennismanagement te kunnen toepassen?
Om tot beantwoording van de vraagstelling te komen is literatuuronderzoek gedaan op het gebied van
kennismanagement, intranettechniek en intranetbeheer. Er zijn interviews gehouden met
kenniswerkers bij vier instellingen buiten ‘t Kabouterhuis, respectievelijk kenniswerkers van:
advocatenkantoor Stibbe, GGZ Instelling Rivierduinen, HBO-kennisbank en MEE-ZHN. Bij de
interviews met deze kenniswerkers stond vooral hun ervaring op het gebied van kennismanagement en
intranet en kennisbank op de voorgrond. Met 28 medewerkers van ’t Kabouterhuis zijn interviews
gehouden waarbij de vaardigheden, verwachtingen en de behoefte over het intranet en een kennisbank
op de voorgrond stonden.

Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat kennismanagement het systematisch proces van
vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis is ten einde de competentie van de
medewerkers en daardoor van de organisatie te verhogen. Dit gebeurt door het vastleggen en
doorzoekbaar maken van geëxpliciteerde kennis en mensen te laten samenwerken. Tegenwoordig
kunnen door slimme softwaretechnieken, waaronder intranet, gemakkelijk verbindingen tot stand
worden gebracht tussen informatie en (groepen) mensen waardoor kennis gegenereerd wordt.
De intranettoepassingen zijn in de loop der tijd gaan evolueren van een top-down
bedrijfsinformatiesysteem tot een volledig op de wensen van de medewerker gepersonaliseerd en
interactief informatiesysteem.
Het kabouterhuisintranet heeft enkele kenmerken van een interactief informatiesysteem omdat
iedereen zonder tussenkomst content kan invoeren, maar het systeem is nog niet te personaliseren.
Uit de literatuur bleek vervolgens dat het natuurlijk proces van zoeken en kennisvergaren op
verschillende wijze op intranet kan worden geïmiteerd. Een zoekbalk, een directory, een linkpagina of
een trefwoordensysteem zorgen voor verschillende zoekingangen waardoor de gebruiker de
zoekstrategie aan kan passen aan zijn wensen en mogelijkheden van dat moment. De gebruikers, van
deelnemers, critici tot en met bijdragers, zorgen ervoor dat de content verrijkt wordt en zodoende
kennis gecreëerd wordt. Ze doen dit via waarderingssystemen, verbindingen tussen content te maken,
profielen in te vullen, enzovoort.

In de scriptie is duidelijk gemaakt dat kennisintensieve organisaties de organisatiefactoren strategie,

organisatiestructuur, managementstijl, personeel en cultuur en systemen op de juiste manier moeten
inrichten om kennisdelen te beïnvloeden. ’t Kabouterhuis heeft de ambitie om uit te groeien tot een
kenniscentrum en zou dus een kennisintensieve organisatie moeten zijn of worden. Ook vanwege
maatschappelijke factoren wordt de druk op ’t Kabouterhuis groot om zijn kennis goed te managen.

2
Van ’t Kabouterhuis wordt verwacht snel te kunnen inspelen op veranderingen in hun eigen
cliëntgroepen en vragen van de overheid. Uit de scriptie blijkt dat ’t Kabouterhuis weliswaar een
informatie-intensieve organisatie is maar dat kennisdelen niet tot de dagelijkse routine hoort. Uit de
interviews op ’t Kabouterhuis komt naar voren dat de medewerkers vooral gefocust zijn op
kennisdelen met hun directe werkomgeving en niet zozeer met het gehele Kabouterhuis. Voor ’t
Kabouterhuis wordt de organisatiefactor cultuur een belangrijke factor om te beïnvloeden wil
kennisdelen op alle fronten op gang worden gebracht. Maar eerst moet er een algemene
strategieformulering ten aanzien van kennismanagement verwoord worden waarna het in de uitvoering
van het personeelsbeleid zijn beslag kan krijgen. De organisatiefactoren structuur en managementstijl
zijn door ’t Kabouterhuis al in gereedheid gebracht ten bate van het kennisdelen doordat het een
kaderstellende regie en een integraal managementprincipe heeft ingevoerd. Maar bij analyse van de
intranetbeheerstructuur van ’t Kabouterhuis blijkt dat er wél heel wat lacunes zijn. De
verantwoordelijkheden van de tijdelijke taakcoördinator intranet zijn nauwelijks opgevuld en de rollen
van contentmanager en contentcoördinator niet zijn ingevuld. De aanbeveling om het
middenmanagement de rol van contentcoördinator (coördineert en controleert contenttoevoer eigen
afdeling) te geven is ingegeven vanwege de plaats die het middenmanagement in de
informatieknooppunten inneemt en de taken die zij hebben ten aanzien van coachen en aansturen van
medewerkers. Voor de contentmanager (coördineert en controleert contenttoevoer geheel intranet) is
het van belang, ook aangegeven in de externe interviews, over steun van het management én over
beslissingsbevoegdheden te moeten kunnen beschikken om de contentcoördinatoren aan te kunnen
sturen. Zonder bevoegdheden en zonder steun kan de contentmanager geen handen en voeten aan de
uitvoering van zijn of haar taken geven en bestaat het gevaar dat er te weinig content op intranet is die
bovendien niet up-to-date is.

In de scriptie is bij de bespreking van de organisatiefactor systemen voornamelijk het intranet

besproken. Uit de interne interviews blijkt dat de medewerkers van ’t Kabouterhuis bereid zijn om
zich nieuwe technieken, dus intranet, eigen te maken mits het ten goede komt aan hun taken en
werkzaamheden. Maar deze medewerkers zijn, in vergelijking met de rest van Nederland, nog weinig
gewend de sociale mediatechnieken te gebruiken, zoals het schrijven op fora of delen van foto’s . Voor
’t Kabouterhuis betekent dit dat de scholing van de medewerkers en de functionaliteiten van intranet
hierop moet worden aangepast. De drempel om content in te voeren moet bovendien laag genoeg zijn.
Uit de literatuur en de interviews blijkt dat vooral taakinformatie gewenste content is die bovendien
gemakkelijk te maken is en dus laagdrempelig genoeg is om mee te beginnen.

Een algemene conclusie ten aanzien van de kennisbank luidt dat ’t Kabouterhuis op dit moment nog
geen kennisbank moet gaan invoeren omdat er te weinig geëxpliciteerde kennis aanwezig is, de
organisatiefactoren ten aanzien van kennisdelen verbeterd moeten worden en het beheer en
functionaliteiten van intranet aangepast moeten worden. Het intranet kan vooralsnog de
archief- en zoekfunctie gaan bieden die een kennisbank ook zou leveren mits de zoekfunctionaliteit
verbeterd wordt. Op de langere termijn zou, als aan alle bovenstaande voorwaarden is voldaan,
opnieuw onderzocht kunnen worden of er behoefte bestaat aan een kennisbank op ’t Kabouterhuis dat
praktisch toepasbaar is voor het kennisdelen.

3
Voorwoord
Voor u ligt de afstudeerscriptie gemaakt voor de opleiding Media Informatie en Communicatie aan de
Hogeschool van Amsterdam.
Ik heb van verschillende mensen steun gekregen die ik graag hieronder wil noemen.
Johan Overduin heeft als opdrachtgever/begeleider van ’t Kabouterhuis met veel enthousiasme de
verschillende versies van mijn zich ontwikkelende scriptie ontvangen en deze altijd nauwkeurig
doorgelezen, waarbij hij ze voorzag van zinnige vragen en opmerkingen. Als inspirator gaf hij
regelmatig mijn zelfvertrouwen een positieve duw als ik voor lastige keuzes stond.
Margriet van Eck Poppe behoedde me als scriptiebegeleider aan de Hogeschool van Amsterdam voor
de belangrijkste fouten. Ondanks haar drukke agenda vond ze altijd tijd om de voortgang te bespreken.
Marie-José Spreeuwenberg heeft belangeloos veel werk verzet door de scriptie te controleren op
schrijf-, taal- en interpunctiefouten.
Ik wil Marnix Weusten, Linda Evers, Evert-Willem den Ouden en Leny Boertjes bedanken die zo
vriendelijk waren om mij op hun instelling/bedrijf te ontvangen en die mij allen uitgebreid te woord
hebben gestaan. Ook wil ik bedanken de medewerkers van ’t Kabouterhuis die hebben meegewerkt
aan de interviews. Ik wil ook graag mijn virtuele collega’s/vrienden van de bibliotheek2.0.ning
bedanken aan wie ik regelmatig informatie heb gevraagd én gekregen.

Ten slotte wil ik graag mijn vrienden, collega’s en familie bedanken. Zij zijn degenen die mij het
afgelopen half jaar steunden door belangstelling te tonen, mee te denken en ook begrip toonden voor
het feit dat ik minder tijd voor ze had.
Ik ga het goedmaken.

Amsterdam, februari 2010

Liek Schoeren

4
Inhoud
Voorwoord 4

1 Inleiding 6
1.1 MOC/’t Kabouterhuis 6
1.2 Aanleiding 6
1.3 Probleemstelling 6

2 Wat is kennismanagement? 8
2.1 Definities 8
2.2 Soorten kennis: Impliciete en geëxpliciteerde kennis 9
2.3 Generaties kennismanagement 9
2.4 Samenvatting en conclusie 11

3 Organisaties en kennismanagement 12
3.1 Wat is een kennisintensieve organisatie? 12
3.2 Organisatiefactoren 12
3.3 Rondgang langs andere organisaties 15
3.4 Samenvatting en conclusie 18

4 Intranet en kennisbank 20
4.1 Intranet 20
4.2 Kennisbank 23
4.3 Zoekfunctionaliteit 24
4.4 Beheer en organisatie 26
4.5 Intranet op ’t Kabouterhuis 27
4.6 Samenvatting en conclusie 31

5 ’t Kabouterhuis: kennisdelen, intranet en kennisbank 33

5.1 Voor- en nadelen invoeren kennismanagement 33
5.2 Interviews ’t Kabouterhuis 35
5.3 Organisatiefactoren 40
5.4 Samenvatting en conclusie 44

6 Conclusie en aanbevelingen 46
6.1 Organisatiefactor cultuur 46
6.2 Organisatiefactor strategie 46
6.3 Organisatiefactor structuur 47
6.4 Organisatiefactor personeel 47
6.5 Organisatiefactor managementstijl 47
6.6 Organisatiefactor systemen 48
6.7 Kennisbank 49
6.8 Ten slotte 49

Bronnen 50

Bijlagen 52

5
1 Inleiding
In dit hoofdstuk leg ik uit wat de aanleiding tot de probleemstelling is en beschrijf ik in het kort de
instelling waar ik het onderzoek heb gedaan.

1.1 MOC/’t Kabouterhuis

Het onderzoek is uitgevoerd ten bate van MOC/’t Kabouterhuis.
Medisch Orthopedagogisch Centrum ’t Kabouterhuis is een onderzoeks- en behandelingsinstituut voor
het jonge kind met ontwikkelingsstoornissen en/of gedragsproblematiek en zijn/haar gezin. De eerste
vestiging werd in 1945 geopend. Tegenwoordig heeft ’t Kabouterhuis vijf vestigingen, waarvan één in
Hoofddorp en vier in Amsterdam.
In 2008 waren er 440 cliënten geregistreerd bij wie in totaal 971 programma’s zijn ingezet.
Naast dagbehandelingen worden diverse vormen van ambulante hulpverlening, diagnostiek en
observatie aangeboden.
Er werken 260 mensen op ’t Kabouterhuis. De formatie is 160 fulltime eenheden.

1.2 Aanleiding
Sinds juni 2009 heeft ’t Kabouterhuis de beschikking over intranet. Het doel van het intranet is dat het
zich zal ontwikkelen tot belangrijkste informatiemedium binnen ’t Kabouterhuis.
Het Inhoudelijk Stafbureau (IS) zag in intranet een kans om kennismanagement te gaan toepassen via
een kennisbank. Het Inhoudelijk Stafbureau is het adviesorgaan van en voor ’t Kabouterhuis omtrent
inhoudelijk beleid ten aanzien van ontwikkelingen in de zorg.
Bij de eerste verkennende gesprekken met de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau bleek dat
op ’t Kabouterhuis vakinhoudelijke informatie om praktische en procesmatige redenen niet voor
iedereen beschikbaar is. Voor de formele processen zijn er weliswaar verschillende ICT-programma’s
voorhanden, van cliëntregistratiesysteem tot salarisadministratiesysteem, maar voor het delen van
stand-alone-informatie (informatie die niet is ingebed in bestaande informatiesystemen) zijn de
mogelijkheden tot nu toe weinig effectief gebleken. Dit informatieprobleem raakt direct aan het werk
van de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau. Als iedereen de informatie alleen met een klein
groepje deelt, zal elke keer het wiel opnieuw moeten worden uitgevonden en zal er niet optimaal van
elkaar worden geprofiteerd.
Het Inhoudelijk Stafbureau gaf ook aan dat op ’t Kabouterhuis tot nu toe te weinig van de aanwezige
én beschikbare kennis wordt gedeeld. Er worden bijvoorbeeld veel congressen bezocht maar
informatie en kennis hierover worden nauwelijks gedeeld; het is binnen ’t Kabouterhuis sowieso niet
de gewoonte om informatie op papier te zetten én intern te publiceren; digitale nieuwsbrieven worden
ongelezen weggeklikt, informatie die allang voorhanden was wordt opnieuw geproduceerd. Zodoende
is men onvoldoende op de hoogte van de aanwezige kennis op ’t Kabouterhuis, aldus de medewerkers
van het Inhoudelijk Stafbureau.

Nu voor heel het Kabouterhuis intranet beschikbaar is gesteld, is het de vraag hoe en in hoeverre dit
medium kan bijdragen aan het oplossen van de problemen rond kennisdelen.

1.3 Probleemstelling
Om de vraag van het Inhoudelijk Stafbureau te kunnen beantwoorden, staat de volgende
probleemstelling centraal:

Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t
Kabouterhuis, voldoen om kennismanagement te kunnen toepassen?

6
De volgende deelvragen worden beantwoord:
1. Wat is kennismanagement?
2. Aan welke randvoorwaarden moet een organisatie voldoen, wil deze kennis en/of informatie delen
via een kennisbank en intranet?
3. Hoe worden in organisaties intranet en kennisbanken ingezet voor kennisdelen?
4. Hoe kan een kennissysteem, zoals intranet en kennisbank, bruikbaar zijn voor het kennis- en
informatiedelen in een organisatie?
5. Hoe moeten intranet en een kennisbank gemanaged worden, willen ze doelmatig zijn bij het
kennisdelen?
6. Hoe worden op dit moment kennis en informatie op ’t Kabouterhuis gedeeld?
7. Hoe staat ’t Kabouterhuis ten opzichte van kennisdelen?
8. Hoe staan de medewerkers tegenover kennisdelen en intranet en een kennisbank?
9. Wat is de meerwaarde van kennisdelen voor ’t Kabouterhuis?

In de volgende hoofdstukken zal ik de bovenstaande vragen beantwoorden.

7
2 Wat is kennismanagement?
De maatschappij ontwikkelt zich in snel tempo. We zijn van een industriële, via een dienstverlenende
naar een kennisintensieve economie gegroeid. De eisen die aan organisaties en hun werknemers
worden gesteld, worden steeds hoger. De vakkennis, via opleiding verkregen, is niet meer voldoende
om te kunnen functioneren; men moet bijblijven. De term kennismanagement wordt vaak genoemd
met betrekking tot de manieren waarop organisaties zich leren aanpassen aan deze eisen. Gaat
kennismanagement over ICT, over personeelsmanagement, of gaat het over scholing?

In dit hoofdstuk ga ik enkele definities bespreken van kennis en kennismanagement. Vervolgens

beschrijf ik verschillende soorten kennis en ten slotte behandel ik drie stromingen binnen het
kennismanagement.

2.1 Definities
Kennis, informatie, data: het zijn begrippen die allemaal ongeveer hetzelfde lijken te beschrijven. Er
zijn echter wezenlijke verschillen tussen, die impact hebben op het begrip kennismanagement. Via een
trapsgewijze indeling wordt van data (gegevens) eerst informatie, dan kennis en ten slotte wijsheid of
wetenschap gemaakt.

data → informatie→kennis→wijsheid

Data zijn losse gegevens of waarnemingen, informatie zijn gegevens in een context, bij kennis wordt
informatie door een persoon gebruikt en wijsheid zorgt ervoor dat de kennis en informatie op de juiste
wijze worden geïnterpreteerd.
De begrippen informatie en kennis worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt.
Bij informatie worden gegevens met elkaar in verband gebracht en geïnterpreteerd in een specifieke
situatie. Kennis is gekoppeld aan een persoon, geeft richting aan iemands handelen; informatie kan los
van personen worden gezien.
Nonaka en Takashi (1995): ‘(...) beschouwen [wij] kennis als een dynamisch menselijk proces waarin
de persoonlijke overtuiging door toetsing tot “waarheid” wordt’. (p. 70)
Kennis ontstaat pas in de hoofden van mensen en zodra kennis is vastgelegd, is het weer informatie
geworden.
Volgens de Thesaurus Zorg en Welzijn is de definitie van kennis:
‘Het geheel van competenties, vaardigheden, ervaringen, theorieën, normen en
waarden waarmee informatie wordt omgezet tot handelen in beroepspraktijk en
samenleving.’

Een voorbeeld:
Het cijfer 8 is een gegeven; gecombineerd met het feit dat er acht kinderen in een reguliere groep van
’t Kabouterhuis zitten, is ‘8 kinderen’ informatie. Maar met de huidige kennis over de draagkracht
van bijvoorbeeld autistische kinderen, weet men dat het voor deze specifieke groep moeilijk is om zich
in een groep van acht kinderen te ontwikkelen. Kennis is dus, dat men voor de groep autistische
kinderen kleinere groepen gaat zoeken. Wijsheid ten slotte, is dat men anticipeert op de verwachte
toestroom van meer kinderen met speciale vragen en probeert een aantal kleine groepen te gaan
voorbereiden.

Kennismanagement
Kennismanagement is het systematisch organiseren van de processen die draaien om de ontwikkeling,
de opslag en het delen van kennis en daaruit voortgevloeide informatie, zodat het individu en de
organisatie tot wijsheid komen; het beheren van expertise. Daarbij zijn technische, menselijke en

8
organisatorische factoren betrokken. Het goed managen van de verschillende processen trekt de
organisatie naar een hoger plan.

Vannieuwenhuyse (2003) verwoordt het als volgt: ‘Kennismanagement is het systematisch proces van
vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis ten einde competentie van de
medewerkers en bijgevolg ook van het bedrijf of de organisatie te verhogen’. (p. 2)
Figuur 1 is een visualisatie van de kenniscreatiecirkel.

vergaren

exploiteren structureren

competentie
organisatie

creëren

Figuur 1 De kenniscreatiecirkel. Door de spiraalvorm wordt bij elke ronde het niveau van de
competentie van de organisatie verhoogd.

2.2 Soorten kennis: Impliciete en geëxpliciteerde kennis

Kennis of informatie uit zich in vele gedaanten: het zit in ons hoofd, we krijgen het mondeling of via
beeld tot ons, of zien het op schrift, en we interpreteren het zodat we kunnen handelen.
Hoe we ons moeten gedragen, weten we en daar hebben we geen schriftelijke informatie voor nodig.
Dit is impliciete kennis. Het papier waar een tabel op staat is expliciet, het staat op schrift. Mondelinge
overdracht is ook expliciet, want het is kennis die vertaald is in woorden.
Expliciete kennis is gemakkelijk vast te leggen en overdraagbaar. Strikt genomen is expliciete kennis
geen kennis maar informatie. Impliciete kennis is dat niet; deze moet eerst vertaald worden via een
medium voordat een ander haar kan gebruiken. Maar impliciete kennis vertalen is niet altijd even
gemakkelijk.
‘We can know more than we can tell.’ (Polanyi, 1967, p. 4) Polanyi geeft hiermee aan dat tijdens de
vertaling kennis verloren kan gaan.
Kennis wordt op meer manieren overgedragen dan met taal alleen. Het meelopen, meekijken en
proberen te imiteren van ervaren collega’s is kennis die rechtstreeks van de ene impliciete vorm naar
de andere impliciete vorm wordt overgezet. Deze vorm van overdragen is in veel gevallen effectief
omdat het aansluit bij een natuurlijke manier van leren door de mens; door imitatie leren we praten,
handelen en worden we gesocialiseerd. Het nadeel van deze vorm van kennisoverdracht is dat de
verspreiding van en grip op kennis beperkt blijven. We kunnen immers geen onbeperkt aantal mensen
laten meelopen met ervaren collega’s, en de kennis die via imitatie is verkregen is niet vastgelegd en
moet dus iedere keer opnieuw worden doorgegeven én opnieuw geïnterpreteerd.
Het vertalen van impliciete kennis naar een expliciete vorm vraagt inspanning, kennis en creativiteit
van zowel het individu als de organisatie (zie hoofdstuk 3 voor verdere uitwerking).

9
2.3 Generaties kennismanagement
Er bestaan verschillende stromingen als het erom gaat kennismanagement te beschrijven, elk met hun
eigen invalshoek. Twee invalshoeken om kennis toegankelijk te maken zijn:
1. vastleggen en doorzoekbaar maken van geëxpliciteerde kennis;
2. mensen laten samenwerken;

De verschillende invalshoeken worden door twee generaties kennismanagement vertegenwoordigd.

Inmiddels is er ook sprake van een derde generatie kennismanagement.

De eerste generatie kennismanagement richt zich voornamelijk op het vastleggen en doorzoekbaar

maken van informatie, ook wel de stock-benadering genoemd. Het gaat deze stroming voornamelijk
om het expliciteren van kennis. Kennis moet ontdekt en toegankelijk worden gemaakt, geëxpliciteerd
worden.
Mackenzie Owen (1999) zegt hierover: ‘Een van de belangrijke doelstellingen van kennismanagement
is om impliciete kennis (die in het hoofd van individuen zit) expliciet te maken, dat wil zeggen met
elkaar te delen en aan de organisatie als geheel beschikbaar te stellen.’

Bij de tweede generatie worden de verbindingen tussen mensen belangrijker gevonden; deze stroming
richt zich op de samenwerkingsverbanden. Dit is de zogeheten flow-benadering. In deze impliciete
benadering moet kennis stromen en gedeeld worden in een vriendelijke omgeving. Deze
benaderingswijze is later ontstaan maar heeft de eerste generatie niet verdreven.
Peter Senge (1992), aanhanger van de tweede generatie, ziet een organisatie vanuit de menselijke
maat, waarbij vrijheid van denken en communiceren cruciaal is.
Senge (1992) zet in De vijfde discipline de mens en zijn omgeving centraal. ‘Organisaties kunnen
slechts leren als hun leden leren. Individuen vormen geen garantie voor lerende organisaties, maar wel
een noodzakelijke voorwaarde.’ (p. 13)
In deze stroming wordt van belang geacht wat de mensen écht beweegt, de kennis moet niet alleen
worden vastgelegd maar ook gebruikt. Bij willingness to share is men bereid tot kennisdelen vanwege
rationele argumenten en bij eagerness to share wil de medewerker kennis verspreiden vanuit zijn of
haar passie.
De medewerkers en de leidinggevende beïnvloeden elkaar wederzijds; op basis van
beloningssystemen worden de medewerkers en hun leidinggevende beïnvloed; kortom, er is een in
elkaar grijpend systeem van voortdurende wederzijdse beïnvloeding. Het proces van leren en
beïnvloeden wordt ernstig bedreigd als de organisatie niet in staat is om een open communicatie op
gang te brengen. Senge dicht hierbij informele processen een grote rol toe.

Inmiddels is er voorzichtig sprake van een derde generatie kennismanagement, die door middel van
slimme softwaretechnologie verbindingen tussen (groepen) mensen tot stand brengt. Deze
toepassingen worden ook wel sociale media of web 2.0 genoemd.
De derde generatie is erop gericht de eerste en tweede generatie kennismanagement weer samen te
brengen. Met de ondersteunende technologie worden bijvoorbeeld sociale vriendensites (Hyves,
Facebook), communities (Ning), wiki’s, blogs of intranet bedoeld die mensen op een eenvoudige
manier samenbrengen. Collaboratie is het belangrijkste kenmerk van deze benadering. De derde
generatie heeft bovendien het vermogen om aan de beschikbare documenten van de eerste generatie
een kwalitatief element te liëren. Als men bijvoorbeeld documenten via een smoelenboek aan
personen koppelt, wordt onuitgesproken een kwaliteitskenmerk ingevoegd; immers medewerkers die
in aanzien staan zullen documenten van hoog kaliber aandragen. Doordat content wordt geciteerd,
gekoppeld, of beloond met bijvoorbeeld een sterrensysteem, zal deze content een beoordeling krijgen.

De benamingen eerste, tweede en derde generatie suggereren dat de ene benadering beter is dan de
andere maar dat doet geen recht aan de voor- en ook nadelen die er aan elke benadering kleven. Bij de
eerste generatie wordt kennis los gezien van personen, te veel als op zichzelf staande informatie. Deze
benadering heeft echter wel grote voordelen als het erom gaat die informatie beschikbaar te maken
voor grote groepen. Bij de tweede benadering is kennis moeilijker te verspreiden en bovendien erg

10
veranderlijk. Als kenniswerkers uit een samenwerkingsverband stappen, kan er informatieverlies
optreden omdat de kennis persoonsgebonden is. Anderzijds bewerkstelligt deze benadering het creatief
genereren van kennis. De derde generatie moet de voordelen van de beide eerdere generaties
verenigingen en zodoende de nadelen opheffen maar is nog sterk in ontwikkeling en voor velen nog
terra incognita, wat een drempel kan opwerpen.

Een keuze uit de middelen die kennismanagement aanreikt is niet een vraag van of het een of het
ander, maar eerder een van nadruk geven aan het een en voorbereid zijn op het ander. Een organisatie
die praktische kennis wil vastleggen kan bijvoorbeeld handleidingen via een informatiebank aanbieden
(stock-benadering). De organisatie moet deze handleidingen eerst laten maken, bijvoorbeeld via
workshops (tweede generatie) of wiki’s (derde generatie), of kiest voor een gemengde methode; eerst
workshop, dan wiki’s, om daarna de informatie gestructureerd in de kennisbank te zetten. De
organisatie kiest een strategie waarmee het beste het doel wordt bereikt.

2.4 Samenvatting en conclusie

In dit hoofdstuk heb ik antwoord gegeven op de eerste deelvraag van de probleemstelling:

1. Wat is kennismanagement?

Kennis bevindt zich in de hoofden van mensen en is per definitie niet tastbaar, impliciet. Expliciete
informatie daarentegen is overdraagbaar en gemakkelijk te delen. Kennismanagement is het vergaren,
structureren, creëren en exploiteren van kennis zodat deze ten goede komt aan de organisatie.
Er zijn grofweg drie stromingen in de benadering van kennismanagement waarvan de eerste zich richt
op het expliciete deel van kennismanagement: uit kennis informatie verkrijgen die overdraagbaar is en
deze opslaan en distribueren. De tweede generatie richt zich op het impliciete deel: een omgeving
creëren waarin kennis floreert. De derde generatie maakt de verbinding tussen de twee eerdere
generaties mogelijk door slimme software. Er zijn van alle drie de generaties voor- en nadelen te
benoemen. De keus is aan de organisaties om ze slim te gebruiken.

In het volgende hoofdstuk beschrijf ik hoe organisaties kennismanagement kunnen toepassen.

11
3 Organisaties en kennismanagement
In dit hoofdstuk beschrijf ik wat een kennisintensieve organisatie is en daarna welke factoren een rol
spelen bij het kennisdelen binnen een organisatie. Als laatste beschrijf ik een aantal praktijkervaringen
van vier organisaties die in meer of mindere mate doen aan kennisdelen via intranet.

3.1 Wat is een kennisintensieve organisatie?

Universiteiten, adviesbureaus en advocatenbureaus zijn van oudsher prototypen van kennisintensieve
organisaties (KIO). Inmiddels worden echter ook andere organisaties steeds kennisintensiever, daartoe
gedwongen door interne en externe factoren zoals de concurrentie vóór blijven, de maatschappelijke
ontwikkelingen blijven volgen, of kunnen voldoen aan de steeds hogere eisen van cliënten. Waar veel
organisaties vroeger één werkwijze had die jarenlang meekon, moeten ze nu constant hun werkwijze
verbeteren en evalueren.
Volgens Weggeman (2003) is een KIO: ‘een organisatie met overwegend kenniswerkers in het
primaire proces of ten minste in de technische staf mits die een dominante invloed heeft op het
functioneren van het primaire proces’. (p. 79)
Stam (2004) geeft aan dat er sprake is van een KIO als op een van de onderstaande vragen een
bevestigend antwoord kan worden gegeven.
1. Moeten onze medewerkers continu leren om geschikt te blijven voor hun taak?
2. Is de dienst die wij leveren iedere keer weer anders?
3. Onderscheiden wij ons door de kennis en ervaring die we in huis hebben?
4. Wordt de waarde van onze organisatie in belangrijke mate bepaald door de kennis en ervaring van
onze medewerkers?

In hoofdstuk 5 zal ik beschrijven waarom ’t Kabouterhuis volgens de criteria van Weggeman geen
KIO genoemd kan worden maar wel volgens die van Stam.

3.2 Organisatiefactoren
Weggeman (2003) noemt zes samenhangende organisatiefactoren die de condities creëren voor het
delen van kennis binnen een organisatie, te weten: strategie, structuur, systemen, managementstijl,
personeel en cultuur.
Hij verdeelt de organisatiefactoren in harde (strategie, structuur en systemen) en zachte
(managementstijl, personeel en cultuur) factoren. De eerste drie factoren zijn meestal gemakkelijker te
beïnvloeden dan de laatste drie.

3.2.1 Strategie
Iedere organisatie formuleert een missie of visie, koppelt daaraan doelen en stippelt haar strategie uit
om die doelen te bereiken.
Verduijn (2005) geeft aan dat het van belang is om naast de algemene strategie ook een strategie over
kennisdelen te formuleren. Weggeman (2003) benadrukt dat participatie van en communicatie met de
medewerkers over de kennisstrategie nodig zijn om het draagvlak zo groot mogelijk te maken.
Met andere woorden: Een organisatie moet expliciet haar kennisstrategie formuleren, samen met
werknemers(groepen), om deze daarna zo breed mogelijk te communiceren en uit te voeren.
Weggeman beschrijft het concept van de lerende organisatie als een manier om kennis binnen een
organisatie up-to-date te houden.
‘Er is sprake van een lerende organisatie wanneer binnen die organisatie collectief leren aan de orde
van de dag is én dat leren gericht is op het beter bereiken van het doel of ideaal van die organisatie.’
(Weggeman, 2003, p. 58)
’t Kabouterhuis heeft geen kennisstrategie geformuleerd maar het zal blijken dat het wel in een aantal
beleidsstukken een aanzet daartoe geeft (zie hoofdstuk 5).

12
3.2.2 Organisatiestructuur
Volgens Bots en Jansen (2005) zijn arbeidsverdeling en coördinatie cruciaal bij het organiseren van
activiteiten. Taken en werkzaamheden moeten op elkaar worden afgestemd om het doel van de
organisatie te verwezenlijken.
Mintzberg (1979) heeft hiervoor vijf basisconfiguraties ontworpen om organisaties te beschrijven,
waarbij arbeidsverdeling en coördinatie zijn ingevoegd:
1. entrepreneursorganisatie: een beginnend bedrijf dat via direct toezicht of supervisie wordt
gecoördineerd;
2. machinebureaucratie: een bureaucratische, logge organisatie die via gestandaardiseerde
werkprocessen werkt;
3. divisiestructuur: een organisatie met zelfstandige onderdelen waarbij via output de resultaten
worden gecoördineerd;
4. professionele bureaucratie: een organisatie die gespecialiseerde professionals in dienst heeft en
afstemt op opleiding waardoor een standaardisatie van kennis en vaardigheden wordt bereikt;
5. adhocratie: een vaak jonge organisatie die snel en dynamisch inspringt op de veranderende
omgeving en weinig regels hanteert, waarbij voordurend onderling wordt afgestemd.

Een organisatie is nooit zuiver het een of het ander maar altijd een mengvorm van de verschillende
configuraties.
Uit de bovenstaande configuraties en coördinatiemechanismen kunnen de kennisintensiviteit en
hoeveelheid informatie-uitwisseling worden afgeleid. In tabel 1 wordt dit getoond.
Tabel 1 Configuratiemechanismen volgens Mintzberg.
configuratie coördinatiemechanisme kennisintensief? informatie-uitwisseling
entrepreneursorganisatie direct toezicht nee informatie is vooral bij één persoon
machinebureaucratie gestandaardiseerde nee veel informatie uitwisseling
werkprocessen
divisiestructuur output van resultaten nee/ ja, afhankelijk van afhankelijk van product
product
professionele afstemmen opleiding ja veel, tenzij men kennis en dus informatie niet wil
bureaucratie delen
adhocratie onderlinge afstemming ja veel

De organisatiestructuren en bijbehorende coördinatiemechanismen kunnen stimulerend werken of juist

belemmerend zijn voor het creëren van kennis. Organisaties moeten, willen ze kennis gaan creëren,
deze belemmeringen compenseren of hun structuur en mechanisme veranderen.

Bij zorginstellingen is vaak sprake van een mengvorm van configuraties: het zijn dikwijls
professionele bureaucratische organisaties. Standaardisering van vaardigheden gebeurt door opleiding
en training, naast geprotocolleerde werkafspraken. Inmiddels coördineren zorginstellingen steeds
vaker onderdelen volgens de divisiestructuur en maken zo de organisatie minder log. In hoofdstuk 5
beschrijf ik de verandering in organisatiestructuur die ’t Kabouterhuis doormaakt van
professionele/machinebureaucratie naar een professionele organisatie met meer kenmerken van de
divisiestructuur (zie paragraaf 5.2.5).

3.2.3 Systemen
Volgens Weggeman (2003) zijn systemen datgene wat in de dagelijkse samenwerking zorgt voor de
planning en controle plus de geïnstalleerde technische ICT-systemen. Abcouwer (2006) benadrukt dat
de informatiesystemen moeten zijn afgestemd op de organisatie en haar strategie.
De organisatie moet actief op zoek gaan naar verbeteringen in het systeem van vergaren, structureren,
creëren en exploiteren van kennis. Het regelmatig evalueren van de bestaande systemen en het actief
op zoek gaan naar lacunes in kennis en kennissystemen horen daarbij.
Intranet wordt vaak als hét kennisinformatiesysteem genoemd. Het koppelt de verschillende
informatiesystemen slim aan elkaar en vaak zijn er collaboratieve functies aan verbonden. Dit wordt
verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

13
Abcouwer (2006) geeft aan dat zich bij grotere organisaties steeds vaker ICT-kwalen voordoen
doordat verzamelingen van verschillende onderdelen op allerlei manieren zijn gekoppeld. De
complexiteit van deze systemen kan de organisaties boven het hoofd groeien. Standaardisering is de
manier om de complexiteit te bestrijden zodat niet-noodzakelijke variëteit wordt uitgebannen. Het
intranet van ’t Kabouterhuis heeft als doel om deze variëteit uit te bannen (zie hoofdstuk 4).

3.2.4 Managementstijl
In een kennisintensieve organisatie wordt kennis door en voor alle medewerkers gebruikt. Dat heeft
consequenties voor de manier van leidinggeven, de managementstijl. Weggeman (2000) ziet
managementstijl als: ‘de kennis van en de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het
(top)management’. (p. 90)
De communicatiestijl binnen een organisatie geeft de managementstijl aan. In een KIO is naast top-
down communicatie ook sprake van bottum-up, horizontale en diagonale communicatie,
meerrichtingencommunicatie dus. De medewerker bepaalt zelf welke informatie hij nodig heeft en
heeft een belangrijke verantwoordelijkheid in de kenniscreatiecirkel.
De managers, en vooral het middenmanagement, hebben een stimulerende en faciliterende functie in
een KIO. Zij moeten zorgen dat het klimaat gunstig is voor het delen van kennis. Een klimaat waarin
zij zelf het goede voorbeeld geven, de medewerkers op ideeën brengen, complimenteren enzovoort.
De organisatie moet zorgen dat de medewerkers de gelegenheid krijgen om elkaar te ontmoeten
(zowel fysiek als virtueel), waarbij ze informatie en kennis kunnen uitwisselen en vastleggen.

3.2.5 Personeel
Volgens Weggeman (2003) is leren het ambacht van de kenniswerker. Voor de organisatie is het van
belang om het personeel met díe instelling en opleiding te kiezen waardoor kennismanagement
bevorderd wordt. De organisatie moet vervolgens de medewerker faciliteren om deze kennis te
managen zodat deze aan de gehele organisatie ten goede komt.

Selectie en inventarisatie
Zodra kennisdelen een van de doelstellingen van de organisatie is, hoort het in het takenpakket van de
medewerkers thuis. Ze moeten de vaardigheden en de bereidheid hebben om kennis en ervaring te
delen. Ze moeten proactief zijn en zelf naar informatie op zoek gaan en delen. Gewoontes en
gebruiken moeten niet het eindstation zijn, maar het begin van de zoektocht naar de juiste informatie
en kennis.
Kennisdelen hoort dan ook een onderwerp te zijn tijdens sollicitatie- en functioneringsgesprekken.
Naast selectie moet een organisatie weten wat er in huis is. Via kenniskaarten waarop zowel
inhoudelijke kennis als vaardigheden per medewerker worden vastgelegd, kan de kennis van
medewerkers geëxternaliseerd worden.

Competenties en vaardigheden aanleren

De organisatie moet ondersteunend zijn bij het ontwikkelen van vaardigheden die medewerkers
missen bij het vergaren, expliciet maken en verspreiden van kennis.
Senge (1992) zegt het zo: ‘De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter
zijn dan die van zijn leden.’ (p. 13)
Als kennis via intranet verspreid dient te worden, horen de medewerkers vaardigheden te bezitten of te
verkrijgen die daarbij horen zoals het zoeken en plaatsen van informatie. Naast de techniek van het
plaatsen moet ook geleerd worden hoe informatie op het web moet worden gezet, bijvoorbeeld door
een cursus Schrijven voor het web.

Evidence-based practice in zorginstellingen

Evidence-based practice is, of wordt, in veel zorgorganisaties ingevoerd. Evidence-based practice is
zorg die gebaseerd is op wetenschappelijk bewijs van de doelmatigheid van die zorg. Dat betekent dat
de medewerkers op de hoogte moeten zijn van de laatste ontwikkelingen in de zorg en moeten weten

14
hoe ze deze in hun dagelijkse praktijk moeten incorporeren. Tegelijkertijd moeten ze hun eigen
praktijkervaringen kunnen beschrijven om ze zo onderdeel te laten zijn van de EB-cyclus.
De medewerkers moeten dus hun praktijkproblemen kunnen vertalen in een zoekvraag, vervolgens
efficiënt kunnen zoeken en de resultaten op kwaliteit kunnen beoordelen, waarna ze de juiste keuze
kunnen maken en dit efficiënt in hun werkzaamheden kunnen invoeren. Ervaringen uit de praktijk
moeten de medewerkers kunnen expliciteren zodat dit nieuwe input voor de EB-cyclus wordt.

3.2.6 Cultuur
Het hart van het kennisdelen ligt bij de cultuur van het bedrijf; de wil tot kennisdelen is de motor
achter de uitvoering.
In de organisatie moet men zich vrij genoeg voelen om ideeën te verspreiden, men moet de noodzaak
voelen om kennis te vinden en te delen, men moet moeite willen doen om kennis expliciet maken. In
een dergelijke cultuur is het normaal dat men zich blijft ontwikkelen, dat men blijft communiceren en
publiceren, blijft twijfelen aan ‘bekende’ patronen en nieuwe kennis gaat toepassen en evalueren.
Bij Google en Getronics is het normaal dat elke medewerker bijdraagt aan de kennisopbouw van het
gehele bedrijf. Eenrichtingsverkeer, een top-down managementstructuur waarin de directie alles
uitdenkt en dat getrapt doorgeeft, volstaat niet meer. Iedereen moet meedoen met het verhogen van het
kennisniveau van de organisatie.
‘We kunnen ons alleen richten op innovatie als iedereen zich vrij voelt ideeën en meningen te delen.
Dat betekent dat elke medewerker in praktische zin kan bijdragen en dat iedereen verschillende
functies heeft.’ (Bedrijfsinformatie, De Googlecultuur)
‘Kennisopbouw en kennisdeling moeten in Getronics Consulting-DNA zitten. (...) Het moet een
vanzelfsprekend onderdeel zijn van de dagelijkse manier van werken.’ (Depassé, 2009, p. 176)

Intranet kan op verschillende manieren bijdragen aan de bedrijfscultuur. De eenheid van de organisatie
kan tot uitdrukking komen in de vormgeving van het intranet. Informatie-uitwisseling is via dit
medium gemakkelijk te bereiken: Iedereen kan eenvoudig zien waar collega’s mee bezig zijn en men
kan door alle structuren heen communiceren. Ideeën kunnen hier een plek krijgen waardoor
medewerkers kunnen meepraten over elkaars ideeën. Als er een kennisdelende cultuur is, zal intranet
hierop een gemakkelijk te gebruiken aanvulling zijn.

3.3 Rondgang langs andere organisaties

Intranet begint langzamerhand steeds gebruikelijker te worden in organisaties. Meestal wordt het
ingezet voor communicatie- en informatiedoeleinden. Ook kennismanagement wordt vaak in één adem
met intranet genoemd.
Naast een literatuuronderzoek zijn de ervaringen uit de praktijk van belang; welke keuzes worden daar
gemaakt en waarom?
Ik heb een rondgang langs vier instellingen gemaakt en de kenniswerkers geïnterviewd. Tijdens de
interviews heb ik vragen gesteld over de huidige betekenis van intranet, de kennisbank en het
kennismanagement in hun organisatie. Hierbij kwam ook de rol van het management en de
medewerkers ter sprake. Daarnaast heb ik gevraagd naar de do’s en dont’s bij het gebruiken van
intranet.

3.3.1 De geïnterviewden
Marnix Weusten is hoofd knowledge management bij Stibbe. Stibbe is een internationaal advocaten-
en notarissenkantoor met 500 medewerkers.
Linda Evers is informatiemanager bij Rivierduinen. Rivierduinen is een GGZ-instelling met 4000
medewerkers.
Evert-Willem den Ouden is informatiespecialist op de HvA en is contactpersoon voor de HBO
Kennisbank. De HvA is de Hogeschool van Amsterdam, met 2700 medewerkers. De HBO
Kennisbank is een digitale kennisbank die scripties van aangesloten hogescholen in Nederland
beschikbaar stelt.

15
Leny Boertjes is informatie- en communicatiemedewerker van MEE Zuid-Holland Noord, MEE
biedt informatie, advies en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap.

3.3.2 Kennismanagement
Bij alle vier de organisaties is kennismanagement onderdeel van de gehele bedrijfscultuur en wordt het
kennisdelen gestimuleerd.
Marnix Weusten heeft bij Stibbe uit hoofde van zijn functie het organiseren van kennisdelen als
prioriteit. Hij heeft samen met sleutelfiguren uit de organisatie in verschillende kennissessies de
belangrijkste kennisgebieden vastgesteld. De uitkomsten vormden de basis voor de structuur van het
intranet en tegelijkertijd was dit een mooie manier om de bedrijfsvisie op kennis expliciet te maken en
uit te dragen. Deze sessies blijken jaren later nóg waardevol te zijn voor de organisatie.
Op Rivierduinen is men momenteel bezig de kennis die de medewerkers beschikbaar stellen, te
koppelen aan hun persoonlijke gegevens, de kenniskaarten. Deze kaarten worden door de
medewerkers zelf gevuld, daarbij geassisteerd door informatiedeskundigen. De kaarten zijn nog in
ontwikkeling maar zullen in de toekomst van grote betekenis worden voor het kennisdelen, verwacht
Linda Evers. De kennisbank wordt gevuld met cursusmateriaal en publicaties en dergelijke. De
informatiedeskundige zorgt dat er dossiers worden aangelegd van de elektronische content waardoor
deze een aantrekkelijke structuur krijgt.
Bij de HvA is voor dit doel, het kennisdelen, de HBO Kennisbank opgericht. Kennisdelen is in dit
geval het beschikbaar stellen van scripties op internet.
MEE heeft de laatste jaren zijn strategie aangescherpt om het kennisdelen te vervolmaken. MEE is
verantwoordelijk voor het ontwikkelen van informatie en kennis voor zowel de interne als externe
groep gebruikers. MEE verkoopt daartoe aan zorgpartners sociale kaarten van hun zorgomgeving. In
het creëren en bijhouden van de sociale kaarten gaat veel tijd en moeite van de gehele organisatie
zitten.
De consulenten (kenniswerkers) van MEE moeten iedere cliënt kunnen bedienen. Dat betekent dat ze
voortdurend kennis bij collega’s moeten halen, zich moeten verdiepen in de ontwikkelingen van de
verschillende soorten hulpverlening en hun kennis moeten delen. Dit doen ze onder andere door
middel van kennissessies en op intranet via virtuele communities.

3.3.3 Intranet en kennisbank

Bij drie van de onderzochte instellingen is intranet een belangrijke ingang om informatie te delen,
HBO Kennisbank gebruikt internet voor de verspreiding van informatie.

Smoelenboek
Bij Stibbe wordt het smoelenboek gebruikt onder de medewerkers om collega’s met de gewenste
kennis op te sporen. De heer Weusten kon niet aangeven of dit een succesvol hulpmiddel was omdat
dit niet gemeten wordt, maar het is volgens hem voor een internationale organisatie zoals Stibbe
onontbeerlijk.
Op Rivierduinen is het smoelenboek nog niet zo lang geleden ingevoerd; de medewerkers moeten nog
op de voordelen worden gewezen. In het smoelenboek van Rivierduinen worden de documenten die de
medewerkers hebben ingevoerd gekoppeld aan hun profiel. Het voordeel hiervan is dat content
letterlijk een gezicht krijgt.
Mevrouw Evers gaf aan dat er ook zaken op komen te staan die niet relevant zijn, zoals lidmaatschap
van sportclubs en dergelijke. Bij MEEzhn is het smoelenboek nu nog heel beperkt maar wordt in de
nabije toekomst uitgebreid met kennisprofielen.

Interface
Het intranet van Stibbe heeft een heel rustig beginscherm. Veel wit, weinig tekst, geen plaatjes is de
eerste indruk. De heer Weusten is hier tevreden over en wil dit graag zo houden.
Bij MEEzhn is er veel tekst op de interface. Volgens mevrouw Boertjes geeft het een te drukke indruk.
Het is in de loop der jaren zo gegroeid en moet inmiddels worden aangepakt.

16
Van belang is dat de interface er aantrekkelijk uitziet en gemakkelijk te doorgronden is, zo luiden de
voornaamste conclusies uit de gesprekken.

Beheer
Allen gaven aan beheer als belangrijkste factor voor het slagen van intranet te zien. Het beheer moet
goed geregeld zijn, waarbij de bevoegdheden duidelijk in de taakomschrijving van de beheerders naar
voren moeten komen. De beheerders moeten macht van handelen hebben én gebruiken, dus niet alleen
een adviserende rol spelen.
Het beheer bij Stibbe is decentraal geregeld, waardoor de verantwoordelijkheid op de plek komt waar
die hoort. De heer Weusten heeft echter een centrale regiefunctie. Hij maakt een strakke planning
waardoor de beheerders weten waar ze aan toe zijn en hij hen kan aansturen. Bij het beheer hoort ook
het up-to-date houden van de content; bestaande content controleren en verouderde content
verwijderen. Bij Stibbe gebeurt dit één keer per maand. Als de daarvoor verantwoordelijken zich niet
houden aan het onderhouden van hun gedeelte van intranet, krijgen ze twee waarschuwingen alvorens
de verouderde content wordt verwijderd. De toegang wordt voor deze beheerders een tijd geblokkeerd.
Weusten: ‘Ik ben daar heel streng in en dat moet je ook zijn.’
Ook moeten er volgens hem duidelijke regels komen voor het gebruik van kennisnet, bulletinboard en
e-mail.

Gebruikersrechten
De gebruikersrechten moeten goed worden afgestemd en horen onderdeel te zijn van het
beheerschema; hoe meer plichten men heeft, hoe meer rechten men krijgt. Bij geen van de instellingen
mogen de gebruikers zelf trefwoorden aanmaken; dit doen de kenniswerkers. Den Ouden: ‘Het kost ze
al tijd genoeg om de content erop te zetten.’
Allen werken met een contentmanagementsysteem (CMS). Bij Stibbe wordt het plaatsen van content
in drie fasen gerealiseerd: testfase, (de content is alleen door de gebruiker te zien); acceptatiefase (het
document gaat naar de contentbeheerder); productiefase (nadat de contentbeheerder zijn fiat heeft
gegeven wordt de content geplaatst).

Zoekfunctionaliteit
De zoekmachinesoftware is bij alle vier de instellingen ingesteld op veldindexering, wat het zoeken en
presenteren van de zoekresultaten vereenvoudigt en verduidelijkt (zie voor uitgebreidere uitleg
hoofdstuk 4). De zoekfunctie is de belangrijkste ingang van de kennisbank. Volgens mevrouw Evers
laten cliënten de kennisbank links liggen als de zoekfunctionaliteit niet goed geregeld is en is het
moeilijk ze later opnieuw te overtuigen van de kwaliteit, mocht die verbeterd zijn.
Het zoeken met geavanceerde technieken is op elk intranet min of meer aanwezig maar wordt door een
minderheid gebruikt. Het intranet bij MEEzhn toont na een zoekvraag pictogrammen waardoor
duidelijk wordt waar de zoekresultaten vandaan komen (externe links, folders, prikbord enzovoort).
Dit visuele hulpmiddel is voor de gebruikers gemakkelijk te hanteren aldus mevrouw Boertjes.
Op Rivierduinen worden door middel van zogenoemde dossiers onderwerpgidsen gemaakt waardoor
informatie gebundeld wordt getoond. Dit is volgens mevrouw Evers een mooie verrijking van de
kennisbank.
Bij de heer Den Ouden in de HBO Kennisbank is er geen sprake van een boomstructuur. Hij geeft aan
dat het een mooie aanvulling zou zijn. Voor intranet raadt hij aan om verschillende
zoekfunctionaliteiten naast elkaar te gebruiken. ‘Ik heb gemerkt dat mensen niet één manier van
zoeken hebben.’ Hij adviseert om naast een eenvoudige zoekbalk een meer geavanceerde
zoekmogelijkheid met rolmenu’s in te voeren waarmee de zoekvraag kan worden aangescherpt. Als
daarnaast ook categorieën worden aangeboden (een browsemethode), hebben de gebruikers de keus.
Allen gaven aan dat het inrichten van een boomstructuur of het aanmaken van categorieën veel kennis
vergt en tijd kost.

17
3.3.4 Medewerkers
Bij alle medewerkers moet intranet goed geïntroduceerd worden. Dit kan via cursussen en door het
regelmatig ter sprake te brengen.
De heer Weusten gaf aan dat medewerkers op hun plichten gewezen moeten worden ten aanzien van
intranet. En hij geeft ze een bepaalde status door ze rechten te geven.
Zodra een afdeling niet naar behoren werkt, kan iedereen dat zien omdat de medewerkers op het
intranet naar elkaars site kijken. Er treedt zo shaming op.
Volgens mevrouw Evers moeten medewerkers verleid worden door middel van persoonlijke
benadering, fysieke hulp, het geven van opdrachten, maar voornamelijk door het nut en doel van
intranet duidelijk te maken. ‘Het moet in het systeem van de medewerkers komen,’ aldus mevrouw
Evers.

3.3.5 Commitment van het management

Zonder commitment van het management kan het intranet niet werken. Het management moet
beslissen over het budget, moet het personeel meekrijgen en heeft beheerfuncties ten aanzien van
intranet, al dan niet gedelegeerd.
Volgens de geïnterviewden moesten voorheen managers wel eens overtuigd worden van hun rol ten
aanzien van intranet maar dat is tegenwoordig geen probleem meer.
Het middenmanagement is de cruciale factor, wil kennisdelen via intranet gestalte krijgen.

3.3.6 Meten is weten?

Allen gaven aan niet vaak de meetresultaten te bekijken. Tijdens het interview bij Stibbe keek de heer
Weusten naar de statistieken en was verrast dat de medewerkers veel naar organisatiebrede content
hadden gezocht. Hij gaf aan dat dit achteraf gezien interessante informatie voor het management was
en dat hij er een rapport van zou maken.
De reden dat hij niet vaak naar de statistieken kijkt is dat hij zich niet via cijfers hoeft te
verantwoorden. Het nut van intranet en de kennisbank hoeft niet meer bewezen te worden.
Complimenten over de kennisbank gaan volgens hem naar het management en klachten naar zíjn
afdeling. Weusten: ‘Als er geen klachten zijn, dan gaat het goed.’
Mevrouw Boertjes had nog geen meetinstrumenten voor intranet maar is bezig deze te ontwikkelen.
‘Door te meten kan men sturen,’ aldus mevrouw Boertjes.

3.4 Samenvatting en conclusie

In dit hoofdstuk heb ik beschreven hoe organisaties volgens de literatuur en in de praktijk
kennismanagement toepassen. Bij het onderzoek in de praktijk heb ik me vooral gericht op
kennisdelen via intranet.
In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord:

2. Aan welke randvoorwaarden moet een organisatie voldoen, wil zij kennis en/of informatie
delen via een kennisbank en intranet?
3. Hoe worden in organisaties intranet en kennisbanken ingezet voor kennisdelen?

Uit paragraaf 3.1 blijkt dat de term ‘kennisintensieve organisaties’ (KIO) niet geheel eenduidig is.
Stam (2004) heeft vier vragen geformuleerd die volgens hem duidelijk maken of het om een
kennisintensieve organisatie gaat. De vragen hebben betrekking op de behoefte aan kennis vergaren,
uniciteit van de diensten van de organisatie, kennis als onderscheidend product en de waarde van
kennis en ervaring van medewerkers voor de organisatie. Volgens Stams criteria zijn zorginstellingen
kennisintensieve organisaties. Weggeman (2003) heeft het over de dominantie van kenniswerkers op
het primaire proces in een KIO.
Vervolgens heb ik aandacht besteed aan de zes organisatiefactoren van Weggeman (2003), die
allemaal invloed hebben op het kennisdelen binnen een organisatie. De organisatiefactoren zijn:

18
strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Om te zorgen dat een organisatie
aan kennisdelen doet, moeten al deze factoren worden gemanaged in het kader van kennisdelen.
Bij de rondgang langs andere organisaties is gebleken dat een aantal zaken van belang is voor het
inrichten van intranet en het aansturen van de organisatie:
• Commitment van het management, en vooral het middenmanagement, is belangrijk.
• Het beheer moet streng zijn.
• Beheertaken moeten goed worden geregeld, bevoegdheden moeten duidelijk zijn en gewicht
hebben, de uitvoering moet qua tijd mogelijk zijn.
• Interface en zoekfunctionaliteit zijn de poort van het intranet waarbij aantrekkelijkheid,
functionaliteit en gemak de kernwoorden zijn.
• Medewerkers moeten met verschillende en creatieve middelen getraind en gepusht worden zoals:
voorlichting, dwangmiddelen, hulp, complimenten, enzovoort.
• Het intranet is nooit af.

19
4 Intranet en kennisbank
Kennismanagement en intranet worden vaak in één adem genoemd omdat intranet een effectief
instrument is om verschillende informatiemedia te integreren en daardoor gemakkelijk kennis zou
genereren. Maar zoals uit het voorgaande hoofdstuk is gebleken, is intranet geen wondermiddel omdat
het afhankelijk is van organisatiefactoren, wil het een belangrijke betekenis kunnen spelen in de
kenniscreatiecirkel.
In het vorige hoofdstuk heb ik de organisatiefactoren beschreven. In dit hoofdstuk beschrijf ik de
kenmerken van intranet en een kennisbank, waarbij ik de zoekfunctionaliteit en het beheer extra
belicht. Daarna beschrijf ik het huidige intranet van ’t Kabouterhuis.

4.1 Intranet
Intranet is een privaat elektronisch netwerk binnen een organisatie. Als gemeenschappelijk
informatieplatform is intranet ontzettend effectief; informatie is continu centraal te vinden en
decentraal te bereiken, bronnen zijn eenvoudig up-to-date te houden en er zijn nieuwe werkvormen
mogelijk. De nieuwe werkvormen kunnen bijvoorbeeld via discussieplatforms, reactiemogelijkheden,
fora en virtuele groepen worden gerealiseerd. De communicatiestroom wordt een optelsom van top-
down, bottum-up, horizontaal en diagonaal verkeer, de zogeheten klaverbladcommunicatie.
De Ruijter verwoordt het als volgt: ‘Intranet is een democratiserende toepassing die de onderlinge
samenwerking bevordert door nieuwe (sociale) verbanden te leggen binnen een organisatie, verbanden
die zich bovendien weinig aantrekken van hiërarchische structuren en verhoudingen.’ (2007, p. 4)
Door deze verandering in eigenaarschap van communicatie is het verspreiden van informatie
gedelegeerd of verlegd. De communicatie berust niet bij een gedoseerd aantal medewerkers of
afdelingen maar wordt in principe voor en door iedereen gevoerd.

4.1.1 Drie generaties intranet

De intranettechniek is in de loop der tijd geëvolueerd en inmiddels is er sprake van drie generaties.
Bij de eerste generatie wordt voornamelijk content geüpload via een gespecialiseerde functionaris,
vaak de ICT-manager. Communicatie is eenrichtingsverkeer (push). De inhoud bestaat uit databases,
handboeken, telefoonlijsten en dergelijke.
Bij de tweede generatie is content via het CMS ingevoerd, dat in principe door iedereen te gebruiken
is. Het beheer hoeft niet meer door een technicus te gebeuren.
In de derde generatie is intranet gepersonaliseerd: werkgroepen maken hun eigen virtuele platforms
met daaraan verbonden agenda’s, fora en widgets (kleine applicaties die de gebruikers naar behoeven
op hun intranetpagina kunnen plaatsen). Informatie waarin men niet is geïnteresseerd wordt niet op de
eigen intranetpagina vertoond: Iedereen maakt als het ware zijn eigen intranet. Bij de derde generatie
intranet worden bedrijfsprocessen steeds meer geïntegreerd. Intranet wordt niet meer als een extra
pakket gezien maar is geheel en al onderdeel van het werkproces. Werknemers met derdegeneratie-
intranet zijn eigenaar van het intranet en worden dus ook verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit
ervan.
Bij de eerste generatie had de organisatie veel invloed op het uiterlijk en de inhoud van intranet maar
inmiddels, bij de volgende generaties, is niet het informatieaanbod leidend voor intranet maar de
informatiebehoefte. Als een medewerker van een organisatie met derdegeneratie-intranet geen
behoefte heeft aan een forum, zal hij dit niet gebruiken. De medewerker gaat op zoek naar informatie
van zijn gading (pull) en heeft meer invloed op de informatiestroom, waaraan hij bovendien
regelmatig zelf bijdraagt.
Veel van de huidige intranetten zijn een mengvorm van de tweede en derde generatie.

4.1.2 Kennismanagement en intranet

Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven, is kennismanagement het systematische proces van vergaren,
structureren, creëren en exploiteren van kennis. Intranet kan op al deze gebieden een goed
instrument zijn.

20
Door de zoekfunctionaliteit is het vergaren van informatie gemakkelijk en daardoor een hulpmiddel
om verschillende informatiebronnen tegelijk te raadplegen, gebruiken en vergelijken. Door
bijvoorbeeld het smoelenboek slim in te richten, is expertise binnen een organisatie vindbaar. Op
intranet kan content op verschillende manieren worden aangeboden en is daardoor een hulpmiddel
voor het structureren.
Doordat contentmanagementsystemen het toevoegen van content steeds gemakkelijker maken, is het
voor gebruikers technisch eenvoudig om geëxpliciteerde kennis (informatie dus) voor iedereen
beschikbaar te stellen (creëren en exploiteren).

In de zorg, waar kennis vaak op een impliciete wijze wordt gedeeld, betekent het opslaan en
beschikbaar stellen van informatie echter niet automatisch dat deze ook wordt overgenomen en
toegepast. Implementatie en borging van kennis vereisen veel meer dan alleen verspreiding.
Depassé (2009) zegt hierover: ‘Het krachtigste is de combinatie van fysiek en virtueel contact.
Groepen komen bijvoorbeeld fysiek bij elkaar op trainingsdagen en zoeken elkaar vervolgens online
op, dat werkt het krachtigst.’ (p. 175) Virtuele netwerken zijn een krachtig middel om kennis te
vergaren, creëren en exploiteren. ’t Kabouterhuis zou virtuele netwerken beschikbaar kunnen stellen
bij de interne cursussen waarbij het huiswerk online moet worden gemaakt. Op deze manier is er een
verplichte oefenplek gecreëerd.
Vooral de derde generatie intranet is, vanwege zijn communicatieve karakter (web 2.0), een
hulpmiddel om kennis te creëren en exploiteren.

4.1.3 Techniek, medewerkers en intranet

Intranet is voor medewerkers vaak een kennismaking met nieuwe ICT-mogelijkheden. Het kost
inspanning om het nieuwe medium te leren kennen en voor de een zal dat gemakkelijker zijn dan voor
de ander. Het leren omgaan met een nieuwe interface en met CMS-technieken, weten wat er te halen
en te brengen is, dat moet men zich allemaal eigen maken.
Het acceptatieproces voor nieuwe technologie verloopt volgens Abcouwer (2006) voor zowel
individuen als organisaties in zes stappen: ontkenning, verkenning, vervanging, integratie,
transformatie en transparantie. De organisatie moet dit goed afstemmen om bij de laatste stap aan te
komen.

Figuur 2 Groundswell-ladder.
Om te weten in hoeverre de medewerkers vertrouwd zijn met de nieuwe technologieën is de
groundswell-ladder een gemakkelijk te hanteren indicator (zie figuur 2). Li en Bernhoff (Groundswell,
2008) hebben in deze ladder sociaal-technologische profielen beschreven waaruit duidelijk wordt tot
op welke hoogte men ervaren is met de sociale media. De kenmerken van de sociale media kan men
vergelijken met die van de derde generatie intranet en enkele kenmerken van de tweede generatie,
immers op intranet moet men ook commentaar kunnen leveren op content, moet men ook stukken

21
publiceren, moet men ook virtueel samenwerken. Hoe meer men thuis is in de sociale media, of in web
2.0, hoe gemakkelijker de overstap naar de tweede of derde generatie intranet zal zijn.

In figuur 3 en tabel 2 heb ik de statistieken van Forrester vergeleken met die van het CBS. Op
hoofdlijnen komen ze overeen maar er wordt niet helemaal hetzelfde gemeten. Toch kan ervan worden
uitgegaan dat Nederlanders op zijn minst voor 20% bijdragers zijn. In hoofdstuk 5 zal blijken dat de
medewerkers van ’t Kabouterhuis dit getal absoluut niet halen.

Figuur 3 Forrester’s Consumer profile Netherlands (januari 2010). Met gegevens van 2009 volgens
Forrester.

Tabel 2 Internetvaardigheden van Nederlanders.

CBS (januari 2010). Bijgewerkt op 17 november 2009.

De uitdaging voor de technische en functionele ontwerpers achter het intranet is om het zó te
ontwerpen dat het gemakkelijk en prettig hanteerbaar is. Daar hoort bijvoorbeeld ook het ontwerpen
van formats bij om bepaalde content gemakkelijk te kunnen plaatsen, zoals congresverslagen. Ook zou
het gemakkelijk moeten zijn om verschillende formaten content te kunnen uploaden zoals filmpjes,
waardoor medewerkers geïnterviewd kunnen worden in plaats van schriftelijk verslag doen. De
gebruikers moeten op zo’n manier geschoold worden dat ze de techniek niet als een obstakel zien maar
als hulpmiddel. De zogenoemde early adopters kunnen een coachende rol hebben bij het integreren
van nieuwe mediatechnieken. De groundswell-ladder kan ook als te hoog worden ervaren omdat men
bang is niet aan (on)bepaalde kwaliteitseisen te voldoen waardoor men geen nieuwe content durft te
plaatsen. Voor de contentmanagers is de uitdaging om laagdrempelige deelsites te ontwerpen waar de
lat lager ligt. Voor ’t Kabouterhuis zou bijvoorbeeld een ‘kabouterknutselpagina’ gemaakt kunnen
worden waarop foto’s en beschrijvingen van knutselwerkjes worden gezet. Hiermee kan men oefenen
in het uploaden van foto’s, invoegen van tekst, eventueel waarderen van anderen, zonder dat er veel
(kwaliteits)druk op staat.

22
4.1.4 Meten is weten?
Hoe weet men of het intranet succesvol is? De gemakkelijkste manier is het meten van het
intranetverkeer; wat wordt het meest gezocht, wat is aangeklikt, hoe lang was de bezoektijd en van
waaruit werd de pagina gevonden?
Een andere manier is het afnemen van enquêtes waarmee de kwaliteit van de informatievoorziening
wordt gemeten; is de gevonden informatie bruikbaar, zijn toepassingen handig in het gebruik?
Het meten van het systeem gebeurt bijvoorbeeld door responstijden te meten; hoe lang duurt het
voordat de zoekmachine resultaten weergeeft?
‘Het is een wijdverbreid misverstand dat een succesvol intranet alleen herkenbaar is aan het grote
aantal gebruikers of bezoekers. Er zijn genoeg intranettoepassingen te noemen, die met een gering
aantal bezoekers toch succesvol mogen heten. Een rapport dat vier keer per jaar op het intranet wordt
geraadpleegd, terwijl het anders vergeten in de kast lag, kan van cruciaal belang zijn voor de
ontwikkeling van de organisatie.’ (Hendrikx, 2004, p. 95)
Hendrikx geeft in het bovenstaande citaat aan dat het meten van het aantal bezoekers niet alles zegt
over de effectiviteit van het intranet en dat men de meetmethode aan de vraag moet aanpassen. Voor ’t
Kabouterhuis zou een half jaar na de eerste introductie onderzocht kunnen worden hoe iedereen het
intranet ervaart, zodat het in een relatief vroeg stadium kan worden bijgesteld.

4.2 Kennisbank
De term kennisbank is op zichzelf al een contradictio in terminis omdat kennis, zodra deze expliciet
gemaakt is, informatie geworden is. Toch houd ik de term kennisbank aan omdat deze niet weergeeft
wat het is maar waar het uiteindelijk voor bedoeld is, namelijk kennis genereren.
De term kennisbank wordt voor vele toepassingen gebruikt; voor opgeslagen best practices, archief,
intranet, helpdesklijst, faq-lijsten, checklists, smoelenboek enzovoort. In veel bedrijven worden
kennisbanken opgezet om een digitale schatkamer te ontwikkelen, met als doel gespecialiseerde
vakkennis uit te wisselen. De HBO Kennisbank is een database waarin scripties toegankelijk worden
gemaakt, bij Rivierduinen wordt het smoelenboek met de daaraan gekoppelde documenten een
kennisbank genoemd.

Het documentmanagementsysteem (DKS) van ’t Kabouterhuis zou als een kennisbank beschouwd
kunnen worden. Immers, in de database van het DKS zitten gecontroleerde kennisdocumenten die
voor alle medewerkers toegankelijk zijn. Maar dat is voor deze scriptie echter te beperkt door het sterk
gecontroleerde inhoudelijke karakter. Kennisdelen vindt in mindere mate plaats omdat maar een kleine
groep medewerkers informatie kan toevoegen met heel strikt geformuleerde content.
Voor deze scriptie beperk ik me tot de volgende definitie van de kennisbank:
Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp
zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of
door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt
bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie. (Dekeyser, 2009, p. 180)
Het verschil met een databank en een informatiebank zijn de opbouw en de verrijkingsvormen. In een
informatiebank worden de bewerkte gegevens op een geordende manier opgeslagen zodat door de
ordening betekenis wordt gegeven, dit in tegenstelling tot een databank. De informatiebank mist echter
de verrijkingsvormen waarbij de gebruiker tot kenniscreatie komt. De kennisbank is een expliciete
ondersteuner voor het opbouwen van kennis.
Het verschil met intranet is vooral het doel. Bij intranet is het doel, naast het publiek maken van
kennisproducten, informatiedelen en virtuele communicatiemiddelen aanreiken. Bij een kennisbank
zijn vooral de inhoud en de kwaliteit van belang. De grenzen van de content worden gemarkeerd door
de vakkennis; informatie buiten deze contouren hoort niet in de kennisbank thuis.
Het elektronische karakter zorgt ervoor dat de inhoud goed doorzoekbaar is. De voorwaarden hiervoor
zijn in veel opzichten dezelfde als bij het ontwerpen van een intranet; de interface moet goed zijn, de
navigatie logisch, de zoekmachine op orde enzovoort. Een kennisbank kan door extra functionaliteiten
kennis generen; door de content in een bepaalde structuur neer te zetten, zoals een directory of
themagids, of het toevoegen van metadata aan inhoudelijk gegevens waardoor de content verrijkt

23
wordt, de zogeheten rich content. Door rich content toe te voegen, koppelt men extra informatie aan
bestaande informatie.

4.3 Zoekfunctionaliteit
In hoofdstuk 3 werd bij de externe organisaties benadrukt hoe belangrijk de zoekfunctionaliteit van
intranet is.
In deze paragraaf beschrijf ik het ontwerp van de zoekfunctionaliteit eerst vanuit de gebruiker (hoe
zoekt deze?) en daarna vanuit de techniek (wat betekent dit voor het ontwerp?).

4.3.1 De gebruiker
In de loop der tijd zijn er verschillende voorstellingen gemaakt van zoekstrategieën die mensen
hanteren.
In figuur 4 en 5 zijn twee voorstellingen van het zoekproces op internet (ook intranet) gepresenteerd.
In de klassieke voorstelling formuleert men een zoekvraag en deze wordt aan het juiste document
gekoppeld.
Marcia Bates (1989) heeft een andere voorstelling van het zoekproces: de browsing and berrypicking
theory. Het zoekproces voltrekt zich van de ene gedachtesprong naar de andere en is niet lineair.
Pirolli (1995) voegt hier de term information scent aan toe; men gaat door met zoeken als men denkt
het juiste spoor gevonden te hebben.

Figuur 4 Klassieke voorstelling van informatie-retrieval.

Figuur 5 ‘Bates’ presentatie van het niet-lineaire zoekproces.

Om informatie te vinden op intranet is men afhankelijk van de inhoud, de interface, de zoekmachine
en de vaardigheden van de zoeker. De gebruiker moet geschoold worden in verschillende
zoekstrategieën zodat hij zijn strategie kan aanpassen aan de zoekvraag. De interface moet aansluiten
op de gewoontes en de scholing van de zoeker. De techniek moet de zoekmachine faciliteren en een
vertaling via de interface maken door verschillende zoekingangen te creëren. En ten slotte moeten de
zoekmachine én intranet gevuld worden met relevante informatie.

24
4.3.2 Het ontwerp
Bij het ontwerpen van intranet moet dus zo veel mogelijk rekening worden gehouden met het
natuurlijke zoekproces. Op intranet kan de information scent door de representatie van zoekresultaten
worden weergegeven, waarbij in het ideale geval onderwerp, korte beschrijving en bron worden
aangegeven.
Naast zoeken via een zoekbalk is ook een directory een handige manier om de zoeker te helpen. In
directories, startpagina’s en onderwerpgidsen wordt de content op een overzichtelijke manier
gepresenteerd. De onderwerpen worden in een boomstructuur gezet zodat de plaats van het onderwerp
ook iets zegt over inhoud. Directories zijn voornamelijk handig bij het onderzoeken en verkennen van
een onderwerp.
Bij kleine intranetten wordt vaak gekozen voor het bundelen van enkele kerndocumenten uit de
collectie (thema’s of dossiers), waar de medewerkers in kunnen browsen zonder dat er sprake is van
een volledige gevulde directory.
Aan figuur 6 is te zien hoe een zoekmachine onduidelijke resultaten geeft. De reden is dat er
waarschijnlijk via full text search is gezocht en de presentatie gebaseerd was op twee velden; de titel
en één tekstveld. Volgens Hendrikx (2004) werkt de gebruikelijke intranetzoekmachine via full text
search. Bij full text search doorzoekt de zoekmachine alle content en maakt geen onderscheid in
bijvoorbeeld de plek van de zoekterm of het belang ervan in de tekst.

Figuur 6 Screenprint van zoekresultaat intranet ’t Kabouterhuis.

Een andere manier is dat de zoekmachine een database doorzoekt. De database is gevuld met
metadata. Deze gegevens kunnen automatisch of handmatig worden ingevoerd. Bij handmatige invoer
heeft de contentmanager invloed op de presentatie van de vondsten. Bij veldindexeren bijvoorbeeld,
maakt de contentmanager velden aan (auteur, titel, onderwerp) die later gebruikt worden bij het
zoeken en presenteren. Bij het ontwerp van de database worden de zoekmogelijkheden bepaald. Men
kan ervoor kiezen om velden open te laten zodat de gebruikers zelf trefwoorden verzinnen1, of
gebruikers uit trefwoorden te laten kiezen, zodat hun invloed beperkt blijft en de database ‘schoon’.
Meestal wordt dit door deskundigen gedaan. Voor zorginstellingen is een online thesaurus beschikbaar
waaruit geput kan worden.
Weusten (2009) ‘Ik laat geen trefwoorden door medewerkers maken. Ik ga er graag van uit dat ik het
beter weet, daarnaast hebben de medewerkers hier geen zin in en tijd voor.’ En ook Magrijn (2000)
beweert dat een kwalitatief goede indexering afhankelijk is van de vakkennis en ervaring van de
indexeerder. Sieverts schreef het ook al: indexeren en zoeken zijn communicerende vaten. ‘De wijze
van indexeren bepaalt hoe je kunt zoeken; hoe je wilt kunnen zoeken, bepaalt hoe je moet indexeren.’
(Sieverts, 2007)

1
Door het karakter van intranet waarin vakkennis wordt opgeslagen, kan men kiezen voor het gebruik van zogeheten folksonomy. Bij
folksonomy laat men het publiek, in dit geval de interne gebruikersgroep, metadata toevoegen zodat een item in verschillende
betekenisvormen verschijnt. Deze folksonomy kan uit praktische overwegingen gekozen worden (te weinig gespecialiseerde indexeerders) of
omdat men ervan uitgaat dat allen meer weten dan één of enkelen. Gerenommeerde organisaties zoals de Library of Congress laten het
publiek sleutelwoorden aanmaken bij hun fotoarchief en hebben daarnaast eigen, doorzoekbare metatags. Hierdoor komt er meer kennis vrij
dan wanneer het taggen alleen door deskundigen was gedaan.

25
4.4 Beheer en organisatie
Een goed beheer zorgt ervoor dat intranet gaat en blijft werken; intranet moet gemakkelijk te bedienen
zijn, storingsvrij zijn en voldoende content bevatten die actueel is.
Koeleman (2000) onderscheidt drie soorten beheer: technisch beheer, functioneel beheer en
inhoudelijk beheer. Hierna worden deze verschillende beheerfuncties en daarna de bijbehorende rollen
beschreven. Zie ook tabel 3, de rollen en functies zijn hierin visueel uitgewerkt.
Tabel 3 Intranetrollen en functies.
rollen
webbeheerder webmaster contentmanager content- content-
coördinator leverancier
technisch beleid onderhoud
functioneel beleid; ontwikkelen nieuwe toewijzen rollen;
procedures; functionaliteiten; hulp bieden;
scholing; toegang bieden; aandragen
toewijzen helpfunctie functionaliteiten;
rollen aandragen beleid
en procedures

functies

inhoudelijk beleid; aandragen beleid; enthousiasmeren; leveren

procedures; controle fiatteren content; content;
planning contentcoördina- controle content verrijken
tor; content
invoer metadata;
structureren
content

4.4.1 Beheer

Technisch beheer
Het technisch beheer is het technisch onderhoud van de ICT-toepassingen en de infrastructuur. Hiertoe
behoren het beheer en onderhoud van de servers en de softwareprogramma’s, het zorgen voor de
nodige back-upfaciliteiten en het ondersteunen van de gebruikers door middel van een helpdesk en een
gebruikershandleiding.

Functioneel beheer
Het functioneel beheer is het onderhoud van functionaliteiten. Daar hoort ook de structuur van het
intranet bij, die door veranderingen van de content voortdurend gemonitord en bijgesteld moet
worden. Het functioneel beheer zorgt ervoor dat de medewerkers hun weg kunnen vinden op intranet
en is als zodanig de intermediair tussen gebruikers, organisatie en technisch beheerder.

Inhoudelijk beheer
Het inhoudelijk beheer zorgt ervoor dat de content beschikbaar is op intranet. De content moet actueel,
verzorgd, correct en interessant zijn.
Koeleman (2000) zegt het zo: ‘Zorgen dat de juiste informatie beschikbaar is en zorgen dat de
beschikbare informatie juist is.’ (p. 43)

4.4.2 Rollen
Koeleman noemt twee uitgangspunten voor de roltoewijzing bij het beheer van intranet.
1. Het inhoudelijk beheer moet zo dicht mogelijk bij de gebruiker staan.
2. Het technisch en functioneel beheer moet voor een deel centraal worden geregeld.

26
De webbeheerder is hoofdverantwoordelijke voor het intranet en uit dien hoofde coördinator van
het technisch en functioneel beheer. Hij is belast met de beleidsmatige kant van intranet.
Volgens Hendrikx is een effectief middel om een goed draagvlak te creëren het organiseren van een
redactieraad, die een adviserende rol heeft bij het intranetmanagement en de webbeheerder. In deze
raad hebben onder andere leden van het management zitting.

De webmaster, in de meeste gevallen de ICT-medewerker, is uitvoerder van het technisch en het

functioneel beheer. Een gedeelte van het beheer wordt vaak door derden gedaan maar
bedrijfsspecifieke vragen en de dagelijkse taken worden doorgaans intern beheerd. Softwarepakketten
worden gekocht of geleaset, de aanpassingen worden in de meeste gevallen aangevraagd door de ICT-
medewerker op advies van de webbeheerder.

Voor de inhoud worden in afnemende verantwoordelijkheid rollen toegewezen.

De contentmanager heeft een totaaloverzicht van de content, denkt mee over het beleid en procedures
en spreekt contentcoördinatoren aan. De contentmanager heeft vaak ook als taak eenvoudige
technische functies uit te voeren zoals het toewijzen van rollen en het begeleiden van eenvoudige
technische vragen over het aanleveren van content. Deze laatste eenvoudige technische rollen worden
vaak gedelegeerd.
De contentmanager is ook belast met het aandragen van en meedenken over het functioneel
functioneren van intranet.
De contentcoördinator is verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling of groep en wordt als zodanig
aangesproken. Deze functie wordt vaak vervuld door het middenmanagement en is van cruciaal belang
voor het functioneren van dit medium. De contentcoördinator moet de medewerkers enthousiasmeren
en is degene die hen tijdens functioneringsgesprekken op hun gebruik van intranet moet aanspreken.
De contentleverancier is degenen die informatie op intranet plaatst of mag plaatsen.

4.5 Intranet op ’t Kabouterhuis

Het intranet is op ‘t Kabouterhuis in juni 2009 gelanceerd. In deze paragraaf beschrijf ik hoe en of
daarbij aan de voorwaarden, genoemd in dit hoofdstuk, is voldaan.

Figuur 7 Intranet op ’t Kabouterhuis, 15 november 2009.

27
4.5.1 Doel en uiterlijk
Het intranet op ’t Kabouterhuis heeft tot doel het belangrijkste informatiemedium binnen de instelling
te worden, waarbij via één platform alle elektronische media worden bereikt.
Bij het ontwerp is er rekening mee gehouden dat alle elektronische media, werktoepassingen zoals
outlook, worden bereikt. In figuur 7 is te zien dat de interface zeer rustig is opgebouwd. Aan de
linkerkant, via een blauwe band, kunnen de interne afdelingen en groepen van ’t Kabouterhuis bereikt
worden; linksboven worden deze groepen onderverdeeld in locaties en werkgroepen. In het midden is
de actualiteit van het intranet aangegeven via de rubrieken: nieuws, mededelingen en blog. Aan de
rechterkant zijn het smoelenboek, opiniepeilingen, agenda, prikbord en verjaardagen aangegeven. Op
het smoelenboek worden tot nu toe de NAW-gegevens verzameld en wordt geen andere content
gekoppeld aan personen. Via de rode balk aan de bovenkant worden de werktoepassingen bereikt.
Door het vele witgebruik op het scherm heeft het intranet een rustig uiterlijk. De contentstructuur is in
de eerste plaats opgebouwd op basis van het organisatieschema. De afdelingen van ’t Kabouterhuis
plaatsen op de hun toegewezen plek hun content en deze kan via dezelfde structuur gevonden worden.
Er is geen onderwerpgids of themagids aangemaakt waarbij op onderwerp geplaatst of gezocht kan
worden. Overkoepelende content en stand-alone informatie worden nu in het middenblok geplaatst.

4.5.2 Beheer
Het managementteam (MT) is verantwoordelijk voor het functioneren van het gehele intranet. De
portefeuillehouder ‘nieuwe media’ (lid MT) is de webbeheerder. Het technisch beheer valt onder een
externe partij en de ICT-functionaris van ’t Kabouterhuis. Per afdeling wordt een redactie aangesteld,
die nu bestaat uit medewerkers die zichzelf hebben aangemeld. Deze personen zouden als early
adopters aangemerkt kunnen worden. De redactiemedewerkers hebben, naast zitting in de redactie, als
functie content toe te voegen en mensen te enthousiasmeren. Ze hebben echter geen
beslissingsbevoegdheid en kunnen geen mensen aanspreken. Op dit moment zijn de redactieleden niet
algemeen bekend bij de medewerkers van ’t Kabouterhuis en de redactieleden worden dan ook weinig
aangesproken over het aanbrengen van nieuwe content. Ook zijn niet de belangrijkste functiegroepen
vertegenwoordigd in de redactie waardoor de redactieleden moeilijk naar content kunnen speuren.
Iedere medewerker kan zonder tussenkomst reageren op blogs en content in het prikbord zetten.
Het functioneel beheer en een deel van het technisch en inhoudelijk beheer vallen nu nog onder de
tijdelijke functionaris ‘taakcoördinator internet en intranet’ en zullen overgenomen moeten worden
door enerzijds de webbeheerder en anderzijds de ICT-functionaris.
De verantwoordelijkheden en procedures rond het beheer zijn summier uitgeschreven en zijn nog in
ontwikkeling. In de oprichtingsplannen voor het intranet staat dat de huidige organisatiestructuur
gevolgd moet worden bij het geven van verantwoordelijkheden.

In tabel 4 zijn de verschillende beheerfuncties aangegeven. In rood zijn de functies aangegeven die
niet zijn opgevuld in het beheerschema van ’t Kabouterhuis. De tijdelijke taakcoördinator vervult
momenteel het merendeel van de rollen en er is nog niet duidelijk afgesproken door wie en op welke
wijze deze rollen worden overgenomen. De portefeuillehouder nieuwe media gaf aan op dit moment
één uur per week aan intranet te besteden en te verwachten dit tot drie uur uit te moeten breiden. De
ICT-functionaris verwacht dat hij, op het moment dat de taakcoördinator intranet klaar is met haar
opdracht, verschillende taken op zich zal moeten nemen, maar om welke taken en om hoeveel tijd het
precies gaat is vooralsnog niet duidelijk.

28
 Tabel 4 Intranetrollen op ’t Kabouterhuis.

rollen
webbeheerder webmaster contentmanager content- content-
coördinator leverancier
rollen tijdelijke portefeuille- ict-functionaris redactie; per afdeling (vrijwillig) iedere
Kabouterhuis taakcoördinator houder ‘nieuwe medewerker
intranet media’ (vrijwillig)

externe partij

technisch beleid beleid onderhoud

intermediair alle
partijen
functioneel beleid beleid ontwikkelen toewijzen rollen
voorstellen procedures nieuwe
functionaliteiten hulp bieden
scholing scholing
toewijzen rollen aandragen
functies toegang bieden toewijzen functionaliteiten
rollen helpfunctie
toewijzen rollen aandragen beleid
helpfunctie scholing en procedures

inhoudelijk leveren content beleid aandragen beleid enthousiasme leveren

procedures ren content
controle content controle fiatteren
planning contentcoördi- content verrijken
enthousiasme- natoren content
ren controle
invoer metadata content

structureren
content

Blauw: De taken van de tijdelijk taakcoördinator. Deze taken zijn straks vacant.
Groen: Alle taken die opgevuld zijn.
Rood: Alle taken die nu en straks vacant of onduidelijk zijn.

Uit tabel 4 blijkt dat de tijdelijke taakcoördinator momenteel veel verschillende taken uitvoert om het
intranet zowel op technisch, functioneel als inhoudelijk gebied te managen. Om de opvolging te
waarborgen zijn de rollen te schaars ingevuld en de verantwoordelijkheden voor beleid, procedures en
controle niet uitgewerkt. In het intranetbeleid van ’t Kabouterhuis staat dat de
intranetverantwoordelijkheid de lijnverantwoordelijkheid moet volgen maar dat is nog niet
doorgedrongen tot het gehele Kabouterhuis. De unitcoördinatoren zouden in dat geval de
contentcoördinatoren moeten worden, maar zijn vooralsnog niet op de hoogte gesteld van hun
eventuele nieuwe verantwoordelijkheden.
’t Kabouterhuis zou er goed aan doen om de intranetfuncties en rollen in te vullen, waarbij wordt
aangegeven hoe de verantwoordelijkheid wordt gewaarborgd. Voor ’t Kabouterhuis zou de rol van
contentmanager gesplitst kunnen worden in een ondersteunende en een controlerende rol. De
controlerende rol moet gaan naar iemand die beslissingsbevoegdheid heeft, zoals de unitcoördinatoren.

4.5.3 Techniek
De content van het intranet bij ’t Kabouterhuis wordt ingevoerd in een CMS. Door het CMS is het
invoegen van content in principe door iedereen mogelijk waardoor dit een tweede generatie intranet is.
Het heeft enkele kenmerken van de derde generatie (oftewel sociale media, web 2.0). Zo worden de
bedrijfssystemen geïntegreerd en wordt intranet als zodanig onderdeel van het werkproces. Daarnaast
is bij het ontwerp rekening gehouden met het aanmaken van nieuwe groepen. De vraag is vooralsnog
in hoeverre deze groepen zich als virtuele groepen op het intranet kunnen manifesteren en daar

29
voldoende virtuele middelen voor zullen krijgen. De derde generatie intranetgebruikers richt zelf hun
platform in waarbij ze kiezen of ze bijvoorbeeld een forum, een chatservice of een wiki willen
enzovoort. Dit laatste is niet mogelijk bij het Kabouterhuisintranet.
Bij de contentinvoer worden zes velden gebruikt, te weten: ‘gemaakt door’, ‘gemaakt op’, ‘korte naam
of titel’, ‘tekst’, ‘omschrijving’ en ‘type bestand’. De velden ‘omschrijving’ en ‘type bestand’ worden
alleen bij het uploaden van bestanden gebruikt. Er wordt geen gebruik gemaakt van metatags of
trefwoorden. Figuur 8 en 9 tonen de keuzemogelijkheden bij het invoeren van content.

Figuur 8 en 9 Contolepanel uploadmodus intranet ’t Kabouterhuis.

De zoekmachine is onnauwkeurig. Deze lijkt voornamelijk in het tekstveld te zoeken en lijkt daarbij
vaak het titelveld en de omschrijving te negeren. Maar de zoekmachine mist ook tekst in het tekstveld,
zoals in figuur 10, 11 en 12 is aangegeven.

Figuur 10 en 11 Het woord ‘receptionist’ staat in titel en tekst.

30
Figuur 12 Zoekresultaat met het woord ‘receptionist’. De vacature staat niet in de zoekresultaten
vermeld.
In juli 2009 waren er vooralsnog geen meetgegevens beschikbaar; er werden geen bezoekersaantallen,
instapbronnen of instapzoektermen gemeten. Deze functionaliteiten moesten nog worden aangepast.

4.6 Samenvatting en conclusie 

In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord:

4. Hoe kan een kennissysteem, zoals intranet of kennisbank, bruikbaar zijn voor het kennis- en
informatiedelen in een organisatie?
5. Hoe moeten intranet en een kennisbank gemanaged worden, willen ze doelmatig zijn bij het
kennisdelen?

Er zijn drie generaties intranet die in oplopende lijn van een push- naar pullstrategie transformeren. De
meeste intranetten bestaan uit een mengvorm van deze generaties. Het intranet van ’t Kabouterhuis
kan gezien worden als tweedegeneratie-intranet met enkele kenmerken van de derde generatie
vanwege de invoer via CMS en de geïntegreerde bedrijfssystemen. De tweede generatie (en nog meer
de derde generatie) intranet is door technische factoren een handig hulpmiddel voor
kennismanagement vanwege de verrijkingsvormen van content en de samenwerkingsmogelijkheden.
Op het Kabouterhuisintranet wordt content echter niet verrijkt met metadata en ook is niet gekozen
voor een directory. Er is voor afdelingen en groepen binnen ’t Kabouterhuis wel de mogelijkheid om
content op hun eigen intranetsite te bundelen en zo de informatie te verrijken. Iedereen kan reageren
op blogs zodat extra informatie wordt toegevoegd.
Het uiterlijk van het Kabouterhuisintranet oogt rustig en het is daarom overzichtelijk navigeren. Het
volgt het voor de medewerkers bekende organisatieschema waardoor het in eerste instantie vertrouwd
overkomt. Maar zodra content gezocht moet worden die niet meteen op de voorgrond staat, zal het
voor de gebruiker moeilijker worden. De zoekfunctionaliteit op het intranet heeft twee ingangen; een
zoekbalk en de interface. De interface heeft een bekende structuur, namelijk het organisatieschema. En
via zoekwoorden kan gezocht worden op woorden binnen de teksten van de content. In dit hoofdstuk
is beschreven dat, wil er zo veel mogelijk aansluiting gevonden worden bij de gebruiker, er
verschillende zoekfunctionaliteiten moeten worden aangeboden door bijvoorbeeld een directory, links
en een zoekbalk. Er is niet de mogelijkheid om op onderwerp te browsen. De zoekmachine maakt geen
gebruik van alle velden en is onnauwkeurig. Er wordt geen content aan het smoelenboek gekoppeld.

In dit hoofdstuk heb ik stilgestaan bij de vaardigheden van de gebruiker met de nieuwe media. Hoe
beter men de techniek beheerst en hoe meer strategieën men kent, hoe meer succes het gebruik zal
opleveren. In het volgend hoofdstuk zal ik de in dit hoofdstuk gepresenteerde groundswell-ladder,
naast vaardigheden van de medewerkers van ’t Kabouterhuis leggen. De groundswell-ladder geeft aan
in hoeverre medewerkers gewend zijn aan de tweede en vooral de derde generatie intranettechnieken.

31
Voor het beheer zijn er verschillende functies te vergeven waarbij iedereen verantwoordelijkheden
krijgt. De contentstroom moet op gang worden gehouden, inhoud moet gecontroleerd worden en de
functionaliteit moet aan de wensen van de gebruikers worden aangepast.
Het beheer van het Kabouterhuisintranet bevindt zich nog in de startfase. De rollen van webmaster en
webbeheerder zijn het beste vastgesteld. De tijdelijke taakcoördinator vervult op dit moment veel
taken betreffende het beheer. Er is niet goed afgesproken wie haar taken gaat overnemen. Daarnaast is
een aantal rollen helemaal niet ingevuld zoals die van de contentmanager en de contentcoördinator. De
contentmanager heeft tot taak dat de content blijft groeien en gecontroleerd wordt. De contentmanager
is alleen in staat tot deze taken als hij beslissingsbevoegdheid heeft. Het middenmanagement zou de
contentcoördinatie op zich kunnen nemen maar op ’t Kabouterhuis is het middenmanagement hier
vooralsnog niet in gekend.

Het begrip kennisbank is zeer diffuus in de literatuur. Voor deze scriptie heb ik me beperkt tot de
definitie:
Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp
zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of
door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt
bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie.
’t Kabouterhuis heeft momenteel geen kennisbank in deze vorm. Een belangrijke voorwaarde voor het
goed functioneren van een kennisbank is dat deze goed gevuld wordt met bijvoorbeeld best practices,
congresverslagen en papers. Op dit moment is deze content nauwelijks te vinden op het intranet van ’t
Kabouterhuis.

In het volgend hoofdstuk ga ik beschrijven hoe op dit moment op ’t Kabouterhuis aan

kennismanagement wordt gedaan. Ik beschrijf de wensen van de medewerkers op ’t Kabouterhuis ten
aanzien van intranet en kennisdelen. En ik beschrijf hoe hiermee bij andere instellingen en bedrijven
wordt omgegaan.

32
5 ’t Kabouterhuis: kennisdelen, intranet en
kennisbank
De theorie rond het organiseren van de kennismanagementprocessen is in de vorige hoofdstukken
beschreven. In dit hoofdstuk beschrijf ik de specifieke situatie van ’t Kabouterhuis ten aanzien van
deze processen.
In de eerste paragraaf zet ik de argumenten voor kennismanagement op ’t Kabouterhuis op een rij en
geef ik aan waar kritieke factoren zijn. In de tweede paragraaf beschrijf ik de uitkomsten van de
interviews, gehouden op ’t Kabouterhuis, over verwachtingen en ideeën over kennisdelen. In de laatste
paragraaf beschrijf ik, aan de hand van de zes kennisvriendelijke organisatiefactoren van Weggeman,
in hoeverre kennismanagement in ’t Kabouterhuis is doorgevoerd.

5.1 Voor- en nadelen invoeren kennismanagement

’t Kabouterhuis staat midden in een veranderende maatschappij; er wordt een steeds groter beroep
gedaan op de kennis en kundigheid van de medewerkers. In de vorige hoofdstukken heb ik beschreven
hoe en waarom bedrijven in het algemeen kennismanagement gebruiken om de expertise te behouden,
vergroten en binnen te halen. In dit hoofdstuk beschrijf ik eerst waarom dit specifiek voor ’t
Kabouterhuis nodig is en daarna welke belemmeringen er kunnen zijn voor het invoeren van
kennismanagement.

5.1.1 Argumenten voor het invoeren van kennismanagement

De vraag naar kennis wordt beïnvloed door zowel interne als externe factoren van een organisatie. De
scheiding tussen deze factoren is niet heel scherp te maken omdat de interne en externe werelden
elkaar beïnvloeden (zie figuur 13). Omwille van de duidelijkheid heb ik hieronder het onderscheid wel
gemaakt.

Figuur 13 Intern-extern.

Externe factoren
Door de huidige kennisintensieve maatschappij zijn de verwachtingen ten aanzien van organisaties
veranderd. Men verwacht up-to-date informatie en ook dat er door organisaties snel wordt ingespeeld
op nieuwe ontwikkelingen. Dit geldt ook voor ’t Kabouterhuis.
Financiers en de overheid eisen steeds meer onderbouwing van de gevraagde gelden en eisen dan ook
dat de instellingen hun kennis goed managen. De normering hiervan is veelvuldig aan verandering
onderhevig. Het kost de nodige kennis om deze informatie op de juiste wijze te kunnen leveren.
Naast deze financiële onderbouwing moet ’t Kabouterhuis ook inspelen op de inhoudelijke
ontwikkelingen in de zorg. Het Nederlands Jeugdinstituut zegt hierover het volgende:
‘De effectiviteit van het werk in de jeugdsector verbetert niet vanzelf. Die verbetering vereist verdere
professionalisering van beroepskrachten, verheldering van de methodieken die ze gebruiken, en
verdere ontwikkeling, invoering en borging van die methodieken’. (NJI. zj)

33
Om zijn effectiviteit te verbeteren moet ’t Kabouterhuis evidence-based (EB) gaan werken: de beste
behandeling geven volgens het beste beschikbare bewijs, gegeven de stand van de wetenschap op dat
moment. En vanwege de speciale zorg die ’t Kabouterhuis biedt, heeft het ook een
verantwoordelijkheid ten opzichte van andere zorginstellingen om nieuwverworven kennis via
practice-based evidence (PBE) te verspreiden. Practice-based evidence is het in de praktijk gegroeide
onderzoeken van werkwijzen op hun effectiviteit. In figuur 14 wordt gevisualiseerd dat kennis via
evidence-based practice op ’t Kabouterhuis binnenkomt en dat deze zelfverworven kennis als practice-
based evidence naar andere deskundigen verspreid wordt.

Figuur 14 Evidence-based en practice-based evidence.

Tot nu toe doet ’t Kabouterhuis aan enkele EB-projecten mee en gaat het via het monitoren PBE
toepassen. De EB- en PBE-cycli zijn niet geïntegreerd in de algehele werkwijzen van ’t Kabouterhuis.

Interne factoren
’t Kabouterhuis heeft een HKZ-keurmerk, een certificaat dat aangeeft dat de kwaliteit van de zorg
gegarandeerd is. De plan-do-check-act-cycli zorgen ervoor dat er voordurend kennis wordt
gegenereerd uit de gegevens over die kwaliteit van de zorg op ’t Kabouterhuis. Bij de laatste evaluatie
(verslag interne audit, 9 november 2009) werd aangegeven dat weliswaar veel plannen in handelen
werden omgezet maar niet systematisch werden geëvalueerd. Ook de status voor verbeteracties was
onbekend.
’t Kabouterhuis heeft in de Jaarverantwoording 2008 aangegeven de ambitie te hebben om uit te
groeien tot een expertisecentrum. Zowel het keurmerk als de groeiambitie vergt veel op het gebied van
alle kenmerken van de kenniscreatiecirkel.
Naast de groeiambitie groeit ’t Kabouterhuis ook in letterlijk zin; het bereikt meer cliënten (25% meer
in 2008 ten opzichte van 2007), heeft meer werknemers in dienst (15% meer in 2008) en heeft meer
locaties van waaruit de diensten worden aangeboden (van 4 naar 5 locaties in 2008). Dat betekent dat
het een grotere inspanning vergt om kennis goed te delen; zonder goed kennismanagementbeleid
dreigt versnippering van kennis.

De bevolkingssamenstelling in de maatschappij verandert en zo ook de cliëntgroep binnen ’t

Kabouterhuis. ’t Kabouterhuis heeft te maken met allerlei culturen, waarbinnen verschillende
opvoedingsstijlen gehanteerd worden. Dat vergt kennis over begeleidingstijl en benaderingswijze. ’t
Kabouterhuis krijgt te maken met tienermoeders, ouders met verslavingsproblemen, ouders met
schuldproblemen, kinderen met psychiatrische stoornissen, kinderen met ‘nieuwe’ ziekten zoals
obesitas enzovoort. Het aanbod moet afgestemd zijn op deze groepen cliënten en ’t Kabouterhuis moet
daarvoor regelmatig nieuwe modules ontwikkelen die aansluiten bij al deze verschillende hulpvragen.
Ook de verwachtingen van de werknemers veranderen. Werknemers willen een grotere invloed op hun
eigen werkzaamheden en hun eigen organisatie of instelling. Men verwacht dat de organisatie dit
faciliteert. De werknemers willen communiceren zoals ze dat thuis ook doen; ze verwachten dat er
internet is, dat er bijvoorbeeld chatfuncties zijn, dat er gemakkelijk informatie gevonden kan worden
enzovoort. Men verwacht kortom dat er gemakkelijk informatie uitgewisseld kan worden. Ten slotte
moet ’t Kabouterhuis er rekening mee houden dat het personeel minder honkvast is dan vroeger, er is

34
een grotere doorstroom van personeel. Voor de organisatie betekent dit dat kennis met het personeel
de deur uit dreigt te gaan als de organisatie hier niet op inspeelt.
Volgens de criteria van Stam (2004), beschreven in hoofdstuk 3, is ’t Kabouterhuis een
kennisintensieve organisatie omdat:
• medewerkers constant bijgeschoold worden om geschikt te blijven voor hun taak;
• de dienst die ’t Kabouterhuis levert weliswaar niet iedere keer weer anders is, maar er wel steeds
meer diensten bijkomen die variaties zijn op de bestaande diensten;
• ’t Kabouterhuis zich onderscheidt door de kennis en ervaring die het in huis heeft;
• de waarde van ’t Kabouterhuis in belangrijke mate wordt bepaald door de kennis en ervaring van
de medewerkers.

Maar volgens de criteria van Weggeman (2003) is ’t Kabouterhuis een informatie-intensieve

organisatie, maar géén kennisintensieve organisatie omdat kennisdelen geen dominante invloed heeft
op het primaire proces. Er wordt weliswaar binnen enkele projecten van ’t Kabouterhuis kennisdelen
toegepast, waarbij de EB- en PBE-cyclus worden gevolgd, maar dit is niet gebruikelijk. ’t
Kabouterhuis moet een keuze maken of kennisdelen een dominante invloed op het primaire proces
moet krijgen.

5.1.2 Kritische factoren bij het invoeren van kennismanagement

Het invoeren van kennismanagement kan op weerstand stuiten. Hieronder beschrijf ik een aantal
factoren.

Machtsfactor: Kennis is macht. Er zijn bedrijven die kennis niet of nauwelijks willen delen vanwege
strategische belangen. Ik heb de indruk dat de machtsfactor geen of maar een kleine rol speelt op ’t
Kabouterhuis; ’t Kabouterhuis is juist gericht op samenwerking met andere instellingen en heeft
weinig belang bij het afschermen van kennis.
Privacyfactor: ’t Kabouterhuis heeft het bewaken van de privacy van cliënten hoog in het vaandel.
Iedereen is hierop getraind. Het verspreiden van informatie lijkt hier haaks op te staan en men moet
leren deze twee zaken tegelijkertijd te hanteren. Een filmpje waarop bijvoorbeeld te zien is hoe een
cliënt wordt begeleid, mag voor een cursus gebruikt worden, maar niet op intranet geplaatst worden
(behalve onder strenge voorwaarden). ’t Kabouterhuis heeft richtlijnen uitgegeven waarin wordt
aangegeven hoe de privacy te beschermen maar heeft deze nog niet aangepast aan de
intranetrichtlijnen van ’t Kabouterhuis.
Tijdsfactor: Het invoeren van nieuwe systemen kost altijd tijd. Men is niet gewend aan een nieuwe
manier van werken, men moet leren omgaan met nieuwe technieken en men moet opgeleid worden.
Op den duur zal het nieuwe systeem tijd gaan opleveren door de gemakkelijke toegang tot informatie.
Maar er zijn ook kennismanagementtoepassingen waarbij men de tijdsinvestering voor lief moet
nemen omdat ze gunstig zijn voor de kennisontwikkeling. Dit zal een belangrijke te overwinnen factor
zijn voor ’t Kabouterhuis (zie paragraaf 5.2.1). De organisatie moet hier een oplossing voor vinden
door tijdbesparende technieken en methoden in te voeren, goed aan te geven waar en waarom
eventueel extra tijdsinvestering nodig is en dat faciliteren.
Cultuurfactor: Bij zorginstellingen is de focus op de individuele cliënt vaak zo belangrijk dat er
weliswaar veel aan informatiedelen wordt gedaan maar minder aan kennisdelen. De operationele
werkers zien de directe zorg als hun belangrijkste taak en kunnen minder gericht zijn op het delen van
de opgedane kennis. Het is van belang om zowel de organisatie als de individuele werknemers zover
te krijgen dat ze de verantwoordelijkheid nemen om een kenniscreërende cultuur te scheppen (zie
paragraaf 5.3.6).

5.2 Interviews ’t Kabouterhuis

Voor mijn onderzoek naar kennismanagement en intranet heb ik 28 medewerkers (10% van het totaal)
van ’t Kabouterhuis geïnterviewd in verschillende functies en locaties. Er zijn mensen in operationele,
ondersteunende en leidinggevende functies geïnterviewd. De interviews waren half gestructureerd,
waarbij een lijst met onderwerpen als leidraad werd gebruikt. Ze duurden ongeveer drie kwartier.

35
Doel van de interviews was om het niveau van internet- en computergebruik vast te stellen, wensen
ten aanzien van kennis vergaren en kennisdelen te achterhalen en de houding te ontdekken ten
opzichte van het intranet, in het bijzonder de kennisbank.
Twee personen die zijn geïnterviewd hebben een dubbele functie; één is zowel gedragsdeskundige als
medewerker Inhoudelijk Stafbureau, de andere persoon is zowel gedragsdeskundige als opm’er
(orthopedagogisch medewerker).

functie aantal
mede  4
werker IS
opm‐er 11
ouder  2
begeleider
  Unit  2
coördinator
regio  1
manager
applicatie  1
beheerder
gedrags  1
deskundige
behandel  2
coördinator
onder  3
steunende 
functie 
logopedist 1

Figuur 15 Functies geïnterviewden.

5.2.1 Uitspraken
Aan de hand van de kenniscreatiecirkel-items vergaren, structureren, creëren en exploiteren, beschrijf
ik de antwoorden uit de interviews.

Vergaren
Als belangrijkste kennisbron werd direct contact met collega’s genoemd. Verder werden verschillende
bronnen genoemd zoals internet, e-mail, DKS (documentmanagementsysteem; zie verderop),
tijdschriften, boeken en elektronische mappen. Er is geen correlatie te zien tussen de gebruikte
bronnen en de functies of de leeftijd van de gebruikers. Er was wel een verschil te zien in het
tijdschriftengebruik op de locatie Zuid; hier gaven de medewerkers aan dat ze sinds de komst van het
tijdschriftenrek in de koffiekamer vaker tijdschriften lazen dan voorheen.
Alle opm’ers gaven verder aan dat hun kennis op peil werd gehouden door de interne cursussen van ’t
Kabouterhuis.
Vrijwel iedereen gaf aan de ontwikkeling van intranet en een kennisbank positief te waarderen.
Men gaf aan te hopen dat intranet helpt bij het delen, verrijken en toegankelijk maken van informatie.
Ook noemden enkelen de archieffunctie, die ervoor zorgt dat informatie niet verloren gaat. Er was één
ondervraagde die geen extra voordeel in een kennisbank of intranet zag.
Een aantal medewerkers gaf aan liever informatie op papier te krijgen dan via het computerscherm.
Eén medewerker wilde liever niet dat het interne blad alleen op de elektronische wijze verspreid zou
worden.
Bij de vraag of er behoefte was aan extra kennis en/of informatie van collega’s, bleek vooral de
praktische informatie gewild te zijn, zoals openingstijden van zusterinstellingen, informatie over het
organiseren van trainingen, declaraties enzovoort. Bovendien bleek er vraag te zijn naar best practices
zoals naar nieuwe behandelmethoden, hoe deze te integreren, ervaringen met speciale doelgroepen,
tips over spelmateriaal enzovoort.

36
De medewerkers met ondersteunende functies, medewerker bedrijfsvoering en BK-assistenten gaven
aan meer te willen weten over ’t Kabouterhuis als geheel en welke programma’s er worden
aangeboden. Zij voelen zich betrokken en willen die betrokkenheid blijkbaar meer gevoed zien.
Enkele ondervraagden gaven aan dat ze niet altijd goed op de hoogte waren van de nieuwe
ontwikkelingen binnen en buiten ’t Kabouterhuis. Ze gaven aan hiermee niet overspoeld te willen
worden maar deze informatie gedoseerd te willen ontvangen.

Figuur 16 Bronnen van vakkennis.

In figuur 16 is aangegeven welke elektronische bronnen worden gebruikt door de ondervraagden.
Google werd door het merendeel genoemd als enige zoekmachine, twee personen noemden ook andere
zoekmachines. Geen van allen gaven aan daarbij de meer geavanceerde zoekmethoden te gebruiken.
Alle ondervraagden zeiden Google een gemakkelijke zoekmachine te vinden maar tegelijkertijd gaf
vrijwel iedereen aan moeite te hebben met DKS. DKS is het documentmanagementsysteem op ’t
Kabouterhuis waarbij op een Google-achtige manier in de database gezocht kan worden. Als bezwaar
werd aangegeven dat het moeilijk was om de juiste zoektermen te verzinnen.
Vijf geïnterviewden gaven spontaan aan een goede presentatie van zoekresultaten via de zoekmachine
belangrijk te vinden. Op startpagina-achtige presentaties was de respons voorzichtig positief (5: ja, 15:
misschien, 8: weet niet), al werden er ook gevaren genoemd zoals overload aan informatie en incorrect
rubriceren waardoor uiteindelijk het zoeken moeilijker zou worden.
Drie ondervraagden gaven ongevraagd aan kennis te willen hebben over het beoordelen van informatie
op internet. Daarnaast werd de wens geuit dat ’t Kabouterhuis betrouwbare links ter beschikking gaat
stellen (3 personen).

5.2.2 Structureren
Het merendeel van de ondervraagden gaf aan elektronische informatie niet bewust op te slaan.
Hyperlinks worden via ‘favorieten’ of via ‘geschiedenis’ van Internet Explorer door een minderheid
opgeslagen.
Er was een klein aantal medewerkers dat documenten op een gedeelde Q-schijf had opgeslagen, een
groter gedeelte sloeg de documenten op de individuele P-schijf op. Een minderheid wist niet hoe
documenten opgeslagen moesten worden. Enkelen gaven aan e-mails in mappen te bewaren, maar de
meesten bewaarden deze in de inbox. Er waren ook medewerkers die aangaven interessante informatie
uit te printen en deze vervolgens fysiek op te slaan. Het laatste heb ik niet bij iedereen nagevraagd, dus
kan ik niet aangeven hoeveel medewerkers dit daadwerkelijk doen.
Alleen de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau gaven allen aan gebruik te maken van
Favorieten, gedeelde P- en Q-schijf en Outlookmappen.
In figuur 17 zijn er overlappingen in de aantallen te zien; de medewerkers die bijvoorbeeld informatie
op de Q-schijf opslaan, doen dit ook op de P-schijf; ook zijn er enkelen die zowel via ‘geschiedenis’
terugkijken als links als favorieten opslaan.

37
Figuur 17 Opslaan elektronische informatie.
Iedereen gaf aan belang te hechten aan goed contentbeheer bij het intranet en de kennisbank van ’t
Kabouterhuis. ‘Het moet geen rommeltje worden’. Vrijwel iedereen sprak zijn of haar zorg uit over de
tijd die het beheer zou gaan kosten en of dat wel gefaciliteerd zou worden.

5.2.3 Creëren
Wat het produceren van kennis betreft gaven de meeste geïnterviewden aan dat ze dit in het dagelijks
werk deden. Hiermee wordt voornamelijk het verspreiden van operationele informatie bedoeld maar
niet het creëren van nieuwe kennis.
Het lid zijn van een werkgroep werd, na doorvragen, erkend als kennisproducerende bron. Ik heb niet
bij iedereen nagevraagd wie lid is van een werkgroep, dus kan ik niet aangeven of dit een grote bron
van kennisproductie is.

Figuur 18 Computervaardigheden.
Vrijwel iedere ondervraagde zei zich op zijn/haar gemak te voelen met de computer en de
softwareprogramma’s die momenteel op ’t Kabouterhuis worden gebruikt, en daarmee op eenvoudige
wijze informatie te kunnen creëren. Niemand zei moeite te hebben met het aanleren van nieuwe
softwareprogramma’s, maar het nut moet duidelijk zijn en de faciliteiten op orde. Ze gaven aan
verschillende vormen van intranetscholing te willen hebben: van direct contact tot cursus en
naslagwerken. Een aantal medewerkers noemde in dat kader dat het netwerk regelmatig te traag was,
waardoor ze gefrustreerd raakten wanneer ze op de computer aan het werk waren.
Iedereen gaf aan overweg te kunnen met e-mail, Word, Care4 en DKS. In hun vrije tijd gebruikten de
geïnterviewden de computer voornamelijk voor Google en e-mail. Van de sociale-mediatoepassingen
gebruikte ongeveer een derde van de ondervraagden actief Hyves of Facebook (zie figuur 19 en 20).
Andere sociale-mediatoepassingen werden vooral op een passieve manier gebruikt. Een meerderheid
van de ondervraagden gaf aan sowieso weinig gebruik te maken van de computer in de vrije tijd.

38
Figuur 19 Gebruik sociale media door medewerkers van ’t Kabouterhuis.

Figuur 20 Gebruikersprofielen sociale media (input: Forrester en interviews).

Tijdens het interview konden weinig ondervraagden spontaan bedenken welke content ze op dat
moment beschikbaar hadden voor intranet of een kennisbank. Wat genoemd werd was content voor de
eigen functiegroep, dus opm’ers hadden informatie voor opm’ers, gezinsbegeleiders voor
gezinsbegeleiders. Na doorvragen werd gewezen op de Q-schijf of op papieren informatie waar
content te vinden was die gedeeld kon worden.
De medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau gaven allen echter wel aan dat ze regelmatig
informatie produceren die past in een kennisbank, zoals onderzoeken naar cursussen, cliëntparticipatie
en gebundelde informatie over specifieke onderwerpen. De IS-medewerkers verspreiden deze
informatie nu via e-mail, de Q-schijf of door printouts door te geven.

5.2.3 Exploiteren
De medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau spraken de wens uit dat intranet en een kennisbank de
toegankelijkheid van kennis zouden verhogen. Daarnaast zouden ze graag zien dat er meer kennis en
informatie door het hele Kabouterhuis worden gegenereerd zodat deze zowel intern als extern
verspreid kunnen worden. De medewerker kwaliteitsbeleid (is ook medewerker IS) zag in intranet een
instrument om kennis te genereren door op verschillende manieren informatie uit te wisselen zoals
door het publiceren van verslagen, filmpjes en presentaties en door de mogelijkheid te bieden om op

39
content te reageren. Medewerkers moeten volgens hem gestimuleerd worden om hun kennis expliciet
te maken en kennis omtrent de huidige stand van zaken op het gebied van zorg te willen vergaren.

5.2.4 Motiveren medewerkers

Iedereen gaf aan te verwachten dat er onder de eigen collega’s een lage participatiegraad zou bestaan
voor het maken van intranetcontent. Als belangrijkste struikelblokken werden genoemd: verwachte
hoge tijdsinvestering, schrijfangst en twijfels over de voordelen van intranet.
Als medewerkers het belang van de kennisbank en intranet zouden inzien, zou dat de motivatie kunnen
verhogen, werd geopperd. Tevens zou een aantrekkelijke presentatie de medewerkers aanmoedigen.
Ook moest het gebruik eenvoudig zijn. ‘Net zo gemakkelijk als e-mailen.’ Ook werden (lichte) dwang,
beloning en reactiemogelijkheid genoemd.

5.2.5 Kwaliteit
Iedereen gaf aan dat wat er op intranet komt te staan enige kwaliteit moet hebben, maar men
verschilde nogal van mening over criteria en strikte hantering hiervan. Waar de een aangaf dat er enige
speelruimte moet zijn, stelde de ander voor om bepaalde gerespecteerde medewerkers aan te wijzen
die de content vooraf controleren. De meningen bij deze groep geïnterviewden over dit onderwerp
wijzen niet duidelijk in een bepaalde richting. Met andere woorden, deze discussie moet, terwijl het
intranet al een tijd in de lucht is, opnieuw gevoerd worden. Men was het er wel over eens dat de
content werkgerelateerd moet zijn.

5.2.6 Toekomst
Eén persoon vond dat intranet in de toekomst opengesteld moet worden voor bepaalde groepen
buitenstaanders via extranet en/of dat gedeeltelijke toegang tot het intranet moet worden verleend aan
buitenstaanders. Andere ondervraagden gaven aan geen idee te hebben wat er in de toekomst nog
mogelijk is.

5.3 Organisatiefactoren
In hoofdstuk 3 heb aangegeven welke organisatiefactoren van belang zijn om de juiste condities voor
kennisdelen te creëren. In deze paragraaf ga ik beschrijven hoe deze factoren op ’t Kabouterhuis zijn
ingericht.

5.3.1 Missie, visie en strategie

De missie van ’t Kabouterhuis luidt: ‘Samen met ouders en andere opvoeders zorgt ’t Kabouterhuis
door onderzoek en behandeling voor een optimale ontwikkeling van jonge kinderen met ernstige
gedrags- of ontwikkelingsproblematiek’.
In de visie staat dat ’t Kabouterhuis de hulverlening in voordurende dialoog met het gezin en de
andere opvoeders wil doen. Deze andere opvoeders zijn ook de samenwerkingspartners bij wie
bijvoorbeeld evidence-based programma’s worden uitgevoerd. In 2008 is een evidence-based
programma uitgevoerd samen met reguliere basisscholen. Met het VUmc is een
samenwerkingsverband aangegaan voor het doen van wetenschappelijk onderzoek.
In 2008 is er in het overleg van de Raad van Toezicht besloten om de ambities aan te scherpen en uit
te breiden tot: ’t Kabouterhuis als Expertisecentrum voor het Jonge Kind en Gezin. Daarna is onder
andere gesproken over de benodigde herstructurering van het management, capaciteitsontwikkeling
onder medewerkers en leidinggevenden én de eisen die men stelt aan kennisontwikkeling.
Dit alles heeft vooralsnog niet geresulteerd in de formulering van een algehele strategie voor
kennisdelen. Er zijn wel inspanningen geleverd die resulteerden in een verandering van
managementstijl, herstructurering van verschillende regio’s en een organisatieleerbeleid.
In het document Organisatieleerbeleid van het Handboek MOC/’t Kabouterhuis staat de visie
beschreven dat ’t Kabouterhuis een lerende organisatie is: ‘Wij willen het innovatief denken en
handelen vanuit nieuwe informatie (die medewerkers krijgen van cliënten, door het volgen van

40
maatschappelijke ontwikkelingen in het vakgebied), bij onze medewerkers stimuleren. Als organisatie
zijn wij flexibel en veranderingsbereid.’ (Organisatieleerbeleid, p. 1)
Vervolgens wordt de strategie uiteengezet: ‘(...) in de vorm van trainingen of van begeleiding, overleg,
coaching, supervisie (...) via symposia en congressen.’ (Organisatieleerbeleid, p. 1)
Het leerbeleid is erop gericht om methodieken en werkwijzen te implementeren die aansluiten bij de
missie en visie van ’t Kabouterhuis, waarbij de nota ‘visie op behandeling’ richtinggevend is.
Bij het ontwerpen van intranet is de volgende doelstelling geformuleerd: ‘Het intranet moet zich
langzamerhand ontwikkelen tot het belangrijkste informatiemedium binnen het M.O.C. ’t
Kabouterhuis.’
Hierin klinkt nog niet de ambitieuze doelstelling door om ’t Kabouterhuis tot expertisecentrum om te
vormen maar het geeft wel een aanzet tot het faciliteren van een informatiegereedschap.
Voor de ontwikkeling van het intranet is op tijdelijke basis een taakcoördinator intranet aangesteld. Zij
is de intermediair tussen de verschillende partijen, geeft beleidsadviezen, heeft een aanjaagfunctie en
verzorgt trainingen aan medewerkers over het gebruik.

5.3.2 Organisatiestructuur
’t Kabouterhuis bevindt zich in een overgangsfase waarbij de centrale aansturing een kaderstellend (op
hoofdlijnen besturend) karakter krijgt. Via de regio’s wordt het beleid ingevuld. Vooraf wordt
overlegd over de keuzes die achteraf aan de bestuurders verantwoord moeten worden.
Nieuw is de functie van portefeuillehouders die horizontaal, door alle lijnen heen, op divisieniveau
opereren. Alle divisies krijgen bijvoorbeeld met dezelfde portefeuilledrager ‘nieuwe media’ te maken
die het beleid stuurt. Op horizontaal niveau moeten vakgroepen werken aan de zorgkwaliteit van ’t
Kabouterhuis. Met de vakgroepen worden de verschillende inhoudelijke functiegroepen bedoeld zoals
logopedisten, behandelaars en artsen. In figuur 21 wordt de organisatiestructuur weergegeven, waarbij
de invloed van de portefeuillehouders met kleuren is aangegeven.

Figuur 21 Organisatiestructuur ’t Kabouterhuis.

’t Kabouterhuis is dus bezig om van een professionele/machinebureaucratie te transformeren in een
professionele organisatie met meer kenmerken van de divisiestructuur (zie paragraaf 3.2.2).
’t Kabouterhuis is een professionele organisatie omdat het afstemt via de opleidingen van de
professionals. Het heeft kenmerken van een machinebureaucratie omdat er gewerkt wordt met
gestandaardiseerde werkprocessen waarbinnen de professionele vrijheid bestaat om deze verder in te
vullen. Er zijn niettemin werkprocessen die sterk geprotocolleerd zijn, zoals de methode Triple-P
waarbij de bewegingsruimte van de professionals precies is geformuleerd. De overgang naar het
werken met divisies ten slotte, zorgt ervoor dat de machinebureaucratie wordt doorbroken doordat
deze divisies tot op zekere hoogte onafhankelijk van elkaar beleid kunnen ontwikkelen.

41
5.3.3 Systemen
Uit paragraaf 3.2.3 blijkt dat er verschillende soorten systemen binnen een organisatie werkzaam zijn
die enerzijds de activiteiten (samenwerking, planning en controle) van de medewerkers regelen en
anderzijds deze activiteiten faciliteren. Deze systemen moeten afgestemd zijn op de organisatie en
strategie én moeten regelmatig geëvalueerd moeten worden. Ik beschrijf ze hierna.

Planning en controle
Het planning- en controlesysteem is beschreven in de Jaarverantwoording waarin de missie,
doelstellingen en planning door ’t Kabouterhuis zijn beschreven. Voor de coördinatie van de planning-
en controlecycli heeft ’t Kabouterhuis een P&C-coördinator in dienst.
’t Kabouterhuis heeft het HKZ-keurmerk, wat betekent dat er systematisch gewerkt wordt aan de
kwaliteitszorg. De plan-do-check-act-cyclus geeft handen en voeten aan de controle van de gemaakte
afspraken en normen van het kwaliteitsbeleid. In het documentmanagementsysteem worden de
kwaliteitsdocumenten geborgd.
In de Jaarverantwoording 2008 staat dat ’t Kabouterhuis via screeningslijsten effectmetingen voor de
behandelingen gaat invoeren. Nominale metingen werden op ’t Kabouterhuis al uitgevoerd.

Samenwerkingssystemen
De samenwerkingsverbanden zijn via de interne en externe overlegstructuur vormgegeven. De
overleggen bestrijken de verschillende teams (managementteams, locatiemanagement,
interdisciplinaire teams), projecten, vakgenoten en functiegenoten (BHV, artsen, logopedisten
enzovoort). De externe partijen betreffen de samenwerkingspartners, provincie, potentiële cliënten,
media en andere belanghebbenden die op verschillende niveaus binnen ’t Kabouterhuis samenwerken.
Voor de communicatie met interne en externe groepen publiceert ’t Kabouterhuis verschillende
documenten zoals: jaarverslag, introductiemap, ouderkrant, locatiefolder, werkgroepbulletin,
pedagogisch beleidsplan en samenwerkingskrant met andere instellingen. Deze documenten zijn voor
het merendeel alleen in fysieke vorm te verkrijgen.

Faciliterende systemen
’t Kabouterhuis gebruikt verschillende elektronische systemen om de informatieprocessen te
faciliteren:
• Internet;
• DKS: elektronisch Documentbeheer Kwaliteitssytemen;
• Office 2003: voor het aanmaken van elektronische bestanden;
• Outlook: voor agenda en e-mail;
• P-schijf: persoonlijke schijfruimte;
• Q-schijf: gezamenlijke schijfruimte;
• Personeelsadministratiesysteem;
• Care4: cliëntadministratiesysteem;
• Intranet.

Op dit moment is intranet in de beginfase en is het nog niet uitgegroeid tot het volledige
informatiesysteem dat beoogd wordt (zie ook paragraaf 4.5). De bedoeling is dat alle faciliterende
systemen via intranet kunnen worden bereikt. Op dit moment moeten de systemen nog aan elkaar
worden gekoppeld.
De meeste werkprocessen verlopen via het cliëntadministratiesysteem en het
personeelsadministratiesysteem. Daarnaast wordt e-mail veelvuldig bij het werkproces gebruikt.
De Q-schijf zou als kennismanagementsysteem kunnen functioneren maar wordt niet als zodanig
gebruikt. Medewerkers gebruiken hem amper of niet, vinden het ingewikkeld of ze denken er niet aan.
Degenen die hem wel gebruiken zijn er juist positief over. Het lijkt erop dat, zodra de drempel is
genomen, de Q-schijf goed te gebruiken is. Veel medewerkers zoeken hun heil in het delen van stand-
alone informatie per e-mail.

42
Omdat de Q-schijf zo weinig wordt gebruikt, heeft het Inhoudelijk Stafbureau feitelijk geen platform
waar het zijn documenten kan delen. Het IS kan dan ook moeilijk van medewerkers verwachten dat ze
kennisdocumenten gaan produceren als die worden weggezet op een plek die niet wordt bezocht. Tot
nu toe wordt, naast de elektronische opslag, informatie veelvuldig fysiek opgeslagen, wat als nadeel
heeft dat het onbereikbaar is voor het merendeel van de medewerkers.

5.3.4 Managementstijl
Volgens de Jaarverantwoording zorginstellingen 2008 wordt volgens het zogeheten integraal
managementprincipe gewerkt. Bij integraal management worden de verantwoordelijkheden zo laag
mogelijk in de organisatie gelegd. Hierdoor zal er niet alleen meer top-down gecommuniceerd worden
maar ook bottum-up. Om de communicatie te bevorderen wordt intranet als belangrijk hulpmiddel
gezien.
‘Top-down en bottom-up communicatie wordt op intranet meer zichtbaar dan via e-mail of snail-mail.’
(Thomas Overing, directeur ’t Kabouterhuis, blog intranet, 2009)

5.3.5 Personeel
De doorstroming van het personeel bedroeg in 2008: 33% (uitstroom: 89, instroom: 119, totaal: 268)
(zie figuur 22). Dit is zelfs voor zorginstellingen aan de hoge kant. Voor ’t Kabouterhuis bestaat het
risico dat kennis met de medewerkers wegvloeit. In 2007 was de doorstroom slechts 9%. De cijfers
voor 2009 waren in januari 2010 nog niet beschikbaar. Er was ook nog geen analyse beschikbaar van
de hoge mate van personeelswisseling van 2008. Voor ’t Kabouterhuis is het belangrijk dat deze
analyse beschikbaar komt.

Figuur 22 Doorstroom van personeel.

Het opleidingsniveau is op ’t Kabouterhuis voornamelijk HBO-plus.
Kennis wordt gedeeld in de multidisciplinaire teams, coachingsgroepen, supervisiegroepen,
vakgroepen, cursusgroepen en themabijeenkomsten. Medewerkers worden geschoold en krijgen
uitnodigingen voor congressen. Het opleidingsleerbudget is 2,5% van de bruto loonkosten.
Alle orthopedagogisch medewerkers volgen een interne opleiding waaraan een beloning via de
salarisschaal is verbonden.
In het organisatieleerbeleid zijn de visie en afspraken over opleidingsactiviteiten en
deskundigheidsbevordering vastgelegd.
‘De organisatie is ook voornemens beleid te ontwikkelen t.a.v. kennismanagement. Met als doel om
alle kennis die binnen de organisatie aanwezig is op systematische wijze te beheren en toegankelijk te
maken voor alle medewerkers.’ (Organisatieleerbeleid, 2009)

43
Doel van het organisatieleerbeleid is employability, het vermogen bezitten waardoor de medewerkers
snel kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving.
Op dit moment is het beleid ten aanzien van kennismanagement nog niet geformuleerd en er ontbreekt
een kennisprofiel van de medewerkers. Ook is niet aangegeven hoe de verantwoordelijkheid van de
medewerkers ten opzichte van kennisdelen is geregeld. Naar mijn mening zou ’t Kabouterhuis criteria
kunnen opstellen waarin kennisdelen door medewerkers als taak wordt omschreven. Het onderwerp
kennisdelen zou in functionerings- en beoordelingsgesprekken besproken kunnen worden. Behalve
hen verplichten tot kennisdelen zou de organisatie medewerkers ook moeten scholen in het
kennisdelen, waarbij de visie én de vaardigheden aan bod moeten komen. Het kennisdelen zou een
vast agendapunt kunnen worden in vergaderingen waarbij de medewerkers worden aangemoedigd om
alle stappen van de kenniscreatiecirkel te nemen.
Bij de interviews (paragraaf 5.2.1) is duidelijk geworden dat de medewerkers zich weliswaar over het
algemeen op hun gemak voelen bij de dagelijkse ICT-handelingen en informatievaardigheden, maar
ook aangaven lacunes en wensen te hebben. De wensen waren heel verschillend; er werd bijvoorbeeld
gevraagd hoe een tabel in een worddocument ingevoegd kon worden of hoe een site beoordeeld moest
worden. Het zou goed zijn om een inventarisatie te maken van deze lacunes en wensen zodat daarop
ingesprongen kan worden.

5.3.6 Cultuur
’t Kabouterhuis wil een optimaal leerklimaat creëren en zodoende een lerende organisatie zijn. Een
lerende organisatie zou een kenniscreërende organisatie kunnen zijn.
Het optimale leerklimaat wordt ingevuld door:
• inventarisatie van individuele leerbehoeften;
• coaching en supervisie;
• cultuur voor feedback creëren;
• voorwaarden scheppen voor leren;
• zorgen voor follow-up;
• implementatie van nieuwe methodieken;
• zorgen voor toegang tot kennisdocumenten (organisatieleerbeleid).

In het organisatieleerbeleid wordt echter niets geschreven over de individuele verantwoordelijkheid

voor kenniscreatie. Wel is het voor de medewerkers verplicht interne opleidingen te volgen.
Op cursussen en opleidingen komen de medewerkers regelmatig met elkaar in contact. Via video-
interactiebegeleiding en intervisiebijeenkomsten wordt op een gestructureerde manier de praktijk aan
de theorie getoetst. Bovendien worden in de vakgroepen casussen besproken waarbij de expertise van
de aangesloten teams wordt ingezet. Het middenmanagement stimuleert het aangaan van contacten
waarbij collega’s om expertise wordt gevraagd.
Al deze methoden zorgen voor een stroom van face-to-face contacten; het is echter niet gebruikelijk
om de hierbij verkregen kennis via documenten expliciet te maken en beschikbaar te stellen aan de
hele organisatie. Nieuwe kennis wordt vooral op een impliciete wijze gedeeld op ’t Kabouterhuis. In
de interviews werd duidelijk dat de meeste medewerkers het niet vanzelfsprekend vinden om kennis
op schrift te stellen. Ze zien het als een tijdsinvestering die misschien in de toekomst waardevol is
maar niet nu voor henzelf. De focus van de werkzaamheden ligt vooral bij de individuele cliënten en
niet bij de gehele organisatie.

Binnen ’t Kabouterhuis wordt de privacy van de cliënten erg belangrijk gevonden. Bij het delen van
informatie wordt er daarom veel moeite gedaan om cliëntgegevens te anonimiseren. Dit kan een
remmende werking hebben op het gemakkelijk delen van kennis. Een gevolg is bijvoorbeeld dat er
geen beeldmateriaal wordt gedeeld, tenzij er uitdrukkelijke toestemming is verkregen van de cliënten
of hun vertegenwoordigers.

44
5.4 Samenvatting en conclusie
In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord:

6. Hoe worden op dit moment kennis en informatie op ’t Kabouterhuis gedeeld?

7. Hoe staat ’t Kabouterhuis ten opzichte van kennisdelen?
8. Hoe staan de medewerkers ten opzichte van kennisdelen en intranet en een kennisbank?
9. Wat is de meerwaarde van kennisdelen voor ’t Kabouterhuis?

Uit dit hoofdstuk blijkt dat op ’t Kabouterhuis weliswaar veel aan informatie-uitwisseling wordt
gedaan maar weinig aan kennismanagement. Kennis wordt voornamelijk op impliciete wijze gedeeld,
maar nauwelijks expliciet gemaakt en daardoor amper verspreid. Toch is dat niet het gehele verhaal.
Er bestaat een uitgebreid scholingsprogramma waaraan iedere operationele medewerker deelneemt. Er
worden samenwerkingsverbanden aangegaan met andere organisaties waarmee over en weer kennis
wordt gedeeld. Bovendien wordt door het binnenhalen van nieuwe methodieken en het ontwikkelen
van modules kennis binnen ’t Kabouterhuis geïntroduceerd. Deze kennisopbouw is echter te beperkt
om te kunnen spreken van kennismanagement; bij de scholing wordt geen nieuwe kennis
binnengehaald en bij het ontwikkelen van nieuwe methoden is maar een beperkte groep medewerkers
van ’t Kabouterhuis betrokken. Daarnaast is, door de aanzienlijke doorstroming van personeel, het
gevaar groot dat kennis met de medewerkers wegvloeit. Voor het personeelsmanagement is het
belangrijk dat geanalyseerd wordt wat de reden is voor deze doorstroming, waarna het beleid hier op
kan worden aangepast.

Via de interviews brengen de meeste medewerkers naar voren voornamelijk behoefte te hebben aan
slimme manieren van informatiedelen. Ze hebben vooral behoefte aan taakinformatie. De
medewerkers zien het als hun belangrijkste taak om de individuele cliënten te begeleiden maar niet om
hun verworven kennis met de rest van ’t Kabouterhuis te delen. Kortom: aan de organisatiefactor
cultuur (Weggeman) moet bij ’t Kabouterhuis veel gebeuren.

Als we de andere organisatiefactoren van Weggeman bekijken, blijkt dat ’t Kabouterhuis in de

factoren organisatiestructuur en managementstijl het afgelopen jaar veranderingen heeft aangebracht
die gunstig zijn voor het creëren van een kennisvriendelijk klimaat binnen een organisatie. De
organisatiestructuur is van centraal besturend getransformeerd naar kaderstellend en er is integraal
management ingevoerd. ’t Kabouterhuis mist vooralsnog de volgende stap. Bij de factor strategie
wordt de formulering van een algehele strategie voor kennismanagement gemist. Ook bij de factor
personeel ontbreekt een standpunt en ook ontbreken maatregelen ten aanzien van kennisdelen door de
medewerkers. Daarnaast wordt de expertise van het personeel niet expliciet opgeslagen.
Bij de organisatiefactor systemen blijkt dat ’t Kabouterhuis een uitgebreid overlegsysteem heeft
opgezet. De bijbehorende elektronische faciliteiten om documenten te delen worden echter
onvoldoende gebruikt, ondanks dat de medewerkers aangaven weinig moeite te hebben met de
bestaande informatiesystemen op ’t Kabouterhuis. De Q-schijf, bedoeld om content te delen, is
nauwelijks bekend. DKS wordt door iedereen gebruikt. Echter in de interviews is aangegeven dat het
doorzoeken hiervan als ongemakkelijk werd ervaren. In hun vrije tijd maken de meeste medewerkers
alleen gebruik van e-mail en Google. De medewerkers staan welwillend ten opzichte van intranet maar
missen het vooralsnog niet. De meeste ondervraagden hadden geen uitgesproken mening over het
invoeren van kennismanagement.
Voor ’t Kabouterhuis en het Inhoudelijk Stafbureau zijn er echter voldoende argumenten om
kennismanagement in te voeren. Door de beschreven veranderingen in de maatschappij en de
zorgsector, de kwalitatieve groeiambitie en de kwantitatieve groei, is de noodzaak voor het invoeren
van kennismanagement aangetoond.

45
6 Conclusie en aanbevelingen
In dit hoofdstuk beschrijf ik de conclusies en aanbevelingen die voortkomen uit het onderzoek.
Probleemstelling

Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t
Kabouterhuis, voldoen om kennismanagement te kunnen toepassen?
In dit onderzoek heb ik aangegeven dat kennismanagement het systematisch proces van vergaren,
structureren, creëren en exploiteren van kennis is, waardoor de competentie van zowel de individuele
werknemer als de gehele organisatie vergroot wordt. Kennismanagement moet door de gehele
organisatie gedragen worden. De kennismanager van Getronics zegt dat het als het ware in de genen
van zijn bedrijf zit.
Bij ’t Kabouterhuis is dit niet het geval. Er wordt veel informatie gedeeld maar kennisdelen behoort
niet tot de dagelijkse routine van de meeste medewerkers. Dat dit het werk van het Inhoudelijk
Stafbureau frustreert, is gebleken uit het feit dat de medewerkers van het IS afhankelijk zijn van de
kennisproducten van het gehele Kabouterhuis. Het IS moet ’t Kabouterhuis adviseren omtrent
inhoudelijk beleid ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen in de zorg, het geeft advies ter
verwezenlijking van de ambitie van ’t Kabouterhuis om een expertisecentrum te worden.
Uit de interviews die medewerkers van ’t Kabouterhuis hebben gegeven blijkt dat ze graag meer
kennis willen verkrijgen van bijvoorbeeld deskundige collega’s, het vervelend vinden het wiel steeds
opnieuw te moeten uitvinden, gemakkelijke toegang tot taakinformatie willen hebben en graag
kwaliteitsbronnen willen raadplegen. Met de taken van het IS, de vraag van de medewerkers, de
ambitie van ’t Kabouterhuis om expertisecentrum te worden en de eisen van externen heeft ’t
Kabouterhuis voldoende argumenten in handen om aan kennismanagement te gaan doen.

Aan de hand van de organisatiefactoren van Weggeman (2003) is in de voorgaande hoofdstukken

beschreven in hoeverre ’t Kabouterhuis klaar is om kennismanagement goed uit te voeren. Ik bespreek
ze hieronder, vat de conclusies samen en geef aanbevelingen.

6.1 Organisatiefactor cultuur

De cultuur van ’t Kabouterhuis moet van een informatie-intensieve cultuur in een kennisintensieve
cultuur veranderen wil het kennismanagement kunnen toepassen. Voor ’t Kabouterhuis is het
belangrijk dat iedere medewerker zich bewust wordt van zijn eigen rol in de organisatie ten aanzien
van kennisdelen. Niet alleen zijn eigen afdeling of functie is zijn werkterrein, maar het gehele
Kabouterhuis. Kennisuitwisseling moet op horizontaal, verticaal en diagonaal niveau plaatsvinden.
Verandering van cultuur is weliswaar volgens Weggeman een lastige, moeilijk beïnvloedbare factor,
maar het is niet onmogelijk. Eagerness to share moet als het ware in het DNA van ’t Kabouterhuis
terechtkomen.
Om de cultuur te veranderen moeten allereerst de andere organisatiefactoren aangepakt worden.

6.2 Organisatiefactor strategie

Bij ’t Kabouterhuis ontbreekt een strategieformulering ten aanzien van kennismanagement. Om
kennismanagement te laten doordringen in de gehele organisatie is het van belang om een strategie te
formuleren. Weggeman raadt aan om dit samen met werknemersgroepen te doen.

Aanbeveling:
• ’t Kabouterhuis doet er goed aan om samen met werknemersgroepen een strategie voor
kennismanagement te formuleren.

46
6.3 Organisatiefactor structuur
De aansturing van ’t Kabouterhuis is van een centrale naar een kaderstellende veranderd. Dit geeft
ruimte voor nieuwe initiatieven, nieuwe vormen van samenwerking en, zoals uit de literatuur blijkt,
ook voor het creëren van nieuwe kennis. ’t Kabouterhuis is dus in de algemene structuur voorbereid op
een kenniscreërende organisatie.
De beheerstructuur van het intranet is echter alleen op hoofdlijnen uitgezet; zij volgt de algemene
organisatiestructuur. Vooral de verantwoordelijkheden van de tijdelijke taakcoördinator zijn niet goed
afgedekt voor de nabije toekomst. De rollen die een contentmanager zou moeten hebben, zijn
vooralsnog niet vergeven. Verder ontbreekt het voornamelijk aan beslissingsbevoegdheden. Uit de
externe interviews is gebleken dat een contentmanager zijn tanden moet kunnen laten zien, wil de
juiste content beschikbaar zijn en blijven.

Aanbevelingen:
• De intranetfuncties worden beschreven met het bijpassende takenpakket, verantwoordelijkheden,
beslissingsbevoegdheden én tijdsinvestering.
• Het middenmanagement neemt de rol van contentcoördinator op zich.
• ’t Kabouterhuis doet er goed aan een contentmanager aan te stellen en kan deze rol desgewenst
splitsen in een ondersteunende en een controlerende rol.

6.4 Organisatiefactor personeel

Op dit moment is er op ’t Kabouterhuis geen integraal beleid uitgezet ten aanzien van kennisdelen en
personeel. Het organiseerleerbeleid geeft enkele aanknopingspunten maar dit zou meer samenhang
kunnen gebruiken.
Er zou een personeel-kennismanagementbeleid ontwikkeld moeten worden waarbij wordt beschreven
wat er van personeel verwacht wordt, hoe dit gestimuleerd wordt, hoe dit wordt beoordeeld en wat de
organisatie hieraan kan bijdragen in de vorm van scholing en beloning. ’t Kabouterhuis zou daarnaast
de kennisprofielen via kenniskaarten verder kunnen invullen waardoor de kennis geëxternaliseerd
wordt. Het smoelenboek zou een goed middel zijn om expertise uit te dragen en via virtuele netwerken
zou de vraag naar samenwerken gehonoreerd moeten worden.

Aanbevelingen:
• Bij sollicitaties wordt het personeel gescreend en bevraagd op kennisdelende capaciteiten.
• Kennisdelen wordt als onderdeel van het takenpakket ingevoerd en dit komt in de
functioneringsgesprekken terug.
• Er komt een managementanalyse over de doorstroming van het personeel waarop het
personeelsbeleid in de toekomst mede zal worden bepaald.
• Kennisdelen zou als vast agendapunt terug kunnen komen in vergaderingen en bijeenkomsten.
• ’t Kabouterhuis zou bij cursussen de medewerkers toegang moeten geven tot een virtueel
cursusnetwerk waar ze enkele verplichte opdrachten krijgen en waar ze kunnen oefenen.
• Het vormen van virtuele communities zou gemakkelijk moeten zijn, er zou ook in eerste instantie
begeleiding bij moeten zijn.
• De medewerkers zouden bevraagd moeten worden naar de individuele behoefte aan kennis over
informatietechnologie, bijvoorbeeld het gebruik van intranet, invoeren via CMS of het
interpreteren van elektronische bronnen.
• De early adopters zouden in eerste instantie een belangrijke enthousiasmerende taak kunnen
hebben en gevraagd worden oog te hebben voor het plaatsen van content.
• Het smoelenboek zou verrijkt moeten worden door content aan personen te linken.

6.5 Organisatiefactor managementstijl

Door het integraal managementprincipe op ’t Kabouterhuis zijn de verantwoordelijkheden zo laag
mogelijk in de organisatie gelegd. Dit is een goede voedingsbodem voor kennismanagement omdat de
medewerkers op hun kennis en expertise worden aangesproken, daar waar ze invloed kunnen en

47
moeten uitoefenen. Het middenmanagement heeft daar een belangrijke taak bij omdat zij de spin in het
informatieweb zijn. Vooral als het gaat om het leren delen van kennis via intranet heeft het
middenmanagement een belangrijke taak. Zij zijn degenen die weten waar de medewerkers mee bezig
zijn, zij zijn degenen die de medewerkers moeten wijzen op hun verantwoordelijkheden, zij moeten de
medewerkers de ruimte geven in de hoop dat deze dit oppikken en het uit zichzelf gaan doen.

6.6 Organisatiefactor systemen

Bij de organisatiefactor systemen wordt intranet vaak in één adem met kennisdelen genoemd. Dat is
niet voor niets want behalve handige stock-functies (archief- en zoekfunctie) kan intranet ook een
hulpmiddel zijn om mensen bij elkaar te brengen en te laten samenwerken.
Het intranet van ’t Kabouterhuis is nog niet zo lang geleden gelanceerd. Het heeft tot doel om het
belangrijkste informatiemedium binnen ’t Kabouterhuis te worden, waarmee de complexiteit van
meerdere systemen naast elkaar wordt teruggebracht tot één ingang.
De techniek voor het invoeren van content is in principe gebruiksvriendelijk, namelijk via een CMS.
Maar om dit effectief te laten werken moeten het beheer en het kennisniveau van de medewerkers
hierop aangepast zijn.
Uit de interviews blijkt dat de medewerkers van ’t Kabouterhuis zich weliswaar thuis voelen bij de
bestaande systemen, maar in vergelijking met de rest van Nederland scoren ze laag op de sociale-
medialadder. Willen ze bijdragers worden, dan moeten de meesten minstens drie sporten van de
groundswell-ladder overwinnen.
Verwacht mag worden dat het plaatsen van content op intranet een (te) hoge drempel is voor het
merendeel van de medewerkers. Deze drempel zal op verschillende manieren verlaagd moeten
worden. Dit zal enerzijds moeten gebeuren door de vaardigheden van de medewerkers te verhogen en
anderzijds het intranet zo te ontwerpen dat het gemakkelijk te bedienen is. De presentatie van de
content behoeft extra aandacht.
Ook moet rekening gehouden worden met de factor tijd. Sowieso kost het scholen van medewerkers
tijd. Ook het invoeren van content kost tijd, al zijn hierbij tijdbesparende mogelijkheden te bedenken
zoals het aanbieden van formats, het voorstructureren van content.
Alle ondervraagden hadden wel ideeën over wat ze op intranet wilden zien. En er bleek grote behoefte
te bestaan aan samenwerkingsverbanden. Intranet kan dit gemakkelijk faciliteren. De methode die
MEE hanteert zou ook hier als uitgangspunt genomen kunnen worden. Zij creëren communities die in
eerste instantie fysiek en later via intranet gevoed worden.
In het onderzoek is ingegaan op de zoekfunctionaliteit van het intranet. De geïnterviewde externe
kennismanagers gaven aan dat deze factor belangrijk is bij het gebruik van intranet. Uit de theorie is
gebleken dat er verschillende zoekfuncties aangeboden moeten worden om zo goed mogelijk aan te
sluiten bij de medewerkers. Bij de indexering van het Kabouterhuisintranet is het van belang om de
zoekmachine binnen meer velden te laten zoeken en de nauwkeurigheid van de zoekfunctie te
verbeteren. Ook het aanmaken van trefwoorden zal de zoekfunctie aanzienlijk verbeteren.
Ik raad ’t Kabouterhuis vooralsnog niet aan om een onderwerpdirectory te gaan ontwerpen omdat dat
te veel tijd kost in verhouding tot de verwachte winst. Content in context presenteren, door
onderwerpen te bundelen, zal de informatie voldoende verrijken.

Aanbevelingen:
• Maak gebruik van formats voor het plaatsen van content over bijvoorbeeld congressen of
bijeenkomsten.
• Geef interviews weer in filmpjes in plaats van schriftelijke verslagen waardoor content plaatsen
minder tijd kost.
• Vanwege de vragen rond privacy is het noodzakelijk om de algemene privacyrichtlijnen aan te
passen voor intranet.
• Zorg voor reactiemogelijkheid op intranet.
• Zorg dat vraag en aanbod van informatie bij elkaar komen door actief de medewerkers te bevragen
op kennisbehoefte en aan de juiste bron te koppelen.
• Zorg voor laagdrempelige inhoud zoals een Kabouterknutselpagina waarop opm’ers foto’s
plaatsen van de gemaakte werkjes.

48
• Evalueer een half jaar na de introductie het gebruik van intranet op functionaliteit, gemak en
aantrekkelijkheid.
• Zorg voor voldoende en laagdrempelige ondersteuning, zowel fysiek als virtueel op intranet.
• Publiceer de komende activiteiten van de afdelingen op ’t Kabouterhuis op intranet. Laat dat een
verantwoordelijkheid van de afdelingen zijn.

6.7 Kennisbank
Er is nog één vraag onbeantwoord gebleven: Aan welke eisen moet een kennisbank voldoen om
faciliterend te zijn voor kennismanagement op ’t Kabouterhuis?  

Het begrip kennisbank werd in deze scriptie als volgt gedefinieerd:

Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp
zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of
door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt
bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie.
Op dit moment raad ik ’t Kabouterhuis niet aan een kennisbank te creëren. Er is te weinig
geëxpliciteerde kennis aanwezig om te plaatsen en er zijn onvoldoende mogelijkheden om structuur
aan te brengen waardoor de toegankelijkheid niet gewaarborgd is. Het intranet kan vooralsnog de
archief- en zoekfunctie gaan bieden die een kennisbank ook zou leveren, mits de zoekfunctie verbeterd
wordt.
Toch zou het voor ’t Kabouterhuis raadzaam zijn om voorbereidende handelingen te verrichten zodat
na verloop van tijd wél aan de voorwaarden voldaan kan worden. Hierdoor wordt een kennisbank in
het leven geroepen waarin de vakkennisbronnen bereikbaar zijn, zodat de competentie van de
medewerkers én het gehele Kabouterhuis wordt vergroot.
Om een kennisbank te creëren die faciliterend is voor ’t Kabouterhuis, zou sowieso aan de
voorwaarden voor kennisdelen en een goed functionerend intranet voldaan moeten worden. En daarna
komt de contentstroom op gang die gebundeld en verrijkt aangeboden kan worden in een kennisbank.

6.8 Ten slotte

Dit onderzoek voor ’t Kabouterhuis geeft enerzijds aan dat er veel werk moet worden verricht wil het
kennisdelen op alle fronten doorgang vinden. Anderzijds zijn er ook veel aanknopingspunten met het
huidige Kabouterhuis te vinden. De belangrijkste liggen bij het enthousiasme van de medewerkers, die
graag kennis willen delen, als ze weten voor wie ze het doen; nieuwe vaardigheden willen leren, als ze
weten waarom ze het doen én die graag kennis willen hebben. Ze weten zelf wel waarvoor ze dat
willen.

49
Bronnen
Abcouwer, T., Gels, H. & Truijens, J. (2006). Informatiemanagement en beleid. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.
Bates, M. J. (1989). The design of browsing and berrypicking techniques. Geraadpleegd op 8 april 2009, van:
http://www.gseis.ucla.edu/faculty/bates/berrypicking.html
Bertrams, J. (1999). De Kennisdelende Organisatie. Kunst & praktijk van het hergebruik van
kennis, Schiedam: Scriptum.
Bots, R. & Jansen, W. (2005). Organisatie en informatie. Groningen: Wolters-Noordhoff
Boonstra, A. (2005). ICT, Mensen en organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
CBS StatLine. (17 november 2009). ICT gebruik van personen naar persoonskenmerken. Geraadpleegd op 8 januari 2010,
van: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71098ned&D1=65-
90&D2=0&D3=l&HDR=G1&STB=T,G2&VW=T
Cibit Adviseurs, (2006). After Action Review. Geraadpleegd op 6 oktober 2009, van:
www.cibit.nl/site.nsf/0/.../After%20Action%20Review.pdf
Dekeyser, H., Nielissen, G., Kallenberg. T., Veen, D. van der (2009). Kennis van kennisbanken. Geraadpleegd op: 6 januari
2010, van: http://www.ou.nl/Docs/Expertise/RdMC/Publicaties%202009/Kennis%20van%20kennisbanken_web.pdf
Depassé, D. & Roi, E. l. (2009). 15 praktijkverhalen over kennismanagement. Den Haag: Essentials.
Deursen, A. van & Dijk, J. van. (25 juni 2009). Using the internet: Skill relate problems in users' online behavior.
Geraadpleegd op: 5 augustus 2009 van: http://doi:10.1016/j.intcom.2009.06.005
Elling, M. & Minderaa, R. (2009). Zicht op kennis. Een inventarisatie van theoretisch onderbouwde - en bewezen effectieve
psychotherapeutische interventies in de sector van de jeugd-ggz. Geraadpleegd op 1 november 2009, van:
www.kenniscentrum-kjp.nl.
Forrester. (2009). Groundswell, profile tool. Geraadpleegd op 8 januari 2010, van Forrester:
http://www.forrester.com/Groundswell/profile_tool.html
Frowein, C. & Owen, J. (1996). Kennismanagement: Van een model naar implementatie en ondersteuning. NGI-magazine.
24 juni 1996, p. 32-35
Hendrikx, W. (2004). Handboek intranet, een praktische gids voor overheid, non-profit en bedrijfsleven. Den Haag: Sdu
Uitgevers bv.
Hilhorst, P. & Zonneveld, M.(13 oktober 2008). Goed idee, doe het na. De Volkskrant. Opiniepagina.
Huysman, M. & Wit, D. de (2000). Kennis delen in de praktijk: vergaren, uitwisselen en ontwikkelen van kennis met ICT.
Assen: Van Gorcum
’t Kabouterhuis (2009). Jaarverantwoording zorginstellingen 2008. [jaarverslag]
’t Kabouterhuis (9 november 2009). Verslag interne audit.
Li, C. & Bernoff, J. (2008). Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Boston, Massachusetts:
Harvard Business Press.
Library of Congress. (2007). Historic photos (Library of Congress Flickr pilot project). Geraadpleegd op: januari 12, 2008,
van Flickr: http://www.flickr.com/photos/library_of_congress/collections/72157601355524315/
Liebowitz, J. & Megbolugbe, I. (2003). A set of frameworks to aid the project manager in conceptualising and implementing
knowledge management initiatives. International Journal of Project Management 21, 189-198.
Mackenzie Owen, J. (1999, december 09). Kennismanagement: een kwestie van samenwerking. Geraadpleegd op: 13 juli
2009, van lsg Archief- en informatiewetenschap: http://cf.hum.uva.nl/bai/home/jmackenzie/pubs/sbit.htm
Magrijn, S., Pontzen, S. T., Riesthuis, G. J., Schipper, J. D. & Wijnands, G. (2000). Woordsystemen, theorie en praktijk van
thesauri en trefwoordsystemen (2e druk). Den Haag: Biblion Uitgeverij.
Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. New Jersey: Prentice Hall
Movisie, NJI en Vilans (11 september 2009). Thesaurus zorg en welzijn. Geraadpleegd op: 13 oktober 2009, van:
http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl
NJI. (z.j.). Effectiviteit van jeugdinterventies; effectiever werken. Geraadpleegd op: 16 oktober 2009, van:
http://www.nji.nl/smartsite.dws?id=107563
Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of
innovation. Oxford: Oxford university Press.
Oldenkamp, J.H., (2001). Succesvol overdragen van kennis: over het doorbreken van belemmeringen voor
kennismanagement, Utrecht: Lemma
Oldenkamp, J.H., (2002). Professioneel leren: Samen groeien binnen gezonde ondernemingen, Utrecht: Lemma
Pathirage, C., Haigh, R., Amaratunga, D. & Baldry, D. (2008). Knowledge management practices in facilities organisations:
a case study. Journal of Facilities Management, 6 (1), 5-22
Pirollo, P. & Card, S. (1995). Information foraging in information acces environments. CHI '95: Proceedings of the SIGCHI
conference on Human factors in computing systems, 51-58.
Poortman, S. & Bierens, G. (2005). Folksonomy. Informatie professional,jaargang 9, 7/8, p. 16-22.
Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. New York: Garden City
Ruijter, L. de. (2007). Intranet werkt!. Alblasserdam: Dutch University Press BV
Roomer, J. & Tilbough van, C. (red.).(2001). Het beste uit Intern/Extern. Alphen aan de Rijn: Samsom
Senge, P. (1992). De vijfde Discipline. (Nederlandse vertaling) Schiedam : Scriptum, cop.
Schoeren, L. (2009, januari 30). Britannica wordt Wikipedia en vice versa? [blog] Geraadpleegd op januari 30, 2009, van
Gluren op het web : http://likigiki.blogspot.com/2009/01/britannica-wordt-wikipedia-en-vice.html

50
Sieverts, E. & Monique, T. (2006, september). Een traject voor het selecteren van zoekmachinesoftware. Geraadpleegd op
mei 2009, van Universiteitsbibliotheek Utrecht: http://www.library.uu.nl/medew/it/eric/keuzetraject.pdf
Sieverts, E. (2007). Introductie D820. Geraadpleegd op 8 mei 2009, van Hogeschool van Amsterdam:
https://intra.mim.hva.nl/mod/dtd/d820/intro.pdf
Stam, C. (2004). Kennismanagement: van theorie naar de praktijk van kennisproductiviteit. Geraadpleegd op 5 augustus
2009, van: http://www.intellectualcapital.nl/publications/inleiding%20km.pdf
Tissen, R. (2004). Koning KM is dood. Intellectueel Kapitaal. mei 2004, p. 20-21.
Verduijn, N.M. (april 2005). Enternet: van informatieaanbod tot kennisdeling. University of Twente. Geraadpleegd op 1
oktober 2009, van:
http://essay.utwente.nl/57791/
Warmoes, S. & Merlevede, P. (2005). Kennismanagement: de vierde golf. Amsterdam:Wolters Kluwer.
Weinberger, D. & Keen, A. (18juli 2007). Full Text: Keen vs. Weinberger. Geraadpleegd op: juni 23, 2009, van Wall Street
Journal: http://online.wsj.com/article/SB118460229729267677.html
Weggeman, M. (1997). Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum,
cop.
Weggeman, M. (2003). Kennismanagement: De praktijk. Schiedam: Scriptum, cop.

51
Bijlagen

BIJLAGE I
Interview medewerkers
1. Persoonlijk
• Zijn uw werkzaamheden voornamelijk uitvoerend, beleidsmatig of bedrijfsmatig?
• Maakt u gemakkelijk gebruik van de computer?
o Vindt u het leuk, handig, vervelend om met de computer te werken?
o Leert u gemakkelijk nieuwe programma’s
o Gebruikt u Hyves, blogs, YouTube, foto-sites, forums.
2. Kennismanagement?
Wat zijn uw ervaringen hiermee?
3. Delen, willen, zoeken en maken van informatie
• Wat zijn de belangrijkste kennisbronnen voor het werk?
o Hoe gebruikt u deze bronnen?
• Zijn ze handig in gebruik? Zou dat via intranet verbeterd kunnen worden?
• Welke informatie is er nog meer op ’t Kabouterhuis te vinden en waar?
o Gebruikt u deze bronnen wel, niet, waarom?
• Moet u vaak via e-mail informatie verspreiden?
o Wat voor soort informatie is dit?
o Stuurt u vaak bijlagen mee?
o Zou dat anders kunnen of zou u dat anders willen?
• Welke informatie zoekt u? Aan welke informatie hebt u behoefte?
• Hoe zoekt u informatie?
• Waar slaat u de informatie op?
• Hebt u behoefte aan papieren informatie?
• Welke kennis/informatie zou u van andere collega’s willen hebben?
o Kent u collega’s met specifieke kennis. Zou die kennis nuttig zijn voor anderen?
o Wil u weten wat andere collega’s produceren?
• Welke informatie, documenten, presentaties en dergelijke hebt u gemaakt?
o Zou u dat met anderen willen delen?
o Waar bent u trots op?
o Zou u documenten maken als u weet dat collega’s er behoefte aan hebben?
o Hoeveel documenten door u gemaakt zou u nu weten die voor intranet geschikt zijn?
Hoeveel zou u willen plaatsen?
4. Actualiteit
• Is de informatie die u zoekt snel verouderd?
• Hoe houdt u nu de informatie bij?
• Maakt u gebruik van nieuwsbronnen, blogs, nieuwsbrieven, andere snelle bronnen?
5. Het ideale intranet
• Wat wilt u vinden?
• Wat wilt u plaatsen?
• Hoe wilt u vinden?
• Hoe wilt u plaatsen?
• Kent u mooie voorbeelden het ideale intranet?
• Hoe vaak zou u er gebruik van willen maken?
• Hoe zou u het niet willen gebruiken/ plaatsen enz.

52
Bijlage II
Interview medewerkers Inhoudelijk stafbureau
1. Doelen kennisnet en intranet
• Kwaliteitsverbetering
• Kennisdelen; vermeerderen, vereenvoudigen, verbeteren, versnellen
o Faciliteren van platform
o Inrichten van best practices (howto’s)
o Lessons learned
o Kennis vermeerderen door informatie te gebruiken en veranderen
• Motiveren of binden van medewerkers
o Creëren van aantrekkelijke werkomgeving
o Verbeteren communicatie
• Sturing
• Actualiteit bijhouden
o Snelheid richten
• Informatie-overload beperken
• Faciliteren van bedrijfsprocessen of werkprocessen
• Verlaging communicatiekosten
2. Past het in de doelstelling van ‘t Kabouterhuis of IS?
Organisatiedoelstelling?
Communicatiedoelstelling?
Informatiedoelstelling?
3. Wat is de rol van het Inhoudelijk Stafbureau (IS)?
• Kwaliteitsbewaker
o Hoe kunnen/ willen jullie dat bewaken?
• Faciliteren informatie
• In hoeverre mag er inbreng komen van medewerkers? Waar ligt de grens?
o Invoeren van eigen kenmerken aan document
o Een ratingstelsel voor informatie door/voor medewerkers invoeren
o Rechtstreeks invoeren van informatie zonder tussenkomst
• Mag er tijd in bijvoorbeeld kwaliteit, inhoud en dergelijke gestoken worden?
Bijvoorbeeld bij het onderhouden van een startpagina moet regelmatig de inhoud aangevuld/ aangepast worden.
4. Doelgroep is duidelijk?
Iedereen of toch onderscheid?
5. Beleid, beheer
• Wat is de speelruimte van het IS?
o In hoeverre mag het zelfstandig opereren binnen ‘t Kabouterhuis
o Waar moet het IS rekening mee houden? (management, procedures, privacy,
veiligheid)
6. Toekomst?
Zou in de toekomst het kennisnet opengesteld moeten worden voor buitenstaanders of relatieve buitenstaanders zoals
fusiepartners.

53
BIJLAGE III
Medewerkers van bezochte instellingen
1. Soort bedrijf/ instelling
• Commercieel, ideëel, zorg enz.
• Informatierijke omgeving?
2. persoonlijk
• Zijn uw werkzaamheden voornamelijk uitvoerend, beleidsmatig of bedrijfsmatig?
• Wat is uw functie?
3. Kennismanagement?
• Kennismanagement in uw bedrijf?
• Wat zijn uw ervaringen hiermee?
4. Kennisbank
• Heeft het bedrijf een kennisbank?
• Wat zijn uw ervaringen hiermee?
• Is het gebruiksvriendelijk?
• Aan welke voldoet het?
• Hoe werkt de kennisbank?
• Wat staat er op?
• Door wie
• Voor wie
5. Beheer
• Wie doet het beheer?
• Op welke manier
Hoe wordt content ingevoerd?
6. Hoe werkt de zoekfunctie?
7. Het ideale intranet
• Plaatsen?
• Hoe wilt u vinden?
• Hoe wilt u plaatsen?
• Kent u mooie voorbeelden het ideale intranet?
• Hoe vaak zou u er gebruik van willen maken?
• Hoe zou u het niet willen gebruiken/ plaatsen enz.
8. Doelen kennisnet en intranet
• Kwaliteitsverbetering
• Kennisdelen; vermeerderen, vereenvoudigen, verbeteren, versnellen
o Faciliteren van platform
o Inrichten van best practices (howto’s)
o Lessons learned
o Kennis vermeerderen door informatie te gebruiken en veranderen
• Motiveren of binden van medewerkers
o Creëren van aantrekkelijke werkomgeving
o verbeteren communicatie?
• Actualiteit bijhouden
o Snelheid richten
• Informatie-overload beperken
• Faciliteren van bedrijfsprocessen of werkprocessen
• Verlaging communicatiekosten
9. Welke softwareleverancier?
10. Hoe wordt gemeten, en wat zijn de resultaten?
11. Voor welke doelgroep? Iedereen of onderscheid?

54