REED SUPERMARKETS: A NEW WAVE OF COMPETITORS

MANAGERIAL COMMUNICATION 1
Submitted to
Professor Amarnath Krishnaswamy
7/27/2011

M.Sagarika
Roll no: 1111352
Section E

Managerial Communication - I
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M. Sagarika

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M. Sagarika

TABLE OF CONTENTS

1. SITUATIONAL ANALYSIS3

1.1 Assumptions..4
2. PROBLEM DEFINITION.4
3. STATEMENT OF OBJECTIVES.4
3.1Short term.4
3.2Long term.4
4. CRITERIA FOR EVALUATION.4
5. GENERATION OF OPTIONS..5
6. COMPARATIVE EVALUATION OF OPTIONS6
7. DECISION MAKING7
8. THE ACTION PLAN.7
9. CONTINGENCY PLANNING..7

APPENDIX: EVALUATION OF OPTIONS8

REFERENCES9

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1. Anlisis de la situacin [1]:

Supermercados Reed es una cadena de supermercados de gama alta, muy conocido por la
calidad y el servicio al cliente excepcionalmente atento, con operaciones en varios estados del
medio oeste de Estados Unidos. Un cliente Reed era algo mayor, ms rica, y tena un hogar
ms pequeo que el cliente tpico. El ingreso medio de un comprador Reed era 12% ms alto
que el cliente tpico. El mercado de Coln (con mayor cuota), se mantuvo relativamente
estable, pero Reed haba experimentado modestos descensos de acciones en el pasado. Reed se
enfrenta a nuevas amenazas a su posicin como lder entre los supermercados de la regin y de
los competidores como tiendas de dlar y tiendas de seleccin limitada que ofrecen muy baja,
apelando puntos de precio.
En 2010, Reed llev minoristas de alimentos en el rea de Columbus, con una cuota de
mercado del 14%, lo que es ligeramente inferior al 15% Reed tena cinco aos antes. La
compaa haba dejado de crecer los ingresos en un promedio de 1% a 2% por ao a travs de
sus mercados. Reed haba trabajado duro para mantener el margen en la ltima dcada
mediante la adicin de artculos de la especialidad, ampliando la seleccin de gama alta los
alimentos preparados, el aumento de la mezcla de etiqueta privada, y el uso de promociones
especiales semanales para dirigir el trfico. En Columbus, 25 tiendas Reed fueron localizados
y la empresa haban aadido no hay nuevas tiendas y ninguno se planearon. CEO de Reed
haba fijado un objetivo de cuota de mercado de Coln, de 16% en 2011.
Investigacin de mercado de Reed muestra que como resultado de la crisis econmica (20082010), la lealtad del cliente es cada vez menor y los consumidores estn dispuestos a ir a
varias tiendas para conseguir las mejores ofertas. En Estados Unidos, el crecimiento del
almacn y grandes superficies ha atrado a compradores de presupuesto a granel-compra,
mientras que los bajos precios promociones atrajeron consumidores de supermercados
especficos, comerciantes de descuento y tiendas de dlar. Los productos de marca propia
tenan un mayor potencial de margen, y los minoristas eran razonablemente eficaz en la
imagen inferior calidad de los bienes vertimiento. Adems, los consumidores estadounidenses
se han vuelto ms conscientes de la salud que ha permitido el crecimiento de las tiendas como
Whole Foods.
Reed ha puesto en marcha la campaa "dlar especial" en junio de 2010 para luchar contra su
imagen de alto precio como los clientes valoran mejores precios y descuentos ms (Anexo 5 y
6); con la esperanza de que los consumidores usaran los especiales de dlares para las
comparaciones de precios entre las cadenas, que a su vez reforzar la lealtad entre los clientes
de la tienda.
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Tambin, como los mrgenes de los minoristas de alimentos eran bajos, la rentabilidad de cada
empresa depende de mantener un alto volumen de ventas y la eficiencia operativa.
1.1 Supuestos
2. El mercado de Estados Unidos an no ha recuperado completamente de la reciente

recesin econmica de 2008 2010 y los clientes volver tan pronto como la recesin
econmica se desploma
3. gustos de los clientes no han cambiado
4. Las tiendas tienen el suministro continuo de inventario para satisfacer la demanda de los

clientes, es decir, que no estn perdiendo a cabo en los clientes que se mueven a otras
tiendas por falta de inventario.
2. DEFINICIN DEL PROBLEMA
Cmo debe Reed defenderse de sus competidores y cumplir con su cuota de mercado
objetivo del 16% para el ao 2011?
3. DECLARACIN DE OBJETIVOS:
3.1 A corto plazo: El objetivo de la gestin de Reed es mantener la posicin accionaria, mantener
el crecimiento de las ventas y generar beneficios suficientes para mantener a los accionistas
felices por defenderse de las empresas que ofrecen descuentos en los precios atractivos
(precios bajos). En otras palabras, el objetivo es invertir la tendencia de disminucin de la
cuota de mercado (14% en 2010 frente al 15% hace cinco aos) por recuperar los clientes que
han perdido durante la recesin econmica.
3.2 A largo plazo: El objetivo principal es cumplir con el objetivo conjunto de la cuota de
mercado de 16% en 2011. Y tambin, la empresa debe ser capaz de satisfacer los gustos de
lujo de los clientes que volveran la espalda despus de la recesin econmica. As, el objetivo
a largo plazo de la empresa es aprovechar el crecimiento del poder adquisitivo de los clientes
despus de recuperarse de la crisis econmica y por lo tanto aumentar su rentabilidad mediante
el mantenimiento de un volumen alto de ventas, aumentar la cuota de mercado y construir una
base fuerte y leal al cliente.
4. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN:
Los criterios para la evaluacin de las opciones en orden de prioridad
son los siguientes:
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1. Modelo de Precios.
2. Imagen de marca.
3. El aumento de trfico de clientes (mediante el lanzamiento de ofertas promocionales) aumentar las ventas.
4. Rentabilidad, maximizacin de los ingresos.
5. Satisfacer hasta escala gustos de los clientes.
Las limitaciones son las siguientes:
1. Ofrecer grandes descuentos, por ejemplo "especiales dlar" de campaa, dara lugar a la
disminucin de los mrgenes y por lo tanto disminuye la rentabilidad en el corto plazo.
2. Si la imagen de marca de gama alta se diluye mediante la introduccin de productos de
bajo precio y campaas de reparto, el Reed perder los clientes habituales de escala.
3. Si la imagen de marca de gama alta se mantiene, centrndose en los productos de
primera calidad, entonces Reed perder la gran media y baja base de clientes de clase.
4. Reed no puede ampliar cuota de mercado mediante adicin nuevas tiendas en mercado
de Coln, al menos en los prximos dos aos, debido a las restricciones de capital.
5. GENERACIN DE OPCIONES:
Las opciones que pueden ser considerados para su evaluacin por Reed son como sigue:
1. Mantener Status Quo: El mantenimiento de programa especiales dlar y esperar a

que el aumento en la pisada y por lo tanto en los ingresos suponiendo que los
clientes cambien su percepcin acerca de Reed como un almacn de alto precio
2. Expand the low price models: Centrarse ms en descuentos ms amplios ya que

los clientes valoran los bajos precios de la mayora. Expandir la campaa especiales
en dlares sin limitarla a determinados das de la semana y de determinados
productos, expandir las marcas privadas e introducir el Ampliar los modelos de bajo
precio doble de cupones.

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3. La diferenciacin basada en el valor y los servicios: Mantener la imagen de marca

de gama alta raspando los especiales de dlar y atractivo para los clientes que buscan
un carrito de la calidad y que estn dispuestos a pagar una prima
4. Aumentar pisada mediante la adicin de nuevas tiendas: Adicin de nuevas tiendas
Reed en las reas con potencial de crecimiento de la poblacin y en lugares donde no
hay o no hay muchos supermercados
5. diferencial Segmentacin: Experimento dedicando tiendas separadas donde Reed

puede concentrarse slo en los clientes sensibles al precio, moviendo a los modelos
diaria de bajo precio. Mantener la imagen de gama alta en las otras tiendas (de
preferencia en las zonas ricas)
6. Variedad / Una parada de compras: Como las tiendas de dlar suministran slo

los elementos limitados, Reed puede centrarse en avanzar hacia una parada de
compras mediante el aumento de su variedad.

6. EVALUACIN COMPARATIVA DE OPCIONES:

La evaluacin de las distintas opciones en los criterios seleccionados se resume en la siguiente
tabla:
Table1: Resumen de la evaluacin comparativa

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OPCIONES /
CRITERIOS

INGRESOS

RENTABILIDA
D

IMA

CLIENTES

CLIENTES

CUOTA

GEM

gama baja

HIGH END

MERC

ARC
No efecto a
MANTENER
STATUS QUO

corto plazo en
ingresos

MODELOS DE

aumentar
Aumentar

en el corto plazo,

Liger
Low
favourable
impact

Possibly
unfavourable
impact

Total

Aumentar

mente

Aumentar
apelacin

Negative
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Bajo

Diferenciacin

plazo,

plazo,

basada en

probable

probablemente

Calidad y

aumento

aumentar

Servicios

cuando la

cuando

recesin

recesin

econmica se

econmica se

econmica
se
Disminuir debido
a los costos de
capital de corto
plazo,
pero
probablemente
aumentar en el
largo plazo

desploma

AUMENTAR
PIE AL

Increase

AGREGAR
NUEVAS
TIENDAS
SEGMENTACI
N
DIFERENCIAL
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UNICO DE

te
Aum

Aumentar

diluid
Bajo en corto

LA CADA DEL

amen

entar
a

PRECIOS
BAJOS

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en el largo plazo

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AMPLIAR LOS

A
No tiene efecto
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generales,

ADO

en

corto

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puede
Aument
ar

desfavorable

la

Aumentar

Los altos
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cuando la
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Intacto
,

desfavorable

Aumentar

Aumentar

posibil
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de
Slight

Aumentar

aumentar

dilutio
n of
brand
Aument
ar

Retenido,
Impacto
positivo
Impacto
positivo Leve

posibilidad de

Aumentar

aumento
Impacto
positivo

Aumentar

COMPRAS

El resumen detallado de cada opcin de evaluacin se da en el apndice.

7. TOMA DE DECISIN:
Basndose en la evaluacin de los criterios, la opcin de adoptar enfoque de segmentacin
diferencial junto con se elige aumento de la variedad. Esta eleccin se justifica como se
desprende de la tabla 1 que conduce a un aumento en los ingresos, as como los beneficios y

sin ningn tipo de compromiso en la imagen de marca de Supermercados Reed. Tambin sera
atraer a la masa base de clientes de clase media, as como la base de clientes ricos.
8. PLAN DE ACCIN:
Teniendo en cuenta las restricciones de capital de gestin del supermercado Reed debera adoptar la opcin de
enfoque diferencial segmentacin inicialmente el alquiler o la conversin de las tiendas existentes o colaborar
con otras tiendas de gama baja.
Ellos deben hacer uso de sus economas de escala y reduciendo los costes de mantenimiento (nmina, etc.)
tratar de ofrecer precios atractivos que las tiendas de gama baja ya existentes. Las economas de alcance
tambin pueden ser explotados, ofreciendo ms variedad de otras empresas como tiendas de dlar slo ofrecen
variedad limitada de artculos.
Deben anunciar extensamente acerca de la nueva estrategia para evitar la confusin entre los clientes acerca de
su imagen de marca y atraer a ms clientes. Por lo tanto, la construccin de la imagen de marca y la lealtad del
cliente, as como los ingresos que maximizan y cuota de mercado es una prioridad.
Una vez que se alcanza la estabilidad en el mercado, Reed puede ampliar su cuota de mercado mediante la
adicin de nuevas tiendas en las reas con potencial de crecimiento de la poblacin.
5. PLANIFICACIN DE CONTINGENCIAS:
Si la gestin todava se siente que no son capaces de atraer suficientes clientes o si se enfrentan a
restricciones de capital, entonces pueden colaborar con o adquirir las tiendas de gama baja ya existentes en el
mercado. Esto disminuira el riesgo de perder toda la inversin realizada.

APPENDICE:
EVALUACIN DE OPCIONES
1. Mantener Status Quo:
La campaa "dlar especial" ha aumentado el trfico de la tienda en un 3% y durante
una semana tpica, el 4% de las ventas fueron por artculos especiales dlares. Esto
demuestra que la campaa tuvo xito en atraer a los clientes ms sensibles al precio,
especialmente la clase media y baja los clientes y por lo tanto se tradujo en un aumento
de las ventas.
Sin embargo, en promedio, los elementos seleccionados para especiales en dlares
tenan el mismo margen global ya que las ventas totales. A medida que la campaa
pareca estar demasiado cerca de las tiendas de dlar, esto podra confundir a los
consumidores en trminos de imagen de Reed, y los clientes ricos podra alejarse de la
empresa. Suponiendo que el consumidor cambia su / su percepcin de que la caa tiene
un precio alto, este modelo podra resultar en un aumento de los ingresos y la cuota de
mercado en el largo plazo.
2. Ampliar los modelos de bajo precio:

Como clientes citaron que los mejores precios (75%) y los descuentos y cupones
(62%) son los factores ms importantes en el Anexo 6, Reed puede considerar ampliar
el dlar modelo especial de un modelo basado diaria que cubre casi toda la gama de
productos por reducir los costes de mantenimiento (que incluyen salarios de los
empleados, etc.). Este modelo ayuda a la hora de atraer a la gran base de clientes de
clase media y resulta en mayores ingresos y cuota de mercado.
Pero, la base de clientes ricos que valoran la calidad comercial se perdera casi por
completo.

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3. La diferenciacin basada en el valor y los servicios:

Reed se percibe como el supermercado de alta calidad (ndice de calidad de 8,4 en
2010, Anexo 3). Reed puede centrarse slo en sus clientes ricos que estn dispuestos a
pagar una prima por la experiencia de compra de calidad basado, con la esperanza de
que los clientes volveran atrs cuando la crisis econmica se desploma. La imagen de
marca es retenido.
Pero, Reed estara perdiendo la mayor base de clientes de clase media que es sensible a
los precios y esto disminuira la cuota de mercado.
4. Aumentar pisada mediante la adicin de nuevas tiendas:

Para lograr el objetivo a largo plazo de aumentar la cuota de mercado y posicionarse a

la cabeza, Reed debe aadir nuevas tiendas donde hay potencial de crecimiento de la
poblacin para combatir a los de rpida expansin tiendas de gama baja. Debido a las
restricciones de capital, Reed no puede aadir nuevas tiendas en los prximos dos
aos, pero pensar en la colaboracin con las tiendas de gama ms baja o el alquiler de
tiendas.
5. Segmentacin diferencial:
Supermercados Reed puede alquilar algunas nuevas tiendas, o convertir algunas de las
tiendas existentes o en conjunto colaborar con las tiendas de bajo precio para centrarse
exclusivamente en los clientes sensibles al precio. Por otro lado, puede centrarse slo
en los clientes premium en las tiendas restantes (ubicadas preferentemente en las zonas
ricas) para continuar atrayendo a sus clientes de gama alta y de conservar su imagen de
marca de gama alta.
La implementacin de este plan requiere una inversin inicial de capital y podra dar
lugar a la dilucin de la imagen de marca y la confusin en los clientes en cuanto a la
posicin de mercado de la caa durante un determinado perodo inicial.
REFERENCES:
1. Reed Supermarkets- New wave of Competitors, Harvard Business Review,

http://hbr.org/product/reed-supermarkets-a-new-wave-of-competitors/an/4296-PDFENG last accessed at 0523 hrs, 27th July 2011 IST

2. Discussed the case analysis and approach with classmate Ananya Manna