UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLO

BENEDICTO XVI

CURSO: PROSPECTIVA Y TOMA DE DECISIONES

Prof. Lic.Adm. Carlos Chacaltana Buenafuente
LECTURA OBLIGATORIA No 2

Gerencia Social y Ambiental / Responsabilidad Social Empresarial

Y
Negocios Internacionales / Globalizacin

INTRODUCCIN
Por medio del presente trabajo se pretende recopilar y ordenar el contenido de
varios trabajos ya existentes relacionados con la gerencia social y ambiental, la
responsabilidad social empresarial, as como los negocios internacionales y el
fenmeno social, cultural, poltico y econmico como lo es la globalizacin.
La gerencia ambiental es la que se aplica actualmente en las empresas en todo su
mbito de revisin y supervisin, para lograr la conservacin de un rea especfica
y tambin se presta para el reciclaje y la reutilizacin del desperdicio, ayudando
as con la conservacin del ambiente dentro y fuera de la empresa, y generando
menos costos. Por otra parte tenemos que la gerencia social no es ms que pasos
a seguir para mantener una eficacia sustentable a la hora de que se tome una
decisin en la empresa; que juntas se convierten en un instrumento estratgico
para beneficio de la empresa.
Los negocios internacionales son el proceso expansivo e indetenible de la
globalizacin, que han obligado a los empresarios a formarse y poner en prctica
su capacidad comercial y negociadora con el mundo exterior; siendo la
globalizacin un conjunto de transformaciones econmicas-sociales y culturales
que engloba un proceso de creciente internacionalizacin del capital financiero,
industrial y comercial, nuevas relaciones polticas internacionales y el surgimiento

de nuevos procesos productivos, distributivos y de consumo, una expansin y uso

intensivo de la tecnologa sin precedentes.
A continuacin se explicara con mayor detalle cada uno de los temas, esperando
llegar a una conclusin objetiva de los mismos.

GERENCIA SOCIAL

La Gerencia Social es una estrategia que se basa en los criterios de la equidad, la

eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de
decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluacin de los resultados
alcanzados.
En el marco de las nuevas tendencias del pensamiento, la Gerencia social se ha
convertido en un instrumento estratgico basado ms en la administracin de
recursos econmicos-financieros en tendencia a una gerencia adaptativa que
responda a inquietudes sociales y no materiales.
En sntesis, el nuevo enfoque de la Gerencia social es especfico segn las
caractersticas de los programas y de las Instituciones Sociales. Estas
caractersticas suelen presentarse en la forma de estrategias y planes, bajo el
formato de flexibilidad. La Gerencia Social se apoya en un conjunto de
instrumentos para formular sus apreciaciones, los cuales forman una unidad de
respaldo idneo en la confeccin de estrategias puntuales para el logro y alcance
de los programas de ndole social.
Responsabilidad Social se define como la capacidad de valorar las
consecuencias que tienen en la sociedad las acciones y decisiones que toman las

diferentes personas y organizaciones como parte del logro de sus propios

objetivos y metas
La responsabilidad social habla de lo que hace la organizacin y que afecta a la
sociedad en la que existe, ms especficamente relacionado con la calidad de las
relaciones que desempea a travs del tiempo. Se trata de exponer como la
manera de actuar y las decisiones que se toman dentro de una organizacin
influyen, tanto a corto como a largo plazo, en el orden natural de su radio de
accin. Como menciona el autor John Naisbit, hay que pensar globalmente, pero
actuar localmente, los retos y oportunidades quizs estn ampliamente visibles en
cualquier lugar del mundo, pero afecto mi localidad cada vez que tomo una
decisin como lder de una organizacin, por eso debo fundamentarla de manera
slida y firme, anhelando el mejor resultado posible.
Las organizaciones socialmente responsables estn recurriendo a sus valores y
experiencias del pasado y a su preocupacin por el presente para establecer una
nueva posicin de responsabilidad para el futuro.
Dentro de las organizaciones se crea un ambiente de cooperacin e
identificacin con las decisiones tomadas, los departamentos unen esfuerzos
buscando a travs de su gestin evaluar las necesidades de sus comunidades
inmediatas y ulteriores, para disear estrategias, polticas y normas que respalden
coherentemente esa visin y ese compromiso. Para as, de esta manera lograr
ofrecer productos que satisfagan plenamente las necesidades de sus clientes,
tanto internos como externos. Es por esto que el lema de compromiso social debe
surgir del direccionamiento estratgico, y solo as influir tambin en los
productos, mercados, tecnologa rentabilidad, auto-concepto e imagen pblica de
la organizacin.
Entre los conceptos de Gerencia Social estn los siguientes:

Es gerenciar, liderar, administrar recursos con una visin de responsabilidad

social, humana y ambiental, buscando el logro de los objetivos propios como los
de la comunidad en su conjunto.

La Gerencia Social es un modo de gestionar las empresas incorporando los

valores y la responsabilidad social al mbito de toma de decisiones de manera de
complementar los objetivos de la empresa con las aspiraciones de la sociedad.

La Gerencia Social es la capacidad de gestionar, administrar, dirigir

organizaciones donde se promueve lo humano por sobre lo econmico, la
integridad de las personas a travs de valores y herramientas que estimulan la

asociatividad, participacin e intercambio buscando la sostenibilidad y

sustentabilidad.

Es la capacidad de congeniar los principios morales dentro de una

organizacin con los criterios econmicos que rigen la misma.
GERENCIA AMBIENTAL

La gestin ambiental, conjunto de acciones encaminadas al uso,

conservacin o aprovechamiento ordenado de los recursos naturales y del medio
ambiente en general. Implica la conservacin de especies amenazadas, el
aprovechamiento cinegtico, el aprovechamiento pisccola, la ordenacin forestal,
la gestin industrial e, incluso, la gestin domstica.
No es un esfuerzo de un da, sino que es un esfuerzo que nos beneficiar a
todos, en nuestro rol de empresarios, gerentes o clientes de un sistema
econmico que cada vez ms pone a competir el ambiente con el desarrollo. Estos
esfuerzos de largo alcance comienzan en un da o en un minuto con un impulso
dado por las oportunidades de negocio inmediatas que representan los estndares
ambientales. Si un producto consigue una diferenciacin competitiva por ser
ecolgico, entonces se habr logrado el incentivo para dar el primer paso. La
Comisin Mundial sobre Ambiente y Desarrollo, defini al Desarrollo Sostenible
como ...aquel que cubre las necesidades del presente sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras para cubrir sus propias necesidades.
La gerencia social est ntimamente ligada a un aspecto que para muchos
es algo novedoso y esto es la Responsabilidad Social Empresarial como modelo
de gestin empresarial.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

La responsabilidad social corporativa (RSC), tambin llamada

responsabilidad social empresarial (RSE), es una forma de gestin que se define
por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el establecimiento de
metas empresariales compatibles con el desarrollosostenible de la sociedad;
preservando recursos ambientales y culturales para las generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reduccin de las desigualdades
sociales.
Para la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) la responsabilidad
social de la empresa es el conjunto de acciones que toman en consideracin
las empresaspara que sus actividades tengan repercusiones positivas sobre la
sociedad y que afirman los principios y valores por los que se rigen, tanto en sus
propios mtodos y procesos internos como en su relacin con los dems actores.
La RSE es una iniciativa de carcter voluntario.
Para el Centro Mexicano para la Filantropa (Cemefi) la Responsabilidad
Social Empresarial es el compromiso consciente y congruente de cumplir
integralmente con la finalidad de la empresa tanto en lo interno, como en lo
externo, considerando las expectativas de todos sus participantes en lo
econmico, social o humano y ambiental, demostrando el respeto por los valores
ticos, la gente, las comunidades y el medio ambiente y para la construccin del
bien comn.
La gestin responsable de la empresa implica que esta acte conciliando
(punto de equilibrio) entre los intereses del negocio y las expectativas que de ella
tiene la comunidad.
Las principales responsabilidades ticas de la empresa con los trabajadores
y la comunidad son:

Servir a la sociedad con productos tiles y en condiciones justas.

Crear riqueza de la manera ms eficaz posible.
Respetar los derechos humanos con unas condiciones de trabajo dignas que
favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profesional
de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la empresa y, si es posible, lograr un crecimiento
razonable.
Respetar el medio ambiente evitando en lo posible cualquier tipo
decontaminacin minimizando la generacin de residuos y racionalizando el
uso de los recursos naturales y energticos.
Cumplir con rigor las leyes, reglamentos, normas y costumbres, respetando los
legtimos contratos y compromisos adquiridos.
Procurar la distribucin equitativa de la riqueza generada.
Seguimiento del cumplimiento de la legislacin por parte de la empresa.
Mantenimiento de la tica empresarial y lucha contra la corrupcin.
Supervisin de las condiciones laborales y de salud de los/as trabajadores.
Seguimiento de la gestin de los recursos y los residuos.
Revisin de la eficiencia energtica de la empresa.
Correcto uso del agua.
Lucha contra el cambio climtico.
Evaluacin de riesgos ambientales y sociales.
Supervisin de la adecuacin de la cadena de suministro.
Diseo e implementacin de estrategias de asociacin y colaboracin de la
empresa.
Implicar a los consumidores, comunidades locales y resto de la sociedad.
Implicar a los empleados en las buenas prcticas de RSE
Marketing y construccin de la reputacin corporativa.
Historia de la RSE
En el siglo XIX algunos empresarios industriales en Europa y en los EE.UU. se
preocuparon por la vivienda, el bienestar y la caridad de sus empleados. Junto con
la aparicin de movimientos contrarios a grupos que consideraban poco ticos al
lucrarse con productos perjudiciales para la sociedad, como venta de tabaco,
alcohol, etc. Con el siglo XX y con el desarrollo del Estado de Bienestar, el
sentimiento filantrpico se volc en relaciones formales integrales dentro de las
instituciones; cuando hasta entonces el nico objetivo empresarial haba sido
aumentar la productividad y los beneficios econmicos.
Aunque la expresin surge entre los 50-60 en EE.UU., no llega a desarrollarse
en Europa hasta los 90, cuando la Comisin Europea para implicar a los

empresarios en una estrategia de empleo que generase mayor cohesin social,

utiliz el concepto. Pues en la sociedad europea haba cada vez ms problemas
en torno al desempleo de larga duracin y la exclusin social que eso supona.
Ms tarde en 1999 el secretario general de la ONU durante el Foro Econmico
Mundial de Davospidi que se adoptasen valores con rostro humano al mercado
mundial.

Lo cierto es que desde los aos noventa este concepto ha ido cobrando fuerza
y evolucionado constantemente, tras el advenimiento de la globalizacin, el
aceleramiento de la actividad econmica, la conciencia ecolgica y el desarrollo de
nuevas tecnologas.
Hay ciertos organismos de carcter internacional que se encargan de delimitar
en lo posible el concepto terico de la RSC, cuyas directrices sirven como
orientacin para las empresas que se deciden a transitar por este camino. Dentro
de los ms destacados se podra citar a los siguientes:
Global Compact (Pacto Mundial) de Naciones Unidas
Global Reporting Initiative (Iniciativa para la Rendicin de Cuentas Global)
Adems, existen otras entidades e iniciativas nacionales con una
especializacin en el tema de la RSC, que estn contribuyendo de forma
determinante a la creacin y difusin de una cultura responsable entre las
organizaciones que forman el tejido empresarial de cada pas.
Como documento decisivo acerca de la RSC en Europa, destaca el llamado
libro verde europeo sobre sta. El artculo 116, de la ley francesa sobre nueva
reglamentacin econmica del 2001, incluso impone la obligacin jurdica a las
empresas, de informar acerca de sus acciones de ndole social. En Brasil, la
coalicin presidida por el izquierdista Luis Ignacio "Lula" Da Silva, en la que
participan numerosos empresarios, ha promovido la RSC y existe un proyecto
deLey de Responsabilidad Social de octubre del 2003.
Existen normas oficiales acerca de la RSC como la norma SA 8000 (Social
Accountability Standard 8000) impulsada por el Council on Economic Priorities y
aplicada por SAI, as como la norma SGE 21 de Fortica, norma que certifica
globalmente la RSC en todos sus mbitos. En noviembre de 2010 fue publicada la
norma-gua ISO 26000, que no tiene por finalidad ser certificable ni un sistema de
gestin, sino orientar las organizaciones en la introduccin de prcticas
socialmente responsables.
Segn la ONG Accountability en un ranking de los 108 pases cuyas empresas
tienen un mayor grado de desarrollo de la Responsabilidad Social Empresarial, los

lderes son Suecia, Dinamarca, Finlandia, Islandia, Reino Unido, Noruega y Nueva
Zelanda.
Beneficios e implicaciones de la RSE para las empresas
La escala y el carcter de los beneficios que puede otorgar la aplicacin de
responsabilidad social en una empresa es relativo a la naturaleza de la misma y es
difcil de cuantificar. Algunos autores (Orlitzky, Schmidt, y Rynes ) encuentran que
hay una relacin directa entre el desempeo social/ambiental y el financiero. Sin
embargo, aquellas empresas que aplican RSE no buscan un beneficio financiero
en el corto plazo.
Si bien la definicin usada para explicar el impacto en los accionistas refiere
generalmente a esfuerzos solidarios y voluntariado, la gestin de RSE puede estar
operarse desde en departamentos internos a la compaa como recursos
humanos, desarrollo del negocio o relaciones institucionales, o bien puede formar
parte de una unidad independiente que reporta al director o en algunos casos a la
junta de directivos. Aunque algunas compaas implementan acciones con valores
similares sin necesariamente definir un equipo o un programa estratgico.
A menudo la RSE se utiliza para mejorar la imagen de la empresa. Si la
estrategia de la empresa y sus operaciones estn alejados de la responsabilidad
social el programa de RSE se puede interpretar como un intento de lavado de
imagen (greenwash si se trata de asuntos ambientales) y la empresa queda en
evidencia.
Dentro de una empresa es probable que el programa de RSE se relegue
sobre alguno o varios de los siguientes argumentos:
Recursos Humanos:
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de
talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad del mercado.
As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y promover una buena imagen
de la compaa en el personal interno, especialmente en casos donde los
empleados resultan directamente involucrados a travs de actividades generadas
por el programa.
Del idealismo desinteresado al idealismo corporativo estratgico
Las empresas han comenzado a adoptar la RSC no slo como resultado de
presiones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones
de activistas, los inversionistas, etc. (tambin llamados en conjunto stakeholders);

la RSC es tambin una actividad estratgica adicional en la competencia

comercial.
La empresa desempea un papel muy importante en la vida de las
personas no slo como generadora de empleo y de riqueza, sino como agente de
desarrollo en las comunidades en la que estn insertas. Las grandes empresas
son conscientes de ello y aprovechan las expectativas que genera la RSC para
obtener ventajas competitivas (ayudan ayudndose). La filantropa corporativa ha
dejado de ser una actividad autnoma confiada a una fundacin y cada vez ms
forma parte de las estrategias que contribuyen a realizar el objeto social de la
empresa.
Por qu hablamos de RSE o RSC?
Hay una sutil diferencia en el significado de la responsabilidad social
corporativa (RSC) y de la responsabilidad social empresarial (RSE), en la medida
en que distinguen entre la empresa y la corporacin, entendiendo que sta ltima
incorpora a todas las organizaciones, empresariales o no e independiente de su
tamao, aunque para muchos ambas expresiones significan lo mismo.
S es unnime la diferencia entre RSE o RSC y responsabilidad social (RS).
La responsabilidad social se entiende como el compromiso que tienen todos los
ciudadanos, las instituciones -pblicas y privadas- y las organizaciones sociales,
en general, para contribuir al aumento del bienestar de la sociedad local y global.
Es necesario decir que con frecuencia, se abrevian indistintamente las tres para
referirse a la responsabilidad social corporativa. En todo caso la RS se aplica no
slo a las compaas privadas. La Responsabilidad Social Corporativa (RSC), se
ha ampliado para incorporar a las agencias gubernamentales y a otras
organizaciones, que tengan un claro inters en mostrar cmo realizan su trabajo.
El dilema de Goodpaster y Mathews
La RSC ha trascendido los crculos expertos ms reducidos para instalarse
en el debate pblico, como consecuencia del papel que desempean y del
impacto que suponen hoy por hoy las empresas en las sociedades en que operan.
Kenneth E. Goodpaster y John B. Mathews, Jr., entre otros, han formulado el
siguiente dilema: las empresas multinacionales son tan poderosas que es
peligroso que se inmiscuyan en temas sociales y polticos, pero tambin lo es que
solamente se dediquen a maximizar sus ganancias.
En consecuencia, si entrando en temas sociales y polticos, tienen posibilidades
ciertas de aumentar sus ganancias, simplemente lo harn.
LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Las empresas no slo se limitan a llevar a cabo operaciones privadas y

gubernamentales a nivel local, sino tambin con otros pases. Precisamente a eso
le llamamos negocio internacional, a la relacin existente entre una organizacin y
su mundo exterior. Este tipo de actividad implica tambin el comercio exterior y el
internacional:
Comercio exterior: el cual se refiere a las condiciones, formas y contenido que
presenta el intercambio de bienes y servicios; exactamente, son las leyes y
regulaciones
nacionales
para
manejar
el
comercio
internacional.

Comercio internacional: el cual se refiere a todas las operaciones comerciales,

importaciones y exportaciones, inversin directa, financiacin internacional,
mercadeo, etc., que se realizan mundialmente y en la cual participan las diferentes
comunidades nacionales.
Adems, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan
variables como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y
tecnologa. A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin
debe tener en cuenta los siguientes elementos:
Magnitud del mercado: el potencial de ventas es quiz ms uno de los factores
que mayor peso tendrn en la toma de la decisin. Muchas veces se hace difcil
proyectar cual puede ser el volumen de ventas para nuestros productos; algunos
datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta variable son: producto bruto
interno, ingreso per cpita, ndices de crecimiento, segmentos socioeconmicos,
nivel de vida, nivel de industrializacin, etc.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se dirigen
primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar. Esta
percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado similares,
igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Sin embargo, debemos sealar que una
empresa no se puede quedar solo con esta categora de mercados, sino que se

debe hacer un anlisis ms profundo de si realmente ese mercado es el que le

conviene a la empresa.
Costos y disponibilidad de recursos: la empresa tendr que examinar los costos de
la fuerza de trabajo, los insumos de materias primas, el capital, los impuestos,
costos de transporte, aranceles, a fin de determinar cul es el pas ms indicado.
Riesgos: sin lugar a dudas que la decisin final no solo se debe tomar
considerando el rendimiento esperado de una exportacin, sino que tambin se
deben considerar los riesgos que implica exportar a un determinado pas. El grado
de riesgo, control, compromiso y utilidades depender del tipo de estrategia de
entrada por el que opte la empresa: Exportacin indirecta o directa, licencia,
franquicia e inversin directa. En general se deben de considerar tres tipos de
riesgos:
Riesgo competitivo.
Riesgo monetario y de tipo de cambio.
Riesgo poltico.
Por lo que se puede concluir que Los negocios internacionales son el
estudio de las transacciones que tienen lugar en el extranjero para satisfacer las
necesidades de los individuos y organizaciones. Estas actividades econmicas
son operaciones comerciales, como el caso de exportar o importar bienes, ya la
inversin directa de fondos de compaas internacionales.
Breve resea histrica
Los negocios internacionales son un rea que comenz a desarrollarse en
la dcada de 1950 En esa poca no haba muchas empresas multinacionales y la
mayor parte de ellas eran estadounidenses. La Segunda Guerra Mundial haba
terminado haca menos de diez aos y muchas naciones, entre ellas Japn y los
pases de la Comunidad Europea, se preocupaban ms por la reconstruccin que
por invertir en el extranjero. Los primeros libros de texto eran escritos por
profesores estadounidenses y ofrecan un enfoque general descriptivo de la
disciplina. Haba pocos estudios de investigacin internacional de donde obtener
informacin confiable. Las empresas que se usaban como ejemplo en el aula eran
aquellas con divisiones internacionales y no verdaderas empresas internacionales.
Durante las dcadas de 1970 y 1980, los negocios internacionales cambiaron de
manera drstica. El crecimiento econmico de los pases de la Comunidad
Europea y del Japn, aunado a los grandes progresos logrados por varias
naciones recin industrializadas, hizo que la atencin se centrara en este campo.
Factores de xito
Podemos mencionar en las operaciones de los negocios internacionales,

Competitividad: El factor ms importante en la actualidad, y es en donde la

eficiencia en precios y la logstica juegan un rol fundamental. Adems, cabe
destacar el hecho del apoyo financiero y la capacidad, sin estas
condiciones es muy difcil emprender aventuras internacionales.
Un plan de exportacin: Es un documento en donde estn plasmadas todas
las ideas, y caractersticas del proyecto exportador, en l se encuentran
todos los tems de desarrollo, que sern evaluados por un inversionista o
comprador. Algunos items: Estudio de mercado (a quin cmo cundo y
dnde), costos (operativos, impuestos aranceles etc), explicacin y
caractersticas del bien o servicio a exportar etc.
El apoyo financiero entre las partes.
La logstica. Este ltimo aspecto es de suma importancia ya que cuando los
actores involucrados se encuentran en diferentes pases o regiones, la
concrecin y el xito del negocio se complican an ms.
Es importante que los empresarios conozcan el ambiente internacional que
los rodea para, de esta forma, buscar nuevas formas de incrementar el
crecimiento de la empresa, la competitividad y la oportunidad de explorar
nuevos mercados. El negocio internacional implica entonces el manejo de
la inversin extranjera y de la estructura de mercados, que se da entre
diferentes naciones. Dentro de este marco, es primordial que la empresa
tenga pleno conocimiento de la situacin poltica, diversidad de mercados y
riesgos del pas con el que establece el negocio, para de esta forma
estudiar si esta situacin le afecta o no y si es preciso entablar el enlace.
Por qu invertir en los negocios internacionales?

La empresa obtiene un mayor posicionamiento competitivo

Se llevan a cabo nuevos negocios y el cliente adquiere mayor valor
Mejora la imagen de la empresa y de la marca
Se identifican y se crean nuevos segmentos
Permite una rpida explotacin de innovaciones
Se impulsa el intercambio de productos o servicios
Implica una ampliacin del mercado interno
Permite desarrollar economas de escala
Impulsa la relacin y credibilidad con socios locales
Cmo afrontar el reto de los negocios internacionales?

Qu deben hacer los pases si quieren tener slidas posiciones de

inversin y comercio internacional?
Hay tres reas que pueden destacar: Primero, han de mantener la
competitividad econmica; Segundo, deben influir en las regulaciones comerciales
para que el resto de las naciones abran sus fronteras y bienes y servicios al
exterior y estar dispuestos a comprar y vender en el comercio mundial; y Tercero,
deben desarrollar una orientacin global que les permita operar como empresas
multinacionales, no como simples compaa locales que llevan a cabo negocios en
el exterior.
LA GLOBALIZACIN

El significado de esta palabra ha originado posiciones e interpretaciones

ambiguas, en diferentes aspectos. Algunos autores han asociado este trmino slo
al mbito econmico, considerndolo un proceso que abarca varias economas
nacionales en una sola economa mundial. Sin embargo, otros coinciden en que la
globalizacin est presente en la actividad tecnolgica, comercial, cultural y social,
entre otras reas.
Lo cierto es que la complejidad de este fenmeno ha obligado a los
empresarios a llevar a cabo nuevos desafos para la captacin de otros clientes. El
surgimiento de la globalizacin no es nada nuevo, es un proceso que se ha venido
gestando de la mano del desarrollo de las comunicaciones y de la tecnologa.
Segn la Real Academia de la Lengua, la globalizacin es "la tendencia de
los mercados y las empresas a extenderse, alcanzando una dimensin mundial

que sobrepasa las fronteras nacionales". Hay quienes se han opuesto a los
beneficios de este proceso, justificando que este fenmeno slo favorece a las
economas y pases ms desarrollados. Otros en cambio lo ven como un cambio
de paradigma, en el que ahora podemos interconectarnos, en tiempo real, con una
persona que est al otro lado del mundo.
Historia de la globalizacin
Entorno poltico-econmico previo
Aldo Ferrer seala que el actual proceso de globalizacin es parte de un
proceso mayor iniciado en 1492 con la conquista y colonizacin de gran parte del
mundo por parte de Europa. Marshall McLuhan sostena ya en 1961 que los
medios de comunicacin electrnicos estaban creando una aldea global. Rdiger
Safranskidestaca que a partir de la explosin de la bomba atmica
en Hiroshima en 1945 naci una comunidad global unida en el terror a un
holocausto mundial. Tambin se ha asociado el inicio de la globalizacin a la
invencin del chip (12 de septiembre de 1958), la llegada del hombre a la Luna,
que coincide con la primera transmisin mundial va satlite (20 de julio de 1969),
o la creacin de Internet (1 de septiembre de 1969). Pero en general se ubica el
comienzo de la globalizacin con el fin de laGuerra Fra, cuando desaparece
la Unin Sovitica y el bloque comunista que encabezaba, cuyo experimento
fallido de colectivismo representaba el ocaso de los proyectos de sociedades
cerradas y economas protegidas. Si bien la autodisolucin de la Unin Sovitica
se produjo el 25 de diciembre de 1991, se ha generalizado simbolizarla con
la cada del Muro de Berln el 9 de noviembre de1989.
En las siguientes dcadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial se vio
la emergencia a la preeminencia de las "corporaciones" o empresas
multinacionales, que desplazan la importancia de las empresas del capitalismo
clsico que tantoAdam Smith como Karl Marx conocieron cuando formularon sus
teoras. Se vio en Alemania un precedente del xito de la liberalizacin que
tomaran otros pases: el resurgimiento de su nacin en el denominado Milagro
alemn.
Sin embargo, una nueva crisis que se inici a mediados de la dcada del
sesenta, agudizada por la crisis del petrleo de 1973 provoc una reorganizacin
radical de la economa, fundada en la intensa promocin de la innovacin
tecnolgica (TIC), la reforma de las polticas de desarrollo y tentativas de
desmantelar del Estado de Bienestar, que lleg a ser visto como -en las palabras
de Margaret Thatcher - un "estado niera", sofocador de las libertades y
restringido de la capacidad de escoger de los individuos. Ya desde la dcada de

los 70 y 80 del siglo XX varios analistas y polticos encontraron necesario o

conveniente efectuar una fuerte critica, sea desde un punto de vista pragmtico o
desde un punto de vistaliberal a formas socio-poltico y econmicas anteriores,
que ellos consideraban estetizantes y en consecuencia restrictivas tanto de las
libertades individuales como del desarrollo econmico y social, proponiendo
nuevas formas a fin de crear un terreno favorable para la revitalizacin de las
economas.
En el gobierno de Pinochet en Chile, seguido por el de Thatcher (19791990) en Gran Bretaa) y el de Reagan (1981-1989) en EE. UU., etc,
implementaron parcialmente las polticas econmicas de personajes tales
como Friedrich Hayek yMilton Friedman respectivamente, lo que de hecho
redund en la generacin de nuevas interrelaciones entre los factores econmicos
y mercados de todo el mundo (consumidores, trabajo, recursos naturales,
inversiones financieras, etc.); sin embargo ambos gobiernos fueron en otras reas
fuertemente intervencionistas. A partir de entonces otros gobiernos aplicaran
medidas combinando algn nivel deliberalismo econmico junto con
la tecnocracia estatal, muchas veces para poder contentar con algn grado de
intervencionismo a sectores sociales y grupos de presin que rechazan el
desmantelamiento del Estado de Bienestar. Todo este fenmeno en polticas
pblicas sera conocido, especialmente por sus crticos provenientes
del socialismo post-Guerra Fra, bajo el confuso trmino de "neoliberalismo".
El 9 de noviembre de 1989, se produjo la cada del Muro de Berln, abriendo
camino a la implosin de la Unin Sovitica en 1991 y la desaparicin del bloque
comunista. A partir de ese momento comenz una nueva etapa histrica: la
globalizacin. Ante los hechos en julio-septiembre de 1989 el economista poltico
estadounidense Francis Fukuyama publica un artculo titulado El fin de la Historia,
lleg a decir que lo que podramos estar viendo no es slo el fin de la Guerra
Fra, o de un particular perodo de post-guerra, sino el fin de la historia como tal:
esto es, el punto final de la evolucin histrica de la humanidad y la
universalizacin de la democracia liberal occidental como la forma final de
gobierno humano. Posteriormente se retractara de tal afirmacin.
Durante este periodo destaca el rol de los organismos internacionales como
OMC, OCDE, FMI y BM que en las ltimas dcadas han sido retratados como
impulsores de la globalizacin, sin embargo, la globalizacin siendo un proceso
civil y de mercado ms bien tiende a ser vista como un orden
espontneo independiente de los organismos polticos, siendo discutido si las
acciones de los organismos supraestatales dificultan en vez de facilitar la

globalizacin. Una organizacin privada que anualmente se rene para dar su

respaldo al proceso globalizador es elForo Econmico Mundial.
La nueva relacin socio-econmica
La globalizacin en s misma es un proceso continuo y dinmico, que
desafa las leyes de los pases en su forma de regular el funcionamiento de
empresas y el comportamiento econmico de los individuos a nivel internacional
que, si bien pueden dar trabajo a la mano de obra desocupada o ser los
contratados, tambin pueden beneficiarse de irregularidades y debilidades
subsistentes en un determinado pas. Es fcil para estas empresas simplemente
trasladar sus centros de produccin a lugares en los cuales se les del mximo de
facilidades. Es tambin un desafo a los proyectos de desarrollo de los pases,
especialmente para aquellos que estn en vas de desarrollo, pues no slo
considera cualquier intervencin estatal como anmica a los intereses de esas
empresas (en la medida que tales planes implican regulaciones y demandan
impuestos y otros recursos) sino que adems asevera que la idea misma del
desarrollo social como meta y objetivogubernamental o estatal recluye la libertad
individual y distorsiona tanto la sociedad como el mercado.
Estas fueron las pautas de un primer momento en esta nueva relacin
socio-econmica. Se puede observar, como ejemplo, que los altos costes de
produccin en los pases desarrollados, que confluyendo con una apertura de los
pases del este oriental, especialmente China e India, a los mercados de capitales
y su inclusin como miembros de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC),
result en el traslado masivo de la produccin industrial desde Europa y EE. UU. a
esos u otros pases que ofrecan condiciones ms favorables al incremento de las
ganancias de esas empresas internacionales.
A nivel cultural, el incremento de la intercomunicacin fsica y virtual, han
incrementado y facilitado este proceso. La interconexin fsica se basa en la
masificacin del transporte. La interconexin virtual se basa exclusivamente en la
tecnologa, por ejemplo, Internet. Esto ha llevado a dos resultados contradictorios:
por un lado la centralizacin del control administrativo y poltico a niveles
gubernamentales y corporativos se ha visto facilitada enormemente. Por otro, se
ha facilitado de manera igualmente enorme la diseminacin de ideas crticas y la
comunicacin a nivel de ciudadanos comunes y corrientes, que anteriormente
estaban para su informacin a merced de los medios establecidos o no podan
responder rpida y efectivamente a decisiones que los afectaban.

Un ltimo punto de inters es el crecimiento econmico a nivel mundial

desde la introduccin del proceso. Segn datos del FMI, todos los pases
desarrollados y muchos de los que se encuentran en vas de desarrollo, han
experimentado un crecimiento sostenido de sus economas, lo que ha y est
permitiendo la incorporacin de cientos de millones de habitantes a las economas
modernas. Esta es generalmente la justificacin ms usada en favor de la
globalizacin.
Globalizacin y negocios
La globalizacin est presente en la mayora de las facetas de la actividad
humana, a nivel mundial. Sin embargo, si nos centramos en el mbito financiero y
de negocios, este fenmeno ha trado consigo el desarrollo de nuevas
herramientas tecnolgicas para concretar proyectos y enlazarnos con clientes a
cientos de kilmetros de distancia, as como la apertura de nuevos mercados de
capitales. La interconexin econmica ha dado pie al aumento de la productividad
de las empresas y a la reduccin de costos.
A raz de la globalizacin, muchas empresas han roto las barreras
geogrficas y han impulsado su desarrollo y crecimiento econmico, llegando a
mercados que, en otro momento, hubiese sido imposible. Por ejemplo, por medio
de la red Internet, los consumidores pueden adquirir productos que venden a
cientos de kilmetros de distancia del pas donde se encuentra, a cualquier hora y
con tan solo ingresar sus datos personales.
Hoy en da los empresarios pueden concretar proyectos en otras regiones,
con el simple hecho de mantener contacto por medio del correo electrnico,
Messenger, portales de redes sociales, telfonos celulares y videoconferencias.
Sin embargo, algunas organizaciones no gubernamentales han visto con recelo
los efectos de la globalizacin, ya que lo ven como una actividad en la que
algunas naciones se han enriquecido a costa de los pases ms pobres.
Estn quienes apoyan este proceso mundial por la unificacin que ha
generado de las naciones, pero otros la han denegado debido a la divisin
causada entre los pases desarrollados y aquellos que se encuentran en vas de
desarrollo. Dependiendo de las capacidades de cada regin, el ritmo y la rapidez
de este fenmeno generarn beneficios positivos o negativos. Las compaas y
los individuos deben saber manejar y tener pleno conocimiento del mercado
global. Es entonces la globalizacin una oportunidad o una amenaza?
Oportunidades y amenazas de la Globalizacin

La inestabilidad de las condiciones econmicas, de marginamiento y de

limitacin de las oportunidades se encuentra entre las ms sobresalientes. En
efecto, como todos los grandes fenmenos de la historia, la mundializacin es
portadora de oportunidades y riesgos.
Oportunidades
El proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las
condiciones de acceso a los mercados que anteriormente se hallaban
fragmentados. Los flujos de informacin, tecnologa y capital han sido los que han
incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde
ms han mejorado las condiciones de acceso para economas con menor
capacidad relativa de generacin interna.
Tambin crea nuevas oportunidades en tanto incrementa la competencia,
sienta las bases para el establecimiento de nuevas alianzas empresarias y
sociales y contribuye a la desarticulacin de los oligopolios establecidos.
Amenazas
La que ms se destaca es la heterogeneidad de un fenmeno que se aplica
a los bienes, servicios, capitales y de manera bastante desigual, a los hombres.
Aquellos que detentan un empleo de produccin o de servicio de carcter
personal, ven el empeoramiento de su nivel de vida.
El riesgo de marginamiento de los ms pobres se ve aumentado por el
hecho de que los pases ms avanzados tienden a concentrar la asistencia para el
desarrollo en los pases pobres que menos manifiestan una voluntad de movilizar
todos sus recursos para salir adelante por s mismos.
Todo ello sin contar con el peligro de que se exacerben los conflictos
comerciales o que estallen crisis financieras. En los ltimos diez aos, la
economa mundial se vio sacudida por el peso del endeudamiento excesivo, la
fluctuacin de los tipos de cambio y las olas especulativas. La ms reciente, la
crisis mexicana de 1995 puso en evidencia los riesgos financieros de la
globalizacin.
Las Empresas frente a la globalizacin
La mundializacin es a la vez una oportunidad y una amenaza. La
integracin con la economa mundial abre el camino para que los pases pequeos
de bajos ingresos se industrialicen de una manera que no era posible cuando

estaban de moda las polticas de industrializacin no generadoras de deuda en los

decenios de 1960 y 1970. Al mismo tiempo, cuando se consideran la expansin de
las exportaciones, las corrientes de inversiones extranjeras y el crecimiento
econmico e industrial resulta claro que los pases que no han podido integrarse,
como los del frica subsahariana, estn quedando rezagados.
La mundializacin es la respuesta de las empresas privadas al entorno
cambiado y cambiante de los negocios internacionales. El proceso tiene sus races
en cuatro aspectos claves, los primeros dos de los cuales son con razn los ms
importantes:
Los cambios de poltica en la economa mundial, concretamente la
liberalizacin de las corrientes de capital y de comercio, la desregulacin de los
mercados, y el desarrollo del sector privado incluida la privatizacin, que han
abierto nuevas oportunidades de inversin en la mayora de los pases.
La aceleracin del progreso tecnolgico que ha cambiado las reglas del
juego tanto para las ET como para los pases en desarrollo anfitriones y las
empresas de estos pases.
Amrica Latina, Europa oriental y central y el Asia central estn clasificadas
como integradores contingentes, en los que el proceso de posterior integracin
estar impulsado por las corrientes de capital.
Las perspectivas de los principiantes estn mejorando, a medida que los
propios pases en desarrollo ms avanzados pasan a ser ellos mismos fuentes de
IED (Inversin Externa Directa) hacia el exterior, principalmente en los
conglomerados regionales de Asia. A medida que aumentan los salarios y los
ingresos por habitante y que se estrechan los mercados laborales, estos pases en
desarrollo se desplazan hacia actividades de mayor valor agregado y reubican sus
operaciones de elevado ndice de mano de obra en economas de ingresos ms
bajos.
Amenazas de las empresas
La mundializacin ha modificado la naturaleza y la pauta de la
industrializacin. An las empresas pequeas se ven enfrentadas a competidores
internacionales. Los pases en desarrollo ms avanzados estn perdiendo las
ventajas competitivas en sectores de ndice de mano de obra muy elevado. La
elevacin de los salarios reales ha erosionado sus ventajas de costos, mientras
que las cuotas impuestas por los pases industrializados limitan su acceso a los

mercados, obligndolos a reubicar algunas de sus operaciones de elevado ndice

de mano de obra en economas de salarios bajos.
El rpido aumento de los salarios, aun en condiciones de excedentes de
mano de obra, que obliga a la administracin a ascender en la escala tecnolgica
en busca de una mayor productividad para justificar nuevas inversiones y
conservar la competitividad.
La declinacin del empleo en la industria manufacturera a medida que las
nuevas tecnologas genricas sustituyen mano de obra por capital, pese a las
ventajas comparativas de una mano de obra abundante. Un desplazamiento hacia
una mayor dependencia de la produccin primaria y algunos servicios (turismo),
causados por la prdida de las ventajas comparativas en la manufactura debida a
una actualizacin tecnolgica inadecuada, o al cierre de industrias de sustitucin
de importaciones que no pueden competir en condiciones de economa abierta.
Factores que impulsan su desarrollo:

Apertura de mercados nacionales: Libre comercio.

Fusiones entre empresas: Multinacionales.
Eliminacin de empresas pblicas: Privatizaciones.
Desregulacin financiera internacional a favor del libre comercio: los TLC.
Beneficios potenciales:

Mayor eficiencia del mercado que aumenta su competencia disminuyendo el

poder monopolista.
Mejoras en la comunicacin y cooperacin internacional que puede llevar a un
mejor aprovechamiento de los recursos.
Impulso desarrollo cientfico-tcnico al ser lucrativo.
Mayor capacidad de maniobra frente a las fluctuaciones de las economas
nacionales.
Eliminacin de las barreras de entrada del mercado laboral, financiero y de
bienes y servicios.

Riesgos

Irresponsabilidad de empresas y multinacionales.

Aumento de desequilibrios econmicos, sociales y territoriales.
Descuido sobre los ndices de desarrollo humano: aumento de la pobreza.
Prdida de factores que no se adapten a la competencia.

La gerencia ante la globalizacin

Estamos desenvolvindonos dentro de un nuevo Siglo XXI en donde se
manifiestan grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser
tomadas en cuenta a fin de enfrentar las repercusiones de la Globalizacin,
especialmente en lo concerniente a lo econmico, tecnolgico, social, cultural.
Desde luego, la gerencia no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuando
se nota, se siente como caen rpidamente todo tipo de muros y barreras entre las
naciones al mismo tiempo que se ampla la brecha en el nivel de desarrollo
humano al que acceden los distintos pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro,
no puede esto ignorarse, ms en su presente, que es crtico en lo poltico, cultural
y social.
La Lic. Mara Ins Castillo de la Universidad de Carabobo, participante del
Programa de Postgrado de Calidad y Productividad, opina que no cabe la menor
duda, de que el mundo se ve invadido por formas de produccin y consumo,
manifestndose una preocupacin por el deterioro incontenible de los recursos
naturales, el avance de la pobreza, la penetracin cada vez ms dinmica de la
Globalizacin que engloba un proceso de creciente internacionalizacin del capital
financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones polticas internacionales y el
surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y de consumo
deslocalizados geogrficamente, una expansin y un uso intensivo de la
tecnologa sin precedentes.
Lo cierto, de que la gerencia moderna, debe considerar en este presente, la
identidad cultural de los diversos pueblos en la actualidad que se va
homogenizando o generalizando segn ciertas pautas comunes en marcha hacia
una cultura estandarizada. Sin duda alguna, este proceso es propiciado por los
poderes generadores de nuevas necesidades de consumo, que manejan a su vez
los medios de comunicacin social y la produccin ofrecida.
No se puede olvidar, que la globalizacin es fundamentalmente un suceso
social, una forma distinta de establecer las relaciones entre las personas y una
manera distinta de organizacin del trabajo. Es tambin una cuestin cultural,
dado que hoy las distintas identidades de los pueblos son interdependientes, y
unas se enriquecen culturalmente con las otras mediante el intercambio de
experiencias.
Lo cierto, es que la gerencia debe tener presente, de que hoy en da, las
empresas ya no se encierran tan solo en sus estrategias de produccin,

importacin o exportacin, sino que diversifican su accin re-exportando a otros

pases los productos que importan, o exportando su produccin nacional aunque
sea en pequea escala en un proceso inicial de globalizacin.
A todo ello se puede agregar, de que la gerencia debe considerar, que el
proceso de globalizacin plantea la oportunidad de mejorar las condiciones de
acceso a los mercados que anteriormente se hallan fragmentados; es decir, de
que los flujos de informacin, tecnologa y capital han sido los que han
incrementado su movilidad y por consiguiente constituyen los mercados donde
ms han mejorado las condiciones de acceso para economas con menor
capacidad relativa de generacin interna.
Adems, de lo anterior, es importante el que la gerencia tome en cuenta, de
que el sector empresarial tiene la oportunidad de adoptar y desarrollar una filosofa
de la calidad en funcin de mejorar y diversificar los proceso productivos o de
servicios segn seda el caso, para abarcar nuevos mercados internacionales y
logra un posicionamiento competitivo y estratgico.
Por ltimo, no hay que descuidar el hecho, de que la globalizacin
econmica est redefiniendo los procesos de manufactura al localizar las fbricas
en diferentes partes del mundo, abriendo las oportunidades pero tambin
significando amenazas para las Pymes, las cuales adems de verse presionadas
a cambiar sus paradigmas gerenciales requieren disear nuevos mecanismos de
interrelacin con el entorno.
El papel del mercado
Como fenmeno de mercado, la globalizacin tiene su impulso bsico en el
progreso tcnico y, particularmente, en la capacidad de ste para reducir el costo
de mover bienes, servicios, dinero, personas e informacin.
Esta reduccin de la distancia econmica ha permitido aprovechar las
oportunidades de arbitraje existentes en los mercados de bienes, servicios y
factores disminuyendo la importancia del papel de la geografa y la efectividad de
las barreras de la poltica.
La globalizacin en la cultura
La globalizacin en la cultura se manifiesta en la integracin y el contacto
de prcticas culturales: marcas, consumo de medios, valores, iconos, personajes,
imaginario colectivo, costumbres, relaciones, etc. En un sentido restrictivo del
concepto de cultura, se entiende sobre todo lo relacionado con la difusin y
consumo de los productos culturales a alcance mundial, fundamentalmente cine,

televisin, literatura y msica, en los que el factor tecnolgico multiplica su

capacidad de difusin a gran escala.
A esto se suma la existencia de focos de atraccin para un intenso turismo
cultural, manifestados en los principales destinos tursticos y en los grandes
eventos expositivos (grandes museos, ferias y convenciones) que aspiran a hacer
accesible una cultura de alcance mundial, en estrecha relacin con la ampliacin
de las redes de transporte internacionales, especialmente el areo.
El mercado mundial para las industrias del entretenimiento, de las que el
cine estadounidense ha sido el mayor exponente a lo largo de todo el siglo XX,
depende de dos factores tcnicos: medios de comunicacin e idioma. La barrera
del idioma sigue dependiendo de la realizacin de doblajes y traducciones, en las
industrias de contenidos narrativos, crendose mercados sectoriales para las
grandes lenguas multinacionales como el espaol o el francs, adems de la
posicin dominante del ingls.
Con la progresiva y rpida digitalizacin de todos los soportes de
comunicacin, se reducen las barreras a la difusin mundial, reservada durante
buena parte de la segunda mitad del siglo XX a las firmas de radiodifusin, los
circuitos de exhibicin y los acontecimientos de cobertura internacional
(especialmente los deportivos). La cultura global es por lo tanto audiovisual, y de
masas.

CONCLUSION
La Gerencia Social y Ambiental tratan de guiar, administrar los recursos,
incorporar los valores y responsabilidad de los gerentes y trabajadores de una
empresa, dirigir las organizaciones que promueva lo humano por encima de lo
econmico, estimular a las personas a participar en intercambios, buscando as
congeniar los principios morales dentro de la organizacin. Debe ocuparse
tambin por el medio ambiente, tratando de no destruir el mismo contribuyendo
con el aprovechamiento y la recuperacin de reas verdes y as colaborar con la
conservacin de especies en peligro, debiendo evitar la deforestaciones.
La responsabilidad social de las empresas adems de proveer productos y
servicios a los clientes tambin implica el deber con la nacin y sus empleados,
debe pagar sus impuestos y otorgar becas escolares, dar donaciones y ayudas
econmicas a distintas instituciones del estado como colegios, hospitales y al

deporte; tambin involucra el proporcionarle a los empleados diferentes beneficios

que garanticen la estabilidad y la motivacin de los mismos.
La internacionalizacin es necesarios para las empresas hoy en da, ya
que obtendran mayor importancia a nivel nacional e internacional, se dedicaran a
las importaciones y exportaciones, adems generara fuentes de trabajo tanto en
el interior del pas como en el extranjero.
La Globalizacin es muy importante en cualquier empresa y ms si se
aspira a su internacionalizacin es un cambio tecnolgico a nivel social y cultural,
consiste en el crecimiento comunicacional e interdependencia entre distintos
pases. Implicara cambio de tecnologa, capacitacin de personal de manera que
cambie su cultura y adaptarse al nuevo sistema implantado.
LA GERENCIA EFECTIVA:
La definicin del termino gerencia, involucra muchos espacios, personas y puntos
de vista conforme el rol, la posicin y la importancia que a esta se le d dentro de
una organizacin, conceptos diferentes para personas diferentes, as por ejemplo,
la gerencia usualmente es asociada con funciones hechas por directores,
supervisores o socios de una organizacin: planear, dirigir, ordenar, negociar,
tambin se relaciona el concepto con un grupo limitado que ocupa una posicin
sobresaliente y restringida en una empresa y finalmente quedara la percepcin de
los trabajadores los cuales definen a la gerencia como sinnimo de autoridad
sobre su vida laboral.
Para Peter Drucker, la definicin de gerencia hace nfasis en dirigir los recursos y
esfuerzos del negocio hacia las oportunidades, para obtener resultados
econmicamente relevantes, mientras que en el plano actual de los negocios en
muchos pases, un gran componente de esfuerzo, dinero, tiempo y atencin se
enfocan en atender problemas y no en la bsqueda de oportunidades.
Se puede resumir que para el logro de una gerencia efectiva, es necesario
observar algunos principios e ideas que pueden ser funcionales en algunas
organizaciones pero que siempre con resultados diferentes por tratarse de
negocios, culturas y mbitos empresariales diferentes, estos seran:
1.
Visin perifrica: buscar siempre observar las situaciones desde diversos
ngulos toda vez que se persigue entender y visionar oportunidades donde otros
no la han visto. Visin global, visin innovadora y visin de largo plazo

2.
Evaluacin de actividades y resultados: es importante escribir los planes
trazados y los resultados esperados y compararlos una vez hayan sido
ejecutados. Hacer feedback
3.
Difusin y trasmisin de los objetivos: toda la organizacin interna y externa
debe estar clara y enterada en lo posible del objetivo, desarrollando sentido de
compromiso.
4.
Adaptacin con identidad propia: estar dispuesto al cambio y a los retos sin
volver a la organizacin seguidora o exploradora en pro de modas y estilos
pasajeros, sino posicionndose con compromiso en las nuevas maneras de hacer
negocios.
5.
Mejoramiento continuo: poltica clara de que lo logrado es un buen nivel
pero que sigue en construccin y que se pueden hallar muchas maneras de
hacerlo cada vez mejor.
6.
Generacin de valor: empleo de la investigacin y desarrollo para la
generacin de valor en los productos y servicios obteniendo toda la informacin
posible y adaptando constantemente el producto y la organizacin como la mejor
de su tipo. Valor monetario y no monetario.
7.
Inteligencia competitiva: detectar amenazas, eliminar o disminuir sorpresas,
mejorar la ventaja competitiva disminuyendo el tiempo de reaccin, encontrar
nuevas oportunidades.
8.
Innovacin: es la nueva ley del mercado. Innovar o morir. Un mundo en
constante movimiento produce avances lo cual puede ocasionar un rezago o un
aplastamiento en los negocios.
9.
Apropiar: copie, adapte, mejore e innove. Principio CAMI. Necesario es
patentar y registrar el conocimiento mejorado.
C
A
M
I
10.

COPIE
ADAPTE
MEJORE
INNOVE

La innovacin tiene un lmite: los valores sociales.

11.
Romper paradigmas: Salirse de las reglas y los estilos tradicionales de
hacer las cosas, de lo obvio, cambiar y en particular la rutina.
12.
la experiencia en el fracaso: los problemas son oportunidades sin
aprovecharse todava. Si el fracaso se convierte en una leccin, se habr invertido
en experiencia.
13.
Comunicacin: escuchar activamente, especialmente a los que piensan
distinto, eso puede dar una visin diferente de un asunto particular o fundamental.

Evaluar la comprensin de los mensajes trasmitidos. Escuchar al cliente y ser

prospectivo.
14.
Crecer siendo rentables: las organizaciones que crecen en espacio fsico,
filiales o sucursales no necesariamente crecen a igual ritmo su rentabilidad, pues a
veces vender mas no resulta en ganar ms.
15.
Nueva cultura empresarial: generar riqueza social, equidad social, tica
global.
16.

Me gusta lo que hago: hago lo que me gusta.

GERENCIA ESTRATGICA

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de
los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia Estratgica,
estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el manejo de
las estrategias de accin y toma de decisiones. Adems se establece el origen, las
definiciones, la filosofa, principales autores y planteamientos de modelos de
planeacin estratgica adems de conceptos claves.
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se
abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y cultura
organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo para determinar la
realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los resultados se analiza y
se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado,
examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y definiendo
planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de recursos y
talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y el control de la
planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms importantes y
necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.
Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que guiaran
el autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la prctica,
describiendo las tcnicas ms conocidas para desarrollar la planeacin estratgica
como son: la matriz del Boston Consulting Group (BCG), la matriz DOFA, la matriz

del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz interno-externa (IE)
etctera.
GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATEGICA
Definicin:
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se
formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin
logre los objetivos
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y oportunidades
externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el
establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo
en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y la formulacin.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar
a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir en el
mbito individual y organizacional.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin operar
inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicacin de la Gerencia
Estratgica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas
y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecundose,
previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Adems la
Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la accin que se halla en
la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen
las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre las acciones que se deben
emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia
estratgica permite que los lderes de las organizaciones liberen la energa de
esta, detrs de una visin compartida y cuenten con la conviccin de que pueden
llevar a cabo la visin.

La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante

a los sucesos y acciones actuales de los competidores.
Origen
La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de
ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo requera un
despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un ejrcito podra tambin
definirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al enemigo.
Lo anterior se considera el origen etimolgico.
Evolucin
Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina
formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la
importancia de lo que se denomina configuracin interna de la organizacin y se
denomin segn Porter planeacin de habilidades, donde se haba creado una
importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeacin
estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y tecnolgicos,
las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una respuesta estratgica
oportuna a lo que se denomin respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ltima administracin
como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su medio
ambiente.
CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA
Los siguientes son los conceptos bsicos que usaremos en el transcurso de la
materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.
Formulacin de estrategias: es el proceso que conduce a la fijacin de la misin
de la organizacin para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.

Unidad estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o foco de

planeacin, responsable de uno o ms productos que se venden a los clientes y
que enfrentan a los competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organizacin.
Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de produccin, de
investigacin y desarrollo
Planeacin operacional: Es la seleccin de medios para perseguir metas, dadas
por una autoridad superior a corto plazo
Planeacin Tctica: Tiene relacin con la seleccin de los medios para lograr
metas de la organizacin a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente se
hacen a un ao
Programacin a mediano plazo: Es el proceso se preparan e interrelacionan
planes especficos y funcionales para llevar a cabo las estrategias. Generalmente
son de 2 a 5 aos.
Programacin a largo plazo: son planes ms generales cuyo tiempo supera los 5
aos.
Polticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinacin de la forma en que una
organizacin competir en un negocio dado y se posicionara frente a la
competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinacin de los negocios en los que competir
una organizacin y la asignacin de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los cuales
se pone en prctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de negocios, la
corporativa y la institucional.
Implantacin de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este
incluida en todo lo que hace la organizacin, buscando la concordancia entre
objetivos estratgicos y las actividades diarias de la organizacin.
Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacin espera lograr.

Diagnostico estratgico: Anlisis que se hace mediante el uso de la matriz

D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstculos que dificultan el funcionamiento optimo de
la organizacin.
Oportunidades: Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una
organizacin.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los objetivos
en la organizacin.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo operativo de
una organizacin.
Visin: Declaracin amplia y suficientes de donde quiere estar la organizacin en
3 o 5 aos.
Misin: Formulacin de los propsitos de una organizacin. Expresan la razn de
ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organizacin.
Planes de Accin: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluacin y
seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una funcin que ha sido determinada para valores
pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar
una ley fsica fuera de la regin en que ha sido verificada, admitiendo la hiptesis
de que tambin es vlido all.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr a
corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias.
Posicin competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseo de la
estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.

Ventaja competitiva: Es aquella caracterstica o atributo de la organizacin que la

separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del
conjunto.
Segmentacin del mercado: Subdivisin de un mercado en diferentes
subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que
compran y usan un bien o servicio
MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA
1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos
de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando
no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por
ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios se
puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)
Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de la
planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.
Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados
con exactitud, ningn plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado
que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente.
Principios holisticos: El principio de coordinacin e integracin relacionados se
planean simultanea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo
propuesto por Ackoff:
1.

Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades

que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora
y si su entorno no cambia su direccin significativamente. Esta fase
comprende:

Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se

encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio
ambiente.

Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las

trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta
las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos
con los participantes externos y otros del medio ambiente.

Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde

el pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que
se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la
provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se prepara
el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendr
la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs

de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por
medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar
(cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseo son:

Seleccin de la misin.

Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.

Diseo del sistema.

Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para

aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia
para detectar las brechas.

Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se

obtendrn?

Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la

retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfr Ackoff. 1983. 283-302).

Modifique si es necesario.

El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin

depende ms de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfr Ackoff.
1983. 297)

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.
1.

Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades

fundamentales:

a. Investigacin interna y externa

b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia y
evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo
consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra
en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una interrelacin
entre los componentes ms importantes del proceso de la administracin
estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:

 Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales

Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas, econmicas,
tecnolgicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la estrategia),
organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de la estrategia) y el
control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria
se tienen en cuenta el rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de
investigacin y desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno
mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms importantes de
las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias
3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de
discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones
estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las organizaciones
en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geogrfica,
medio ambiente interno y medio ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos
en la evolucin:

Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios lentos.

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el futuro

puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.

Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el cambio,

pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a
tiempo.

Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando los

desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten una
anticipacin adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin va de un

estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo haga la estrategia de
la organizacin, sus habilidades funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia
constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organizacin, que
impacten en las habilidades y logros de la empresa.
4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo en la
formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y
muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta es la
combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa y los
medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las
fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves
y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (econmicas
y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores
industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.
Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en

los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son:
economas a escala, diferenciacin del producto, requisitos de capital, costos
cambiantes, acceso a los canales de distribucin, polticas gubernamentales,
desventaja en costos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la

competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos productos e
incremento en el servicio al cliente.

Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el desempeo de

precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de
las utilidades en el sector industrial,

Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el

sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad
superior o ms servicio.

Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen

poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento

Equilibrio

Tomar ventajas de cambio

Estrategias de diversificacin

Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque o alta segmentacin

Objetivos futuros

Supuestos

Estrategia actual de la competencia

Recursos de la competencia