EL NACIONAL / LIBRO 2 / ESTRATEGIAS

Lo que importa no es lo que conocemos, sino como reaccionamos ante lo que no

conocemos
El Arte de tomar decisiones estratgicas depende tanto de cmo reaccionamos ante lo que
no conocemos, como de cmo lo hacemos ante situaciones claramente definidas.
Principios paradjicos del liderazgo actual:
.- En un mundo incierto y de cambios rpidos, las personas con poder de mando deben
proporcionar estabilidad, certeza y confianza.
.- Los lderes necesitan de informacin para entender las complejidades del entorno y para
asegurar la accin efectiva; sin embargo la cantidad de informacin disponible en estos das
es excesiva, lo que genera la posibilidad de caer en la parlisis por exceso de anlisis.
.- Los lderes deben ser tanto preactivos como reactivos, manejando temas planificados o
emergentes con igual xito.
El secreto para manejar con xito las paradojas es el sentido de la oportunidad.
Una tortuga puede vivir cientos de aos estando protegida en su caparazn pero slo
avanza cuando saca la cabeza.
Las necesidades del empleador y del empleado son simbiticas, se complementan;
depender el uno del otro y deben valorarse mutuamente.
Las Organizaciones Cambian:
Las presiones competitivas por ganar ms flexibilidad, productividad y control de los
costos estn impulsando cambios en la forma en que las organizaciones emplean a la gente,
ello exige que el trabajador cuente con una variedad de destrezas que se relacionan no slo
con las tareas que pueden desempear; para ello se debe tener la voluntad de desarrollar las
aptitudes existentes y aprender otras nuevas. De igual manera las estructuras de mando
deben poder adaptarse, aprenden y responder rpidamente, conforme los cambios vayan
suscitndose.
En otras palabras, la meta urgente es concentrarse en el aprendizaje relativo a la adaptacin
organizativa, en el cual la percepcin y la comprensin de los cambios en el entorno es
rutina y la capacidad de responder con agilidad y eficacia debe estar siempre presente; por
ello los empleados deben capacitarse en las aptitudes que requerirn y los sistemas de

recompensa deben estimular a la gente para que asuma y lleve a la prctica nuevas
aptitudes.
Para ser ms productivas, las organizaciones necesitan tener la gente y los recursos
apropiados en el momento oportuno; deben transmitir una cultura que estimule
continuamente el aprendizaje y la mejora. Esto les genera nuevas obligaciones importantes
a las personas a cargo de tomar decisiones. Entre muchos de los factores que ayudan a
propiciar la productividad, las tcnicas de medicin han cobrado cada vez mayor
importancia; de all la popularidad que desde los aos 90 generaron los mtodos de
valoracin por comparacin (benchmarking), el cuadro de mando integral (Balance
Scorecard) y los indicadores claves de rendimiento (Key Performance Indicators- KPI).
Adicionalmente, la necesidad de encontrar nuevas formas de competir y de reducir costos
ha llevado a que las organizaciones se concentren en reducir tanto el impacto en la
estructura de costos como el riesgo laboral de emplear gente, lo cual ha llevado a la
creacin de la figura del outsourcing. Sin embargo, el ejercicio de un liderazgo efectivo
para todas las personas que contribuyen a la productividad y el rendimiento es claramente
ms difcil de conseguir bajo esta modalidad. El reto para la gerencia es la supervisin
eficaz que garantice que muchos tipos de gente que trabajan para una organizacin empujen
en la misma direccin y sus esfuerzos estn coordinados
Los Conocimientos Importan:
Es evidente que lo que importar en el futuro inmediato son las aptitudes y los
conocimientos colectivos de una organizacin y cmo stos sean administrados; por ello el
xito e inclusive la supervivencia de las organizaciones depender cada vez ms de sus
Trabajadores del Conocimiento.
El trmino planteado por primera vez en 1969 por Peter Drucker, reconoce el ascenso y la
influencia de los profesionales altamente capacitados, que entienden su propio valor y su
aporte a la organizacin. Esta fuente especializada de conocimiento es un activo y una
ventaja competitiva de la organizacin, llegando incluso a fracturar una organizacin.
Leif Edvinson (Skandia) fue una de las primeras personas en cuantificar y otorgar valor al
capital intelectual. El considera que existen tres fuentes de capital intelectual:
1.- El capital humano: Que est en la mente de los empleados. (yo le agregara liderazgo
360 e inteligencia emocional)
2.- El capital estructural: Que emana de la organizacin
3.- El capital de la clientela: Derivado de las relaciones empresa-clientes ( que a menudo se
incluye como capital estructural).
El capital intelectual combina los cerebros, las destrezas, las perspectiva y el potencial de
aqullos que trabajan en una organizacin, con los procesos que involucran al cliente, bases
de datos, procedimientos, marcas y sistemas; para ser transformados en riqueza, en valor
agregado y en efecto multiplicador de los beneficios de una organizacin.

El capital intelectual sugiere que para tener xito, la organizaciones deben concentrarse en:
.- Reconfiguracin de los sistemas existentes (incluida la cultura de la organizacin) para
ofrecer apoyo a los trabajadores del conocimiento.
.- La generacin de una organizacin de aprendizaje que en forma permanente detecte,
valorice y comparta informacin, adems de emplearla de forma flexible para mejorar la
eficiencia, generar nueves ideas y, por sobre todo, aadir valor al cliente
.- Mejorar la productividad, a travs de la capacitacin y el entrenamiento de los empleados
en todos los niveles y travs de la libertad otorgada a los gerentes para dirigir a la gente.
La Gestin Financiera est Cambiando:
Tradicionalmente, la gestin financiera se ha encargado en gran parte de producir las cifras
necesarias para poder tomar las decisiones comerciales y para establecer y hacer cumplir
controles financieros. Sin embargo, en los ltimos aos ha aumentado la importancia e
influencia del director de finanzas, hasta el punto en que virtualmente no se toma ninguna
decisin de peso sin su participacin. Las empresas han tomado conciencia de las
complejidades de la gestin financiera y el director de finanzas tiene responsabilidades
mayores en la gestin de riesgos, control de costos, aumento del valor de la marca,
maximizacin del valor para los accionistas, medicin del rendimiento financiero y fijacin
de estrategias. Por lo tanto, podra decirse que la salud de la empresa depende cada vez
ms de la funcin financiera.
La Tecnologa hace la Diferencia:
La informacin se puede utilizar para desarrollar y sostener la ventaja competitiva; es la
forma en que las personas dentro de las organizaciones expresan, comunican y comparten
sus conocimientos con otros, para realizar actividades y alcanzar objetivos comunes. Si los
conocimientos (es decir nuestras experiencias, aptitudes, pericias, criterio y emociones,
residen) principalmente en las personas, entonces, al utilizar la informacin, la gente se
puede a su vez informar entre si y estar al tanto sobre las decisiones, acciones y resultados
de sus acciones y trabajo en las empresas. Es a travs de la informacin sobre mercados,
clientes competidores, socios, operaciones internas y la combinacin de productos y
servicios ofrecidos por la organizacin que los gerentes y empleados generan valor
comercial y mejoran el rendimiento.
Sin embargo, en el mbito de la informacin existe un factor crtico y decisivo: La forma
en que la gente y la tecnologa interactan. (Pg 25 ultimo prrafo.)
----------------------------------------------------------A CONSULTAR:

EMPRESA SEMCO (BRASIL) RICARDO SEMLER

INVESTIGACION DE MARCHAND EN IMD (Escuela de Negocios de Lausana, Suiza):
Identific la conexin existente entre inversiones hechas en personas, informacin y
tecnologa y la ganancias de las firmas.
INTELLECTUAL CAPITAL. Thomas Stwart