04/08/2011

Gerenciamento de Riscos em Projetos

Gisele Blak Bernat, MSc, PMP
g_blak@yahoo.com ou gblak@g2b.com.br

Na sua opinio: O que fazer?

A professora tem uma turma s teras e quintas, no Centro da
Cidade do Rio de Janeiro, a partir das 18:30h. Na tera-feira
de manh, informada que ter de participar de uma
reunio, em Campinas, na quinta-feira. O vo de volta tem
chegada prevista para 17:30h, no Galeo. O que ela faz?
a) No diz nada para os alunos e confia na sorte
b) Cancela a aula, por precauo
c) Explica a situao para os alunos e tenta chegar a uma
soluo de consenso
d) Outra (aceito sugestes)

04/08/2011

Quais os Riscos?
Riscos identificados:

Perder o vo (reunio atrasou, trnsito complicado)

Atraso no vo
Engarrafamento (tiroteio) na Linha Vermelha
Outros

Pontos de monitoramento (via celular):

Final da reunio
Partida do avio
Chegada do avio
Outros

O Dilema dos 3 Sbios

Dilema

3 sbios foram feitos prisioneiros sob acusao de bruxaria.

Eles precisavam provar sua capacidade de raciocnio para
que no fossem executados.

Desafio

Os 3 sbios teriam seus olhos vendados antes de ter suas

cabeas vestidas por um dos chapus escolhidos entre os 5
disponveis (2 brancos e 3 vermelhos). As vendas so
retiradas e um a um feita a pergunta. Qual a cor do seu
chapu? Se um dos 3 acertar, todos estaro livres, se por
outro lado, um dos 3 errar, todos morrem.

Situao

O 1 Sbio diz que no sabe a cor do seu chapu.

O 2 Sbio tambm.
O 3 Sbio cego

Qual o
Cenrio?

Absoluta certeza
Incerteza
Total Incerteza

04/08/2011

O Dilema dos 3 Sbios

1. SBIO

2. SBIO

3. SBIO

Possibilidade 1

Possibilidade 2

Possibilidade 3

Possibilidade 4

Possibilidade 5

Possibilidade 6

Possibilidade 7

Vlida?

Cenrio de Absoluta Certeza (100%) pois todas as

hipteses vlidas levam ao mesmo resultado, o 3 sbio
recebeu o chapu vermelho.

Exerccio 1: Caso Titanic Identificao de Riscos

Hoje em dia, mesmo tendo transcorrido um sculo aps
o acidente, muitos projetos ainda so conduzidos de
forma semelhante ao Titanic na sua viagem inaugural,
isto , se deslocam, em alta velocidade, em direo a
um campo cheio de icebergs sem radar, nem botes
salva-vidas, colocando o futuro profissional de seus
gerentes, e dos demais membros da equipe,
literalmente nas mos do destino.
Alencar, A. J. & Scmitz, E. A.

04/08/2011

Exerccio 1: Caso Titanic Identificao de Riscos

Fator de Risco:
qualquer evento que possa prejudicar, total ou
parcialmente, as chances de sucesso do projeto.

Risco:
a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir
um valor que possa prejudicar, total ou parcialmente, as
chances de sucesso do projeto.

Objetivo:
aquilo que o projeto tem que realizar dentro de um limite
de tempo e fluxo de caixa predeterminados (restrio tripla)
para obter sucesso.

Exerccio 1: Caso Titanic Identificao de Riscos

Objetivos:
Levar passageiros com segurana at NY.
Fazer travessia em tempo recorde.

Fatores de risco:
Agora vamos pensar nos fatores de risco associados aos
objetivos...

04/08/2011

Exerccio 1: Caso Titanic Identificao de Riscos

Item Fator de Risco
1
2

4
5

Causa

Falha de equipamentos.

Testes insuficientes .
Tentativa de novo recorde mundial (Foram
Velocidade elevada .
ignorados os diversos avisos recebidos).
1 Radar no havia sido inventado.
2 Luzes de navegao so teis apenas
Ausncia de equipamento adequado noite e para identificar outras embarcaes
identificao de obstculos distncia. (no serve para icebergs)
3 Ausncia de binculos para os
marinheiros de planto.
Quantidade de botes salva vidas
Superlotao na embarcao (Capacidade
insuficiente.
para 1178 x 2227 pessoas a bordo)
Desconhecimento e insegurana para
No foi realizada simulao de
procedimentos de emergncia em
procedimentos de emergncia na viagem
momento de desastre.

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Leia o caso:
Identifique Premissas e Restries
Desenhe a EAP
Faa um Brainstorm e Identifiquem os riscos (mnimo 6,
sendo alguns negativos e outros positivos)
Agrupe os Riscos segundo sua categoria (premissas,
restries, EAP).
Classifique os riscos conforme sua probabilidade e
impacto (anlise qualitativa)

04/08/2011

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Risco

Escala

Categoria

Muito Alto

0,9

0,8

Alto

0,7

0,4

Mdio

0,5

0,2

Baixo

0,3

0,1

Muito Baixo

0,1

0,05

Probabilidade

PxI

Qualificao

0,9

0,045

0,09

0,18

0,36

0,72

0,7

0,035

0,07

0,14

0,28

0,56

0,5

0,025

0,05

0,10

0,20

0,40

0,3

0,015

0,03

0,06

0,12

0,24

0,1

0,005

0,01

0,02

0,04

0,08

0,05

0,10

0,20

0,40

0,80

Impacto

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Restries:
Roberto deve estar instalado no novo local de
trabalho em no mximo duas semanas
Llian dificilmente poderia ajudar Roberto a no
ser que pedisse demisso.
D. Idalina passava por um tratamento delicado e
no poderia ser removida do pas nos prximos 10
dias.
Os dois filhos so pequenos e esto em idade
escolar, para que seja feita sua mudana uma
nova escola deve ser encontrada.

04/08/2011

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Premissas:
Roberto aceitou o convite para a Oportunidade
Profissional.
Lilian muito ligada a me e dever lev-la para
Finlndia.
A mudana ser feita em duas etapas, primeiro ir
Roberto e depois Llian com os filhos e a sogra.
Lilian no deve deixar o emprego para que seja
possvel sua transferncia.
No h restries oramentrias para a mudana a
ser custeada pela empresa,

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Oportunidade Profissional
Preparao

Mudana

Adaptao

Compra de
Roupas

Mudana de
Roberto

Nova Escola

Contratao de
Logstica

Mudana da
famlia

Novo Lar

Tratamento Sogra

Novo Emprego
Lilian
Assistncia
Mdica Sogra

04/08/2011

Escala

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

Risco

Categoria

PxI

Qualificao

0,5

0,8

0,4

alto

A mudana levar mais

de 2 semanas

Restries

O tratamento de D.
Idalina pode ser
concludo mais cedo

Restrio

No encontrar escola
adequada para os
filhos (vagas, perodo
do ano letivo, etc)

Restrio

Llian consegue uma

licena do trabalho
para ajudar na
mudana

Restrio

0,3

0,1

0,1

0,2

0,4

0,8

0,06

0,04

0,08

Muito Alto

0,9

Alto

0,7

Mdio

0,5

Baixo

0,3

Muito Baixo

0,1

mdio

baixo

Probabilidade

mdio

0,9

0,045

0,7

0,035

0,5

0,025

0,3

0,015

0,1

0,005
0,05

Escala

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

5

Risco

Categoria

Roberto desiste da
oportunidade

Premissas

A me de Lilian piora
de sade e no pode
ser deslocada para
outro pas.

Premissas

A empresa aceita
custear a mudana em
duas etapas

Premissas

Llian deixa o emprego

para ficar com as
crianas (ausncia do
pai e doena da me)

Premissas

PxI

Qualificao

0,1

0,8

0,08

mdio

0,5

0,9

0,3

0,8

0,8

0,4

0,4

0,72

0,12

Muito Alto

0,9

Alto

0,7

Mdio

0,5

Baixo

0,3

Muito Baixo

0,1

0,

alto

alto

mdio

Probabilidade

0,9

0,045

0,7

0,035

0,5

0,025

0,3

0,015

0,1

0,005
0,05

04/08/2011

Escala

Risco

Categoria

PxI

Qualificao

A transferncia para o
novo emprego de Llian
no foi possvel

WBS

0,5

0,4

0,20

alto

10

Problemas para compra

de roupas (vero na
cidade de origem)

WBS

0,1

0,2

0,02

baixo

Assistncia mdica no
11 novo pas apresenta
tempo de carncia
12

Roberto consegue uma

casa perfeita para morar
antes mesmo da famlia
chegar

WBS

0,5

WBS

0,5

0,2

0,4

0,10

0,20

mdio

mdio

Muito Alto

0,9

Alto

0,7

Mdio

0,5

Baixo

0,3

Muito Baixo

0,1

0,

Probabilidade

Exerccio 2: Oportunidade Profissional

0,9

0,045

0,7

0,035

0,5

0,025

0,3

0,015

0,1

0,005
0,05

Exerccio 3 : Qual a Probabilidade?

Com uma jogada:
1.
2.
3.
4.

Com duas jogadas:

Obter um 6?
Obter um 5?
No obter um 6?
Obter um 5 ou um 6?

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Obter um 6 na 2. Jogada?
Obter 6 duas vezes seguidas?
Obter 5 duas vezes seguidas?
Obter um 5 e em seguida um 6?
No obter 6 em nenhuma jogada?
Obter pelo menos um 6?

Eventos de risco so mutuamente

excludentes, ou seja, se o evento ocorre,
isso exclui a possibilidade de no ocorrer.

04/08/2011

Exerccio 3 : Qual a Probabilidade?

Com uma jogada:
1. Obter um 6?

1/6

2. Obter um 5?

1/6

3. No obter um 6?

5/6

Com duas jogadas:

1. Obter um 6 na 2. Jogada?

1/6

2. Obter 6 duas vezes seguidas?

1/6 x 1/6 = 1/36

3. Obter 5 duas vezes seguidas?

1/6 x 1/6 = 1/36

4. Obter um 5 ou um 6? 4. Obter um 5 e em seguida um 6?

1/6 + 1/6 = 2/6

1/6 x 1/6 = 1/36

5. No obter 6 em nenhuma jogada?

5/6 x 5/6 = 25/36

6. Obter pelo menos um 6?

1 25/36 = 11/36

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Leia o Texto e Responda:
1. Qual o valor base do projeto (se nenhum dos
eventos de risco acontecer)?
2. Qual o valor esperado do projeto considerando
todos os riscos?
3. Qual o valor do pior cenrio?
4. Qual o valor do melhor cenrio?
5. Seria mais prudente adquirir o seguro contra
incndios (causados por heliostatos) ou assumir o
risco de um incndio?

10

04/08/2011

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Primeiro calculamos o Valor Base:
Foco Resultado, logo +
Construo
- 100 MM

Operao

Retirada

(10 anos)
+ 40MM x 10 =
+400 MM

-35MM

Valor Base = -100 + 400 35 = 265MM

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Valor Base = -100 + 400 35 = 265MM
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

Litgio Grupos Ambientais

10%

-20MM

-2MM

Lucros Adicionais por

aumento de preo

25%

+10MM/ano x 10 +25MM

Aumento de Impostos

40%

-2MM/ano x 10

-8MM

Incndio (tem chance de

repetir todo ano)

25%

-1MM/ano x 10

-2,5MM

Requisitos Ambientais

35%

-5MM

-1,75MM

+
-

+10,75MM

Valor Esperado = 265MM + 10,75 = 275,75MM

11

04/08/2011

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Pior Cenrio:
Riscos Negativos: 100%
Riscos Positivos: 0%
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

Litgio Grupos Ambientais

100%

-20MM

-20MM

Lucros Adicionais por

aumento de preo

0%

+10MM/ano x 10 +0MM

Aumento de Impostos

100%

-2MM/ano x 10

-20MM

Incndio (tem chance de

repetir todo ano)

100%

-1MM/ano x 10

-10MM

Requisitos Ambientais

100%

-5MM

-5MM

+
-

-55MM

VE Pior Cenrio = 265MM 55MM = 210MM

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Melhor Cenrio:
Riscos Negativos: 0%
Riscos Positivos: 100%
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

Litgio Grupos Ambientais

0%

-20MM

Lucros Adicionais por

aumento de preo

100%

+10MM/ano x 10 +100MM

-0MM

Aumento de Impostos

0%

-2MM/ano x 10

-0MM

Incndio (tem chance de

repetir todo ano)

0%

-1MM/ano x 10

-0MM

Requisitos Ambientais

0%

-5MM

-0MM

+
-

+100MM

VE Melhor Cenrio = 265MM + 100MM = 365MM

12

04/08/2011

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Adquirir ou no o seguro?
E (exposio ao risco do incndio) = 2,5MM
P (pagamento pelo seguro contra incndio) = 250 x 10 = 2,5MM
Se E < P : No fazer Seguro
Se E > P: Fazer Seguro
Como E = P: Indiferente!

Neste caso, E = P , logo indiferente!

Ser? Vamos ver...

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Optando pela Contratao do Seguro:
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

Litgio Grupos Ambientais

10%

-20MM

-2MM

Lucros Adicionais por

aumento de preo

25%

+10MM/ano x 10 +25MM

Aumento de Impostos

40%

-2MM/ano x 10

Incndio (tem chance de

repetir todo ano)

25%

-1MM/ano x 10
-0MM
0%

Requisitos Ambientais

35%

-5MM

-8MM

-1,75MM

+
-

+13,25MM

Valor Base = 265 MM 2,5MM (seguro) = 262,5MM

Valor Esperado = 262,5MM + 13,25 = 275,75MM

13

04/08/2011

Exerccio 4: Caso Usina Energia Eltrica E2B

Optando pela Contratao do Seguro:

Valor Base = 262,5MM

Valor Esperado = 275,75MM
Pior Cenrio = 262,5 45 = 217,5MM
Melhor Cenrio = 262,5 + 100 = 362,5MM

Reduo na faixa de
valores possveis.

365MM

Conforme implementamos
respostas aos riscos h
reduo nas incertezas!

362,5MM

275,75MM

275,75MM

265MM

262,5MM

217,5MM

210MM

Exerccio 5: Uso da Planilha FGV

Agora que os riscos foram identificados,
vamos aprender a usar a planilha
GerenciaDeRiscos.xls para realizar uma anlise
dos riscos.
Lista de Riscos - Ameaas - Analise Inicial Pr-Resposta
Projeto:
Cliente:
Resp:

0
0
0

00/01/1900
Sensibilidade:

TOTAL - Valor Esperado das Ameaas

No.
1
2
3
4
5

Data
Categoria
Identif.

Evento de Ameaa
Causa Raiz

$0
Efeito

Probabilidade (%)
0%
0%
0%
0%
0%

Impacto
(input)

$0
Impacto
Ajustado

$0
$0
$0
$0
$0

100%

$0
Valor
Esperado

$0
$0
$0
$0
$0

Prioridade
$0
$0
$0
$0
$0

14

04/08/2011

Exerccio 5
Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls
1 passo: entrar com dados de riscos identificados
Lista de Riscos - Ame aas - Analise Inicial Pr -Re sposta
Proje to:
Clie nte :
R e sp:

0
0
0

00/ 01/ 1900

Se nsibilida de :

TOTAL - Valor Esperado das Ameaas

N o.

D a ta
Ide ntif.

Ca te goria Eve nto de Ame a a

Causa Raiz

$0
Efeito

1
2
3
4
5

Proba bilida de (% )
0%
0%
0%
0%
0%

Impa cto
(input)

$0
Impa cto
Ajusta do

$0
$0
$0
$0
$0

100%

$0
Va lor
Espe ra do

$0
$0
$0
$0
$0

Priorida de
$0
$0
$0
$0
$0

Lista de Riscos - O portunidade s - Analise Inicial Pr -Re sposta

Proje to:
Clie nte :
R e sp:

0
0
0

00/ 01/ 1900

Se nsibilida de :

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades

N o.

D a ta
Ide ntif.

Ca te goria Eve nto de Oportunida de

Causa Raiz

$0
Efeito

1
2
3
4
5

Proba bilida de (% )
0%
0%
0%
0%
0%

Impa cto
(input)

$0
Impa cto
Ajusta do

$0
$0
$0
$0
$0

100%

$0
Va lor
Espe ra do

$0
$0
$0
$0
$0

Priorida de
$0
$0
$0
$0
$0

Exerccio 5
Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls
2 passo: entrar com dados de probabilidade e impacto
Lista de Riscos - Ame aas - Analise Inicial Pr -Re sposta
Proje to:
Clie nte :
R e sp:

0
0
0

00/ 01/ 1900

Se nsibilida de :

TOTAL - Valor Esperado das Ameaas

N o.

D a ta
Ide ntif.

Ca te goria Eve nto de Ame a a

Causa Raiz

$0
Efeito

1
2
3
4
5

Proba bilida de (% )
0%
0%
0%
0%
0%

Impa cto
(input)

$0
Impa cto
Ajusta do

$0
$0
$0
$0
$0

100%

$0
Va lor
Espe ra do

$0
$0
$0
$0
$0

Priorida de
$0
$0
$0
$0
$0

Lista de Riscos - O portunidade s - Analise Inicial Pr -Re sposta

Proje to:
Clie nte :
R e sp:

0
0
0

00/ 01/ 1900

Se nsibilida de :

TOTAL - Valor Esperado das Oportunidades

N o.
1
2
3
4
5

D a ta
Ide ntif.

Ca te goria Eve nto de Oportunida de

Causa Raiz

$0
Efeito

Proba bilida de (% )
0%
0%
0%
0%
0%

Impa cto
(input)

$0
Impa cto
Ajusta do

$0
$0
$0
$0
$0

$0
Va lor
Espe ra do

$0
$0
$0
$0
$0

100%

Priorida de
$0
$0
$0
$0
$0

15

04/08/2011

Exerccio 5
Uso da Planilha GerenciaDeRiscos.xls
3 passo: observao Valor Esperado (pr Resposta)
Valor Esperado do Projeto - Inicial (Pr-Reao)
Projeto: 0

00/01/1900

Sensibilidade:

Cliente: 0

Ameaas:

100%

Resp: 0

Oportunidades:

100%

Anlise de Resultado

Variao

Observao

Valor Base do Projeto

Valores
$0

100,00%

Sem Riscos

Riscos - Ameaas

$0

#DIV/0!

Valor Esperado

Riscos - Oportunidades

$0

#DIV/0!

Valor Esperado

Valor Esperado do Projeto com Riscos

$0

#DIV/0!

Valor Esperado - Melhor Caso

$0

#DIV/0!

Oportunidades

$0

Valor Esperado - Pior Caso

$0

#DIV/0!

Ameaas

$0

Totais

Exerccio 6: Caso A2B Airlines x Pnalti Airlines

Voc viaja regularmente do Rio a Manaus, a negcios. Historicamente, o

departamento de contabilidade sempre lhe recomendou voar pela Pnalti
Airlines (Cia A), por questes de economia. O percurso Rio-Manaus custa
R$750. Voc preferia voar pela A2B Airlines (Cia B), que tem um timo
programa de milhagem e a comida bem melhor. Neste caso, o preo da
passagem R$1.000,00. Se voc chegar em Manaus em tempo, no vai
incorrer em custos extras. Quando voc chega atrasado, sua empresa
precisa hospedar voc em um hotel local (ao invs de retornar no mesmo
dia) a um custo extra de R$250,00. A empresa tambm perde 1 dia seu de
trabalho, ao custo de R$800,00/ dia. A Cia A tem um histrico de chegada
no horrio de 60% neste trecho. A Cia B tem um histrico de chegada no
horrio de 90% neste trecho. Por qual Cia area voc deve viajar? (use a
rvore de deciso)

16

04/08/2011

Exerccio 6: Viagem RJ/Manaus

Cia A
R$ 750,00

Pontual = R$0
R$420,00

Atrasado = R$420
Pontual = $0
Cia B
R$1.000,00

R$105,00
Atrasado = R$105

Opo A Pela Cia A: R$750 + R$420 = R$1170

Opo B Pela Cia B: R$1000 + R$105 = R$1105
Para uma viagem a opo B melhor.

Exerccio 7: G2B Technology

Voc o gerente do projeto de uma oferta criada pela G2B Technology, que permitir
aos clientes usarem cartes de crdito para fazerem apostas remotas utilizando
mquinas automticas (ATMs). O projeto tem uma estimativa de despesas de R$2,5M
e deve ser completado em 6 meses para vencer o time-to-market (tempo que um
fabricante leva para colocar um novo produto no mercado) do seu concorrente. A
carteira de pedidos de ATMs tem uma receita prevista de R$20M, graas a pedidos j
recebidos, para serem entregues em 6 meses. Se o projeto levar mais de 6 meses
para ser completado (30% de probabilidade), a G2B perder R$10M em fatia de
mercado (nus). Se for concludo antes de 6 meses (70% de probabilidade), existe
uma oportunidade dela obter uma receita adicional de R$25M (bnus). Com base na
sua avaliao de riscos, existe a probabilidade de 30% de haver mudanas
significativas nos requisitos. Se os requisitos mudarem, haver uma despesa adicional
de desenvolvimento de R$2,5M.
a) Qual o Valor do projeto sem considerar os riscos?
b) Qual o Valor do projeto considerando todos os riscos?
c) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no melhor cenrio?
d) Qual o Valor do projeto se todos os eventos de risco ocorrerem no pior cenrio?

17

04/08/2011

Exerccio 7: G2B Technology

Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M
> 6meses = -R$3.000
R$14.500
< 6meses = R$17.500

#
1

Risco
Mudanas nos requisitos

Probabilidade
30%

Impacto
-2,5M

VE = P x I
-0,75M

-0,75M

Valor Esperado: 17,5 + 14,5 0,75 = R$31,25M

Exerccio 7: G2B Technology

Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

1 Mudanas nos requisitos

0%

-2,5M

-0M

2 Perda de fatia do mercado

Projeto leva mais de 6 meses

0%

-10M

-0M

3 Receita adicional Projeto

leva menos de 6 meses

100%

+25M

+25M

+25M

Melhor Cenrio: 17,5 + 25 = R$42,5M

18

04/08/2011

Exerccio 7: G2B Technology

Valor Base: -2,5 + 20 = R$17,5M
#

Risco

Probabilidade

Impacto

VE = P x I

1 Mudanas nos requisitos

100%

-2,5M

-0,75M

2 Perda de fatia do mercado

Projeto leva mais de 6 meses

100%

-10M

-10M

3 Receita adicional Projeto

leva menos de 6 meses

0%

+25M

0M

-10,75M

Pior Cenrio: 17,5 10 2,5 = R$5M

Simulao Monte Carlo

uma anlise dos cenrios de um projeto feita com
uso de ferramenta computadorizada que roda ou
executa o projeto vrias vezes para fornecer uma
distribuio estatstica dos resultados calculados.
Requer software especializado para a simulao:
@Risk : www.palisade.com
Crystal Ball : www.crystalball.com

Tambm pode ser usada para simulaes de custos ou

duraes das atividades dos projetos
Permite a anlise das interdependncias da
convergncia de caminhos nos planos de projetos

19

04/08/2011

Simulao Monte Carlo com @Risk

ajuda a analisar os riscos e incertezas associados a
modelos desenvolvidos no Excel (ou MS-Project).
Modelos em Excel so determinsticos, o que
significa que as entradas so fixas (um nico valor
para uma clula). Voc s pode ver um resultado de
cada vez. Se voc precisa ver resultados alternativos,
necessariamente ter que mudar os valores de cada
clula no modelo.
A Simulao uma forma de gerar e analisar vrios
possveis resultados.

Simulao no @Risk

O GP estabelece
a distribuio
probabilstica
para durao e
custo de cada
atividade

A Ferramenta
executa
simulaes
variadas de
forma randmica

A Ferramenta faz
uma coleta de
dados

A Ferramenta
apresenta um
mapa de
resultados em
forma de faixa de
distribuio.

20

04/08/2011

Usando o @Risk
No Exemplo
(Sem Simulao):
Pode-se dizer de forma
determinstica que existe
um Lucro Lquido de
$9,200,000.
Mas no h como
determinar se este
nmero ser mesmo real,
ou qual sua chance de
acontecer. ( 100%
provvel?)

Usando o @Risk
Que valores estimar?
Quais os intervalos e
valor mais provvel?
o Simulador permite
criar uma distribuio
probabilstica para a
clula (chamamos de
assumption)

21

04/08/2011

Usando o @Risk
Neste caso, voc sabe
que o Marketing Costs
(clula C6) pode variar
entre $14,000,000 e
$19,000,000, e o
resultado mais
provvel
$16,000,000.

Voc usa o Simulador

para definir uma
distribuio Triangular
com estes parmetros.
Esta distribuio mostra os valores possveis para a clula C6.

Usando o @Risk
Determina-se um forecast
(clula de formula que se
quer analisar).
Neste modelo,
selecionamos o Net Profit
(clula C23).
Podem ser definidos mltiplos
assumptions e forecasts. Neste caso,
o Simulador executa o projeto
variando o Marketing Cost, dentro de
valores da distribuio triangular
definida, guardando os resultados
para posteriores anlises.

22

04/08/2011

Usando o @Risk
O nmero de
iteraes poder ser
definido.
Por exemplo, se
rodarmos 5000
vezes, sero gerados
5000 forecasts (ou
possveis resultados),
comparado com o
resultado nico
(determinstico) que
tnhamos sem usar o
Simulador.

Usando o @Risk
Os resultados da
Simulao so
mostrados em
grficos de
histograma ou
freqncia.
O exemplo mostra o
resultado de 5000
execues.
Repare como o
grfico se aproxima
da curva normal.

23

04/08/2011

Usando o @Risk
Note que o intervalo de possveis valores para o Net Profit
$6,300,000 to $11,100,000, com o valor mdio de $8,800,000
Veja tambm
que s existe
38% de certeza
que se obtenha
um Net Profit de
$9,200,000
como
originalmente
previsto.

Usando o @Risk
Exemplo de uso do @Risk para cronograma.

desta forma que o

@Risk se integra ao
MS-Project

Caminho Crtico a seqncia de atividades do cronograma que

determina a durao do projeto. Normalmente o caminho mais
longo atravs do projeto.

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04/08/2011

Usando o @Risk

O @Risk inclui colunas no MS-Project para

alimentarmos com as duraes mnimas, mais
provveis e mximas.

Usando o @Risk

necessrio tambm informar a distribuio (curva) das

probabilidades de durao das atividades.

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04/08/2011

Usando o @Risk

No @Risk voc define os parmetros da simulao, entre eles o

nmero de iteraes, indicadores coletados, mtodo de
amostragem.

Usando o @Risk

Aps definir como as duraes das atividade iro variar,

definimos o que queremos medir, neste caso, a data em
que faremos o churrasco.

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04/08/2011

Usando o @Risk

iniciada a simulao

Usando o @Risk

Terminando

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04/08/2011

Usando o @Risk

O resultado apresentado em uma janela do @Risk e/ou pode

gerar no formato do Excel.
O histograma ao
lado com as
resultados da
simulao onde a
altura da barra
representa o
nmero de vezes
que o projeto foi
concludo em
uma determinada
data

Usando o @Risk
O resultado apresentado
em uma janela do @Risk
e/ou pode gerar no formato
do Excel.
Veja ao lado um Sumrio
com as estatstica da
simulao.

Statistic
Minimum
Maximum
Mean
Std Dev
Variance
Skewness
Kurtosis
Median
Mode
Left X
Left P
Right X
Right P
Diff X
Diff P
#Errors
Filter Min
Filter Max
#Filtered

Summary Statistics
Value
%tile
20/12/05 14:26 5%
29/12/05 14:31 10%
25/12/05 5:40 15%
2,176114655 20%
4,735474993 25%
-0,077319139 30%
1,527918962 35%
26/12/05 9:45 40%
26/12/05 9:11 45%
22/12/05 12:11 50%
10% 55%
27/12/05 16:24 60%
90% 65%
5,17578125 70%
80% 75%
0 80%
85%
90%
0 95%

Value
21/12/05 17:48
22/12/05 12:11
22/12/05 16:01
22/12/05 18:00
23/12/05 10:52
23/12/05 12:33
23/12/05 15:00
23/12/05 16:18
23/12/05 17:26
26/12/05 9:45
26/12/05 11:09
26/12/05 12:16
26/12/05 14:43
26/12/05 16:24
26/12/05 18:00
27/12/05 10:52
27/12/05 12:50
27/12/05 16:24
28/12/05 10:35

28

04/08/2011

Usando o @Risk
O @Risk gera tambm o
grfico de probabilidade
acumulada.
Conforme ao lado, a
probabilidade de que o
churrasco seja realizado
na data do cronograma
determinstico , em
torno de 32% e, com
90% de probabilidade
ele ser realizado no dia
27/12.

Usando o @Risk

A identificao de Caminhos sub-crticos aponta outras

ameaas ao nosso projeto.
Na coluna Crtica, esto identificados com Sim as
atividades que, no cronograma determinstico, esto no
Caminho Crtico do projeto.

29

04/08/2011

Usando o @Risk

O ndice de Criticidade calculado na simulao como o

percentual de vezes que a atividade esteve no Caminho Crtico.
Isto nos informa que, existem atividades que no esto no
Caminho Crtico usual mas, quando exposta aos riscos sem
Planos de Resposta, podem ter sua durao aumentada
chegando a atrasar a data final do projeto.

Usando o @Risk
Regression Sensitivity for Fazer Churrasco/Trmino

Lista de Convidados/Dura.../Durao (Dist.1)

,916

Comprar Acompanhamentos/Du.../Durao (Dist.3)

,196

Comprar Carnes/Durao (Di.../Durao (Dist.4)

-1

-0,75

-0,5

-0,25

,125

Std b Coefficients

0,25

0,5

O grfico de tornado
ilustra as atividades que
mais influenciam o
resultado geral do
projeto.
Se o valor for negativo ela
contribui para reduzir a
durao do projeto , se
for positivo a contribuio
para o aumento da
durao.

No grfico ao lado, a atividade

Lista de Convidados a que
influencia a data final do
0,75 mais
1
churrasco.

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04/08/2011

Usando o @Risk
Exemplo: Festa Surpresa do Chefe
Itens de Custo considerados:
Refrigerantes
Bolo
Salgadinhos
Acessrios (toalhas, velas, bales, talheres de
plstico, guardanapos, etc.)
Presente do aniversariante

Varivel principal: nmero de pessoas na festa

Usando o @Risk
QUANTIDADE TOTAL DE CONVIDADOS

69

MNIMO +PROVVEL MXIMO

52
65
90
REFRIGERANTES

R$

SALGADINHOS

CONSUMO POR CONVIDADO (em unid)

MNIMO +PROVVEL MXIMO ESTIMATIVA
4
6
10
7,00

32,50

CUSTO POR CADA 2 LITROS (em R$)

MNIMO +PROVVEL MXIMO ESTIMATIVA
R$
1,80 R$
2,20 R$
2,50 R$
2,17

CUSTO DO CENTO (em R$)

MNIMO +PROVVEL MXIMO ESTIMATIVA
R$
30,00 R$
40,00 R$
55,00 R$
41,67
ACESSRIOS

CONSUMO POR CONVIDADO (em ml)

MNIMO +PROVVEL MXIMO ESTIMATIVA
200
400
700
433,33
BOLO

R$

MNIMO
R$

CUSTO TOTAL

28,33

+PROVVEL

23,00 R$

R$
208,33

R$

MNIMO +PROVVEL MXIMO

R$
45,00 R$
52,00 R$
70,00
PRESENTE

MXIMO

28,00 R$

34,00

55,67

R$

MNIMO
R$

96,67

+PROVVEL

80,00 R$

MXIMO
R$
90,00 120,00

R$
421,50

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04/08/2011

Usando o @Risk

Usando o @Risk

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04/08/2011

Estratgias de Respostas a Riscos

Riscos Negativos
(Ameaas)

Eliminar
Transferir
Mitigar
Aceitar (Ativo ou Passivo)

Riscos Positivos
(Oportunidades)

Explorar
Compartilhar
Melhorar
Aceitar

A Arte da guerra nos ensina a no confiar na probabilidade de o

inimigo no vir, mas na nossa presteza em receb-lo; no na chance
de ele no atacar, mas em vez disso, no fato de que tornamos nossa
posio invulnervel.
Sun Tzu (filsofo que se tornou general na antiga China) em A Arte da Guerra

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Eliminar: remover TOTALMENTE a ameaa
Mudar o Plano de Gerenciamento do Projeto em
funo do risco.
Pode implicar em:

Alterao da estratgia.
Reduo de escopo.
Extenso do cronograma.
Adio de maior nmero de recursos (custos maiores).
Em casos mais radicais, pode significar o cancelamento do projeto

Se puder venc-lo, no fique parado!

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04/08/2011

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Eliminar: remover TOTALMENTE a ameaa
O uso exagerado desta reao leva o projeto a um
conservadorismo extremo
Evitar significa levar a probabilidade do risco a
ZERO, atuando na causa raiz do mesmo.
Aplica-se apenas em tempo de conteno.
Alguns riscos do incio do projeto podem ser eliminados investindo em:
esclarecer requisitos
obter informaes
melhorar comunicao
consultar conhecimento especializado

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Transferir: compartilhar a RESPONSABILIDADE
Colocar uma terceira parte na condio de risco.
A responsabilidade da gesto e resposta ao risco do terceiro.
Mais comum no caso de riscos financeiros, que envolvam
pagamento de prmios (seguros, garantias, fianas, contratos)
Na prtica no elimina o risco, apenas discute quem ficar com o
nus:
Contratos a Preo Fixo: Risco do Fornecedor
Contratos a Custos Reembolsveis: Risco do Contratante

Aplica-se apenas em tempo de conteno.

Achar um BODE ESPIATRIO

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04/08/2011

Riscos em Contratos
RISCO DO CONTRATANTE RISCO DO CONTRATADO

Custos
Reembolsveis
Taxa
Taxa
%
Fixa

Tempo
&
Material

Preo Fixo

MBA Gesto de Projetos

Gisele Blak Bernat, MSc, PMP

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Mitigar: REDUZIR impactos e probabilidades
riscos Inevitveis.
medidas para reduzir probabilidade e/ou impacto do risco
para respeitar limites aceitveis.
Exemplos:
Riscos de acidentes em obras: treinamento do pessoal, o uso de
EPI (equipamento de proteo individual), etc.
Adotar redundncia em sistemas vulnerveis.
Escolher de fornecedor mais estvel.
Realizar mais testes, mais complexos.
Simplificar processos.

Prevenir melhor que remediar!

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04/08/2011

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Mitigar: REDUZIR impactos e probabilidades
Esta estratgia pode ser aplicada tanto em tempo de
conteno como em tempo de contingncia:
Em Conteno: possvel alterar probabilidade de ocorrncia e
impacto
Em Contingncia: apenas alterar impacto (o risco j ocorreu,
probabilidade 100%)

Exemplos:

Reduzir Probabilidade

Reduzir Impacto

Testes de desempenho

Estrutura de redundncia

Alocao de mais recursos

Dispositivos de segurana

Ampliao do prazo

Treinamento para emergncia

Desenvolvimento de prottipo

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Aceitar: Conhecer e Manter o Risco
Riscos nos quais a probabilidade de ocorrncia baixa e/ou
seu impacto nos objetivos do projeto no relevante.
O Plano de Gerenciamento do Projeto no muda em funo
deste risco (vamos lidar com ele na medida em que
ocorrer).
Normalmente utilizada quando no se tem um bom
conhecimento sobre um determinado risco ou quando no
se consegue pensar em uma resposta adequada (no h o
que fazer)

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04/08/2011

Estratgias para Riscos Negativos

Ameaas
Aceitar: Conhecer e Manter o Risco
Os objetivos do projeto ficam vulnerveis, mas pode ser
pensada uma ao de contingncia.
Pode ser feita de forma ativa (estabelecendo-se um plano
ou uma reserva de contingncia) ou passiva (deixar o barco
correr).
No altera probabilidade e impacto do risco e no gera
custos imediatos.

Deixa a vida me levar...vida leva eu!

Estratgias para Riscos Positivos

Oportunidades
Explorar ou Provocar:
Impacto altamente positivo
Deseja-se aumentar a certeza (probabilidade) da
ocorrncia ou garantir a ocorrncia.
Tenta-se eliminar a incerteza garantindo que a
oportunidade seja concretizada.
Somente possvel em tempo de alavancagem
Altera apenas a probabilidade.
Exemplo:
designar recursos mais talentosos para reduo de tempo e custo

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04/08/2011

Estratgias para Riscos Positivos

Oportunidades
Compartilhar :
Parcerias com terceiros que estejam mais capacitados para
capturar a oportunidade e seus benefcios de forma mais
ampla.
Somente possvel em tempo de alavancagem.
Exemplo:
Formao de parcerias, segmentao da empresa em Unidades de
Negcio (BU), joint ventures.

Estratgias para Riscos Positivos

Oportunidades
Melhorar :
Tentar maximizar a causa e/ou os impactos desta
oportunidade
Ampliar ou alavancar probabilidades e impactos do risco
, mais ou menos, o contrrio de mitigar
Torna o projeto mais suscetvel oportunidade,
fortalecendo a causa e direcionando o impacto.
Pode ser aplicada tanto em tempo de alavancagem (podese alterar probabilidade e impacto), como em tempo de
aproveitamento (somente altera o impacto j que a
probabilidade j 100% pois o risco j aconteceu).

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04/08/2011

Estratgias para Riscos Positivos

Oportunidades
Aceitar ou Ignorar:
conforme descrito anteriormente
Aceitar uma oportunidade aproveit-la, caso ocorra, mas
no persegu-la ativamente.
Ou seja, nada a fazer.

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