La variedad y pertinencia de los temas tratados, la calidad en la presentacin de los contenidos abordados,

la riqueza de las experiencias que se presentan y la consistencia de los enfoques y herramientas que se
proponen, hacen de este libro un material de mucha utilidad para los interesados en elevar la calidad de la
gestin en universidades latinoamericanas, con la aplicacin de un enfoque estratgico integral. Felicitamos
a sus autores por sus aportes.
Alexis Codina Jimnez.
Premio Nacional de Economa-2006.
Profesor Titular Universidad de La Habana
Este libro plantea, en el contexto de la globalizacin y de la hegemona del mercado, el proceso contradictorio
de expansin de la educacin superior en Amrica Latina, en el que predominan la fragmentacin y la
privatizacin en la mayora de los pases y en los que la desigualdad social es muy fuerte en el interior
de muchos de los sistemas universitarios, por el efecto muy negativo de las polticas neoliberales. Cmo
podra revertirse esta situacin y plantearse sistemas universitarios que contribuyan al desarrollo con
justicia social? El intento de responder a esta pregunta es, justamente, el desafo que este libro enfrenta,
planteando las perspectivas que para ello nos ofrece la planificacin estratgica. Esto lo transforma en una
obra de lectura obligatoria para todos los que luchan por una educacin superior democrtica y de calidad
en Amrica Latina.
Jos Eustquio Romo
Director y Profesor del Programa de Posgrado
Universidad Nueve de Julio, de So Paulo, Brasil
Consejero del Consejo Nacional de Educacin de Brasil

Compilador: Jos Luis Almuias Rivero

Marco Aurelio Navarro Leal

Coordinador Acadmico del Colegio de Tamaulipas, Mxico
Presidente Honorario de la Sociedad Mexicana de Educacin Comparada

Colectivo de Autores

Frente a la incertidumbre provocada por la irrupcin de la globalizacin y a los procesos de transicin

poltica de buena parte de los pases de Amrica Latina, las universidades redefinen la direccin de su
participacin en la construccin de la democracia. En esta tarea, la planificacin estratgica adquiere una
dimensin instrumental importante, no solo para la definicin de escenarios y programas, sino tambin
para la redefinicin de la misin y organizacin universitaria, sin perder de vista la gestin. En el marco de
los trabajos desarrollados por la Red de Direccin Estratgica en la Educacin Superior, los artculos que
integran este libro vienen a refrescar nuestra mirada, al presentarnos propuestas de modelos y revisiones de
casos exitosos, que han hecho uso de la planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior
de Argentina, Bolivia, Brasil, Ecuador y Cuba.

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR

OXIGENAR LA PLANIFICACIN ESTRATGICA:

UNA PERSPECTIVA EN CONSTRUCCIN EN EL CONTEXTO UNIVERSITARIO

Universidad de la Repblica
Facultad de Veterinaria
Red de Direccin Estratgica en la Educacin Superior

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN LAS

INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR

Colectivo de Autores
Compilador: Jos Luis Almuias Rivero

CYAN MAGENTA AMARILLO NEGRO

RED DE DIRECCIN ESTRATGICA EN

LA EDUCACIN SUPERIOR

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
EN LAS INSTITUCIONES DE
EDUCACIN SUPERIOR

Colectivo de autores

La Red de Direccin Estratgica en la Educacin Superior (RED-DEES) fue creada en el mes

de septiembre del 2009 en La Habana (Cuba), bajo la coordinacin de la Universidad de La
Habana. Es una red acadmica constituida por Instituciones de Educacin Superior y redes
universitarias de pases de diversas reas geogrficas, orientada al desarrollo de variadas
temticas relacionadas con ese perfil, y a la cual pertenecen ms de 30 universidades de
Amrica Latina y El Caribe.
Misin
Contribuir a la promocin, estimulacin y fomento de la investigacin, del postgrado y de
otras actividades acadmicas sobre temas y experiencias de inters comn en el rea de la
Direccin Estratgica Universitaria, mediante un mecanismo de dilogo, intercambio y
cooperacin multilateral entre sus miembros, con el fin de elevar la calidad y pertinencia de la
gestin institucional y responder favorablemente a las necesidades de la sociedad.

La Facultad de Veterinaria de la Universidad de la Repblica de Uruguay, fue creada en el ao

1903 y es la nica institucin que forma profesionales de esta disciplina en el pas. A lo largo
de su historia ha contribuido al desarrollo y la sustentabilidad nacional, demostrando una
creciente preocupacin por la mejora de los procesos formativos, as como por la generacin y
socializacin del conocimiento. A partir de la implementacin de la Evaluacin Institucional,
la definicin de Planes de Desarrollo Estratgico y la posterior Acreditacin de la Carrera en el
MERCOSUR, el compromiso con la Calidad de las actividades llevadas adelante se han hecho
mucho ms evidentes. La creacin de la Unidad de Planeamiento y Evaluacin Institucional, y
la realizacin peridica de Talleres y Seminarios de formacin sobre Gestin de la Calidad
demuestran que la temtica es una prioridad. La integracin de la Facultad de Veterinaria a la
Red de Direccin Estratgica de la Educacin Superior y el apoyo a la publicacin de este
libro tambin constituyen una demostracin del posicionamiento institucional respecto al
desafo de la mejora continua.

-6-

Prlogo
El mundo se torna cada vez ms dinmico, complejo e inmerso en el caos con
acontecimientos que suceden a ritmos jams sospechados y de hechos inslitos. Esto significa que
el escenario internacional cambia mucho ms aceleradamente de lo que somos capaces de imaginar
y amenaza, de manera constante, a las organizaciones.
La crisis sistmica actual, que comenz siendo financiera y se ha extendido a todas las esferas
de la vida, tanto, que a algunos les ha dado por llamarla crisis de civilizacin, impacta
significativamente a las organizaciones, incluidas a las instituciones universitarias. Con cifras que
obligan a pensar profundamente en la gravedad de dicha crisis, los pases latinoamericanos y
caribeos muestran diferencias, desigualdades y contradicciones, que hoy impiden su crecimiento
con equidad, justicia, sustentabilidad y democracia y, por ello, estn sometidos constantemente a
grandes presiones que limitan su desarrollo.
A esta realidad nadie puede sustraerse y se nos presenta, a la vez, como amenaza, pero
tambin como desafo y oportunidad. En este momento histrico, en el que todos los pases del
planeta estn enfrentando importantes retos ante el escenario agresivo descrito, la educacin se
convierte en una condicin necesaria para su desarrollo. Jos Mart afirm: El pueblo ms feliz es
el que tenga ms educados a sus hijos en la instruccin del pensamiento y en la direccin de los
sentimientos.
Especficamente, la Educacin Superior es uno de los ejes estratgicos para avanzar hacia la
construccin de una sociedad ms sostenible. Mucho se discute sobre los retos de la Universidad
de la regin en el siglo XXI. Se le plantea, por ejemplo, que debe ser formadora de un nuevo tipo
de profesional, capaz de responder a las altas exigencias del contexto; lograr una mayor
diversificacin y pertinencia en la oferta de las carreras, realizar cambios curriculares y aplicar
nuevos mtodos de enseanza. Al mismo tiempo, deber tanto desarrollar una investigacin de
mayor calidad y pertinencia, que considere tambin soluciones a los problemas sociales emergentes
como fortalecer sus vnculos con la comunidad y la empresa, entre otros. En fin, las universidades
estn llamadas, hoy da, a cumplir con su responsabilidad social, teniendo en cuenta el capital
intelectual que disponen.

-7-

Tambin, dentro de los rasgos distintivos que hoy empiezan a demandarse a la Educacin
Superior, salta a la luz la problemtica de la gestin universitaria. En menos de una dcada, la
preocupacin por el mejoramiento constante de la gestin que antes era irrelevante, se ha
transformado en una cuestin decisiva y crucial para cumplir con los retos sealados. Por eso, ella
ocupa actualmente un espacio mayor en la agenda de discusin de los organismos que dirigen la
Educacin Superior en los pases de la regin latinoamericana y caribea, sobre eso, no existe
duda. La problemtica en torno a la gestin universitaria es parte tambin de la discusin en
eventos nacionales e internacionales vinculados con las instituciones universitarias.
De que valen una infraestructura slida, curricula bien diseadas o equipamientos
modernizados, si el proceso de gestin est mal concebido y fundamentado y, en ocasiones, lo que
prevalece es lo tradicional, el ms y ms de lo mismo.
En la gestin universitaria tradicional es posible encontrar males comunes. Para empezar, en
algunas universidades se realizan procesos de planificacin y evaluacin institucional repetitivos y
que se encuentran desvinculados entre s. El desempeo de una parte de sus directivos
universitarios se orienta al comportamiento habitual y es inercial, tomndose decisiones de forma
reactiva ante los problemas que se presentan. Es as que en su actuacin prima la estabilidad, con
un grado mnimo de autorregulacin; predomina el imperativo de evitar la crtica y el fracaso, y
gestionan sin establecer prioridades, ya que existe adiccin a lo urgente, dejando a un lado lo
importante. Muchos de ellos, son prisioneros de lo que est pasando al interior de la universidad, y
no se preocupan por el anlisis del impacto de los resultados en el entorno, es decir, se encuentran
atrapados y controlados por el funcionamiento interno. Tambin gustan de respuestas ya
experimentadas, con un riesgo mnimo; por consiguiente, el temor al fracaso limita que prueben
nuevos enfoques e ignoren u oculten los problemas institucionales, hasta que se hacen
insoportables. Estas y otras insuficiencias, son barreras hoy presentes en la gestin universitaria en
muchas instituciones.
Lamentablemente, estos viejos hbitos resisten con tenacidad extrema, ya que sus races son,
en esencia, un problema cultural, forman parte de los comportamientos y actitudes existentes en
algunas comunidades universitarias. Por ello, se requiere romper esquemas, cambiar la cultura
tradicionalista, que ya no est dando resultados favorables, pero que an sigue vigente. Esta
manera de reflexionar y actuar, caracteriza el anquilosamiento y la artritis organizacional
actual de algunas universidades de nuestra regin.

-8-

Por lo anterior, la supervivencia de muchas instituciones universitarias exige la destruccin

creativa perpetua de los viejos paradigmas, que sustentan los estilos de gestin tradicionales y que
ya no son pertinentes, ni del todo vlidos en los tiempos actuales. Lo ms relevante de todo es
desaprender y aprender, adquirir nuevos conocimientos y olvidar aquellos, que han durado ms que
su propia importancia.
Drucker (1996) seal que la poca de la estabilidad, del predominio de la dimensin, del
tamao de una organizacin y de la experiencia anterior en la direccin o gestin tradicional, como
elementos de influencia en el xito que tuvieron, ha quedado atrs, es decir, dichos factores ya
cumplieron su rol.
La reflexin en torno a este asunto es amplia, pero desde esa ptica, lo que se necesita es un
cambio en la concepcin, la fundamentacin y el modo de gestionar en las universidades. El punto
simplemente es: el cambio en el mbito de la gestin universitaria es una enfermedad, que si no se
padece, se perece. El statu quo parece que ya no es una opcin viable.
Hace algn tiempo, la innovacin en la gestin universitaria no era una necesidad tan
prioritaria para el desarrollo institucional como lo es actualmente, quizs ms que en otras reas
universitarias. Si esto es verdad, hoy una de las metas importantes a lograr se ha desplazado hacia
el aumento de la capacidad de gestionar ms eficiente y eficazmente las universidades. Resolver
este problema demanda ms investigacin, ms formacin, ms compromiso de directivos y
docentes con el perfeccionamiento de la gestin universitaria, y en definitiva, ms aprendizaje
organizacional, ya que la estabilidad de nuestros contextos externos e institucionales es una receta
a olvidar.
As, se expres con claridad en la Declaracin de la Conferencia Regional de Educacin
Superior, celebrada en junio del 2008 en Colombia:
Las Instituciones de Educacin Superior de la regin necesitan y merecen mejores formas
de gobierno, capaces de responder a las transformaciones demandadas por los contextos
interno y externo. Eso exige la profesionalizacin de los directivos y una vinculacin clara
entre la misin y propsitos de la institucin y los instrumentos de gestin [IESALCUNESCO, 2008, 6].
Hoy no basta con seguir elaborando diagnsticos para ratificar los males conocidos de las
universidades en la gestin a nivel institucional o a nivel de los procesos particulares; se debe pasar

-9-

a la accin, sino todo es un sueo. En consecuencia, su perfeccionamiento transita, en primer lugar,

por el fortalecimiento del capital humano y un aprovechamiento mayor de su capital intelectual.
Las universidades estn enfrentadas a una escasez de recursos financieros, que est impactando
seriamente el desarrollo institucional, y que les obliga a revertir el centro de atencin en otros tipos
de recursos potenciales que disponen, estn ocultos o no los utilizan adecuadamente.
Para nadie es un secreto que en la actualidad se est apostando por introducir el enfoque
estratgico en la gestin de muchas universidades, el cual cada da gana ms fuerza y, por tanto,
requiere de un perfeccionamiento continuo. Estar a la altura de las nuevas exigencias, demanda una
gestin o direccin estratgica universitaria proactiva, flexible y gil, y que propicie el deseo de
aprender, mejorar y cambiar continuamente. Por tanto, se convierte en un enfoque de gestin
alternativo, que posee alcance, naturaleza y contenido propios. En este contexto y como uno de sus
componentes principales, adquiere gran relevancia la planificacin estratgica, que aporta
resultados interesantes y beneficios institucionales plenamente reconocidos por muchos
especialistas en el tema.
Por otra parte, la experiencia acumulada en la planificacin estratgica ganara en impacto, si
se logra una mayor cooperacin entre las universidades de la regin, al margen de las diferentes
realidades de los pases, donde se insertan. Se requiere un verdadero esfuerzo para compartir ms
el conocimiento y el potencial cientfico y cultural que poseen, y para analizar y elaborar nuevas
propuestas orientadas a la solucin de problemas importantes que existen y frenan el desarrollo de
la gestin universitaria. Lo anterior, refuerza la necesidad de fortalecer la cooperacin universitaria
a tono con el proceso de internacionalizacin de la educacin superior que hoy se est viviendo,
donde salta, a la luz, las redes, que propicien lograr un mayor nivel de convergencia de los sistemas
universitarios entre los pases de la regin.
Ya son cada vez ms los directivos y acadmicos que estn convencidos que la creacin y
fortalecimiento del trabajo en redes, como centros de conocimientos y de aprovechamiento comn
de los beneficios resultantes, es una oportunidad para las universidades; es un modelo organizativo
para el desarrollo institucional, que posibilita la articulacin de los sistemas nacionales y la
internacionalizacin, y que se sustenta en la solidaridad, el respeto mutuo y la credibilidad.
Gazzola (2010) afirm: las redes son la mejor manera de actuar para resolver nuestros problemas,
de unir fortalezas para superar debilidades que de manera aislada no podemos resolver.

- 10 -

Y este fue el propsito principal que orient la creacin de la Red de Direccin Estratgica en
la Educacin Superior (RED-DEES) en septiembre de 2009 en La Habana (Cuba), que es fruto
tambin de la vocacin histrica de la Universidad latinoamericana y caribea. Sus resultados, a
solo tres aos de funcionamiento, ya se hacen tangibles y alentadores, por la gran potencialidad
existente entre las universidades miembros para seguir desarrollndose bajo el principio de una
cooperacin e integracin cada vez mayor.
Precisamente, en este contexto, es que adquiere gran relevancia el libro que se nos presenta
en esta ocasin: La planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior, uno de
los resultados de un colectivo de especialistas de siete instituciones miembros de la RED-DEES.
En sus pginas son tratados asuntos de gran importancia, ya que sus doce artculos, indican
que los autores y sus instituciones, siguen los preceptos que consideran a la direccin estratgica,
como un enfoque de gestin esencial para dar respuesta a las exigencias dinmicas del entorno y
del contexto interno de las universidades.
En el tratamiento de los artculos, resulta especialmente interesante la variedad de problemas
planteados, los cuales, sin lugar a duda, pueden servir de base para la reflexin y el debate actual
acerca la planificacin estratgica en el contexto universitario.
Deseamos agradecer a cada uno de los autores por haber respondido a la invitacin realizada
por la Coordinacin General de la Red para participar en la elaboracin de este libro. Estamos
convencidos que sus valiosos aportes, fruto de la experiencia que han acumulado en el tema,
contribuirn a enriquecer la discusin en la comunidad universitaria y, de este modo, construir una
estructura innovadora en el desarrollo de la planificacin estratgica, y en general, de la direccin
estratgica, como una perspectiva de la gestin universitaria, que an se encuentra en construccin.
Consideramos tambin que este libro, por su contenido, pudiera convertirse para los
directivos universitarios y otros miembros de la comunidad, en una de las referencias para ir
avanzando en el mejoramiento de la direccin estratgica orientada a la calidad, en estos tiempos,
en los que la innovacin en la gestin, se ha vuelto un elemento clave para enfrentar con xito, el
desafo que implica las cambiantes demandas de un entorno, cada vez ms complejo y de cambios
tan rpidos.
Sea esta obra la continuacin de una fructfera colaboracin entre las universidades
miembros de la RED-DEES, que redunde en el cumplimiento de los objetivos de unidad que

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animaron a los fundadores de la CELAC, y que dan respuesta a los sueos de los prceres de
Nuestra Amrica, a los cuales, las universidades de la regin deben y pueden dar su aporte
mediante la formacin de ciudadanos integrales.

JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

COORDINACIN GENERAL
RED DE DIRECCIN ESTRATGICA EN LA EDUCACIN SUPERIOR 1

A nombre de la Coordinacin General de la RED-DEES, queremos agradecer la cooperacin del MsC. Sergio Gmez
Castanedo, docente del Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de La
Habana, en la elaboracin de algunas ideas para el desarrollo de esta parte del libro.

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Contenido
Prlogo
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

Introduccin
NORBERTO FERNNDEZ LAMARRA

Primera parte: Teora y prctica de la planificacin estratgica en las

Instituciones de Educacin Superior
1. La planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior: modelo
terico y metodologa para su implementacin.
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO / JUDITH GALARZA LPEZ

2. Sobre el futuro de la planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin

Superior.
SERGIO GMEZ CASTANEDO

3. O impacto estratgico da estrutura legislativa do Plano de Desenvolvimento

Institucional nas atividades institucionais do sistema federal de educao superior
brasileiro.
PEDRO ANTNIO

DE MELO / THIAGO HENRIQUE ALMINO FRANCISCO /

MAURICIO FERNANDES PEREIRA

4. Reflexiones sobre la planificacin estratgica en el contexto universitario:

realidades y retos.
FERMN FERRIOL SNCHEZ / JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

5. Planificacin estratgica y direccin por objetivos: el caso de la Vicerrectora

Docente de la Escuela Latinoamericana de Medicina de Cuba.
MARCO ANTONIO CAPOTE JORGE / DANIA MORALES BATISTA

6. La planificacin estratgica en la Universidad Autnoma Juan Misael Saracho de

Bolivia.
ANBAL JORGE CAYO ZENTENO

7. Estrategia institucional y la gestin del proceso de investigacin en la Universidad

Tecnolgica Empresarial de Guayaquil de Ecuador.
YESMIN DE LA CARIDAD ALABART PINO

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Segunda parte: Evaluacin institucional y control estratgico: procesos

necesarios para gestionar la Estrategia en las Instituciones
de Educacin Superior
8. Evaluacin para la mejora. El impacto de las evaluaciones institucionales en la
planificacin estratgica y en la gestin de las universidades argentinas.
NORBERTO FERNNDEZ LAMARRA / MARTN AIELLO

9. Una herramienta informtica para apoyar el seguimiento y control de los objetivos en

las Instituciones de Educacin Superior adscritas al Ministerio de Educacin
Superior de Cuba.
JUDITH GALARZA LPEZ / JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

10. El control estratgico en las Instituciones de Educacin Superior: fundamentos y

problemtica actual.
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO / REY FELIPE GONZLEZ MERIO / DANIA
MORALES BATISTA / MARCO ANTONIO CAPOTE JORGE

11. Poltica pblica, planeamiento y gestin: Una universidad nacional de la Argentina,

1998-2008.
ADOLFO STURBIN

12. La prospectiva: una herramienta para la evaluacin de la calidad de los procesos

universitarios.
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO / JUDITH GALARZA LPEZ

Acerca de los autores

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Introduccin
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA EN EL MARCO DEL
DESARROLLO UNIVERSITARIO LATINOAMERICANO
Reflexiones sobre la Educacin Superior en Amrica Latina, sus problemas y
perspectivas
La educacin en particular, la educacin superior tiene una muy significativa proyeccin al
futuro y su desarrollo actual, afectar fuertemente el desempeo de la sociedad por veinte o
treinta aos. Por eso, la definicin de sus polticas nos incumbe a todos y todos debemos
participar, ya que, segn sean, favorecern o no un deseable desarrollo en democracia y con
justicia social. En este sentido, es muy importante que uno de los primeros pasos hacia ese
imprescindible debate, sea la construccin de la agenda.
Un gran cantidad de pases de Amrica Latina est atravesando complejos procesos polticosinstitucionales y econmicos de crisis que se generan de estar, en su mayora, en etapas de
transicin y de consolidacin de la democracia, luego de haber sufrido en dcadas anteriores
muchos de ellos dramticas dictaduras militares. A estas debilidades polticas, se agregan las
situaciones crticas en sus economas, como efecto de los impactos de la globalizacin y de los
procesos propios de la crisis del Estado de Bienestar, la implantacin de economas de
mercado y la internacionalizacin de las decisiones econmicas nacionales, que llev, en la
mayora de los pases, a drsticas reformas del Estado, a la privatizacin de los servicios
pblicos y a un gran incremento de la desocupacin y, por ende, de la pobreza, de la exclusin
y de la marginalidad social y econmica. Estos procesos han incrementado, asimismo, las
desigualdades entre los pases desarrollados de Amrica del Norte y de Europa y los pases en
desarrollo si as se prefiere denominarlos de la regin latinoamericana. Esto se ha
intensificado, debido a los efectos muy negativos de la actual crisis econmica y financiera
mundial.
Simultneamente, con este lamentable proceso de empobrecimiento y de marginalidad social y
cultural en gran parte de los pases latinoamericanos, se ha ido intensificando a nivel mundial
en especial en los pases desarrollados la importancia creciente de la sociedad del
conocimiento y de la informacin, y la consecuente revolucin tecnolgica, en especial, en

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cuanto a las tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC). Esto, a su vez, ha

intensificado las diferencias en materia de educacin a nivel internacional y nacional. En el
ao 2005, decamos que existe una fuerte tensin, ya que tanto a nivel mundial como
nacional, los procesos econmicos y sociales derivados de la globalizacin y del desarrollo
tecnolgico, tienden a una mayor concentracin de la riqueza y de los medios de produccin,
informacin y comunicacin, por lo que las desigualdades se han agudizado, como ha ocurrido
en Amrica Latina en los ltimos aos. (Fernndez Lamarra, Norberto, 2005, Revista
Alternativas, N 36, UN San Luis, Argentina).
Si bien en la mayora de los pases latinoamericanos, en las ltimas dcadas, las polticas
educativas han tenido un carcter prioritario, en el marco de las decisiones, acciones y
esfuerzos nacionales que se desarrollan, la educacin muestra fuertes desigualdades en cuanto
a la atencin de los diversos grupos de poblacin, a la calidad y pertinencia de los resultados
que se ofrecen, a los niveles de formacin de sus docentes, a la incorporacin de los
contenidos que respondan a las demandas de la denominada Sociedad del Conocimiento, a la
utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin, entre otras.
En el nivel superior de educacin, se han generado distintas situaciones a veces
contradictorias que se manifiestan en el crecimiento de su estudiantado y, simultneamente,
en la disminucin del gasto pblico destinado a ella y en un fuerte incremento del nmero de
instituciones privadas y, a la vez, las polticas pblicas de racionalizacin, que se han tratado
de imponer a los sistemas educativos y a las universidades. Por ello, a fin de atender la
demanda creciente, y con el predominio de las concepciones de mercado, se fueron creando
diversos tipos de Instituciones de Educacin Superior (IES) universitarias y no universitarias
en su mayora de carcter privado sin criterios previos en cuanto a niveles de calidad y de
pertinencia institucional. Esto gener, una fuerte fragmentacin de la educacin superior
tanto a nivel regional como en cada uno de la mayora de los pases con un simultneo
proceso de privatizacin en materia institucional y con una gran heterogeneidad de los niveles
de calidad.
Como consecuencia de estos procesos, se puede afirmar que se ha intensificado el carcter
elitista de la educacin superior latinoamericana: el acceso a las IES tanto pblica como
privada de mejor calidad ha quedado reservado casi exclusivamente a los jvenes de clase
media y media alta, provenientes de escuelas medias pblicas y privadas de alta calidad. Los
de menor nivel social, en general, jvenes provenientes de escuelas medias pblicas de bajo

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nivel de calidad, han tenido que asistir a las IES (universitaria y no universitaria) de muy baja
calidad en su mayora privadas cuyo nmero, lamentablemente, ha crecido de manera
significativa. A este tipo de instituciones, en los pases andinos de Amrica Latina, se las
denomina universidad garaje y en Mxico, universidades patito.
La desigualdad social y educativa, impactan negativamente en las condiciones para asegurar la
gobernabilidad democrtica de los pases latinoamericanos. Como ya lo hemos sealado,
muchos de ellos, estn atravesando complejas situaciones de transicin y de consolidacin
gradual de la democracia, de manera conjunta, con los impactos de la globalizacin, de la
imposicin de las economas de mercado, de la internacionalizacin de las decisiones
econmicas, de las reformas del Estado, de las crisis de las economas nacionales, y de
procesos crecientes de pobreza y de exclusin.
En este contexto, los sistemas universitarios son claves en trminos de sus contribuciones al
afianzamiento de la gobernabilidad democrtica de la regin, en su conjunto, y en cada uno de
sus pases. La universidad debe trabajar efectivamente para alcanzar consensos bsicos en
materia de polticas pblicas a travs de procesos de concertacin, para promover nuevas
modalidades de representacin social, para establecer canales institucionales a las demandas de
participacin social, para el desarrollo y aceptacin colectiva de valores tico-morales, en el
marco de una cultura cvica democrtica para la consolidacin en sus estudiantes y
graduados, de actitudes y juicios crticos sobre instituciones, procesos y actores, y para que la
educacin y la universidad se constituyan nuevamente en medios eficientes de movilidad e
integracin social.
Es as que la gobernabilidad democrtica de los sistemas educativos y de las instituciones
universitarias requiere asumir a la educacin como una tarea de todos, con la centralidad del
Estado, con una actitud pluralista y negociadora, y con decisiones adoptadas en forma
participativa y consensuada en el contexto de una nueva relacin con el Estado y la sociedad.
Los debates en cuanto a la necesaria gobernabilidad democrtica de los pases de la regin y la
contribucin de las universidades estn prcticamente ausentes del mbito de nuestras
universidades. Estos debates son imprescindibles para fortalecer la pertinencia poltica e
institucional de la educacin superior en la regin. A su vez, las exigencias de la
gobernabilidad democrtica y de la sociedad del conocimiento y de la tecnologa, requieren

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plantear cambios muy significativos en las propias universidades, y en la relacin entre estas y
la sociedad.
Es as que, a su vez, la universidad debera constituirse en el mbito principal de creatividad e
innovacin para s misma y para la sociedad, en su conjunto. Para ello, debe superar los
problemas de su escasa articulacin con la sociedad, el trabajo y la produccin; de su
aislamiento con el resto del sistema educativo; de sus modelos acadmicos y de gestin
tradicionales, con una muy limitada profesionalidad; de la rigidez de sus estructuras
acadmicas, y de la escasez de estudios, investigaciones y reflexin sobre s misma y sobre la
educacin superior, en su conjunto.
La universidad en Amrica Latina, hasta la dcada del 80, ha sido predominantemente estatal y
con autonoma institucional y acadmica. Hacia fines de esa dcada e inicios de la del 90, se
introdujeron en el marco de los procesos de globalizacin estrategias de carcter neoliberal,
que tendieron a reemplazar las polticas de bienestar impulsadas por el Estado, por otras, en
que predominaban las concepciones de mercado y de privatizacin de los servicios pblicos,
entre ellos, la educacin. Adems, las sucesivas crisis nacionales en materia econmica,
llevaron a una fuerte restriccin del financiamiento pblico para los sectores sociales, en
general, y para la educacin y la universidad, en particular. Sin embargo, a pesar de ello y
como ya se seal, durante la dcada del 90, se increment la fuerte demanda por educacin
superior, reflejada en el aumento significativo de las tasas de escolarizacin y del nmero de
estudiantes.
Para atender el aumento de las demandas crecientes de educacin superior, se crearon diversos
tipos de instituciones en su mayora, como ya se ha sealado, de carcter privado sin criterios
previos en cuanto a niveles de calidad y de pertinencia institucional. Esto gener, por lo tanto,
una fuerte diversificacin de la educacin superior, con una simultnea privatizacin en
materia institucional y con una gran heterogeneidad de los niveles de calidad.
En Amrica Latina, entre el ao 1950 y el ao 2010, el nmero de las instituciones
universitarias se multiplic por 40 y el de los estudiantes por 60. En la ltima dcada, la tasa
de incremento anual de la matrcula fue del 6 % (para el sector privado el 8 % y solo del 2,5 %
para el pblico). La tasa bruta de escolarizacin terciaria se multiplic por 15, aunque an
sigue siendo baja en relacin a la de EE.UU. y Europa y a la de Asia y Oceana. El crecimiento

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de la matrcula ha llevado a un incremento significativo de la tasa bruta de escolarizacin

terciaria: del 2 % en 1950 a aproximadamente el 32 % en la actualidad.
Para Amrica Latina en el ao 2003 el promedio de matrcula de la educacin superior, que
concurre a instituciones privadas oscila entre el 50 % y el 60 %. En Brasil es del orden del 80
%. En Colombia, Chile y Centroamrica es de alrededor del 60 %; para Mxico es
aproximadamente del 45 %; para Argentina del 20 %, y para Uruguay del 10 %. En Cuba, es
totalmente pblica.
La privatizacin y la fuerte diversificacin tanto en su organizacin como en su calidad con
la inclusin de modelos universitarios diferentes y contradictorios, manifiestan una situacin
claramente diferente de lo que haba ocurrido hasta la dcada del 80: hasta ese momento, en la
educacin superior fue predominante lo estatal, y una fuerte autonoma institucional y
acadmica de las universidades, a partir del Movimiento de la Reforma Universitaria originado
en la Universidad Nacional de Crdoba, Argentina, en el ao 1918.
Frente a estas situaciones crticas, se hace necesario poner en marcha polticas y estrategias
nacionales e institucionales de planificacin estratgica, acompaadas de procesos de gestin y
de evaluacin de carcter innovador de la educacin superior para enfrentarlas, y responder a
los nuevos y urgentes desafos sociales, cientficos y tecnolgicos que nos plantea la sociedad
del conocimiento.
Uno de dichos desafos es el de fortalecer los procesos de autoevaluacin para el
aseguramiento de la calidad y para la mejora de su pertinencia acadmica y social. Estos
procesos deben tener carcter permanente y facilitar el trnsito de la cultura de la evaluacin
a la de una cultura de planificacin y gestin estratgica responsable, autnoma, pertinente y
eficiente en cada institucin. Para ello, debe procurarse contar con estructuras institucionales
de carcter innovador, con nuevas modalidades de planificacin, de conduccin, de evaluacin
y de toma de decisiones, que tengan carcter democrtico y participativo, como ya sido
planteado.
Dentro de ese punto de vista, debera tenerse en cuenta que el desarrollo institucional a
mediano y largo plazo se sustente en planes y programas de carcter estratgico, articulados
con los requerimientos nacionales y de la regin en que est instalada la institucin, y
establecidos con una orientacin prospectiva. Para ello, las estructuras organizativas debern

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ser flexibles e innovadoras, y basarse en una reingeniera en profundidad de los procesos de

gestin.
En este marco, el funcionamiento de las instituciones universitarias requiere ser articulado
desde su autonoma con los sectores del trabajo y la produccin, con las organizaciones
sociales y con todos los mbitos pblicos y privados pertinentes.
En cuanto a la calidad debera asumirse una concepcin institucional, basada en una
construccin social, de carcter gradual y colectivo, pertinente, sustentada en un proceso de
reflexin y debate intra y extrauniversitario. En este caso, las instituciones universitarias
deberan funcionar en un mbito de creatividad, de innovacin, de mirada hacia el futuro.
Deberan como ya lo hemos sealado planificar estratgicamente, ejecutar con
responsabilidad, hacer seguimiento y control, y evaluar, como proceso permanente y
autorregulado. Esto facilitar la flexibilizacin y profesionalizacin de las estructuras de
gestin institucional, acadmica y administrativa, con sentido integrador, y utilizando las
tecnologas ms eficientes.
Adems, se deber tender a articular e interrelacionar las funciones de docencia, investigacin
y la extensin y transferencia, en el marco de las prioridades institucionales.
En cuanto a lo pedaggico, se demandan acciones articuladas de formacin con carcter
presencial y a distancia, de manera de aprovechar las ventajas y fortalezas de cada uno de
ellas, y superar sus limitaciones. En este caso, lo esencial es el aprendizaje y el trabajo de los
estudiantes, por lo que los docentes tienen que estar capacitados adecuadamente para
orientarlos y asistirlos en lo que fuese necesario. Al respecto, deberan generalizarse las tareas
de carcter tutorial sobre la base de los saberes previos de los estudiantes, y del contexto social
y cultural.
Teniendo en cuenta la necesaria articulacin y convergencia de las instituciones, estas deberan
asociarse y establecer redes acadmicas con otras, tanto del pas, de la propia regin como de
otras regiones, para estimular el intercambio de estudiantes, docentes e investigadores y
acordar programas articulados de formacin, investigacin y extensin. Esto constituye un
desafo de futuro para este tipo de redes, como la Red de Direccin Estratgica en la
Educacin Superior (RED-DEES).

- 20 -

Estos lineamientos y desafos, tanto en el mbito de las polticas como en el del desarrollo
institucional, se plantean para contribuir a construir la nueva agenda deseable, que facilite y
promueva un debate amplio en la regin, en cada pas y en cada universidad, sobre los retos y
expectativas que se le presentan a la educacin superior en su conjunto, y a cada una de sus
instituciones. La pertinencia, eficiencia y el carcter creativo e innovador con que se encaren
estas nuevas responsabilidades polticas, sociales y acadmicas de las universidades
favorecern, o no, sus mejores y deseables contribuciones a un pleno desarrollo en democracia
y con justicia social de los pases de Amrica Latina.
Sobre los contenidos del libro
En el primer trabajo del libro -La planificacin estratgica en las Instituciones de
Educacin Superior: modelo terico y metodologa para su implementacin- Jos Luis
Almuias y Judith Galarza, proponen un modelo terico-funcional y una metodologa para la
planificacin estratgica en las IES. Dicho modelo se plantea como necesario en un contexto,
donde las instituciones necesitan atender los retos de la calidad y la pertinencia de la educacin
superior con oportunidad y eficacia. Entre los grandes desafos que deben enfrentar las
instituciones, los autores sealan, entre otros, la generacin continua de nuevos conocimientos
y la formacin integral de las personas, con valores que respondan a las necesidades de la
sociedad; una democratizacin del acceso, permanencia y egreso; una mayor articulacin de la
Universidad con los niveles educativos precedentes; el desarrollo de la investigacin cientfica
y el postgrado; el mejoramiento de la extensin; una mayor aplicacin de las TIC, como apoyo
a los diferentes procesos universitarios; el fortalecimiento de la cooperacin internacional; la
mayor participacin de la comunidad universitaria en la toma de decisiones institucionales; el
desarrollo de sistemas adecuados de evaluacin, y la formacin especfica de los directivos
para poder gestionar adecuadamente estos procesos.
Segn los autores, a pesar de que el contexto ha cambiado radicalmente, muchos directivos de
IES siguen actuando con supuestos o paradigmas de direccin antiguos. Es necesario, por lo
tanto, definir claramente un modelo actual de direccin y planificacin estratgica, que permita
lograr resultados adecuados a los nuevos escenarios de las IES en un contexto de permanente
redefinicin terica y prctica de la planificacin en el mundo de las organizaciones, en
general, y en las universidades, en particular. Se seala que en este ltimo mbito, han
confluido el enfoque centrado en la estimacin de la demanda social; el enfoque de recursos

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humanos - demanda econmica -o matriz de insumo-producto; la planificacin normativa; la

planificacin prospectiva, y la planificacin estratgica.
Para los autores, la planificacin estratgica es un proceso tcnico, pero tambin poltico,
sistemtico, participativo y reflexivo, para promover un cambio, siempre antes de la accin.
Este punto de vista es fundamental para superar el modelo tradicional de planificacin
universitaria, al incorporar no solamente los aspectos tcnicos, sino tambin los polticos y los
relacionados con las relaciones de poder hacia dentro de las instituciones. Este proceso, con
base cientfica, se plantea como multidisciplinar. Otorga solidez para alcanzar objetivos
deseados en la planificacin central, pero tambin en las actividades propias de docencia,
investigacin, extensin y gestin. Entre las caractersticas distintivas de la nueva planificacin
estratgica en la universidad, se podran mencionar, la necesidad de que fuese dinmica, y que
promueva el anlisis y evaluacin de los procesos, que defina claramente las prioridades y los
planes de accin, que se le de lugar a los juicios y a las pticas de los actores.
Finalmente, Almuias y Galarza sealan que los componentes bsicos del modelo de
planificacin estratgica propuesto son los objetivos, los principios, los enfoques, las
cualidades y los momentos de acuerdo al contexto donde actan, acompaados de una
metodologa que permita su implementacin prctica.
Los autores plantean que dicho modelo se sustenta en cuatro relaciones esenciales, que
expresan las conexiones del proceso de planificacin estratgica con el entorno, con los
procesos universitarios, con las restantes funciones inherentes a la direccin estratgica y con
los insumos al proceso, los resultados e impactos. Se plantea adems que el objetivo principal
del modelo es orientar la mejora continua de la institucin. Algunos de sus principios son:
combinar las cuestiones tcnicas con las polticas, promover la visin estratgica ms que lo
cotidiano, y considerar las cuestiones sociales, culturales y econmicas. Los enfoques que
sustentan la propuesta son: el sistmico y el estratgico. Las premisas para su aplicacin
sealan la orientacin al cambio de la institucin, la voluntad poltica de las autoridades, y la
formacin mnima de aquellos que deben llevarlo a cabo. Adems, se resalta que los
momentos principales para llevar a cabo el proceso son: el diseo del proceso, su
implementacin y evaluacin de sus resultados e impactos, que permita una retroalimentacin.
Por ltimo, se propone una metodologa para implementar el modelo terico-funcional
propuesto.

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Como se expresa en este artculo, dicho modelo no es un instrumento acabado, sino tiene la
intencin de continuar el proceso de bsqueda de alternativas para dar continuidad a la mejora
de la planificacin estratgica en las universidades, que tanto se necesita.
En el segundo trabajo Sobre el futuro de la planificacin estratgica en las Instituciones
de Educacin Superior Sergio Gmez Castanedo se propone analizar las visiones y los
estudios prospectivos sobre la temtica, focalizando su atencin en las IES de la regin. El
autor al preguntarse qu es la planificacin y qu es la Estrategia, responde con la necesidad de
proponerse escenarios futuros deseados, lo que conecta la planificacin con la visin
prospectiva.
Gmez Castanedo seala que la planificacin prospectiva debe implicar una visin sistmica,
participativa, con continuidad, creativa, y que promueva el aprendizaje organizacional. El
anlisis prospectivo, de carcter holstico, permite el diseo de futuros deseados, como base
para determinar los factibles y construirlos. Debera incluir la incorporacin e integracin de
tres elementos: el alerta prospectivo, la voluntad estratgica y movilizacin frente a las
amenazas, y el aprovechamiento de las oportunidades del contexto. Posteriormente, el autor se
centra en diferenciar los aspectos de los dos tipos de planificaciones, la estratgica y la
prospectiva que aunque en la prctica pueden presentarse integradas es necesario
diferenciarlas conceptualmente. La planificacin estratgica no va ms all de los cinco aos,
mientras que la prospectiva se plantea a diez o veinte aos; la primera, tiene objetivos
concretos y especficos, y la otra, implica amplios y posibles nuevos productos; la estratgica,
conlleva variaciones numricas de alternativas similares, y la prospectiva, escenarios
cualitativamente diferentes.
El empleo de la prospectiva se plantea, desde esa ptica, para cumplir tres funciones
fundamentales: una cautelativa, para prevenir riesgos y comprender su naturaleza; una
emprendedora, para descubrir posibles alternativas anteriormente ignoradas, y una cognitiva,
que permita organizar y procesar datos aparentemente incoherentes entre s. Esto permitira
identificar y analizar los problemas actuales importantes, que pudieran afectar a las IES y su
posible influencia interna; detectar y analizar las seales dbiles de problemas emergentes, que
pudieran condicionar en el futuro a las universidades; fomentar el pensamiento estratgico
hacia dentro de las instituciones, y proporcionar informacin organizada para el planteamiento
y el desarrollo de misiones, visiones, objetivos y estrategias especficas institucionales.

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Para el autor, existe un criterio consensuado al sealar que la prospectiva es la anticipacin del
futuro, con el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que nos lleven a situaciones
deseadas y, en lo posible, no inesperadas. Este futuro es factible cuando se sigue una
trayectoria de accin practicable que lo vuelve probable y cuando los escenarios, son la
expresin de la visin en los distintos niveles que han participado activamente en su
elaboracin.
En el tercer trabajo que se presenta O impacto estratgico da estrutura legislativa do
Plano de Desenvolvimento Institucional nas atividades institucionais do sistema federal
de educao superior brasileiro Pedro Antonio de Melo, Thiago Henrique Almino
Francisco y Mauricio Fernandes Pereira analizan el impacto de las normas legales sobre el
desarrollo institucional en el sistema universitario federal brasileo. Los autores proponen
analizar el Decreto 5773/06 dado que, segn su criterio, orienta las acciones especficas de los
organismos que regulan el sistema de educacin superior en Brasil, consolidando las
actividades de las secretaras del Ministerio de Educacin (MEC), del Consejo Nacional de
Educacin (CNE), del Instituto de Investigaciones y Estudios Educacionales (INEP), de la
Comisin Nacional de Evaluacin de la Educacin Superior (CONAES) y, consecuentemente,
de los instrumentos de evaluacin propuestos. Este instrumento consolida una idea de calidad
basada en un modelo de evaluacin institucional, a modo de propuesta pedaggica y
administrativa de cada institucin, que deber definir su papel social, su estructura y su
posicionamiento en relacin a las demandas que le plantea la sociedad.

Los autores identifican una serie de ejes del Plan de Desarrollo Institucional (PDI) que surge
de la normativa. El primero, es la contribucin del PDI a la sistematizacin de la gestin en las
IES, de su identidad institucional y de su misin, en especial en las privadas, que se
encontraban retrasadas al respecto. Un segundo eje, de carcter acadmico, busca estructurar
las polticas a partir de un proyecto pedaggico institucional, que interrelacione las funciones
de docencia, investigacin y extensin. El tercero y cuarto ejes, hacen referencia a la
estructuracin de los cursos de grado y de postgrado, y a su desarrollo e implantacin en el
marco del PDI. Un quinto eje, orienta las selecciones para la organizacin didctica y
pedaggica de la institucin, de la innovacin y desarrollo curricular, y de incorporacin de
tecnologas digitales. El sexto eje, hace referencia al perfil del cuerpo docente y
administrativo, de sus criterios de contratacin, lo que implica un plan de desarrollo en el
marco del PDI. El sptimo eje, seala la necesidad de planificar las formas de gobierno y

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participacin acadmica y de los procesos de planificacin, los que deberan ser una
contribucin importante al proceso de evaluacin institucional. El eje octavo, se refiere a los
criterios y las actividades de evaluacin que debe desarrollar la institucin. El noveno eje, hace
referencia a las actividades de la institucin en relacin a las actividades de inclusin, ya sea
relacionada con la accesibilidad de las instituciones y con sus aspectos culturales, y con la
necesidad de incorporar efectivamente a las minoras. Finalmente, el dcimo eje se refiere a la
sustentabilidad financiera de la institucin y de su proyecto.
Para los autores, el PDI, adems de orientar las estrategias en el mbito del posicionamiento y
desarrollo institucional, posibilita la flexibilidad del proceso gerencial de las instituciones,
constituyndose en un referente para la toma de decisiones en este marco. El proceso de
evaluacin institucional vigente instituye un conjunto de obligaciones y propuestas vinculadas
al desempeo institucional y, sobre todo, al proceso de expansin cualitativa, permitiendo que
las instituciones tomen decisiones basadas en perspectivas estratgicas. Se seala que em
consonncia a esta perspectiva, surgem instrumentos legais que temo objetivo de contribuir
com o desenvolvimento do contexto institucional, a partir da construo de orientaes e
determinaes para a consolidao do sistema. Los autores sealan que existen, al menos, 19
instrumentos legales, leyes, decretos, resoluciones o pareceres, que orientan la construccin del
PDI. Para los autores, esta dimensin estratgica es vital para el momento de expansin que
vive el sistema universitario brasileo y sus instituciones.
La especial situacin de la educacin superior de la universidad en Amrica Latina en los
inicios del siglo XXI es el contexto propicio para que Fermn Ferriol Snchez y Jos Luis
Almuias Rivero, en su artculo Reflexiones sobre la planificacin estratgica en el
contexto universitario: realidades y retos

planteen la necesidad de analizar los

fundamentos actuales de la planificacin estratgica de las IES en la regin.

La Declaracin de la Conferencia Regional de Educacin Superior en Amrica Latina y el
Caribe, organizada por el Instituto de Educacin Superior para Amrica Latina y el Caribe
(IESALC) de la UNESCO, es el punto de partida, del cual los autores se posicionan para
justificar el abordaje de la temtica. Sealan la necesidad de que las instituciones afronten los
desafos de esta nueva era de incertidumbre, por lo que deberan desarrollar investigaciones e
innovaciones pertinentes en forma individual o asociadas a otras instituciones, universitarias
o no, fortalecer la formacin superior y reelaborar el proceso extensionista para que sea una
actividad transformadora en las comunidades, en donde se insertan. Para lograr estos retos, los

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autores resaltan que es primordial potenciar las direcciones institucionales e integrar y

profesionalizar la administracin, entre otros desafos, resaltando el rol de la gestin
universitaria para alcanzarlos. Adems, se interrogan sobre los fundamentos de la gestin y la
planificacin estratgica desde diferentes enfoques (contingencia, sistemas sociales, sociotcnico y las Escuelas de las Relaciones Humanas, entre otros). Para los autores, estos son los
sustentos que dan origen a los conceptos de direccin por objetivos y Estrategia, primero en el
mundo empresarial y, posteriormente, en el acadmico. Luego dado los lmites de los
alcances obtenidos se empieza a desarrollar un trmino ms integral, el de direccin
estratgica, que se centra en la interaccin universidad-entorno, la relacin visin-objetivos,
la eficacia, los indicadores cuantitativos y cualitativos, as como en los diferentes enfoques de
liderazgo.
En un segundo momento del artculo, analizan los componentes de la planificacin estratgica
hacia el interior de las IES. Centrando sus inicios en la dcada de los 80, sealan como dicha
actividad se fue volviendo fundamental para alcanzar mejores objetivos acadmicos, tanto en
docencia como en investigacin y extensin. A pesar de los avances realizados durante estas
ltimas dcadas, los autores sealan algunos problemas que an subsisten para una efectiva
implementacin de la planificacin estratgica en las universidades latinoamericanas: la falta
de conciencia acerca de la necesidad de que las instituciones tengan una Estrategia; la
resistencia al cambio, y la falta de cultura emprendedora, entre otros. Finalmente, para los
autores es fundamental en la actualidad discutir conceptualmente, como se viabilizan en las
IES los procesos de evaluacin estratgica, teniendo en cuenta las resistencias anteriormente
mencionadas, ya que el diseo, implementacin y control de la Estrategia sigue siendo un
fenmeno solo emergente.
En Planificacin estratgica y direccin por objetivos: el caso de la Vicerrectora
Docente de la Escuela Latinoamericana de Medicina de Cuba, Marco Antonio Capote
Jorge y Dania Morales Batista desarrollan el caso de esta institucin. Lo hacen a partir de una
contextualizacin histrica, caracterizada por el proceso de globalizacin, el acelerado
desarrollo cientfico, la consolidacin de nuevas disciplinas y sub-disciplinas cientficas, as
como por algunos condicionamientos econmicos, sociales y ecolgicos. Segn ellos, estos
ltimos influyen en los desafos de la Medicina, como disciplina social aplicada, y en las IES
que producen y transmiten conocimientos para afrontar los mismos, tomando un significado
importantsimo la funcin de extensin. Para los autores, en el mbito de la extensin

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universitaria, los proyectos comunitarios se han orientado al rescate de valores culturales, la

educacin ambiental y en salud, fortaleciendo la participacin activa de los actores en la
solucin de problemas sociales de forma tal que los miembros de la comunidad se involucren,
cada vez ms, en las mismas. Para lograr superar estos retos, los autores identifican una serie
de desarrollos conceptuales y profesionales en relacin a nuevas formas y estilos de direccin
de las IES. Los nuevos estilos de direccin, sus herramientas y metodologas son presentados
segn la ptica de los principales autores que han producido conocimiento terico asociado.
El artculo seala los aspectos principales de las emergentes estrategias de direccin en el
mbito universitario: la planificacin, la organizacin, la ejecucin-mando y control. Los
autores hacen nfasis en el planeamiento estratgico y su vinculacin con la direccin por
objetivos.
En relacin al caso de estudio analizado, los autores focalizan en la ELAM, adscrita como
todas las Instituciones de Ciencias Mdicas en Cuba al Ministerio de Salud Pblica. Para ello,
la Vicerrectora Docente tuvo en cuenta las orientaciones del Viceministerio de Docencia e
Investigaciones Mdicas y las metas anuales en lo que refiere a los planes estratgicos, con
especial nfasis en el tratamiento de los valores y a la implementacin de la direccin por
objetivos. El artculo expone las caractersticas del diseo y desarrollo del Sistema de
Planificacin de la ELAM (SISPELAM), el cual est constituido por seis subsistemas
interrelacionados

entre

s:

planificacin,

seguimiento

evaluacin,

capacitacin,

reconocimiento, informacin estratgica, y presupuesto y aseguramiento.

En este marco, la Vicerrectora Docente elabor un plan de accin, que incluy las variables de
preparacin escolar previa de los estudiantes ingresantes a la ELAM; el nuevo valor social del
conocimiento mdico, y las nuevas demandas de profesionales en el campo de la Medicina.
Tambin se tuvieron en cuenta otros aspectos contextuales como son: los valores ticos y
morales de la profesin, los procesos de integracin internacional y la situacin econmica.
Finalmente, los autores desarrollan el plan estratgico de dicha unidad acadmica, delineando
reas de resultado clave, objetivos estratgicos relacionados e indicadores y las estrategias
especficas. En sntesis, el trabajo es una muestra de cmo una Institucin de Educacin
Superior desarrolla, disea, aplica y monitorea un plan estratgico.
El siguiente artculo, el de Anbal Jorge Cayo Zenteno, presenta el caso de La planificacin
estratgica en la Universidad Autnoma Juan Misael Saracho de Bolivia.

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Esta

experiencia se centra en la aplicacin de la planificacin estratgica y la evaluacin

computarizada implementada de la universidad en el marco de una mejora y actualizacin
constante en su contexto regional y nacional, y tambin, en el internacional. El autor comienza
sealando las fuentes conceptuales y tericas de la planificacin como una de las funciones del
proceso administrativo; as, la planificacin se presenta como un mtodo racional pero no
meramente tcnico ligado a ambientes de cambios acelerados, nuevas tecnologas de gestin
y grandes volmenes de informacin, en el marco de influencias de factores internos o
externos a la institucin.
Para Cayo Centeno, la planificacin debera contribuir al crecimiento de las organizaciones, a
la reduccin de los riesgos, a maximizar los recursos, a coordinar actividades de forma
ordenada,

especificar

metas

objetivos

en

un

plazo

predeterminado.

Complementariamente, seala tres elementos trascendentales para alcanzar una visin y una
misin adecuada en el proceso de planificacin estratgica: que la direccin tenga capacidad
de emprendedora, capacidad de liderazgo y capacidad de aplicar tcnicas y procedimientos
especficos. Luego, presenta los retos que la universidad boliviana afronta para implementar
dicho proceso, en especial, una exitosa gestin por resultados y una rendicin de cuentas ms
participativa. Destaca que algunos aspectos contextuales promueven la planificacin
estratgica de las universidades bolivianas, ya sea el Plan Nacional de Desarrollo Universitario
del Comit Ejecutivo del Sistema de la Universidad Boliviana (CEUB) o desde otros mbitos
de la gestin pblica el Programa de Apoyo a la Gestin Pblica Descentralizada y Lucha
contra la Pobreza (PADEP GTZ).
En este marco, se describen diversos planes estratgicos que ha desarrollado la U.A.J.M.S.
desde 1997 hasta el 2011 y, ms recientemente, el Plan Estratgico de la Universidad para los
aos 2012 2016 (PEDI). En este ltimo, basado en la experiencia acumulada y con el
asesoramiento externo, se definieron las siguientes lneas generales de accin: formacin de
profesionales competentes e integrales en pregrado; formacin y capacitacin postgradual;
gestin institucional de los recursos humanos, materiales y tcnicos, y cooperacin y
relacionamiento. A su vez, incluyen los siguientes subsistemas: generacin y administracin de
POAs; seguimiento y control de POAs; evaluacin de POAs, y evaluacin del PEDI 20122016. Despus, describe analticamente el PEDI 2012-2016.
Cayo Centeno seala algunos requerimientos, que son necesarios implementar para que el plan
estratgico cumpla sus objetivos: implantar un modelo de direccin, planificacin y evaluacin

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institucional adecuado para combinar la habilidad tcnica con la autonoma de gobierno,

generando manuales de instruccin adecuados y funcionales; mejorar el seguimiento para
lograr credibilidad institucional y reconocimiento en los diversos actores y en la sociedad;
lograr una mejora continua del nivel de formacin de los directivos en las reas acadmica y
administrativa, y motivar e incentivar a todas las reas del gobierno universitario para generar
mayores ingresos propios.
Uno de los aspectos fundamentales y crticos de la universidad en Amrica Latina es el mbito
de la investigacin. Esta se asume como una de las funciones constitutivas de la universidad,
por diversos factores, como son por ejemplo el lugar que ocupa en la produccin mundial
del conocimiento, o los criterios globales que han monopolizado la evaluacin de la actividad,
entre otros. En esta perspectiva, Yesmin de la Caridad Alabart Pino, analiza en Estrategia
institucional y la gestin del proceso de investigacin en la Universidad Tecnolgica
Empresarial de Guayaquil de Ecuador, la planificacin estratgica de esa universidad, en
relacin con una dimensin de gran importancia en el actual sistema universitario ecuatoriano:
la gestin del proceso de investigacin. Despus de repasar los fundamentos conceptuales e
histricos de la necesidad de implementar procesos de planificacin estratgica en las
universidades, la autora focaliza su anlisis en la planificacin estratgica de la investigacin
en el contexto de las universidades latinoamericanas, en general y de la ecuatoriana, en
particular.
Para el sistema universitario ecuatoriano y, segn los diagnsticos efectuados por el Ministerio
de Educacin, Cultura, Deportes y Recreacin y por la Direccin Nacional de Planeamiento en
su informe del Plan Nacional de Educacin para Todos (2003-2015), los indicadores de
produccin y de nivel cientfico reconocidos internacionalmente han sido siempre bajos.
Segn la autora, este es uno de los motivos por los cuales, a pesar de un esfuerzo importante a
nivel estatal, todava se manifiesta una masa insuficiente de profesionales adecuados para
receptar, transformar y aprovechar el progreso cientfico tecnolgico mundial, as como para
efectuar, eficientemente, las transferencias e innovaciones que, de manera constante y
creciente, demanda el desarrollo de la sociedad ecuatoriana. Adems de la limitada inversin
en investigacin, el diagnstico pblico se orienta a la insuficiente relacin entre la
universidad, el Estado y los sistemas de ciencia y tecnologa, a la escasez de investigaciones
para resolver problemas del entorno producto de la baja cantidad de profesionales capacitados
para ello, y la limitada integracin de las actividades cientficas con las productivas.

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En este contexto, la autora analiza el Plan Estratgico de Desarrollo Institucional de la

Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil (Ecuador), cuyo cuarto punto incluye, el
desarrollo de la investigacin. En este sentido, se apuntalaron acciones y estructuras
relacionadas con proyectos y centros de investigacin, teniendo como principal objetivo el de
promover procesos de investigacin cientfica, partiendo de las necesidades de la sociedad,
aspecto que ha sido fundamental para la mejora de la dedicacin de los acadmicos a esta tarea
y el acuerdo con otras instituciones.
La segunda parte del libro se inicia con un artculo que hemos escrito con Martn Aiello
Evaluacin para la mejora. El impacto de las evaluaciones institucionales en la
planificacin estratgica y la gestin de las universidades argentinas. En este artculo, se
analizan los procesos de evaluacin institucional en las universidades argentinas y su impacto
en la mejora de la calidad y en sus polticas para desarrollar los procesos de planificacin y
gestin estratgica, tanto en relacin a los aspectos institucionales y organizativos como a los
vinculados con la enseanza, la investigacin y la extensin, funciones esenciales de la
universidad. En la primera parte del artculo se abordan, tanto la planificacin y la gestin
estratgica como la evaluacin institucional, desde un punto de vista terico, su definicin, sus
caractersticas y su relacin con la mejora de la calidad universitaria. Luego se analizan, a
partir de los informes externos de las evaluaciones de las universidades de la Argentina, los
niveles de impacto de las mejoras, si los hubo, y los obstculos para estas, ya sean
institucionales, organizativos, acadmicos o administrativos.
Se considera, asimismo, un caso institucional el de la Universidad Nacional de Tres de
Febrero (UNTREF) de la Argentina, con el que se intenta identificar si algunos de estos
aspectos coadyuvan, o no, para la puesta en marcha de procesos de planificacin y gestin
estratgica y de procesos de mejora, ya sea en la gestin, en la investigacin y en la docencia,
que son las dimensiones principales, que identifican las guas de las evaluaciones
institucionales. Se proponen modelos de anlisis para el estudio de cmo las evaluaciones
institucionales repercuten en la planificacin estratgica de las instituciones universitarias y en
su calidad, a partir de la identificacin de niveles y grados de impacto en ellas.
Adems, se destaca que uno de los desafos ms significativos para las polticas nacionales e
institucionales es el de fortalecer los procesos de autoevaluacin para el aseguramiento de la
calidad y para la mejora de su pertinencia acadmica y social. Estos procesos deben tener
carcter permanente y facilitar el trnsito como ya fue sealado de la cultura de la

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evaluacin a la de una cultura de planificacin y gestin estratgica, responsable, autnoma,

pertinente y eficiente en cada institucin. Para ello, debe procurarse contar con estructuras
institucionales de carcter innovador, con nuevas modalidades de planeamiento, de
conduccin, de evaluacin y de toma de decisiones, que tengan carcter democrtico y
participativo. Por consiguiente, se hace necesario disear y ejecutar planes estratgicos tanto
para el conjunto del sistema universitario como para cada institucin en un marco amplio y
participativo que tienda a la bsqueda de consensos, o la discusin ordenada de disensos, entre
todos los actores pertinentes intra y extrauniversitario. Se seala que esto requiere articularse
fuertemente con la sociedad y sus organizaciones representativas, tendiendo a establecer una
nueva alianza sociedad-universidad, que posibilite asumir sus demandas y facilite su
participacin efectiva en el diseo y desarrollo de las polticas sectoriales e institucionales.
Se plantea que los planes estratgicos universitarios deben articularse con las polticas y planes
del conjunto de la educacin de manera de asegurar su integracin y con las del sistema
cientfico-tecnolgico, para responder con pertinencia a sus desafos. Tambin deben
coordinarse con los de los sectores del trabajo y de la produccin, de manera de contribuir a su
mejoramiento tecnolgico y a su mejor funcionamiento en el marco de los requerimientos
globales, nacionales y regionales. Estas vinculaciones requieren de una educacin superior
diseada para su desarrollo a lo largo de toda la vida. La evaluacin institucional analiza estas
dimensiones, por lo tanto sera importante se seala que se tome como un proceso necesario
y til para la revisin de la planificacin y gestin estratgica de las IES. Finalmente, se
expresa que en el futuro se ver si las polticas sectoriales e institucionales pueden asumir una
nueva concepcin estratgica de reforma y cambio en la educacin superior, en un marco de
planeamiento, gestin y evaluacin de carcter innovador, en lo institucional, en lo acadmico,
en lo organizativo y en lo pedaggico, tendiendo a superar el modelo actual por otro de
Educacin Superior para Todos.
Judith Galarza Lpez y Jos Luis Almuias Rivero en Una herramienta informtica para
apoyar el seguimiento y control de los objetivos en las Instituciones de Educacin
Superior adscritas al Ministerio de Educacin Superior de Cuba presentan la propuesta
de un Sistema Automatizado para el Seguimiento y Control de los Objetivos (SASCO) para
su aplicacin en dichas instituciones. En Cuba, desde inicios de la dcada del 90, las IES y el
propio Ministerio, vienen desarrollando una activa participacin en acciones conducentes al
fortalecimiento de la gestin institucional; sin embargo, todava existe una necesidad de

- 31 -

fortalecer la gestin estratgica de las instituciones. Los autores presentan el diseo del
SASCO para contribuir a que los directivos de las universidades cuenten con una herramienta
til para la toma de decisiones relevantes, sustentada en el anlisis de los resultados y el
alcance de los objetivos estratgicos. Para ello, relevan la teora y las dimensiones
internacionalmente aceptadas sobre la gestin estratgica de las organizaciones y de las IES,
en especial. Sin embargo, sealan que un componente sustancial de dicha gestin es el control
estratgico, sistema que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos (con
el uso de los recursos informticos o sin ellos) para medir el grado de avance en el
cumplimiento de los objetivos estratgicos y permitir, adems, una mejor comprensin de los
estados de crisis.
Para el sector universitario, el control estratgico es parte de la responsabilidad social de las
propias instituciones. En este sentido, los autores resaltan el trmino controling, que apunta al
control orientado hacia el futuro ms que a lo ya pasado. El control de gestin se entiende
entonces, como un sistema de mejora continua, basado en indicadores cualitativos y
cuantitativos, que implica una revisin permanente de los objetivos estratgicos de las
instituciones. Pero para ser pertinente dicho sistema de control, debe permitir la construccin
de una memoria institucional, evaluar el grado de mejora y definir niveles de aplicacin y
exigencia, entre otros aspectos. En este marco, el SASCO posibilita ahorro de tiempo, de
recursos y una mejor eficiencia de la institucin para poder lograr mayores precisiones en el
anlisis de los resultados alcanzados. Este sistema se presenta como un soporte tcnico, basado
en los fundamentos tericos de la planificacin y el control estratgico de las IES para hacer
ms viables los diversos momentos de la planificacin, del desarrollo de los objetivos y las
acciones y de su consecuente evaluacin.
Adems, el sistema permite emitir reportes, consultas y almacenar informacin estratgica,
introduciendo actividades giles y flexibles para la implementacin de gestiones estratgicas.
Segn los autores, el SASCO permitira una integracin en un cuadro de mando integral, que
otorga mayor viabilidad a la operacionalizacin de los momentos principales que caracterizan
a los procesos de planificacin estratgica y de conformacin y evaluacin de los objetivos en
las IES. A su vez, se define como un sistema multientidades, posibilitando la presentacin
de diferentes unidades acadmicas y permitiendo el uso independiente por cada una de ellas.
En el siguiente artculo El control estratgico en las Instituciones de Educacin Superior:
fundamentos y problemtica actual , los autores Jos Luis Almuias Rivero, Rey Felipe

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Gonzlez, Dania Morales Batista y Marco Antonio Capote Jorge plantean que las IES, dentro
del contexto turbulento de crisis internacional, dinmico e incierto, se ven afectadas y tendrn
que hacerle frente en el futuro a desafos y retos mayores; en particular, las IES de Amrica
Latina, que asumen retos de gran envergadura ante el impacto de esos fenmenos. Algunos de
los principales retos que reclaman la atencin estn vinculados con la necesidad de mejorar su
gestin global y de los procesos acadmicos (docencia de pregrado y postgrado, investigacin
y extensin universitaria). Sealan que sin una gestin universitaria eficiente, ser difcil
elevar la calidad y la pertinencia de los resultados institucionales. Segn los autores, el control
estratgico en una IES, ms que corregir desviaciones pasadas, previene proactivamente
posibles desviaciones futuras. Adems, consideran que el diseo de un modelo terico de
control estratgico en una IES se fundamenta en un conjunto de relaciones, que se producen
entre los componentes esenciales que lo integran; en primer lugar, el vnculo del proceso de
control estratgico con el entorno y el efecto que tienen sus resultados en el mejoramiento de
la direccin estratgica, y en general, en la satisfaccin de las demandas de la sociedad; un
segundo aspecto que fundamenta el diseo del modelo se deriva de la relacin que se
produce entre los procesos de planificacin (diseo estratgico), implementacin y control
estratgico en la IES; una tercera relacin, es aquella que se deriva de las entradas, el propio
proceso de control estratgico (transformacin), los resultados que se obtienen y los impactos
en el entorno y en la propia IES, y por ltimo, se pone de manifiesto la relacin entre el
proceso de control estratgico y los procesos acadmicos y de apoyo universitarios.
Este modelo tiene como objetivos, contribuir en el mejoramiento de la direccin estratgica
para la calidad, y por tanto, lograr los resultados previstos en la Estrategia diseada en cada
IES con vistas a satisfacer diversas demandas. Debe asegurar, adems, que se conozcan las
causas de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo los primeros siempre que esto sea posible y
explotando los segundos, buscando las condiciones ms favorables para alcanzar los objetivos
estratgicos propuestos.
Los autores sealan que un modelo de control estratgico en una IES debe ser diseado desde
el mismo momento en que se elabora la Estrategia. En su diseo, se requiere prestar una
cuidadosa atencin a aquellos factores crticos de xito, que permitan evaluar el desempeo
institucional con respecto a la Estrategia trazada. Su implementacin exitosa descansa en tres
elementos importantes: la Estrategia, la estructura y la cultura

organizacional. Ms que

evaluar, debe ser un factor multiplicador de la Estrategia en la institucin, y una forma de

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generalizar mtodos y procedimientos que hayan sido exitosos para el logro de los resultados
esperados. El artculo concluye con el planteamiento de algunos problemas que limitan la
aplicacin del control estratgico en las IES
En el siguiente artculo Poltica pblica, planeamiento y gestin: Una universidad
nacional de la Argentina, 1998-2008 Adolfo Stubrin presenta el caso de la Universidad
Nacional del Litoral entre 1998 y 2008. En primer lugar, analiza la problemtica que se plantea
por el alto nmero de estudiantes, que ingresan en el perodo y el reducido nmero de
egresados, mostrando que las tasas de graduacin son muy bajas, al igual que en la mayora de
las universidades argentinas. El autor seala que en la Argentina se gradan 4,3 de cada 100
estudiantes matriculados frente a 23,9 en Francia y 10,6 en Espaa. Esto se relaciona segn
Stubrin con las polticas de las universidades pblicas argentinas tambin, por supuesto de la
UN Litoral de gratuidad e ingreso directo y, simultneamente, con el bajo rendimiento de los
estudiantes provenientes de escuelas de nivel medio de condicin socio-econmica baja o
deficiente. Adems segn el autor se relaciona con la estructura acadmica vigente en la
Argentina de carreras largas, rgidas y sin salidas intermedias.
Stubrin describe y analiza, con mucha precisin, los procesos de evaluacin institucional
(autoevaluacin y evaluacin externa) ocurridos en la UN Litoral el primero, entre 1996 y
1998 y el segundo, entre los aos 2008 y 2009 mostrando las caractersticas de cada uno de
ellos, y cmo en el segundo proceso, existi una situacin superadora con respecto al primero.
Destaca que, como producto del primer proceso de evaluacin institucional se elabor, en el
ao 2000, el Primer Plan de Desarrollo Institucional (PDI), el que se analiz detalladamente en
el segundo proceso, evidenciando una interesante articulacin entre evaluacin y planificacin.
Por eso, la UN Litoral es un caso representativo de modernizacin de la gestin en los ltimos
quince aos. Ese esfuerzo se apoya, tanto en la reflexin y produccin de conocimiento sobre
la propia realidad como en la introduccin de tcnicas racionalizadas de gobierno,
administracin y gestin. Las dos evidencias mayores son la adopcin de procedimientos de
autoevaluacin y evaluacin externa, realizados en dos oportunidades, y la formulacin de un
plan de desarrollo institucional, conteniendo programas y proyectos innovadores, los cuales se
propusieron promover el cambio en las diversas funciones y reas de la universidad. Pero
como seala el autor esos procesos exhiben todava una baja articulacin entre s. La primera
autoevaluacin se ci mucho a las particularidades disciplinares y no qued muy abierta a
conclusiones globales. No obstante, el PDI se hizo eco de las falencias registradas y asumi,

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como prioridad institucional, el deseo colectivo de perfeccionamiento. El conjunto de

iniciativas lanzadas muestra una potente capacidad de liderazgo de las reas centrales sobre las
facultades.
Como conclusin segn Stubrin se puede afirmar que es preciso que la universidad pblica
se vea a s misma inmersa en el contexto de la estratificacin social, como un procedimiento
activo que depende, pero no obedece a sus condicionamientos. Asimismo, que los estudie para
encontrar, en aquella dinmica de la distribucin de capital social y capital cultural, los
recorridos de las colectividades y las personas, en bsqueda de los conocimientos,
competencias y credenciales que ella dispensa.
El libro concluye con otro trabajo de Jos Luis Almuias Rivero y Judith Galarza Lpez La
prospectiva: una herramienta para la evaluacin de la calidad de los procesos
universitarios. Los autores plantean que el desarrollo de nuevas condiciones en el entorno,
su dinamismo y la turbulencia creciente, exigen a la Educacin Superior la conformacin de
escenarios y visiones alternativas evaluables para fundamentar, sobre bases cientficas, su
reorientacin futura. Segn Almuias Rivero y Galarza Lpez, la prospectiva es una
herramienta de gran valor que apoya a la gestin, ya que contribuye, tanto a trazar el camino
futuro a las IES como a su evaluacin. Su aplicacin, en el diseo de futuros factibles y
deseados, y en la evaluacin de su cumplimiento, son ejemplos de su gran utilidad. Luego se
refieren a la evaluacin institucional, como un proceso dinmico, continuo y sistemtico,
enfocado hacia la mejora continua, mediante el cual, se verifican, entre otros aspectos, los
logros adquiridos en funcin de los objetivos propuestos. Por ello, segn los autores
constituye una funcin y, al mismo tiempo, un proceso fundamental de la gestin universitaria.
Destacan que es una herramienta que no solo pretende crear condiciones para mejorar la
calidad, sino tambin se convierte en un medio para generar acciones necesarias tendientes a la
acreditacin. Por lo tanto, debe ser valorada adems como un proceso que permite identificar
una problemtica, analizarla y explicarla mediante informacin relevante, cuyo resultado
proporciona juicios de valor, que sustentan la consecuente toma de decisiones para buscar el
mejoramiento de la institucin.
En este contexto, los autores conciben a la evaluacin prospectiva como un proceso
estratgico, integrado por varios momentos, que se interrelacionan entre s, y cuyos resultados,
contribuyen a mejorar la calidad del objeto analizado, tomando como referente dos estados: el
actual y el futuro que pretende alcanzar la institucin. Adems, sealan que la esencia de este

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tipo de evaluacin es su visin proactiva y la variabilidad de los estndares e indicadores en

funcin de un futuro institucional cambiante y contextualizado. Se apoya en el empleo de
tcnicas prospectivas. Plantean, asimismo algunas de sus caractersticas principales, que
posibilitan un mejor conocimiento de este enfoque de evaluacin.

Los fundamentos tericos del modelo de evaluacin prospectiva propuesto por los autores se
sustentan en el conjunto de relaciones esenciales existentes entre sus componentes, siendo la
ms importante aquella que se deriva del vnculo: contexto externo (exigencias) proceso de
evaluacin prospectiva mejoramiento de la calidad. Otras relaciones son las siguientes:
planificacin prospectiva evaluacin prospectiva mejoramiento de la gestin, y la
correspondiente a insumos proceso de evaluacin prospectiva resultados e impactos.
Finalmente, caracterizan el objetivo de este modelo, su esquema funcional como proceso
incluyendo su contextualizacin, los insumos, la gestin, sus resultados e impactos y la
necesaria retroalimentacin y el procedimiento metodolgico, con cinco fases: la
planificacin y organizacin del proceso de evaluacin; la identificacin de la brecha existente
entre el futuro factible y la situacin actual; la formulacin de los enunciados bsicos para la
transformacin; la socializacin de los resultados de la evaluacin, y el seguimiento y
evaluacin del impacto de las estrategias y acciones especficas formuladas con la necesaria
retroalimentacin.
A modo de conclusiones
La caracterizacin muy breve de los doce artculos que componen este libro, muestra las
posibilidades y lmites de los trabajos presentados por los autores y de los deseables aportes de
la Red de Direccin Estratgica en la Educacin Superior en la Regin. La mayora de los
artculos provienen de colegas de universidades de Cuba. Existen otros de colegas de
Argentina, Bolivia, Brasil y Ecuador. Es de esperar que la edicin y distribucin del libro y de
sus contenidos, contribuya a que en las producciones futuras de la Red, haya un mayor nmero
de trabajos, que permitan profundizar los aspectos conceptuales y metodolgicos de la
planificacin estratgica universitaria, discutirlos, perfeccionarlos, y as poder presentar un
mayor nmero de casos de buenas prcticas. Esto posibilitar, seguramente, a que la
planificacin estratgica universitaria se relacione con los niveles de decisin de las polticas
tanto desde los gobiernos como desde las propias instituciones y contribuya a mejorar la
gestin y articular los procesos de evaluacin institucional y de acreditacin de la calidad, en
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el marco de las exigencias y desafos que el desarrollo del conocimiento y de las nuevas
tecnologas nos plantean a Amrica Latina.
Como lo hemos planteado desde el inicio de esta introduccin, esto es una exigencia ineludible
para los sistemas universitarios latinoamericanos, si deseamos que nuestra regin alcance los
deseables niveles de desarrollo integral que nuestros pueblos necesitan y nos exigen. La
universidad latinoamericana tiene que ponerse al nivel que el futuro deseable de nuestra
regin le plantea, con niveles de calidad, de equidad y de justicia social, que le permitan
contribuir a la democratizacin de nuestras sociedades nacionales. Debemos trabajar todos los
universitarios latinoamericanos para que antes que se cumpla, en el ao 2018, el centenario de
la proclama de los estudiantes universitarios de Crdoba el histrico Movimiento Reformista
de 1918 podamos ofrecerles a nuestros pueblos, la nueva reforma universitaria que nuestra
Amrica Latina demanda y merece. Esto se facilitar si, conjuntamente, contribuimos a crear
un Espacio Comn Latinoamericano de Educacin Superior.
Es de esperar que este libro pueda ser til aunque sea muy modestamente a esto, ya que la
planificacin estratgica es un instrumento importante para ello, y que nuestra Red, junto con
otras existentes en Amrica Latina, enriquezca desde el estudio, la investigacin y la accin, el
camino hacia los objetivos, tan deseables como necesarios, que las universidades y los
universitarios de Amrica Latina nos planteamos.
NORBERTO FERNNDEZ LAMARRA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRES DE FEBRERO
ARGENTINA2

El autor de esta parte del libro agradece la cooperacin acadmica del Dr. Martn Aiello y la asistencia de la Mg. Mara
Eugenia Grandoli, ambos investigadores del NIFEDE de la Universidad Nacional de Tres de Febrero - Argentina.

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Primera parte
Teora y prctica de la planificacin estratgica en las Instituciones de
Educacin Superior
La aparicin de nuevos fenmenos desafiantes, en un mundo que ha cambiado en poco
tiempo tan radicalmente, exige la aplicacin de enfoques de gestin cada vez ms pertinentes
en las Instituciones de Educacin Superior en aras de contribuir a dar una respuesta favorable
a las dinmicas demandas, que surgen en tales circunstancias.
En la actualidad, la planificacin estratgica es una herramienta efectiva para elevar la
capacidad de gestin de dichas instituciones. En menos de una dcada, el impacto de sus
resultados en la gestin institucional un asunto que antes era irrelevante, muestra un
modesto y gradual ascenso. Muchos especialistas en el tema han reconocido su importancia y
ventajas con relacin a la planificacin tradicional, ya que permite dar mayor sustento a la
Estrategia institucional. Adems, se convierte en el paso inicial del proceso continuo que
fundamenta el nuevo tipo de sistema de gestin universitaria que tanto se necesita hoy en las
instituciones universitarias: la direccin o gestin estratgica universitaria. Formular una
Estrategia de calidad, por mediacin de un proceso correctamente planificado, ejecutado y
evaluado, es uno de los factores ms importantes para valorar una Institucin de Educacin
Superior y su gestin, y por eso, constituye una de las condiciones necesarias que aseguran su
xito.
Sin embargo, el desarrollo terico-metodolgico de la planificacin estratgica en el
contexto universitario an es insuficiente. En una gran cantidad de instituciones de la regin
latinoamericana y caribea, se observan barreras y problemas que limitan la aplicacin de este
enfoque, a pesar de que las herramientas para hacerlo han evolucionado paulatinamente. Por
ello, en la actualidad se necesita un verdadero esfuerzo para superar esas dificultades y
aprovechar las oportunidades que se presenten.
Esta primera parte del libro est dedicada al desarrollo de algunos fundamentos
tericos-conceptuales sobre la planificacin estratgica en el contexto universitario, y a
reforzar la infraestructura de cambio y la base del pensamiento de los directivos con relacin a
la necesidad de aplicar nuevos modelos, metodologas y procedimientos para elevar la
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calidad de su gestin en el escenario donde se desempean. Adems, se presentan las

experiencias de tres instituciones universitarias, que ilustran cmo iniciaron los procesos de
cambio, aplicando la planificacin estratgica mediante un proceso fundamentado y
adecuadamente estructurado.

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La planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior:

modelo terico y metodologa para su implementacin
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO / JUDITH GALARZA LPEZ

Resumen
En la actualidad, el perfeccionamiento de la planificacin estratgica en las
Instituciones de Educacin Superior constituye una prioridad indiscutible. Desde hace algunos
aos, son significativos los esfuerzos que dichas instituciones realizan para desarrollar
capacidades y estrategias efectivas de planificacin con el objetivo de garantizar una gestin
estratgica universitaria centrada en los resultados y orientada hacia la calidad.
Especficamente, estn en curso iniciativas que tienden a institucionalizar, generalizar y
profundizar experiencias en el tratamiento terico-metodolgico de la planificacin
estratgica en el contexto universitario. En el artculo, se presenta una propuesta de modelo
terico-funcional y una metodologa para elaborar la proyeccin estratgica institucional, la
cual ha sido aplicada, con xito, en diferentes escenarios acadmicos universitarios. Adems,
se destacan los componentes principales del modelo, as como las fases de la metodologa
para su implementacin.
Palabras claves: Estrategia. Planificacin estratgica. Modelo y metodologa para la
planificacin estratgica.

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Introduccin
El dinamismo del desarrollo cientfico-tecnolgico, los cambios significativos que se
generan en las estructuras econmicas-productivas y en el mercado laboral, el crecimiento de
los procesos de integracin en el mbito regional y el recrudecimiento de la crisis sistmica
del planeta son muestras evidentes de lo diferente que es el mundo actual en relacin con el
existente en pocas anteriores. Ante esta situacin, las organizaciones estn obligadas a
reaccionar racionalmente, con innovaciones en su forma de actuar para enfrentar las amenazas
y aprovechar las oportunidades existentes en un entorno internacional de gran complejidad,
inestabilidad y turbulencia sin precedentes y al parecer permanentes.
Dentro de este contexto, los pases de Amrica Latina no son una excepcin, en
particular, las Instituciones de Educacin Superior (IES) estn llamadas a perfeccionar
constantemente la gestin o direccin, como factor crtico de xito para su desarrollo futuro.
Se ha reconocido en diferentes escenarios acadmicos que la Educacin Superior es un
pilar fundamental para el progreso de la regin. Las tendencias de cambio que se avizoran en
este sector, fundamentan la necesidad de contar con una visin a mediano y largo plazo,
buscando nuevos horizontes que eleven, a planos superiores, su contribucin a la sociedad.
En la Declaracin de la Conferencia Regional sobre la Educacin Superior en Amrica
Latina y el Caribe (CRES-2008), celebrada en Colombia en junio de 2008, se seal:
Los desafos y retos que debemos enfrentar son de tal magnitud que, de no ser
atendidos con oportunidad y eficacia, ahondarn las diferencias, desigualdades y
contradicciones que hoy impiden el crecimiento de la regin con equidad, justicia,
sustentabilidad y democracia para la mayora de los pases que la conforman.
(IESALC-UNESCO, 2008, 2).
Desde ese punto de vista, surgen nuevos retos para las IES en el presente siglo, entre los
cuales, se encuentran: la generacin continua de nuevos conocimientos y el fomento de un
pensamiento crtico; la bsqueda de mayores niveles de interdisciplinariedad en el abordaje de
sus complejas tareas; la formacin integral de las personas, con valores que respondan a las
necesidades de la sociedad; el logro de una mayor flexibilidad y democratizacin del acceso,
con altos niveles de permanencia y egreso; el fortalecimiento de la articulacin entre las

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universidades y los niveles educativos precedentes; el desarrollo de la investigacin cientficatecnolgica y la innovacin en funcin de las prioridades regionales y nacionales; la oferta de
un postgrado ms diversificado y de mayor calidad y en nexo con la investigacin; el
incremento del impacto del trabajo extensionista; el mejoramiento de la formacin de
docentes e investigadores; el crecimiento de la utilizacin de las TIC, como medio de apoyo a
los diferentes procesos universitarios, y el fortalecimiento de la cooperacin internacional.
Otro elemento especificado en dicha Declaracin tiene relacin, justamente, con el
mejoramiento de la calidad de la gestin universitaria. Pensando en esos trminos, desde hace
algn tiempo, uno de los enfoque de gestin que gana auge en el contexto universitario es el
de la direccin estratgica, entendida como un proceso iterativo y holstico de formulacin,
implementacin y control de la Estrategia, que garantiza una interaccin proactiva de una IES
con su entorno para coadyuvar al aumento de la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de su
responsabilidad social.
Al respecto, se seala que la direccin estratgica tiene por objeto la formulacin e
implementacin de las acciones estratgicas orientadas a garantizar la supervivencia o xito
de la organizacin (Garca Falcn, 1993; citado por lamo, 1995, 5).
En menos de una dcada, la direccin estratgica -antes irrelevante- se ha transformado
en una cuestin decisiva para las IES. Como se expresa en las fuentes bibliogrficas
consultadas acerca del tema, dicho enfoque de gestin se estructura en tres componentes o
funciones bsicas: la planificacin estratgica, la implementacin y el control estratgico.
Especficamente, la planificacin estratgica juega un rol importante en el desarrollo de las
IES, ya que permite direccionar su rumbo desde el presente hasta la visin que pretenden
alcanzar. Diversos estudios e investigaciones han dado sustento terico-metodolgico a la
planificacin estratgica en el contexto universitario. Y precisamente, en este artculo, se
propone un modelo terico-funcional para disear la Estrategia en las IES, as como una
metodologa para su implementacin.

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La innovacin en la gestin universitaria: un reto actual de las Instituciones de

Educacin Superior
Ante los nuevos desafos y retos mencionados, las IES latinoamericanas deberan
mostrar un mayor rigor en sus prcticas de gestin o direccin, las cuales siguen siendo
bsicamente tradicionalistas. Al respecto, Drucker asever:
Una de las races de este problema estriba en que, a pesar de que el entorno ha
cambiado tan radicalmente, una parte de las personas que dirigen las organizaciones
sigue trabajando con algunos supuestos y frmulas diseadas para otra poca muy
diferente a la actual (). En la poca actual, los dirigentes pueden dividirse en dos
campos diferentes: los que se sienten predispuestos de todo corazn ante el cambio,
reforma o mejoramiento de las cosas, y aquellos que no, que se mantienen aferrados a
los viejos paradigmas de la direccin en momentos que ya no son del todo vlidos.
Hasta el momento, lo que ha primado es este ltimo grupo (Drucker, 1996, 10).
Los cambios dinmicos y profundos del entorno han impactado sensiblemente en la
evolucin del pensamiento sobre la direccin moderna en las organizaciones, poniendo as en
crisis muchos de los viejos paradigmas y mostrando las bondades de otros nuevos ms acorde
a los tiempos actuales.
El surgimiento del pensamiento administrativo se remonta hasta la poca en que las
personas intentaron lograr metas mediante el trabajo en grupos. Mucho antes del siglo XX, se
observaron avances importantes en el desarrollo de diferentes teoras, como por ejemplo: la
administracin cientfica; la administracin operacional; las ciencias de la conducta; la teora
de los sistemas sociales; el enfoque de la teora de la decisin; el enfoque de sistemas; el
enfoque matemtico o de las ciencias de la administracin; el enfoque de contingencia; el
enfoque de roles administrativos de Mintzberg; la estructura de las 7S de Mackinsey; el
enfoque operacional, y la teora Z de Ouchi, entre otras.
Diversos especialistas que han tratado este asunto an no logran consenso alrededor de
la terminologa ms adecuada para referirse a la direccin en las organizaciones. Algunos la
llaman gestin, otros la denominan administracin, tambin se le denomina direccin y,
ms recientemente, muchos la acompaan con el apellido estratgica, que es lo ms usual y
popular en una gran cantidad de organizaciones en los ltimos tiempos.

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Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de gestin:

x

es un proceso, que busca y se proyecta en el nfasis de las virtudes y los valores,

como factores esenciales, para asegurar el mximo desarrollo de las organizaciones;
promueve adems una cultura inspirada en la misin y visin, como va para
desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los objetivos
organizacionales, y orienta su estilo de trabajo a la aplicacin de mtodos y tcnicas
participativas, que buscan mejorar la calidad de los procesos productivos y de
direccin (Garca y Dolan, 1997, 307);

es un proceso y una actividad que se orientan a lograr resultados eficientes y

eficaces, mediante un trato justo y democrtico de las personas, as como un uso
racional de los restantes recursos de la organizacin (Almuias, 2001, s/n).

Resaltando la necesidad de lograr cambios importantes en la gestin universitaria, se

argumenta:
En las condiciones actuales de desarrollo de la gestin, la universidad
latinoamericana tiene que jugar un papel de avanzada, no se puede olvidar que hay
que actuar en un medio poco definido y en constantes cambios por la creciente
globalizacin, es decir, gestionar en medio de la incertidumbre y la complejidad de
los procesos universitarios, obliga a la bsqueda continua de la eficiencia y la
eficacia de los mtodos que se empleen (...). Se requiere una nueva manera de
practicar la gestin universitaria, que est ms acorde con el contexto y con las
exigencias del entorno actual (Samoilovich, 2008, 4).
Segn la Declaracin de la CRES 2008, esta tarea decisiva para las IES en la
actualidad, exige formular nuevas acciones centradas en los puntos claves siguientes:
(IESALC-UNESCO, 2008, 3-6)
x la participacin de la comunidad universitaria en el proceso de toma de decisiones;
x el desarrollo de sistemas alternativos de evaluacin y acreditacin ms pertinentes;
x la profesionalizacin de los directivos;
x el fortalecimiento de la vinculacin entre la misin y los sistemas de gestin.
A lo anterior se puede aadir que el mejoramiento de la calidad de la gestin
universitaria demanda adems de otros elementos esenciales: aprendizaje organizacional,

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rapidez, innovacin, flexibilidad y capacidad institucional para adaptarse a los requerimientos

del entorno y transformarlo para contribuir al desarrollo sostenible que los pases de la regin
aspiran.
Para lograr el cambio necesario, son cruciales tambin los olvidos organizacionales
de los viejos conocimientos y comportamientos del personal directivo. Desenterrarlos y
desafiarlos exige: (a) la creacin y divulgacin de nuevos conocimientos a travs de procesos
capacitantes, estudios e investigaciones en el mbito de la gestin universitaria; (b) el
desarrollo de una actitud emprendedora de los directivos, sin temer al cambio; (c) el
reconocimiento de los errores actuales en la gestin; d) la comparacin y el anlisis de las
buenas prcticas; (e) el trabajo en equipo, y (f) la colaboracin interna y externa.
Superar los paradigmas actuales de la gestin universitaria tradicional, no es una tarea
sencilla, y por eso, no en todas las IES se ha logrado. Como sucede con cualquier cambio
drstico de paradigmas, el proceso de construir lo nuevo no es instantneo, al contrario, a
veces es lento y con alta resistencia. Lo cierto es, que los nuevos enfoques que van
apareciendo, se contraponen a algunos rasgos de la gestin universitaria tradicional, que ya
estn desactualizados y han sido superados.
Si los elementos claves sealados y otros importantes ingredientes logran convertirse en
componentes integrales de la gestin universitaria, entonces ser posible avanzar
significativamente en la calidad y pertinencia de sus resultados, es decir, se transforman en la
proteccin contra la artritis y decadencia institucional, y pasan a formar parte de la nueva
visin que exige una gestin universitaria ms competente. Convertirlos en realidad es uno de
los retos actuales de las IES de la regin en el siglo XXI.
La apuesta por la planificacin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior
Dentro de las teoras que han transitado en la historia del pensamiento administrativo, se
insertan determinados enfoques de planificacin surgidos, inicialmente, del medio
empresarial, y luego introducidos y desarrollados por acadmicos en el contexto universitario.
Miklos y Tello especialistas de gran prestigio por sus estudios prospectivos subrayan
que la planificacin es un proceso de reflexin que responde a la interrogante: qu hacer para
pasar de un presente conocido a un futuro deseado y factible a alcanzar? Esta visin concede a
la misma una connotacin ms amplia: la de creacin (Miklos y Tello, 1993, 13). Por otro

- 45 -

lado, se afirma que la planificacin permite coordinar las actividades, asegurar que se piense
en trminos de cmo sus acciones actuales impactarn el futuro y formalizar las actividades
de toma de decisiones y control a travs de la organizacin (Mintzberg, 1994, 2). Tambin se
define como un proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos), en forma
sistemtica y con el mayor conocimiento de sus consecuencias, organizando los esfuerzos
necesarios para llevar a cabo esas decisiones, y midiendo los resultados de las mismas en
comparacin con lo esperado, mediante la retroalimentacin (Drucker, 1995, 42).
En las IES latinoamericanas, el tema de la planificacin no es nuevo. Los esfuerzos por
planificar formalmente se remontan, al menos sesenta aos atrs. En la actualidad, casi todas
las instituciones universitarias poseen instancias dedicadas a esta actividad, de forma
exclusiva o parcialmente, como parte de sus funciones. En ellas, la planificacin es una
necesidad actual insoslayable, ya que si no poseen un rumbo claro y una visin de futuro que
alcanzar, posiblemente, se conviertan en barcos a la deriva, an cuando sus lderes y la
tripulacin correspondiente desarrollen al mximo sus capacidades de intuicin. Sin duda, el
riesgo del sobredimensionamiento de la improvisacin y la inmediatez siempre estara
presente.
La planificacin universitaria ha sido objeto tambin de mltiples acepciones o
significados. Desde nuestra ptica, es un proceso que forma parte de una variedad de
actividades vinculadas a la toma de decisiones en una IES; significa conocer la direccin que
va a tomar la institucin, ya que no todos los vientos le resultan favorables. Se le ubica,
conceptualmente, como una de las funciones o componentes bsicos de la gestin
institucional. Est muy vinculada con la satisfaccin de las necesidades sociales,
institucionales, colectivas e individuales.
Precisamente, en los perodos de crisis y turbulencia como los actuales, es cuando las
IES necesitan saber planificar con una fundamentacin terica y metodolgica diferente a la
que sustentan las prcticas tradicionales. De ah que no parece real, a simple vista, que nos
encontremos actualmente en una etapa de consolidacin y unificacin de criterios sobre
conceptos, modelos y metodologas para la planificacin, que sean totalmente aceptados, en el
contexto universitario. Por el contrario, se considera que el propio dinamismo del entorno y la
insuficiente vinculacin teora-prctica, han sido algunos de los motores impulsores para la
aparicin de nuevos enfoques y prcticas planificadoras, que en su mayora, han aprovechado
la experiencia acumulada por los anteriores. Tal afirmacin es corroborada por algunos

- 46 -

autores, cuando plantean que la planificacin, tanto en el medio empresarial como en el

contexto universitario, se encuentra en estos momentos en revolucin.
El anlisis de los diferentes enfoques de planificacin utilizados en el medio empresarial,
permite resaltar algunos de los ms importantes: (a) la planificacin racional ideal; (b) la
planificacin normativa o por ideales; (c) la planificacin estratgica, y (d) la planificacin
prospectiva.
En el caso del medio universitario, los ms utilizados en los ltimos aos han sido los
siguientes: el enfoque basado en la estimacin de la demanda social; el enfoque de recursos
humanos demanda econmica o matriz de insumo-producto; la planificacin normativa; la
planificacin prospectiva, y la planificacin estratgica. En la prctica universitaria reciente,
algunos de dichos enfoques ya aparecen combinados. As lo demuestran algunas experiencias
en IES de diversos pases, donde han estado presentes, al mismo tiempo, la planificacin
normativa, estratgica y prospectiva.
Especficamente, la planificacin estratgica en el medio universitario tiene su origen en
la dcada de los ochenta (UDUAL, 1999). Este es uno de los enfoques ms populares y de
mayor auge en los ltimos diez aos en las IES. Al respecto, se argumenta:
Las IES estn mejorando sus prcticas de gobierno como resultado de los
estmulos del contexto y decisiones de las propias instituciones. Estas innovaciones
estn contribuyendo a una mejor gobernabilidad (...). Durante mucho tiempo se
consider que la clave de la gobernabilidad radicaba en la planificacin estratgica.
(Samoilovich, 2008, 21).
Aunque en el contexto universitario, no existe una unidad en la bibliografa consultada
sobre ese trmino, el consenso de muchos acadmicos y especialistas en el tema es que la
planificacin estratgica ofrece ms beneficios que la planificacin tradicional (Richardson y
Gardner, 1983; Ringle y Savickas, 1983; Chaffee, 1984; Hussey, 1984; Steeples, 1986;
Stubbart, 1986; Keller, 1993).
Qu significa planificar estratgicamente en una IES? Desde nuestro punto de vista, es
posible encontrar algunas caractersticas comunes en la planificacin estratgica en las IES.

- 47 -

En primer lugar, es un proceso3 que tiene como objetivo principal, disear la Estrategia
institucional para dar respuesta a diferentes tipos de demandas actuales y futuras (econmicas,
sociales,

polticas,

demogrficas,

cientfico-tecnolgicas,

educativas,

culturales

ambientales), y transformar, conscientemente, el entorno con altos niveles de pertinencia y

calidad en los resultados de los procesos universitarios. As, se convierte en una herramienta
de gestin efectiva, de progreso y de mejora continua, que pone en el centro de atencin a la
misin y la visin de futuro institucional, las cuales se apoyan en los valores
organizacionales. Y precisamente, estos tres componentes que integran su marco filosfico y
son la brjula de una IES, ya que expresan las principales prioridades y lo ms importante de
la vida institucional.
Resaltando la necesidad de lograr una mayor concentracin en lo ms importante en las
personas, vlido tambin para cualquier institucin, se advierte:
La lucha se desencadena cuando percibimos una brecha entre el reloj y la brjula,
cuando lo que hacemos no contribuye a lo que es ms importante (...). Para muchos de
nosotros el dolor que produce esa brecha es intenso. No podemos hacer lo que decimos.
Muy a menudo quedamos aprisionados en una maraa de trivialidades, ocupados en
apagar incendios y sin tiempo para hacer lo que reconocemos como trascendentes
(Covey,

1999, 24).

Por otra parte, la planificacin estratgica posee tambin un sentido eminentemente

antropolgico y se preocupa por articular los propsitos institucionales con los factores
tecnolgicos, psicolgicos y conductuales de los individuos que la integran, es decir, prioriza
el desarrollo del potencial de las personas en un sentido amplio e integral. De este modo,
propicia el aseguramiento del crecimiento y la sobrevivencia institucional a mediano y largo
plazo. Su aparicin en el contexto universitario, da un vuelco a la llamada planificacin
tradicional o convencional universitaria, al tomar en cuenta pautas importantes que esta no
consideraba antes en todas sus magnitudes. Por ejemplo, la planificacin estratgica responde,
de una manera diferente que la planificacin tradicional, a las interrogantes siguientes:
quines deben planificar?, qu priorizar?, dnde estamos y cmo se visualiza el futuro?,
qu papel debe jugar el entorno en el desarrollo institucional?, cules son las prioridades
institucionales?, quines son los usuarios principales de los resultados?, con qu
organizaciones debemos establecer alianzas?
3

Del proceso de planificacin estratgica se derivan otros resultados que le otorgan al mismo otros valores.

- 48 -

Podemos distinguir otras dos caractersticas importantes de la planificacin estratgica:

x disminuye la importancia de la deduccin y del uso de modelos matemticos para
elaborar proyecciones, dando un mayor espacio a los juicios y las opiniones de
diferentes actores externos e internos (juego de actores);
x la proyeccin estratgica resultante es evaluada cclicamente no es diario o muy
continuo de acuerdo al tiempo particular fijado por cada IES.
En resumen, definimos la planificacin estratgica en una IES, como un proceso
continuo, tcnico-poltico, sistemtico, reflexivo, participativo, crtico y autocrtico,
instructivo, flexible, integral y orientador, que promueve el cambio, y precede y preside la
accin para la toma de decisiones. Su estructura metodolgica est integrada por varios
momentos, que vinculan el pasado, el presente y el futuro. Se apoya en flujos de
informaciones externas e internas pertinentes, y busca alcanzar determinados objetivos
institucionales, utilizando adecuadamente los recursos disponibles, y considerando la cultura
organizacional, entre otros elementos.
Adems, el proceso de planificacin estratgica responde a determinadas demandas,
posee objetivos propios y acta sobre diferentes objetos y sujetos que se quieren transformar.
Tambin exige la aplicacin de un mtodo cientfico, donde intervienen muchas disciplinas
(contenidos), que le brindan solidez a las acciones propuestas. Asimismo, dicho proceso
requiere para su desarrollo, de medios especficos (recursos econmicos-financieros, fsicos y
de otros tipos) y formas organizativas, que se materializan en diversos espacios (institucional,
facultad, departamentos y en otros niveles de decisin) y tiempos diferentes.
Por otra parte, si queremos construir una arquitectura coherente para clasificar el rol que
juega el proceso de planificacin estratgica en una IES, entonces debemos tener en cuenta
una forma coherente de posicionarla con respecto a otros procesos universitarios.
Es as, que dentro de una IES, la planificacin estratgica clasifica como un proceso
estratgico. En el Manual de Procesos editado por la Revista Universitas de la
Universidad Miguel Hernndez de Elche en el 2000, podemos distinguir varios tipos de
procesos universitarios: (a) procesos estratgicos, aquellos que implican el establecimiento de
lineamientos, polticas y pautas generales de actuacin para toda la organizacin, facilitan
recursos que influyen en su ejecucin y tributan al anlisis del funcionamiento del sistema

- 49 -

establecido con el fin de proceder a su mejora continua; (b) procesos fundamentales o

acadmicos, que estn directamente ligados a la realizacin de los trabajos o actividades
principales y constituyen el ncleo central de la institucin (docencia, investigacin y
extensin universitaria), y (c) procesos auxiliares o de apoyo4, aquellos que sirven de sustento
para la realizacin de los procesos estratgicos y fundamentales (citado por Galarza, 2007, 25
- 26).
La planificacin estratgica en una IES es un proceso estratgico, debido al contenido y
alcance de la Estrategia diseada, donde se insertan las transformaciones institucionales
principales, que en forma de objetivos estratgicos, metas, estrategias especficas y acciones,
se convierten en guas y orientaciones para la proyeccin de los procesos acadmicos y de
apoyo. Mediante un plan o diseo estratgico, las IES determinan las reas, donde deben
concentrarse los principales esfuerzos de las diferentes unidades de su estructura orgnica
(vicerrectoras, facultades, direcciones, departamentos, ctedras, secciones y otras).
Por otro lado, un estudio realizado sobre diferentes metodologas para la planificacin
estratgica utilizadas, tanto en el medio empresarial como en el universitario, permite detectar
algunos identificadores bsicos para su comparacin. Las conclusiones esenciales que se
extraen sobre las diferencias y los puntos comunes ms notables son las siguientes:
(Almuias, 1999, 22)
x no existe una metodologa nica para elaborar el plan o diseo estratgico en las
organizaciones del medio empresarial y del contexto universitario, aprecindose que
en este ltimo, los aportes y experiencias han sido menos relevantes;
x una gran parte de las metodologas analizadas muestran en comn algunos momentos
o fases. Por ejemplo, se analiza el estado actual de la organizacin (diagnstico); se
declaran la misin y los objetivos a corto, mediano y largo plazo, y se realiza una
evaluacin de los factores internos y externos que influyen sobre la organizacin. Sin
embargo, la secuencia de los momentos, as como los mtodos y tcnicas utilizadas
son muy diferentes, lo cual es lgico si se tiene en cuenta que las premisas y los
supuestos que fundamentan cada una de las mismas, no son homogneos;
x en la mayora existe un pobre tratamiento tcnico a los valores organizacionales
compartidos, la visin y los escenarios;
4

Se refiere a los procesos vinculados con los recursos humanos, informticos, econmicos-financieros, inversionistas,
servicios estudiantiles, entre otros).

- 50 -

x la definicin de las estrategias especficas es un elemento comn en casi todas, pero no

siempre se valoran, dentro de un conjunto de opciones alternativas para seleccionar
las ms viables;
x salvo raras excepciones, el momento de seguimiento y evaluacin del proceso de
planificacin estratgica, no se concibe como un factor de retroalimentacin para
mejorar su calidad;
x en general, no se incluye como un momento del proceso metodolgico, el seguimiento
y evaluacin de la Estrategia formulada. Recordemos que el propsito de los
directivos es lograr que la Estrategia se cumpla y se haga realidad, donde todos deben
ser responsables de este objetivo. Por lo tanto, no basta con elaborarla, ya que tiene
que estar viva siempre para cumplir la misin y visin institucional a la que se aspira
alcanzar;
x una gran parte de las instituciones universitarias analizadas, desarrolla la planificacin
estratgica liderada por comits o comisiones subordinadas a las altas autoridades
institucionales;
x en las propuestas, aparecen indistintamente utilizados, los trminos modelo y
metodologa, desconocindose las diferencias existentes entre los mismos.
Lo cierto es que la planificacin estratgica, aunque existen visiones muy polmicas y
diferentes, se enfrenta hoy a varios dilemas, que conviven al mismo tiempo en las IES: lo
instrumental y lo conceptual, lo cuantitativo y lo cualitativo, la tecnologa y el factor humano,
lo terico y lo prctico, lo terico y lo metodolgico. Cada dilema, por s mismo, constituye
un campo de anlisis e investigacin en aras de resolver algunas dificultades que atraviesan
actualmente muchas IES. En resumen, la planificacin estratgica muestra hoy un modesto y
gradual avance en el contexto universitario, pero an le queda mucho para su consolidacin en
el contexto universitario latinoamericano.

Propuesta de un modelo terico-funcional y una metodologa para la planificacin

estratgica en las IES
La planificacin estratgica ha marcado un espacio amplio para el surgimiento y
desarrollo de una gran cantidad de modelos y/o metodologas en las IES. El desarrollo de su
teora y la de otras disciplinas relacionadas (Economa, Sociologa, Filosofa, Administracin,
Pedagoga, Informtica y otras), hace que se encuentre en estos momentos en un proceso de

- 51 -

construccin colectiva, abriendo as amplias posibilidades para introducir nuevos conceptos y

alternativas, que requerirn algn tiempo para su introduccin y explotacin en la prctica. Y
precisamente, una de dichas aristas es el diseo de modelos y metodologas para elaborar la
proyeccin estratgica en las IES.
Existen muchas definiciones sobre el trmino modelo. Una de ellas, lo concibe como
una

construccin

imaginaria

del

conjunto

de

interacciones,

que

conceptual

metodolgicamente, se establecen y delimitan a un determinado objeto de conocimiento

(Gallego, 2004, 3).
Segn los autores de este artculo, un modelo para la planificacin estratgica en una
IES debe basarse en determinadas relaciones esenciales, entendidas como estructuras
categoriales, capaces de definir y expresar el alcance de las interrelaciones producidas entre
sus diferentes componentes, que influyen en el comportamiento real del proceso que le es
inherente. Adems, debe incluir los objetivos, principios y enfoques que lo sustenta, as como
las cualidades y los momentos principales del proceso. Cada uno de dichos componentes,
cumple una determinada funcin, pero se visualizan como un todo, es decir, como un sistema
y como un proceso, con sus entradas o insumos y sus correspondientes transformaciones en
resultados e impactos.
Por otra parte, el diseo de dicho modelo exige ser acompaado por una metodologa
especfica para su implementacin en la prctica. El trmino metodologa es apreciado por
muchos autores como:
Conjunto

de mtodos,

determinados requerimientos

procedimientos, tcnicas,
o

exigencias,

nos

que

reguladas

permiten ordenar

por

nuestro

pensamiento y modo de actuacin con el propsito de obtener o descubrir nuevos

conocimientos en el estudio de un problema terico o en la solucin de un problema
en la prctica. (Soto y Rodrguez, 2005, 41).
De acuerdo a lo anterior, parece oportuno presentar a continuacin una propuesta de un
modelo terico-funcional y una metodologa para la planificacin estratgica en las IES.
Cuatro relaciones esenciales5 se distinguen en el modelo terico propuesto. A saber:
5

Interrelaciones externas e internas de los elementos fundamentales y decisivos que caracterizan la esencia del objeto y que
lo sustentan tericamente, en este caso: la planificacin estratgica.

- 52 -

x Entorno Proceso de planificacin estratgica Mejoramiento de la direccin

estratgica
x Proceso de planificacin estratgica Procesos acadmicos o fundamentales
Procesos de apoyo
x Insumos al proceso de planificacin estratgica Proceso de planificacin estratgica
(acciones para la transformacin de insumos) Resultados e impactos
x Diseo de la Estrategia Implementacin o ejecucin Seguimiento, control o
evaluacin y reajuste de la Estrategia
El objetivo principal del modelo es contribuir al mejoramiento de la calidad del proceso
de planificacin estratgica, y en general, de la direccin o gestin estratgica en las IES.
Entre sus principios6 se destacan los siguientes:
x el vnculo entre la teora del objeto a planificar y la teora para planificar el objeto;
x el proceso de planificacin estratgica exige considerar cinco dimensiones: social,
cientfico-tecnolgica, poltica, cultural y econmica;
x la efectividad del proceso de planificacin estratgica depende de factores tecnolgicos
y de la insercin efectiva de las personas en el mismo con el objetivo de poner de
relieve la relacin sujeto-sujeto;
x la necesidad de pensar y actuar ms en funcin de lo estratgico y, no solamente, de
los procesos cotidianos y operativos;
x el proceso de planificacin estratgica debe ser portador de ideas nuevas y adems
requiere combinar el anlisis y la sntesis, as como la reflexin y la accin para la
aplicacin rpida de los resultados;
x el diseo del proceso de planificacin estratgica debe considerar las condiciones,
caractersticas y exigencias particulares de cada IES;
x la planificacin estratgica es un proceso de aprendizaje organizacional.

Expresan los fundamentos esenciales, que avalan la necesidad de desarrollar el proceso de planificacin estratgica para
orientar el desarrollo futuro de una organizacin; se encuentran muy interrelacionados y en estrecha interdependencia, de
manera que el incumplimiento de uno de ellos, en mayor o menor medida, afecta el cumplimiento de otros y, a su vez,
influye en la naturaleza, esencia y calidad del modelo como un todo.

- 53 -

El modelo propuesto se fundamenta en la aplicacin de los enfoques7 sistmico y

estratgico. Como cualidades8 se pueden mencionar las siguientes: flexible, dinmico,
participativo, creativo e innovador y perfectible. Las premisas9 que deben cumplirse para su
aplicacin son las siguientes:
x que la institucin se oriente al mejoramiento continuo de la gestin;
x que exista voluntad poltica de las altas autoridades universitarias para llevar a cabo el
proceso de planificacin estratgica;
x que se garantice la formacin bsica necesaria de los actores implicados en relacin
con los aspectos terico-metodolgicos del modelo propuesto.
Los principales momentos para desarrollar el proceso son los siguientes: (a) el diseo del
proceso de planificacin estratgica; (b) la implementacin del proceso y la obtencin de los
resultados, y (c) la evaluacin de la calidad del proceso y de los resultados e impactos de la
Estrategia diseada (retroalimentacin).
Desde otro punto de vista, la planificacin estratgica en una IES es un proceso que se
desarrolla bajo la influencia de determinados insumos que deben, por un lado, tomarse como
referencia (demandas del entorno, polticas y lineamientos, otros), y por el otro, asegurarse
(recursos, informacin, personas y otros), para posteriormente ser transformados en resultados
que impactan en la satisfaccin de demandas del entorno y de la propia institucin. En
resumen, el diseo de este proceso debe partir de las demandas del entorno y la definicin de
los objetivos y resultados que se pretenden lograr una vez culminado el mismo, en aras de
poder determinar y asegurar los insumos necesarios antes de iniciar la fase de ejecucin. La
representacin de estas interrelaciones, sustentada en el enfoque de proceso, es lo que
denominamos, modelo funcional, donde se expresan tambin con claridad, las relaciones
esenciales definidas anteriormente.
7

Un enfoque es un marco abierto, que articula algunos elementos de referencia, cuya contribucin no depende de la
adopcin simultnea de todos ellos, pero su coherencia genera una sinergia importante a la medida que un mayor nmero
de ellos es adoptado. En general, puede plantearse que el enfoque terico-metodolgico es la forma en que se fundamenta
una investigacin. Es decir, "la enfocas" o la sitas bajo ciertas normas de conocimiento terico y bajo ciertas formas de
accin o mtodo. Jos De Souza Silva y otros, 2001, 68p.

Se refiere a cualquier determinacin de un objeto; es decir, lo que lo caracteriza o lo individualiza y por tanto, es propio de
l.
Se refiere a las bases para un razonamiento, una condicin, un juicio o elemento condicionante para aplicar algo.

- 54 -

El modelo terico-funcional propuesto exige disear una metodologa para su

implementacin, integrada por once etapas o fases10, relacionadas entre s, las cuales deben
ajustarse a las condiciones y circunstancias especficas de cada IES interesada en aplicarla.
Dichas fases son las siguientes:
a) la planificacin del propio proceso de planificacin;
b) la declaracin de la identidad institucional;
c) la determinacin y caracterizacin de las variables de impacto del entorno (aplicando
el enfoque prospectivo);
d) la definicin de la misin institucional y los valores organizacionales compartidos;
e) la elaboracin del diagnstico estratgico;
f)

la construccin de la visin (aplicando el enfoque prospectivo);

g) la determinacin de los objetivos estratgicos, los niveles de logro o metas y las

estrategias y acciones especficas para alcanzarlos;
h) el diseo de sistemas tcnicos y acciones vinculadas con el factor humano para el
aseguramiento inicial de la implementacin de la Estrategia formulada;
i)

la evaluacin de la calidad del proceso estratgico desarrollado;

j)

la socializacin de los resultados del proceso, en particular, la comunicacin de la

Estrategia diseada a las unidades orgnicas y a las personas que integran la IES;

k) la

ejecucin,

el

seguimiento,

evaluacin

reajuste

de

la

Estrategia

(retroalimentacin).
Un ltimo comentario: la propuesta presentada no constituye un instrumento acabado, ni
pretende, en modo alguno, sustituir a otras que tambin ya han demostrado validez en su
aplicacin prctica en diferentes tipos de IES (privadas y pblicas). Ms bien, la intencin que
persigue es la de continuar el proceso de bsqueda de posibles alternativas entre los
especialistas que tratan el tema de la gestin universitaria para ampliar la caja de herramientas
existente actualmente y, de esta manera, contribuir al mejoramiento de la prctica de la
planificacin estratgica. Todo ello se reduce a un solo punto: Oxigenar la Estrategia
institucional, transita en primer lugar, por elevar la calidad del proceso que sustenta su
construccin y despus, hacerla realidad!

10

Para cada una de las fases se definen objetivos, acciones, procedimientos, tcnicas y resultados.

- 55 -

CONCLUSIONES
____________________________________________________________________
En un contexto turbulento e incierto como el descrito, las IES deben desarrollar ms su
capacidad de gestin para renovarse continuamente. Desde nuestro punto de vista, esta
cualidad ser lo que distinguir a aquellas instituciones universitarias de mejores resultados en
esta poca. Lamentablemente, an falta innovacin en la gestin universitaria ms que en
otras esferas. Aunque las tecnologas, los edificios, el equipamiento, los laboratorios, el
financiamiento y otros elementos son bsicos, los que mayor apoyo necesitan actualmente son
la gestin y la Estrategia. Tal vez, lo ms importante de todo, es que las IES unan
concientemente, la innovacin en la gestin y la Estrategia con el aprendizaje organizacional,
para propagar el conocimiento en todos sus niveles de decisin. Las IES que aprenden,
creando conocimientos en estos dos mbitos, podrn avanzar de manera acelerada en su
desarrollo. Y es ah, donde el perfeccionamiento constante de la planificacin estratgica se
convierte en un aspecto de gran importancia.
Hoy da, el anlisis comparativo de los enfoques predominantes para la planificacin,
tanto en el medio empresarial como en el universitario, se convierte en una de las premisas
para la adopcin de un modelo propio en una IES. Los resultados de dicho anlisis
demuestran que la planificacin universitaria ha transitado desde modelos racionalistas hacia
otros menos estructurados y flexibles, pasando por algunos de carcter normativo, prospectivo
y estratgico. Sin lugar a duda, la planificacin estratgica va ganando cada da ms espacio
en el contexto universitario.
El modelo terico-funcional para la planificacin estratgica en las IES propuesto en
este artculo, se sustenta en un conjunto de relaciones esenciales, que tambin imbrican entre
sus componentes: objetivos, principios, enfoques, cualidades, premisas para su aplicacin y
momentos principales del proceso. La metodologa diseada para su implementacin est
formada por diversas fases interrelacionadas entre s, que poseen objetivos, acciones y
resultados especficos. Dicha metodologa ha sido aplicada en varias IES cubanas y de otros
pases de la regin, lo cual ha permitido su perfeccionamiento continuo a lo largo del tiempo.
En todos los casos, ha sido adaptada a las condiciones concretas e intereses particulares de
cada institucin.

- 56 -

En resumen, la nica manera que tienen las IES de construir la excelencia en la gestin
universitaria es imprimirle ms valor al conocimiento para que permanezcan en condiciones
de generar propuestas mejoradas. Por eso, las investigaciones relacionadas con la construccin
de modelos y metodologas para la planificacin estratgica en el contexto universitario,
deben continuar desarrollndose e incluir posiciones emprendedoras, que innoven la
concepcin y el diseo de herramientas estratgicas ms fundamentadas. Estas son, quizs,
algunas de las razones bsicas por las cuales determinadas prcticas actuales, que no haban
dado hasta ahora mayor lugar a discusiones generales, ocupan hoy un espacio creciente en la
reflexin constructiva sobre la problemtica de la gestin estratgica universitaria. Por eso,
actualmente: La investigacin y la valoracin de las buenas experiencias en la gestin,
mandan!
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- 58 -

Sobre el futuro de la planificacin estratgica en las Instituciones de

Educacin Superior
SERGIO GMEZ CASTANEDO

Resumen
La planificacin estratgica universitaria vive momentos de auge en los pases de Amrica
Latina y el Caribe. Ante el aumento de la complejidad, la turbulencia y la incertidumbre del
entorno, las Instituciones de Educacin Superior de nuestra regin necesitan mirar al futuro y
construirlo desde el presente, y para ello, generalmente, han optado por aplicar la
planificacin estratgica. Priorizar la visin y los ejercicios prospectivos son elementos que
deben utilizar para subsistir y desarrollarse en los tiempos de la globalizacin y el cambio de
poca que se ha producido. En este artculo se presenta, como resultado de una investigacin
documental con anclaje en la prctica, una panormica general sobre los elementos a tener en
cuenta en esa construccin de futuro y en la propia existencia de la tecnologa social que
implica la planificacin estratgica universitaria. Como reflexin final se plantea que los
cambios producidos en el mundo actual, en particular, en la Educacin Superior exigen la
anticipacin y la construccin o creacin de las opciones de futuro al proveer las acciones que
llevan al cumplimiento de sus propsitos.
Palabras claves: Planificacin estratgica. Prospectiva. Escenarios.

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Introduccin
Ante la complejizacin creciente de las relaciones humanas, el deterioro del medio ambiente,
la globalizacin neoliberal y los cambios tecnolgicos producidos de forma trepidante, se han
desarrollado procesos hasta el momento inditos en el transcurso del tiempo: est ocurriendo
un cambio de poca. Los cambios suceden ms rpidos que antes, porque el hombre se ha
vuelto ms dinmico y activo. El conocimiento se ha convertido en una fuerza productiva
fundamental, que segn muchos especialistas, ya suplanta al capital financiero y sirve de
orientacin a la economa mundial. Por ello, el capital humano pasa a primer plano como
muestra de la preeminencia del capital intelectual en las organizaciones.
Los cambios de paradigmas, derivados de los avances de las ciencias y de las nuevas formas
que asumen las tareas econmicas, han revolucionado la Educacin Superior e impactado en
su imagen, metas y propsitos. Por otra parte, la informacin generada debe ser acopiada,
relacionada, ordenada, manejada y utilizada adecuadamente. Hoy, se requieren habilidades
para aprender, asimilar crticamente, incorporar de manera sistemtica, comunicar y
establecer mediaciones y categoras operativas, que permitan al individuo integrarse en
equipos de trabajo y que le facilite actuar, de modo eficaz, sobre su realidad. Con ese fin, es
necesario apropiarse de una cultura general integral amplia, lo cual facilitara estudiar
profundamente una especialidad. Adems, esta cultura general integral sirve de pasaporte para
una educacin permanente, en la medida en que supone un aliciente y sienta las bases del
aprendizaje para toda la vida, como indicara el Informe Delors (1997).
De ah, se derivan retos importantes para las Instituciones de Educacin Superior (IES) de la
regin, que influyen en la reorientacin de su rumbo y en el diseo de una nueva Estrategia. Y
precisamente en este escenario, la planificacin estratgica universitaria es una herramienta
que puede contribuir a lograr dicho propsito.
La planificacin estratgica en las universidades: proceso e instrumento
La planificacin estratgica universitaria es un esfuerzo organizacional, definido y
disciplinado, que posibilita a las instituciones determinar, con la mayor claridad posible, su
misin y visin en el mediano y largo plazo. Se constituye en una herramienta poderosa, que
posibilita la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos,

- 60 -

logrando el mximo de eficiencia, eficacia, efectividad y calidad en la formacin de los

estudiantes, as como en la prestacin de sus servicios. Este ideal se alcanza solo con el
esfuerzo organizado de la comunidad universitaria.
Qu es la planificacin?
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta
un futuro deseable. Aunque la previsin est presente, no se trata de predecir el futuro, sino de
tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro se realice.
Qu es la Estrategia?
El concepto de Estrategia vinculado a la planificacin considera varias dimensiones que
resultan claves. Estas son:
x

determinar y revelar el propsito organizacional en trminos de objetivos a mediano

o largo plazo, as como de programas de accin y prioridades en la asignacin de
recursos;

establecer un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador.

En el contexto universitario, la planificacin estratgica contribuye a tomar las medidas y

correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la institucin. Debe ser
entendida como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las
decisiones principales. Permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las
metas propuestas. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite definir una lnea
de propsitos para actuar en entornos dinmicos y cambiantes, ratificando que la conviccin
en torno a que el futuro deseado es posible.
La planificacin estratgica puede ser definida como un proceso y un instrumento. En el caso
de las IES podemos sealar algunos insumos: polticas, informacin sobre el entorno,
estudiantes, docentes, infraestructura, normativas, y, como resultados, los graduados, la
calidad y cantidad de docentes formados como doctores, entre otros. Es un proceso, en cuanto
plantea distintas etapas con un conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros
de la comunidad universitaria en la bsqueda de determinaciones, vas y oportunidades, as
como estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Es un instrumento, en cuanto se

- 61 -

convierte en un marco conceptual, que orienta la toma de decisiones encaminadas a

implementar los cambios que se hagan necesarios. No constituye la solucin a todos los
problemas o preocupaciones de una institucin. Sin embargo, permite el desarrollo de una
visin compartida del camino que debe seguirse para alcanzar las metas propuestas, lo que
posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de sus miembros en alcanzarlas. En
principio, esta visin debe:
x

describir lo que la organizacin debera ser en el futuro en los prximos tres a cinco
aos. Esto implica identificar la misin, el tipo de administracin deseada, los
recursos necesarios, entre otros;

determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro.

Una nueva perspectiva: la Prospectiva

Cul ser el futuro de la planificacin estratgica universitaria?

El futuro de la planificacin estratgica es el de su acercamiento paulatino y fusin final con
la planificacin prospectiva.
Los tres conceptos (prospectiva, planificacin estratgica y Estrategia) estn, en la prctica,
ntimamente ligados; cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: de hecho, se habla
de planificacin estratgica, de gestin y de prospectiva estratgica.
Siguiendo a Baena (2004), podemos plantear que la planificacin prospectiva se caracteriza
por poseer:
(a) visin sistmica: sirve para lograr una comprensin ms completa del conjunto de
elementos que caracterizan al sistema constituido por el fenmeno estudiado y por su entorno,
las variables que lo afectan y sus interrelaciones. Como se sealaba ms arriba, atendiendo a
la complejidad creciente e incertidumbre propias de los tiempos actuales. Asimismo, tiene en
cuenta las estrategias de los actores y los parmetros cuantitativos y cualitativos que
intervienen en mayor o menor grado (Almuias, 1999, 20; Majul Zamudio, 2003, 56-58);
(b) participacin: es un proceso de reflexin colectiva que toma en cuenta las opiniones de
los involucrados, para que puedan desarrollarse, comprenderla mejor y ser ms eficientes.

- 62 -

Promueve el consenso y el compromiso entre los actores sociales, as como favorece la

creatividad;
(c) continuidad y flexibilidad: se realiza de manera continua, considerando la modificacin de
los planes para adecuarlos a los cambios dinmicos del entorno. Todos tienen que aprender a
aprender por medio del rediseo de decisiones y planes. La flexibilidad se refiere a la
capacidad de la organizacin para ajustar el plan estratgico ante el surgimiento de amenazas
y oportunidades. Permite eliminar obstculos cuando el cambio es necesario;
(d)

aprendizaje

organizacional:

las

organizaciones

reflejan

necesariamente

las

transformaciones y renovaciones producidas por la continua gestin y adquisicin de

conocimientos, cultura y valores de cada uno de los individuos que forman parte de las
mismas; con ello, el aprendizaje organizacional se presenta como el proceso, mediante el
cual,

una

organizacin

obtiene

utiliza

nuevos

conocimientos,

herramientas,

comportamientos y valores. El aprendizaje ocurre, en la medida en que se detectan y corrigen

errores o se encuentran nuevas formas ms eficaces de actuacin, as como se incorporan en
la diaria solucin y el planteamiento de problemas. Se concibe tambin como el proceso de
generacin de conocimientos a travs del aprovechamiento del aprendizaje individual y la
potenciacin de los saberes en la organizacin;
(e)

creatividad e innovacin: la creatividad, entendida como la capacidad humana de

enfrentarse con un conflicto nuevo y encontrar la respuesta, y la innovacin, como la

produccin, asimilacin y aprovechamiento exitoso de una primicia o idea; significa,
descubrir algo diferente. Con ambas, se pretende encontrar soluciones nuevas y de futuro a
diferentes problemticas que enfrentan las universidades y ofrecer soluciones originales.
En particular, el anlisis prospectivo es un ejercicio de previsin fundado en una perspectiva
holstica e integral, en lugar de las visiones parciales o desintegradoras de los acontecimientos
de la vida social. Al armonizar los elementos cuantitativos y cualitativos, posibilita el diseo
de las imgenes de los futuros deseados, base para determinar los factibles y construirlos; a su
vez, incluye la incorporacin y posterior integracin de tres elementos que resultan claves
para el ejercicio prospectivo: el alerta prospectiva, la voluntad estratgica y la movilizacin
colectiva frente a las amenazas y oportunidades del entorno en funcin de los objetivos
estratgicos.

- 63 -

Existen diferencias en los enfoques de planificacin estratgica y planificacin prospectiva;

sin embargo, para que en el mundo actual de creciente incertidumbre y complejidad, subsistan
y se desarrollen las IES, en particular, las pblicas, es necesario que a la planificacin
estratgica le sea insuflado el aire del largo plazo que subyace en el significado de su propia
definicin y de la decisin con mltiples alternativas.
Entre la Estrategia y la Prospectiva existe una relacin de conectividad que las hace
complementarias. No obstante, ambas poseen diferencias, tales como, las siguientes:
x

la Estrategia no va ms all de los cinco aos, mientras la Prospectiva considera un

plazo ms largo: de diez a quince aos o ms; sin embargo, esto es relativo y
flexible;

la Estrategia se focaliza en objetivos operativos muy concretos y limitados; la

prospectiva tiene objetivos ms amplios, ya que permite construir mapas de
futuros posibles sobre el desarrollo socioeconmico, el desarrollo organizacional,
el desarrollo de la Educacin Superior, el desarrollo de nuevos productos, entre
otros;

la Estrategia, en la prctica, suele contemplar variaciones numricas de entre

alternativas similares; la Prospectiva propone alternativas sustancialmente
diferentes entre ellas (escenarios). El estilo de elaboracin es distinto: la Estrategia
la realizan los lderes y sus equipos especializados, que proponen las lneas a
seguir a quienes han de encargarse de su implementacin. La Prospectiva es ms
participativa, luego, un proceso ms complejo; sin embargo, los resultados
obtenidos son ms slidos. Los participantes en ejercicios prospectivos se implican
ms al poder constatar que sus criterios han sido tenidos en cuenta. De este modo,
se van configurando conclusiones, desde visiones compartidas, con las cuales los
participantes se vinculan y otorgan firmeza, cohesin y durabilidad a los
resultados. Como sealara Echarry (2002), la Prospectiva y la Estrategia no son
dos categoras autnomas, sino heternomas, dependientes entre s.

La Prospectiva busca y abre los caminos a seguir. Redefine la Estrategia y organiza nuevas
perspectivas o nuevas concepciones; en este sentido, gua a la Estrategia en su diseo e
implementacin. La vinculacin de la Estrategia y la Prospectiva es importante, porque
forman parte del pensamiento estratgico, cuestin fundamental para la direccin de una
organizacin tan compleja como la universidad.
- 64 -

Para el desarrollo de la planificacin estratgica universitaria es imprescindible lograr una

perspectiva de largo, mediano y corto plazo, donde se privilegie el perodo a lo lejos que
representa el mbito estratgico, as como las visiones de corto plazo que representa el plano
operativo.
Pongamos el ejemplo del desarrollo del talento humano en una facultad o divisin
universitaria. Para eso es indispensable visualizar el desarrollo de la ciencia y la tecnologa
que servir como referencia a las carreras que se estudien. Esto es una tarea de largo plazo.
Como una carrera universitaria dura entre cuatro y seis aos en EEUU la mayora, cuatro
aos; en Amrica Latina y El Caribe, comnmente, entre cuatro y cinco, as como en Cuba,
donde la carrera de Medicina se extiende hasta seis, la infraestructura, el respaldo
bibliogrfico en diferentes soportes, las plataformas didcticas y los profesores capacitados
plenamente son elementos a considerar con influencia clara en el mediano plazo.
La preparacin de dichos profesores, la construccin o adecuacin de los locales, la
elaboracin de libros y otros materiales docentes, etc., son elementos a visualizar para el corto
y mediano plazo. Todo ello nos seala el vnculo entre pasado, presente y futuro. No
podemos, nicamente, pensar en el futuro a partir del pasado, pero s debemos construirlo
desde el presente.
Ya la prctica de la planificacin estratgica actual tiene en cuenta diferentes escenarios, solo
que, en ocasiones, no son mltiples; la tendencia ha sido hacia los escenarios tendenciales,
utilizando la previsin, aunque solamente en el sentido proyectivo, sin considerar las seales
dbiles que producirn posibles rupturas y, por lo tanto, cambios radicales en la orientacin.
Reiteramos que, hasta estos momentos, la Prospectiva ha ayudado a la planificacin
estratgica; a partir de ahora, su rol es guiarla.
El autor de este artculo quiere significar tambin que la planificacin prospectiva vincula lo
mejor del pronstico con el tratamiento de los valores y el sentido humanista.
Los procesos de aprendizaje basados en los escenarios representan ciclos continuos de
actividad orientados a cumplir tres funciones esenciales:
x

La funcin cautelativa, para prever los riesgos y comprender su naturaleza;

La

funcin

emprendedora,

para

- 65 -

descubrir

alternativas

estratgicas

precedentemente ignoradas;
x

La funcin cognitiva, para organizar y entender eficazmente un conjunto de

datos de naturaleza econmica, tcnica, poltica, social y competitiva, en
apariencia incoherente, y traducirlos en esquemas tiles para sustentar y
perfeccionar el juicio de los decisores.

El empleo de la Prospectiva en la planificacin estratgica de la Educacin Superior nos

permite:
x

identificar y analizar los problemas actuales que pudieran afectar a la institucin. Una vez
clasificada la informacin externa, es necesario evaluar los problemas ms relevantes con
posible influencia interna;

detectar y analizar las seales dbiles de problemas emergentes (actuales) que pudieran
afectar a la universidad;

reflexionar acerca de los posibles problemas futuros que tendrn un impacto significativo
sobre la organizacin. Los directivos universitarios deben ir ms all de lo que ya
conocen, y meditar sobre la naturaleza del sector educacional en el pas, as como del
entorno regional y de la institucin en el futuro;

fomentar el pensamiento estratgico en toda la institucin;

proporcionar informacin organizada para el desarrollo de la misin, la visin, los

objetivos y las estrategias especficas de la organizacin (Almuias, 1999; Gmez, 2010).

Existe un criterio consensuado al sealar que la prospectiva es la anticipacin del futuro con
el objetivo de tomar acciones adecuadas en el presente, que nos lleven a situaciones deseadas
y en lo posible, no inesperadas.
Conceptualmente, el futuro es factible cuando se sigue una trayectoria de accin practicable
que lo vuelve probable. Los escenarios son la expresin de la visin en distintos niveles.
Alcanzar el mejor de los escenarios posibles requiere: (a) definir lo que se desea y lo que se
puede lograr, vinculando sus objetivos; (b) precisar las estrategias, las tcticas y los insumos
que se aplicarn desde el presente hacia el futuro previsto, y (c) evaluar, prospectivamente,
tanto lo alcanzado como cada nueva situacin que se presente, conforme el proceso avanza,
procediendo a reajustar, de modo permanente, los fines y los medios para actuar con la debida

- 66 -

oportunidad. Se realizan dichos ajustes a la planificacin tantas veces como sea necesario y
existan los recursos.
En la planificacin prospectiva, a diferencia de la tradicional y hasta de la estratgica, el
futuro deseado se determina y disea primero, de forma creativa y libre de restricciones;
mientras, el pasado y el presente no se consideran como restricciones, sino hasta un segundo
momento cuando se tiene la imagen del futuro deseado y se exploran cules seran los futuros
factibles (Sachs, 1980, 43).
Para contribuir a la eficacia y eficiencia de la planificacin estratgica, el ejercicio
prospectivo debe incluir grados de tolerancia hacia la ambigedad y pluralidad de
perspectivas, as como la focalizacin hacia los problemas culturales, concebidos para
comprender otros que estn bien estructurados, se desarrollan en la regularidad, y pueden ser
explicados, a partir de una causalidad lineal unvoca.
En las IES, el trabajo prospectivo debe estar encauzado ms hacia la transformacin que a la
anticipacin. Ello implica que muchas de las actividades desarrolladas deben ir ms al
esfuerzo de cambio y al conocimiento profundo de la realidad y los sueos, que a anticipar los
futuros que podrn existir.
Como se conoce, la composicin humana de una IES es heterognea. Al analizar su
estructura, nos damos cuenta de que existe una gran diversidad en la formacin y grado
acadmico de sus integrantes, lo que puede favorecer o representar un obstculo al formar
grupos o equipos interdisciplinarios para el desarrollo de tareas especficas relativas a estudios
prospectivos.
Resulta muy importante desarrollar, al mismo tiempo, una estrategia especfica que permita
contar con la motivacin y capacitacin adecuada de los integrantes de los equipos
responsables para planificar, disear, ejecutar, evaluar y asesorar en el mbito de la
planificacin prospectiva.
Para disear y luego construir los futuros, no solo se debe acudir a los datos histricos y a los
de las extrapolaciones, sino tambin a las estimaciones, a las intuiciones de las personas, a los
criterios de expertos, es decir, a los actores, hacedores de su propio destino.

- 67 -

Los mtodos e instrumentos empleados por la planificacin prospectiva pueden ayudar a

mejorar esa construccin, pero son los hombres los que deciden cmo van a vivir. Han de
servir para elaborar un cuestionario de hiptesis razonables, incluso contradictorias y
divergentes, acerca de posibles cambios en el entorno.
Dnde se emplea la planificacin estratgica y la prospectiva?
El enfoque prospectivo ha estado presente desde los aos setenta del siglo XX, en que, por
una parte, la planificacin estratgica irrumpa en el medio acadmico y por otra, la
prospectiva daba pasos fundamentales para su consolidacin como disciplina.
Entre los organismos de las Naciones Unidas que se han dedicado a monitorear los posibles
futuros educativos, la UNESCO ha sido la ms prolfica en plantear escenarios, intentando
articularlos con los valores y las trayectorias particulares de cada una de las naciones. En
nuestra rea, el Instituto Internacional de la UNESCO para la Educacin Superior en Amrica
Latina y el Caribe (IESALC-UNESCO) y la Organizacin de Estados Iberoamericanos para
la Educacin la Ciencia y la Cultura (OEI), son dos de las agencias internacionales, que han
trabajado en la construccin de escenarios, sobre todo, vinculados a la formacin y
capacitacin universitaria y a su relacin con la innovacin. La Unin Europea realiz un
conjunto de estudios prospectivos, que han llevado a la implantacin del controvertido
sistema de Bolonia.
Tambin, en las universidades se han desarrollado algunos estudios prospectivos
(exploratorios, normativos y de otros tipos), en temticas relacionadas con la administracin
gubernamental y empresarial y las ciencias biolgicas, intentando develar cules debieran ser
los derroteros de la enseanza para responder al porvenir de las universidades de Harvard y el
Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), ambas en EEUU, as como en la UNAM:
Definicin de las lneas estratgicas de desarrollo de la Educacin Superior (ANUIES,1999),
entre otros.
Para el diseo de planes de desarrollo se ha utilizado la metodologa prospectiva en diversas
IES, como las Universidades del Valle, Externado y otras, en Colombia; igualmente, la de
Baja California Sur, La Salle y otras, en Mxico; en Cuba, se ha empleado el enfoque
prospectivo junto con otros en distintas IES, como la Universidad de Matanzas, la

- 68 -

Universidad de Cienfuegos y el Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la

Educacin Superior (CEPES) de la Universidad de La Habana.
La disposicin por adelantarse a los conocimientos que sern influyentes en el porvenir
aparece como una prioridad para aquellas instituciones como las universitarias, cuya
responsabilidad social es formar ciudadanos como profesionales.
Un ejemplo de plan estratgico con enfoque prospectivo es el de la Universidad La Salle
(ULSA) en Mxico. Los pasos o etapas seguidos en su diseo son los siguientes:
x

Sistematizacin histrica de la ULSA.

Descripcin de contextos para el ao 2020.

Clarificacin conceptual.

Elaboracin de escenarios.

Desarrollo de perfiles y de estrategias de planificacin y desarrollo.

Otro ejemplo de utilizacin de la Prospectiva en el proceso de elaboracin del plan de

desarrollo es el de la Escuela Superior de Mercadotecnia (ESUMER), de Colombia, donde se
reconocen cuatro etapas en su trabajo de diseo, que son:
x

Fase de Antecedentes.

Fase de Ejecucin.

Fase de Sustentacin.

Fase de Legado a la Sociedad.

En el proceso desarrollado se tuvieron en cuenta:

x Factores de Cambio.
x Anlisis Estructural.
x Anlisis de Actores.
x Anlisis de Escenarios.
x Anlisis de las Estrategias.
En el reconocido estudio Futuros de la Universidad-UNAM 2025, las etapas se presentan de
la siguiente manera: la seleccin de reas y vectores; el anlisis retrospectivo; el diagnstico

- 69 -

de la situacin actual; la identificacin del futuro tendencial; la definicin de los elementos

portadores del futuro, y la elaboracin de los futuros.
En las universidades cubanas, la prctica de la planificacin prospectiva es muy reciente.
Como parte de la direccin estratgica, se ha venido incorporando en la Universidad de La
Habana (UH) y en otras instituciones universitarias. Por ejemplo, el grupo de Planificacin y
Desarrollo Universitario del CEPES de la UH utiliza una combinacin de planificacin
estratgica y planificacin prospectiva, siendo ambas parte de sus lneas de investigacin
actualmente. La metodologa para la planificacin estratgica empleada seala su orientacin
prospectiva, estructurndose en los momentos o fases siguientes: la planificacin del propio
proceso de planificacin estratgica; la evaluacin de las variables de impacto del entorno,
como un aspecto que puede dinamizar la misin y la visin de una IES; el anlisis de las
polticas y los lineamientos globales, que son insumos importantes a los restantes momentos
del proceso; la formulacin de la misin y el sistema de valores; la determinacin del
diagnstico estratgico, con la participacin de diferentes sujetos sociales en el proceso (no
solo de las altas autoridades) y sobre la base, del trabajo en equipos; el anlisis de alternativas
de visiones para seleccionar, la ms factible de alcanzar; la formulacin de los objetivos
estratgicos, indicadores o metas y de las estrategias especficas; el aseguramiento inicial de
la implementacin de la Estrategia, y por ltimo, la evaluacin de la calidad del proceso
desarrollado (Almuias, 1999, 99-100).
De los momentos que integran dicha metodologa, el segundo (variables de impacto), est
dirigido al anlisis del entorno (local, nacional, internacional). Se trata de identificar aquellas
situaciones trascendentales que justifican un cambio de orientacin en el rumbo actual de las
IES. Conceptualmente, estas variables son aquellos fenmenos u hechos relevantes que ya
estn presentes en el contexto o que pudieran surgir como posibles grmenes de cambio de las
IES en el futuro. En este momento o fase, se deben identificar dichas variables,
caracterizarlas, definir sus posibles impactos en el desarrollo institucional y en funcin de
ello, clasificarlas como amenazas u oportunidades, que estn influyendo o pudieran influir
favorable o negativamente en el funcionamiento y el rumbo futuro de la institucin. Para ello,
se pueden utilizar tcnicas prospectivas tales como: el baco de Regnier, la Matriz de
Anlisis Estructural y el Juego de Actores.
Adems, el anlisis del pasado retrospectiva es parte del proceso y tiene un valor
importante, pues contribuye a entender las estrategias institucionales utilizadas hasta ese

- 70 -

momento o los impactos de determinadas polticas para poder explicar las situaciones que se
presentan actualmente, en el entorno o en el interior de la IES, es decir, en este caso se
convierte en un elemento referencial o contextual importante para la toma de decisiones.
Por otra parte, en la elaboracin del diagnstico estratgico pueden emplearse tambin
diferentes tcnicas, tales como: rbol de Problemas y Logros, Sinctica, Tormenta de Ideas y
el baco de Regnier.
La definicin de la visin es otro de los momentos mencionados que implica un compromiso
compartido por la comunidad universitaria y, por eso, se convierte en uno de los ms
importantes del proceso de planificacin estratgica. La elaboracin de dicha visin se
sustenta, tanto en situaciones histricas y tendencias probables del futuro como en la
construccin de otros escenarios deseables y posibles de alcanzar. Existen caminos diversos
para realizar el ejercicio de reflexin sobre el futuro.
Las IES que quieran desarrollar la habilidad prospectiva en su personal directivo, deben
establecer procedimientos para crear visiones compartidas, que alienten a sus miembros a
desarrollar visiones personales. Tambin, es necesario desarrollar en las personas integrantes
del Consejo Universitario, la capacidad intelectual sistmica u holstica, caractersticas
propias de la Prospectiva. En este caso, el principal postulado es el siguiente: para
comprender totalmente la operacin de una organizacin, esta debe ser vista como un todo:
ello requiere comprender la interdependencia de los distintos componentes y actores.
La prospectiva no prescinde de la metodologa "determinista", sino que la considera solo una
parte del proceso planificador. Se utiliza para definir la situacin actual y los futuros factibles,
y completa el proceso de planificacin, al definir aqul ms deseado.
Un enfoque metodolgico para la planificacin prospectiva estratgica en las Instituciones de
Educacin Superior debiera contener, entre otros, los pasos siguientes:
1. Determinacin del contexto de la universidad por medio de un enfoque sistmico.
2. Formulacin de los valores fundamentales expresados como objetivos generales de la
universidad y que contribuirn a la construccin del futuro deseado.
3. Diagnstico de la situacin actual mediante la utilizacin de la matriz DAFO o una
herramienta prospectiva de carcter similar.
4. Definicin de un futuro deseado.

- 71 -

5. Anlisis de los medios y recursos disponibles en funcin del futuro deseado.

6. Determinacin de los futuros factibles como resultado de la contrastacin de la
realidad universitaria con los medios disponibles (escenarios).
7. Seleccin del futuro factible para la universidad teniendo en cuenta el futuro deseado
(escenario apuesta).
8. Elaboracin de los planes para el establecimiento de las bases del futuro, es decir,
desde ese futuro hacia el presente y su reverso.
___________________________________________________________________
CONCLUSIONES
__________________________________________________________________________
La aparicin de nuevos actores en el campo nacional e internacional seala la existencia de
oportunidades y amenazas para las IES, lo cual deber tomarse en cuenta y resolverse a partir
de actividades prospectivas.
La utilidad de la informacin generada mediante los estudios prospectivos est indicada,
porque permite a los directivos contar con una gama amplia de alternativas para visualizar
futuros deseables, posibles y factibles. Sin embargo, su aplicabilidad depende de la capacidad
organizacional de planificar hacia el futuro y hacia el entorno, con una orientacin estratgica.
Con la planificacin por escenarios, las universidades pueden lograr estructurar sistemticamente
la visin y la misin, focalizar la agenda estratgica, reducir la complejidad del entorno y
manejar la incertidumbre. Los escenarios son insumos, y no resultados finales de la
planificacin prospectiva.
El desarrollo del capital humano es requisito fundamental para la aplicacin de la
planificacin prospectiva en las IES. Su rol es dinamizar el quehacer de la construccin del
futuro, desarrollar una actitud proactiva y expandir los anlisis productivos del futuro al
presente. Todo ello para ir construyendo un mejor futuro y lograr tambin un mejor presente.
La disposicin por adelantarse a los conocimientos que sern influyentes en el porvenir es una
prioridad para aquellas instituciones como las universitarias, cuya responsabilidad social
consiste en formar ciudadanos profesionales, lo que requiere el anlisis de un horizonte de
entre cuatro y seis aos, de acuerdo con la carrera que emprendan.

- 72 -

Los cambios que se producen en el mundo actual, en particular, en la Educacin Superior

exigen la anticipacin y la construccin o creacin de las opciones de futuro y proveer las
acciones que llevan al cumplimiento de sus propsitos. La planificacin estratgica
universitaria se deber transformar en planificacin estratgica prospectiva para responder a
las realidades del entorno.
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- 74 -

O impacto estratgico da estrutura legislativa do Plano de Desenvolvimento

Institucional nas atividades institucionais do sistema federal de educao
superior brasileiro
PEDRO ANTNIO DE MELO / THIAGO HENRIQUE ALMINO FRANCISCO / MAURICIO
FERNANDES PEREIRA

Resumo
O artigo preleciona contextualizar o impacto estratgico da estrutura legislativa do
Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI) nas atividades institucionais do Sistema
Federal de Educao Superior Brasileiro. A contribuio terico-emprica elenca aspectos
relacionados ao processo de avaliao da educao superior no Brasil, com nfase na relao
entre a avaliao, a regulao e a superviso da educao superior no Brasil e os termos
vinculados ao PDI, com foco em seus eixos de construo e na importncia do documento
para o planejamento, desenvolvimento e avaliao institucional, promovendo uma reflexo
sobre o planejamento estratgico nas instituies de educao superior. Para tanto,
desenvolveu-se uma pesquisa descritivo-explicativa, de base qualitativa, dentro de uma
perspectiva probabilstica intencional com instituies do sistema federal de educao
superior. Entre outros aspectos, os resultados permitiram identificar que os principais
instrumentos legais relacionados construo do PDI causam impacto no desenvolvimento de
questes estratgicas relacionadas a estrutura fsica e ao processo de posicionamento e
expanso institucional, consolidando a identidade institucional e os processos regulatrios no
mbito do segmento da educao superior.
Palavras-chave: Plano de Desenvolvimento Institucional. Educao Superior. Sistema de
Educao Superior.

- 75 -

Decreto 5773/06: norteador do escopo da educao superior no Brasil

Tal como destaca Frauches (2007), os objetivos do decreto se direcionam no sentido de
normatizar o exerccio das funes institucionais, alm de integrar aes e atender aos ensejos
do SINAES. Isso colaborou com o alinhamento entre os cursos de graduao e a atuao das
instituies no sistema federal, alm de designar as competncias dos diversos envolvidos nos
processos relacionados entre a instituio e o Ministrio da Educao (MEC).
Alm de orientar estes aspectos, o documento promulgado pelo Decreto No 5.773, de 09
de maio de 2006,

instituiu aes especficas que norteiam a participao dos rgos

reguladores da educao superior, consolidando as atividades das secretarias do MEC, do

Conselho Nacional da Educao (CNE), do Instituto de Pesquisas e Estudos Educacionais
Ansio Teixeira (INEP), da Comisso Nacional de Avaliao da Educao Superior
(CONAES) e, consequentemente, dos instrumentos de avaliao propostos pela Portaria No
300, de 30 de janeiro de 2006.
Em conjunto com a Lei No 10.861, de 14 de abril de 2004, o Decreto No 5.773, de 09 de
maio de 2006 consolida o conceito de qualidade na educao superior, amplamente discutido
por Frauches e Fagundes (2007) e que se posiciona de modo alinhado com a identidade de
cada instituio. Assim como descrito nas evidncias de Hkis (2004), a avaliao
institucional, em consonncia com a proposta do Decreto, determinam a proposta pedaggica
e administrativa da instituio, definindo seu papel social, sua estrutura e seu posicionamento
na observncia dos ensejos da sociedade.
Neste sentido, alm de constituir o papel de cada modelo institucional no processo de
expanso, o Decreto No 5.773, de 09 de maio de 2006 passa a consolidar as expectativas
elencadas por Souza (2001), colimando procedimentos que devem ser atendidos por cada
segmento dos rgos da educao superior no Brasil. Tal como indica Frauches (2007), o
Decreto promoveu a regulamentao do Art. 1 da LDB, orientando as atividades dos rgos
reguladores da educao superior no Brasil, integrando os movimentos operacionais das
instituies no sentido de atender aos pressupostos designados atividade funcional das
instituies.

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s Secretarias, caberiam os direcionamentos operacionais do Ministrio da Educao e

funes de regulao e superviso do sistema federal de educao superior em nvel de
educao presencial, educao profissional e tecnolgica, e a educao a distancia. J o
Conselho Nacional da Educao, tal como destaca o Decreto e Frauches (2007), caberia a
funo de deciso a partir da sistematizao das atividades das secretarias, atuando
especificamente nos processos relacionados regulao e a superviso dos processos de
credenciamento e recredenciamento institucional.
Ao INEP, autarquia responsvel pelas operaes vinculadas aos processos de avaliao
institucional, caberia as funes de avaliao, operacionalizando o sistema constitudo pela
Lei No 10.861, de 14 de abril de 2004, e realizando os procedimentos operacionais para a
consolidao da estrutura educacional do segmento da educao superior. Entre os diversos
aspectos vinculados sua estrutura, o Decreto alinhou os direcionamentos para os processos
de autorizao, reconhecimento e renovao de reconhecimento dos cursos de graduao,
elaborando os instrumentos para os processos regulatrios e aplicando procedimentos
sistemticos para a verificao da qualidade de instituies e de cursos.
O Decreto tambm contribuiu para o direcionamento das atividades da CONAES,
responsvel pela coordenao e superviso do sistema de avaliao e pelo estabelecimento
das diretrizes para a atividade das comisses de avaliao. As relaes, propostas pelo
Decreto, entre a avaliao, a regulao e a superviso promoveram orientaes importantes
CONAES no sentido de desenvolver os instrumentos discutidos por Santos (2008), os quais
consolidariam um sistema de avaliao que valorizasse o posicionamento das instituies em
um contexto de interao, interveno e construo social.
Para tanto, o Decreto ainda traz uma inovao no sentido de consolidar a atividade
institucional, estabelecendo a estrutura do PDI, o qual estaria diretamente relacionado, por
meio das atividades institucionais, ao desenvolvimento e a expanso da educao superior no
Brasil. O arcabouo estrutural deste documento deveria contemplar as diversidades de cada
modelo institucional, constituindo-se em um documento importante no processo de gesto
institucional, tal como identifica Souza (2007), servindo como subsidio estratgico no
posicionamento da instituio.

- 77 -

Os eixos do Plano de Desenvolvimento Institucional

A complexidade destacada por Rizzatti e Dobes (2004) atingiu e estrutura da educao
superior e determinou a estruturao de procedimentos gerenciais necessrios ao
desenvolvimento dos modelos institucionais que atuam no contexto brasileiro. Em linhas
gerais, a evoluo do segmento passou a requerer procedimentos sistematizados de gesto,
aplicados a uma estrutura flexvel e que se posiciona em um mercado altamente complexo e
competitivo, sobretudo no segmento privado.
Por este aspecto, o Decreto No 5.773, de 09 de maio de 2006 torna-se profcua, j que
sistematiza prticas de gesto nas instituies, colaborando com uma estruturao estratgica
e para o que Tachizawa e Andrade (2006) e Braga (2005) chamam de gesto profissional.
Esta orientao, sobretudo para o segmento privado, foi fundamental para constituir um
cenrio propcio ao desenvolvimento, alinhando as aes estratgicas, tticas e operacionais
em um documento centrado em uma perspectiva quinquenal.
Diretamente relacionados com as dimenses propostas da lei que institui a avaliao, o
PDI se estruturou de modo a contribuir com as aes estratgicas, sendo considerado pelos
rgos reguladores da educao superior um documento de planejamento estratgico, tal
como elencado por Muriel (2006) e Thives Junior (2007), orientado e posicionar os gestores
institucionais no contexto proposto ao desenvolvimento educacional no Brasil.
As contribuies de MEC (2009) indicam que o primeiro eixo do documento destaca a
construo do perfil institucional construindo, tal como elenca Collao e Neiva (2006), os
traos da identidade institucional proposta pela avaliao institucional. Busca-se, ento,
descrever a misso da instituio e os objetivos descritos ao desenvolvimento de suas aes
direcionadas a sua atividade acadmica, em consonncia aos intentos do Art. 16 do Decreto,
evidenciando uma orientao estratgica arrolada a estrutura do documento.
A estrutura do segundo eixo elenca as polticas institucionais, alinhando as aes no
sentido de construir o projeto pedaggico institucional e direcionar as aes no mbito
acadmico, ensejando a indissociabilidade entre ensino, pesquisa e extenso. Nele, MEC
(2009) destaca que deve existir a meno sobre a responsabilidade social da instituio,
especialmente no sentido de sua contribuio ao desenvolvimento social e econmico. Neste
momento, so descritas as formas de promover a contribuio ao processo de construo

- 78 -

cientfica, produo artstica e cultural, alm de alinhar as polticas de ensino, pesquisa,

extenso e gesto no mbito institucional, da graduao e da ps-graduao.
O terceiro e o quarto eixo se relacionam com a construo institucional no mbito de
seus cursos de graduao e ps-graduao, determinando o turno de funcionamento, o nmero
de vagas e as consideraes acerca da implantao e do desenvolvimento dos cursos no
decurso da vigncia do PDI. Destaca-se, em observncia aos incisos III e IV do Art. 16 do
Decreto No 5.773, de 09 de maio de 2006, que estes eixos devem determinar as informaes
sobre a expanso dos programas de graduao e especializao, em uma instituio no
universitria e de ps-graduao em nvel de mestrado e doutorado para as instituies
universitrias, o que consolidado pela Resoluo CES/CNE No 1, de 10 de janeiro de 2010 e
pela Resoluo CES/CNE No 3, de 14 de outubro de 2010.
O eixo nmero cinco, tal como descrito por MEC (2009), destaca a organizao
didtico-pedaggica da instituio, descrevendo os parmetros para a seleo de contedos e a
elaborao dos currculos, considerando as inovaes significativas propostas ao ensino e a
metodologia utilizada no decurso dos projetos curriculares. Elenca tambm, aspectos
vinculados aos recursos tecnolgicos e aos procedimentos de interdisciplinaridade propostos
pela instituio, consolidando as prticas pedaggicas inovadoras, as consideraes sobre o
estgio no contexto da Lei No 11.788, de 25 de setembro de 2008, e as atividades
complementares proposta pelas diretrizes curriculares nacionais para os cursos de graduao
discutida por Frauches (2008).
O eixo nmero seis trata do perfil do corpo docente e tcnico-administrativo da
instituio, respeitando a identidade institucional e consolidando os critrios para a seleo e
contratao de pessoal em atendimento aos desgnios do inciso V do Art.16 do Decreto. Tal
como indica MEC (2009), deve-se destacar os requisitos de titulao e experincia na
docncia, alm dos aspectos relacionados experincia profissional, culminando na
apresentao de um cronograma que determina a expanso do corpo docente no decurso do
PDI.
Em consonncia com este processo, o eixo ainda trata das polticas de qualificao, do
plano de carreira, das consideraes alinhadas ao regime de trabalho para instituies
universitrias dentro dos parmetros propostos pelo Decreto 5786, de 24 de maio de 2006. De
igual modo, o eixo trata das questes de qualificao, contratao e expanso do quadro de

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tcnico-administrativos, descrevendo os pontos especficos que se alinham construo de

um plano de carreira direcionado a estes agentes.
O stimo eixo, tratado com ateno por MEC (2009), importante no sentido de
posicionar a identidade institucional perante a comunidade acadmica, j que trata da
estrutura organizacional e administrativa da instituio. Desse modo, deve apresentar as
principais caractersticas da estrutura organizacional, alm de explicitar as formas de
participao da comunidade acadmica nos processos de tomada de deciso, culminando em
uma contribuio no processo de avaliao institucional.
Neste contexto, o eixo tambm destaca a contribuio da instituio na observncia das
atividades de avaliao interna, descritas pela Lei No 10.861, de 14 de abril de 2004, no
sentido de constituir uma identidade baseada em pressupostos qualitativos e quantitativos,
regulamentando as atividades consultivas da comisso prpria de avaliao. Entre outros
aspectos, o eixo tambm descreve os aspectos vinculados ao apoio pedaggico, aos programas
de nivelamento e aos demais termos alinhados com a construo dos conceitos institucionais
determinados pela Portaria Normativa No 4, de 05 de agosto de 2008 e pela Portaria
Normativa No 12, de 05 de setembro de 2008.
O eixo oito tem uma importante relao com o desenvolvimento dos procedimentos de
avaliao em todos os seus momentos j que vai tratar da estrutura fsica da instituio que
em todos instrumentos de avaliao tratada como indicador substantivo para todos os
momentos da instituio e dos cursos. Em seus aspectos principais, MEC (2009) destaca que
o eixo deve descrever as informaes estruturais das bibliotecas disponveis na instituio, as
caractersticas do acervo por rea de conhecimento e as polticas de atualizao, alm de
destacar os recursos tecnolgicos disponibilizados pela instituio para atender as consultas.
Tambm deve trazer a descrio dos servios prestados, alm das consideraes sobre o
pessoal tcnico-administrativo da biblioteca, o horrio de atendimento e as menes sobre os
laboratrios disponveis e as respectivas instalaes para os cursos e programas de instituio.
Alm disso, o eixo tambm deve tratar dos equipamentos existentes e que sero adquiridos
para cada laboratrio, alm de informar a relao de equipamento por nmero de acadmicos
disponvel na instituio.

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O eixo de nmero nove trata das questes vinculadas a incluso. Em seu arcabouo
estrutural, traz consideraes sobre as polticas e adequaes da estrutura fsica que
promovam a acessibilidade e o atendimento prioritrio, imediato e diferenciado para
portadores de necessidades especiais e deficincia fsica. Alm disso, relevante tratar das
questes alinhadas ao atendimento das necessidades relacionadas a Lngua Brasileira de
Sinais Libras e do cronograma de incluso deste aspecto nos projetos de curso conforme
os padres estabelecidos pelo Decreto No 5.625, de 22 de setembro de 2005.
Na construo estrutural do PDI, o dcimo eixo discute os aspectos vinculados a
sustentabilidade financeira da instituio, apresentando os demonstrativos de capacidade e
sustentabilidade financeira contemplando o decurso do plano e as aes para a promoo do
ensino, da pesquisa, da extenso e da gesto, considerando a identidade institucional e
orientando o processo de planejamento no contexto institucional.
A construo do sistema federal de educao superior brasileiro
O desenvolvimento e a consolidao da educao superior no Brasil passa pela
compreenso dos momentos histricos que proporcionaram a construo do pensamento
estrutural do segmento. A partir destes aspectos evolutivos, percebe-se o posicionamento
importante do ensino universitrio como mecanismo de incluso e desenvolvimento social,
dentro de um contexto de desenvolvimento do Brasil. Isso destacado por diversos
pensadores da educao superior, com destaque para Oliven (2002) e Cunha (1989),
consolidados no pensamento de Real (2007).
Com base nos aspectos de posicionamento e construo da educao superior como
ferramenta de consolidao social, identifica-se que o desenvolvimento deste segmento
tardio no contexto nacional, mas obedece a aspectos de qualidade dos grandes centros
mundiais de educao superior. Tal como destaca Voos (2004), Hkis (2004) e Santos (2008),
no decurso da evoluo desta construo, a educao superior no Brasil se tornou vetor de
desenvolvimento sustentvel, encabeando uma srie de construtos importantes para a
sociedade. Tal como destacado por Oliven (2002), o processo evolutivo compreendeu pontos
importantes da histrica educacional do Brasil e que podem ser identificados no Quadro 01:

- 81 -

Quadro 01: Fases da Evoluo da Educao Superior no Brasil.

FASES DA EVOLUO DA EDUCAO SUPERIOR NO BRASIL
1889 a 1930 A repblica velha e o debate sobre a universidade.
1930 a 1964 A nova repblica e a criao de universidades.
1964 a 1985 Os governos militares: a expanso do sistema e desenvolvimento da pesquisa.
1985 a 2002 A redemocratizao poltica: a nova dinmica do sistema de educao
superior.
Fonte: Francisco, Thiago Henrique A., (2012).
A fase inicial, de acordo com Oliven (2002), tem o foco nos debates vinculados a
construo de uma estrutura para a criao das universidades no Brasil, j que tal instituio
permitiria o desenvolvimento de um pas recm independente. Alm do desenvolvimento
social, a criao de uma instituio de educao superior permitiria a concretizao de uma
identidade e de um posicionamento de vanguarda para o Brasil, mas no aos moldes das
instituies tidas como referncias j que estas eram consideradas suplantadas e retrogradas.
A segunda fase tem inicio com a descentralizao poltica que ocorre a partir de 1930 e
permite a consolidao de algumas reas necessrias ao desenvolvimento do Brasil. poca,
tal como trata Paim (1982), destacava-se a reforma da educao superior, a qual torna-se um
marco normativo substantivo para a construo de um modelo educacional no Brasil, no qual
j propunha uma orientao para a atuao da iniciativa privada, tendo Francisco Campos
como sendo seu principal idealizador e a Associao Brasileira de Educao (ABE) como
base central destas discusses. Momento no qual se criaram diversas universidades.
A terceira fase tem inicio com as aes do governo militar, que suprimiram a relevncia
da educao superior, j que emergia em um ambiente de reflexo considerado anarquista e
que caminhada afronta dos pressupostos governistas. Com isso, no momento em que se
consideram pases de estrutura semelhante, foram quase 20 anos de um desenvolvimento
aqum das expectativas lavradas pelos instrumentos legais, fazendo do Brasil um pas situado
fora do eixo de desenvolvimento econmico, social e, sobretudo, educacional.
A quarta fase tem inicio com o advento da Constituio Federal de 1988, consolidando
uma estrutura educacional na qual a iniciativa pblica e a privada passariam a caminhar de
modo consonante no sentido da consolidao da estrutura educacional. O desenvolvimento da
educao superior, sobretudo a partir da promulgao da Lei No 9.394, de 20 de dezembro de
1996, e do Plano Nacional da Educao, em 2001, trouxe benefcios para o posicionamento

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das instituies como mecanismos de construo social, alm de determinar a contribuio

social deste segmento educacional. Isso se consolidou a partir das propostas elencadas nos
direcionamentos legais, avalizando a atuao da iniciativa privada a partir de pressupostos
elencados pelos rgos reguladores da educao superior no Brasil.
No contexto da expanso, tendo como objetivo principal a insero de 30 % dos
acadmicos entre 18 e 24 anos na educao superior, dando inicio a uma discusso sobre o
processo de acesso e democratizao da educao superior, consolidando diversos modelos
institucionais que tivessem a capacidade de absorver a demanda. Passam, ento, a ser
desenvolvidas aes em diversas frentes, sobretudo da iniciativa publica e privada., fato que
contribuiu para o desenvolvimento das instituies pblicas e para a consolidao da
iniciativa privada.
A partir desta proposta de expanso, a educao superior passou a constituir-se em
mecanismo de representatividade, ensejando elementos que contribussem de modo
substantivo no processo de gesto e desenvolvimento institucional. Para tanto, consolida-se o
Plano de Desenvolvimento Institucional, o qual tem, em sua estrutura, um aporte terico,
metodolgico e legislativo, que orienta o desenvolvimento institucional a partir do modelo
ensejado pela instituio.
As bases legais do PDI
O PDI tornou-se um documento referencial na proposta de consolidao dos modelos
institucionais no mbito da educao superior brasileira. Entre suas principais caractersticas,
destacam-se as contribuies no processo de avaliao institucional, j que este procedimento
desenvolvido com base no PDI, orientado os processos regulatrios no mbito do sistema
federal de educao superior.
A partir destas orientaes da Portaria No 300 de 30 de janeiro de 2006, discutida em
seus aspectos estruturais por Souza (2007), percebe-se que o PDI possui caractersticas que
determinam a estrutura da instituio, alm de orientar aes estratgicas no mbito do
posicionamento e da expanso institucional. Pelo seu aspecto temporal permite a flexibilidade
no processo gerencial, tornando-se um referencial para a tomada de deciso na instituio,
especialmente no sentido de consolidar o processo de expanso e desenvolvimento
institucional.

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Em seus aspectos estruturais, o PDI destacado por Brasil (2009) como sendo um
documento inerente a identidade institucional, sobretudo no traado da filosofia de trabalho,
abarcando aspectos estratgicos alinhados a misso e as diretrizes de ensino sustentadas pela
instituio. expanso, Souza (2007) ainda destaca que o PDI um indicativo importante do
desenvolvimento

institucional,

elencando

as

polticas

institucionais

de

expanso,

especialmente por intermdio de aes tcnicas e estruturais.

No seu arcabouo estrutural, Santos (2008) e MEC (2009) salientam o aspecto legal que
envolve o Plano de Desenvolvimento Institucional, o qual intrinsecamente relacionado com
a regulao da educao superior, assim como destacado pela Portaria Normativa No 23, de
29 de dezembro de 2010. Neste contexto, apesar de se constituir de forma livre, a estruturao
do PDI deve estar pautada em aspectos legais, no sentido de orientar o processo avaliativo e a
consecuo dos objetivos institucionais vinculados a regulao.
A LDB, instrumento maior da educao superior no Brasil, destaca a necessidade dos
processos regulatrios e da avaliao da educao superior, subsidiando a construo do PDI
por meio das orientaes que vo desde o processo de credenciamento institucional at o
recredenciamento,

passando

pelas

autorizaes,

reconhecimento

renovao

de

reconhecimento dos cursos da instituio. J a Lei 9.784, de 29 de janeiro de 1999, regula o

processo administrativo no mbito publico federal, tendo sua relao direta com o documento
no sentido de oferecer subsdios e as normas bsicas para que o PDI esteja em conformidade
com os intentos dos rgos reguladores em termos de estrutura e contedo.
A Lei do SINAES, que consolida o PDI como referencial para a avaliao institucional,
indica as orientaes para a construo dos objetivos institucionais e as finalidades da
instituio no contexto do ensino, da pesquisa, da extenso e da gesto. Isso culmina na
construo de um relatrio que imprescindvel para a continuidade dos processos
regulatrios da instituio e deve ser submetido aos rgos reguladores durante cada ano
letivo, tal como evidenciado pela Portaria Normativa No 23, de 29 de dezembro de 2010.
O Decreto 5.773, de 09 de maio de 2006, o principal do documento no processo de
construo do Plano de Desenvolvimento Institucional, j que sistematizou os pontos
relevantes dos instrumentos legais que o antecederam e proporcionou uma espcie de
roteiro para a construo do documento. Entre as principais contribuies do instrumento,
destacam-se as orientaes que devem constar no documento para a consolidao dos

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processos regulatrios na instituio, alm das polticas institucionais para o ensino da

graduao, da ps-graduao, da extenso e do atendimento a comunidade, culminando no
atendimento s 10 dimenses propostas pela avaliao institucional.
Alm destes, MEC (2009) evidencia os instrumentos adjacentes construo do PDI e
que devem ser considerados no processo de desenvolvimento e acompanhamento do
documento. Por sinal, estes instrumentos se destacam como sendo impulsionadores do
pensamento, das intenes e das aes estratgicas, tal como destacado por Souza (2007), no
sentido de consolidar uma estrutura institucional que atenda aos ensejos sociais.
Neste sentido, destacam-se a Lei 10.098, de 19 de dezembro de 2000, que estabelece os
critrios para a incluso de pessoas portadoras de necessidades especiais, impactando de
modo direto no direcionamento da estrutura fsica da instituio, alm da Portaria 3.284, de
07 de novembro de 2003 e do Decreto 5.296, de 02 de dezembro de 2004, que regulamentam
a matria no mbito educacional. J o Decreto 5.224, de 01 de outubro de 2004, presta
orientaes s instituies federais, credenciadas como Centros Federais de Educao
Tecnolgica.
J a Portaria Normativa No 23 de 29 de dezembro de 2010, Brasil (2010c), sistematiza a
construo do PDI e consolida o seu carter temporal, fornecendo informaes importantes do
impacto do documento nos processos regulatrios, alm dos indicativos imprescindveis que
devem compor a estrutura do plano. Apesar de questionada no segmento privado, a Portaria
promove uma contribuio importante no processo de compreenso do PDI e das relaes
regulatrias, o que fundamental para o andamento dos procedimentos regulatrios.
Por fim, alm das contribuies das Diretrizes Curriculares Nacionais sistematizadas
por Frauches (2007), que estabelece indicadores para a produo intelectual para fins de
credenciamento, e que se relaciona com a ps-graduao stricto sensu, e a Resoluo
CES/CNE No 1, de 08 de junho de 2007, que estabelece as normas para o funcionamento dos
cursos de especializao, tambm contribuem para a consolidao do Plano de
Desenvolvimento Institucional, sobretudo nas instituies pesquisadas.
O sistema de educao superior no Brasil no contexto atual
A construo de um sistema de educao superior no Brasil considera a necessidade do
planejamento estratgico, dentro das orientaes de Pereira (2010), e parte do pressuposto no

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qual o estudo sistematizado dos construtos organizacionais e de suas relaes com o ambiente
consolidam os objetivos da organizao, alinhando suas estratgias e construindo uma
orientao importante para o desenvolvimento dos processos organizacionais. O objetivo
desta prtica construir, ou aumentar, a competitividade por meio de aes empresariais que
permitem uma situao favorvel a consolidao do negcio da organizao.
No Brasil, as Instituies esto em um momento de reviso de seu PDI, impactando em
aes que concernem ao cumprimento do planejamento estratgico, gerando resultados que
esto perceptveis no mbito do entorno institucional. No bojo das instituies, as aes
estratgicas so influenciadas pelos instrumentos legais do PDI no contexto dos
direcionamentos e questes estratgicas relacionadas, especialmente, estrutura fsica e de
ensino, s aes relacionadas ao processo regulatrio e ao processo de avaliao interna.
Por isso, surgem questes estratgicas, tais como a qualidade das aes acadmicas,
estruturais e administrativas, socializando mtodos e procedimentos internos de avaliao,
respeitando as diretrizes do SINAES e da Portaria Normativa No 23, de 29 de dezembro de
2010, que requerem aes no sentido da regulao interna da Instituio. Desse modo,
retratam-se os impactos diretos das bases legais estruturais do PDI no processo de
desenvolvimento e expanso institucional, com destaque para aes vinculadas aos aspectos
que direcionam os processos administrativos, alm dos aspectos regulatrios descritos no PDI
e ensejados pelo Decreto No 5.773, de 09 de maio de 2006.
O planejamento estratgico nas instituies tambm sofre impactos dos instrumentos
legais arrolados construo do PDI em diversos aspectos de sua estrutura, mas com
profundidade no alinhamento de sua viso e de questes estratgicas relacionadas,
geralmente, com excelncia em educao superior. Identifica-se, portanto, que todos os
instrumentos legais que versam sobre as instrues regulatrias esto plenamente respeitados
no PDI da instituio e servem de orientao a qualquer ao estratgica desenvolvida.
___________________________________________________________________
CONSIDERAES FINAIS
___________________________________________________________________
A evoluo da educao superior trouxe uma srie de questionamentos relacionados
consolidao do sistema brasileiro. O processo de avaliao institucional em voga instituiu

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obrigaes e propostas vinculadas ao desempenho institucional e, sobretudo, ao processo de

expanso qualitativo, permitindo que as instituies tomassem decises baseadas em
perspectivas vindouras.
Em consonncia a esta perspectiva, surgem instrumentos legais que tem o objetivo de
contribuir com o desenvolvimento do contexto institucional, a partir da construo de
orientaes e determinaes para a consolidao do sistema. Desde a base constitucional,
passando pela LDB e pelos demais instrumentos normativos da educao superior, a
construo do PDI torna-se um processo sistemtico que visa o desenvolvimento da educao
superior nas bases de uma estrutura estratgica, incentivando a construo de uma cultura
institucional que valorize a complexidade de cada identidade.
Isso permite a construo de uma realidade para cada segmento, respeitando a estrutura
e a concepo de cada instituio a partir de aes especficas que o PDI promove, garantindo
a alavancagem de novas competncias e o desenvolvimento sustentvel do segmento
educacional. Por este aspecto, torna-se importante que os diversos modelos institucionais
compreendam as relaes e os impactos causados pelos instrumentos legais contidos no
arcabouo do PDI em seus processos estratgicos.
Neste sentido, considerando que o modelo brasileiro est em vias de se consolidar, as
instituies buscam norteadores estratgicos importantes no sentido de constituir sua
identidade. Isso permite delinear objetivos arrojados e que convergem para um
posicionamento competitivo e estruturado, buscando atingir uma identidade institucional de
referncia nacional. Contudo, apesar da diferena entre as identidades e as perspectivas de
posicionamento, os diversos modelos institucionais sofrem impactos, em seus respectivos
processos de planejamento estratgico, dos instrumentos legais vinculados construo do
PDI.
Por meio dos dados discutidos, pode-se inferir que os instrumentos legais causam
diversos impactos no processo de planejamento estratgico das instituies brasileiras,
sobretudo no direcionamento das questes estratgicas e no processo de controle do Plano de
Desenvolvimento Institucional, mas com um foco nos procedimentos regulatrios. Isso
decorre do fato do PDI estar diretamente relacionado com este processo, j que traz subsdios
e orientaes para a construo da identidade institucional e da avaliao da instituio. Estes
processos so descritos pelo sistema de avaliao em voga como sendo preponderantes para o

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desenvolvimento, para a expanso e, por consequncia, para o posicionamento em um

segmento altamente competitivo e complexo.
Percebe-se que existem, pelo menos, 19 instrumentos legais que orientam a construo
do PDI e que se classificam como leis, decretos, portarias, resolues e pareceres, com
destaque para o Decreto No 5.773, de 09 de maio de 2006, e que se ampara nos instrumentos
maiores da educao superior no Brasil: A Constituio Federal e a LDB.
Com relao ao processo de constituio do sistema educacional brasileiro, identifica-se
que os impactos se do especialmente no processo de levantamento das questes estratgicas,
as quais esto ligadas de modo direto ao processo de regulao e que o principal norteador
da expanso. No mbito destas instituies, a partir das diversas orientaes legais propostas
a regulao, os instrumentos normativos vinculados a construo do PDI trazem importantes
reflexes sobre as questes estratgicas, culminando em aes e que respeitem o processo de
regulao em sua totalidade e em cada identidade institucional.
Para estudos futuros, recomenda-se a ampliao do escopo de anlise das reflexes
apresentadas, utilizando casos mltiplos e identificar os diferentes impactos dos instrumentos
legais nos diversos modelos institucionais, englobando as diversas categorias administrativas
e organizaes acadmicas que se encontram no segmento da educao superior no Brasil.
REFERNCIAS
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Brasil. (2007). Resoluo N 1, de 8 de junho de 2007. Estabelece normas para o

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de 1996; revoga as Leis nos 6.494, de 7 de dezembro de 1977, e 8.859, de 23 de maro
de 1994, o pargrafo nico do art. 82 da Lei no 9.394, de 20 de dezembro de 1996, e o
art. 6o da Medida Provisria no 2.164-41, de 24 de agosto de 2001; e d outras
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Portaria Normativa n 40, de 12 de dezembro de 2007, que Institui o e-MEC, sistema

- 90 -

eletrnico de fluxo de trabalho e gerenciamento de informaes relativas aos

processos de regulao, avaliao e superviso da educao superior no sistema
federal de educao, e o Cadastro e-MEC de Instituies e Cursos Superiores e
consolida disposies sobre indicadores de qualidade, banco de avaliadores (Basis) e o
Exame Nacional de Desempenho de Estudantes (ENADE) e outras disposies.
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- 92 -

Reflexiones sobre la planificacin estratgica en el contexto

universitario:
realidades y retos
FERMN FERRIOL SNCHEZ / JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

Resumen
Las exigencias que se derivan de los contextos internacional y nacional en cada uno
de los pases latinoamericanos demandan cambios importantes en la gestin de las
Instituciones de Educacin Superior, mediante la generacin y aplicacin de nuevos
enfoques, modelos y metodologas, que superen el pensamiento y la accin
tradicionalista predominantes. Es as, que la direccin estratgica, en particular, la
planificacin estratgica en el contexto universitario, est ganando auge por sus
reconocidos beneficios en relacin con la planificacin tradicional. El propsito de este
artculo es resaltar la importancia de la planificacin estratgica para orientar el rumbo
institucional y apoyar la gestin del cambio necesario en los procesos universitarios. A
partir del anlisis documental se presenta, primeramente, una caracterizacin general del
entorno internacional actual y los retos de la direccin estratgica en las IES ante ese
escenario. Posteriormente, se exponen los fundamentos tericos y las caractersticas
principales de la planificacin estratgica en el contexto universitario. Finalmente, se
sealan algunos problemas que afectan su desarrollo y un conjunto de direcciones de
trabajo para elevar la calidad de la misma en los prximos aos.
Palabras claves: Direccin. Direccin estratgica. Planificacin estratgica.

- 93 -

Introduccin
La humanidad vive una poca de profundas y sistemticas transformaciones en
todas las esferas de la vida. Desde finales de los aos 60 del siglo pasado, el cambio se ha
convertido en una regularidad, pudiendo afirmarse, que a partir de los inicios del siglo
XXI, lo nico estable es la inestabilidad del contexto global. Este panorama no es nada
agradable para las organizaciones. Sus habilidades para la supervivencia y el desarrollo
estn puestas a prueba constantemente.
Ante este escenario, la Educacin Superior en Amrica Latina tiene que enfrentar
importantes retos11. As, en la Declaracin de la Conferencia Regional de Educacin
Superior de Amrica Latina y el Caribe (CRES-2008), se seala:
El objetivo es configurar un escenario que permita articular, de forma creativa y
sustentable, polticas que refuercen el compromiso social de la educacin superior,
su calidad y pertinencia. Esas polticas deben apuntar al horizonte de una educacin
superior para todos y todas, teniendo como meta el logro de una mayor cobertura
social con calidad, equidad y compromiso con nuestros pueblos; deben inducir el
desarrollo de alternativas e innovaciones en las propuestas educativas, en la
produccin y transferencia de conocimientos y aprendizajes, as como promover el
establecimiento y consolidacin de alianzas estratgicas

[IESALC-UNESCO,

2008,1].
Dentro de los retos que exigen dichas polticas, se encuentra la necesidad de elevar
la calidad de la direccin o gestin estratgica en las Instituciones de Educacin Superior
(IES), donde una de las funciones esenciales es la planificacin y, dentro de ella, su
dimensin estratgica: la planificacin estratgica.
Los retos de las Instituciones de Educacin Superior en Amrica Latina ante las
exigencias del siglo XXI
El mundo actual se caracteriza por la existencia de un conjunto de fenmenos de
diferentes tipos e intensidad en los mbitos econmico, social, poltico, ambiental,
cultural y cientfico-tcnico, los cuales forman un escenario turbulento, dinmico e
11

Se refiere a las exigencias del entorno y del desarrollo de la educacin superior, y que determinan la orientacin de esta
ltima en trminos de las prioridades principales.

- 94 -

incierto, donde no solamente influyen factores y hechos de orden objetivo, sino tambin
subjetivo. Muestra de ellos, son los desequilibrios producidos en los mercados burstiles,
que han resultado burbujas en el desencadenamiento de la crisis sistmica mundial actual.
La incertidumbre del entorno es tal, que las organizaciones para obtener resultados
efectivos a mediano y largo plazo, deben no solo tenerla presente, sino estn obligadas a
tratar de visualizarla y anticiparse a los fenmenos que puedan ocurrir. Forman parte
tambin de ese escenario global, la crisis econmica-financiera y otras, como la de
gobernabilidad, la energtica, la alimentaria y la medioambiental, por solo mencionar
algunas relevantes. Otra caracterstica de ese entorno es el alto dinamismo de la
revolucin cientfico-tcnica, que alcanza desde hace algn tiempo ritmos y niveles sin
precedentes. Los nuevos descubrimientos cientficos y las tecnologas emergentes estn
aportando al conocimiento un nuevo valor social. Han surgido nuevas ramas de punta,
que impactan fuertemente el desarrollo de algunos pases, donde ya tienen un mayor peso
que las tradicionales.
En resumen, las complejidades del mundo de hoy son de tal magnitud, que la
informacin y el conocimiento en las organizaciones se han convertido en un capital de
mayor preponderancia que el capital financiero en la bsqueda de ventajas competitivas
sostenibles. Ya no basta con que las mismas cuenten con el llamado factor o potencial
humano12 preparado, sino que este se necesita como capital humano13, debidamente
valorizado, y transformado en fin en s mismo. Por ejemplo, dicha situacin ha implicado
la elevacin de las exigencias del mundo laboral con profesionales capaces, pero tambin
ms competentes.
En realidad, el entorno que en el pasado no era tan relevante se ha convertido,
desde hace algn tiempo, en parte y punto de partida fundamental para la gestin en las
organizaciones, impactando en las relaciones de produccin, las relaciones de poder y la

12

Se refiere a las capacidades, conocimientos, habilidades y potencialidades de las personas implicadas en los diferentes
procesos universitarios, que les permiten desarrollarse continuamente en funcin de sus propios intereses individuales e
institucionales. Judith Galarza Lpez, 2007, 25.

13

Conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar
actividades especficas. O sea, la calidad y formacin del factor humano para lograr mejor desempeo. En sentido ms
amplio se considera como lo que debe poseer la persona adecuada para ocupar el puesto, no solo en trminos de
conocimientos y habilidades, sino de valores, actitudes, motivaciones y experiencias. Oficina Nacional de Normalizacin,
Cuba, 2007, 7.

- 95 -

cultura organizacional, y transformando el orden de los acontecimientos y de las

percepciones sobre las diferentes realidades de cada uno de los pases.
El efecto negativo de estos y otros fenmenos importantes es mayor y ms profundo
en los pases subdesarrollados por la propia dependencia de sus economas con relacin a
la de los pases desarrollados. A este hecho, se agregan la disminucin sustancial de los
precios de sus exportaciones, el cierre de algunos de sus mercados, el estrechamiento de
los precarios crditos, el alto peso de su deuda externa, la reduccin de las remesas
familiares, entre otros. Estos problemas influyen desfavorablemente en los sectores
sociales ms vulnerables por las situaciones de precariedad en que viven y la falta de
oportunidades.
Ante el escenario descrito, Didriksson subray con relacin a la Educacin
Superior:
Nos encontramos en una condicin de riesgo general. Esta perspectiva de corte
ms que todo preventiva que catastrofista, da cuenta de la necesidad de poner en el
centro de este debate el problema, la altura, el carcter y el sujeto de los cambios que
desde la Educacin Superior pueden llevarse a cabo (). Una sociedad en donde los
conocimientos, la ciencia y la tecnologa juegan el eje central de una perspectiva
inteligente de desarrollo, no puede permitir la reproduccin de condiciones de riesgo e
inestabilidad extremos, como en los que se vive [Didriksson et al., 2008, 3].
Cules son los retos que se derivan de estas exigencias en los procesos acadmicos
que se desarrollan en las IES de la regin?
En la Declaracin de la CRES-2008 se puntualiza:
Las Instituciones de Educacin Superior deben avanzar en la configuracin de
una relacin ms activa con sus contextos (). Ello exige impulsar un modelo
acadmico, caracterizado por la indagacin de los problemas en sus contextos; una
investigacin cientfica, tecnolgica, humanstica y artstica fundada en la definicin
explcita de problemas a atender, de solucin fundamental para el desarrollo del pas
o la regin, y el bienestar de la poblacin; un trabajo de extensin que enriquezca la
formacin, colabore en detectar problemas para la agenda de investigacin y cree
espacios de accin conjunta con distintos actores sociales, especialmente los ms
postergados [IESALC-UNESCO, 2008, 7].

- 96 -

La formacin del profesional es un proceso, que en su relacin con los restantes

procesos universitarios, genera resultados influyentes en la pertinencia social de la
Educacin Superior. Ello exige la optimizacin de lo cognitivo y lo afectivo del proceso
formativo, lo que se identifica con calificativos de calidad y excelencia. Adems, es
necesario el ajuste constante de dicho proceso a las nuevas exigencias derivadas de los
cambios del entorno (internacional y nacional), en particular, aquellas relacionadas con
los valores humanos y el desarrollo cientfico-tecnolgico, el crecimiento de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin, y las concepciones predominantes de
su gestin en la llamada sociedad del conocimiento.
En la mencionada Declaracin, se exalta tambin la necesidad de formular polticas
de ingreso que favorezcan la inclusin social; lograr una mayor cobertura, flexibilidad y
diversidad de la oferta de carreras de pregrado; incrementar los niveles de permanencia y
egreso, y disear modelos educativos centrados en el estudiante, as como currcula ms
dinmicas (Ibdem, 2008, 4 - 5).
Otros desafos importantes estn vinculados con el postgrado, en el cual se debe
ampliar la oferta de estudios, fortalecer su nexo con la investigacin y lograr que los
profesionales desarrollen la habilidad de aprendizaje continuo como parte integrante de la
cultura integral, a la que se aspira hoy en muchas instituciones universitarias.
Asimismo, en la Declaracin de la Conferencia Mundial de Educacin Superior
celebrada en Pars en el 2009 se argument: En ningn momento en la historia ha sido
ms importante invertir en la Educacin Superior como una fuerza importante en la
construccin de una sociedad del conocimiento y la diversidad; el promover la
investigacin, la innovacin y la creatividad (UNESCO, 2009, 1).
Al respecto, se debe lograr que los estudiantes egresen de los recintos universitarios
con las habilidades investigativas necesarias y con ellas, puedan seguir desarrollndolas,
mediante el postgrado u otras vas a lo largo de su vida laboral. Por otro lado, las IES
deben desarrollar investigaciones e innovaciones pertinentes por s solas o en alianza con
las empresas u otras organizaciones, para convertirse en generadoras de nuevos
conocimientos y de tecnologas, que contribuyan a resolver los problemas de la sociedad

- 97 -

y, al mismo tiempo, sean uno de los caminos para la actualizacin y el enriquecimiento de

la docencia, as como la captacin de recursos extrapresupuestarios.
Adems, la extensin universitaria debe contribuir a la formacin integral del
estudiante, promoviendo una cultura general con valores ticos y morales como
competencias para su desempeo, es decir, formar un capital humano, debidamente
valorizado, y un ciudadano de una sociedad caracterizada, cada da ms, por el desarrollo
integral tanto material como espiritual. Asimismo, sus resultados deben aportar a la
transformacin de las comunidades, en particular, a la satisfaccin de las demandas
socioculturales de la poblacin, y servir como elementos retroalimentadores de los
saberes que esta posee.
Otras direcciones que orientan el trabajo actual y futuro de las IES de la regin son:
la formacin y superacin de los docentes, la constitucin y consolidacin de redes
acadmicas nacionales e internacionales y el mejoramiento de la gestin institucional. Y
precisamente, sobre este ltimo asunto se sealan cinco recomendaciones, cuyo objetivo
es promover cambios en la gestin universitaria. Estas son las siguientes: Fortalecer el
ncleo de direccin; integrar la organizacin; profesionalizar la administracin; estimular
el corazn acadmico, y desarrollar la cultura emprendedora (Samoilovich, 2008, 66).
La direccin estratgica: un enfoque alternativo para la gestin universitaria
Actualmente, la gestin universitaria juega un rol de avanzada para lograr una
respuesta adecuada a los retos mencionados. Una IES no puede olvidar que acta en un
entorno poco definido y de constantes cambios, es decir, que se mueve en un medio de
incertidumbre, turbulencia y complejidad, que le obliga a la bsqueda continua de una
mayor eficiencia14 y eficacia15 de los enfoques y modelos de gestin utilizados para
responder a las nuevas exigencias que se perfilan en el siglo XXI.
Varios autores de habla hispana emplean indistintamente los trminos gestin,
administracin, direccin y management. El consenso existente entre ellos, estriba en la

14
15

Indicador que expresa la relacin existente entre los resultados y los recursos empleados.
Indicador que expresa la capacidad de lograr el efecto que se desea, por tanto, est asociado al cumplimiento de los
objetivos y la satisfaccin de las expectativas de los clientes o usuarios. En ese sentido, tiene mucha relacin con la
pertinencia de la educacin superior.

- 98 -

relacin del concepto con la accin de dirigir para alcanzar los objetivos
organizacionales.
El surgimiento de la direccin es inherente a la propia evolucin de la sociedad.
Revisando algunas fuentes bibliogrficas existentes (Bringa, 1999; Koontz y Weihrich,
2001; Iglesia, 2001; Codina, 2005 y otros), se reconoce que desde la antigedad ya exista
el pensamiento administrativo, asociado con el rol que jugaron pases como Egipto,
China, Roma y Grecia en esa etapa. El ascenso se mantuvo, aunque encontramos tambin
que la reflexin ms estructurada, cientfica, independiente y acelerada surge, como se
conoce, a partir de la Revolucin Industrial con el surgimiento y la consolidacin de
varias Escuelas, sustentadas en diversas teoras y metodologas.
Posteriormente, dentro de los enfoques de direccin que aparecieron se encuentran:
el de sistema y el de contingencia; los aportes de la teora de los sistemas sociales; el
enfoque socio-tcnico, y el de las Escuelas de las Relaciones Humanas. Todo este
desarrollo constituy el antecedente ms inmediato del surgimiento de la direccin por
objetivos y, posteriormente, de la Estrategia y la direccin estratgica en el mundo
empresarial, lo que despus se extendi, al contexto acadmico.
Existen muchas definiciones sobre el trmino Estrategia, casi como autores han
incursionado en el tema. Por su amplitud, llama la atencin la propuesta de Mintzberg
sobre las cinco P: La Estrategia como plan, como pauta de accin, como patrn, como
perspectiva y como posicin (Mintzberg, 1982; citado por Ronda, 2007, 21-27).
Actualmente, en muchas organizaciones, se concibe la Estrategia como plan y como
posicin. La primera, se define como el curso de accin conscientemente determinado y
gua para abordar una situacin especfica orientada a lograr los objetivos especficos y la
segunda, como un medio para ubicar una organizacin, en lo que los tericos suelen
llamar ambiente externo o entorno. De este modo, la Estrategia se convierte en la fuerza
de acoplamiento entre la organizacin y el entorno.
Por su parte, la direccin estratgica surge en el mundo empresarial por el
sobredimensionamiento de la aplicacin de la planificacin estratgica en las
organizaciones, su precursora por excelencia. Menguzzatto y Renau afirman:
La planificacin estratgica aparece como un ataque solo parcial al problema
estratgico. El anlisis del entorno se basa en las variables econmicas y

- 99 -

tecnolgicas, obviando las variables psicosociopolticas. La dinmica social y

poltica, tanto dentro como fuera de la empresa, se supone irrelevante y sin ser
afectada. Sin embargo, estas variables tienen y tendrn una importancia real cada
vez mayor. Se pone el nfasis en la formulacin de la Estrategia, suponiendo que la
organizacin seguir despreocupndose de las condiciones necesarias para la
realizacin de la misma, as como de su control, cuando precisamente una mala
ejecucin puede significar el fracaso de la mejor Estrategia [Menguzzatto y Renau,
2000, 78].
Otros autores consideraron que los esfuerzos realizados en el desarrollo de la
planificacin estratgica no se correspondan con los resultados alcanzados y por ello,
empiezan a valorar la necesidad de aplicar la direccin estratgica en las organizaciones
como un enfoque ms integrador. Al respecto, se seal:
La direccin estratgica pretende abarcar la totalidad del problema estratgico
(). Se supone que la direccin estratgica, encabezada por la alta direccin de la
organizacin, concebida y ejecutada de manera participativa, resuelva la totalidad
del problema estratgico, movindose del anlisis estratgico hasta lograr la sntesis
(cuantitativa y cualitativa) en un proceso complejo, iterativo y holstico en dos
grandes fases bsicas e interrelacionadas, la formulacin por una parte, y la
implementacin y el control, por otra [Ibdem, 2000, 80].
La direccin estratgica se centra, tanto en las metas cuantitativas como cualitativas,
contribuyendo en el logro de los propsitos socio-psicolgicos de las organizaciones;
ambas son importantes en un mundo, donde predominan los intangibles y las ventajas
competitivas estn ms asociadas con el capital humano, los conocimientos y el
aprendizaje. En particular, estas exigencias tienen mayor significacin para las
organizaciones de servicios, como las IES, donde existen muchos valores intangibles.
En la direccin estratgica, el proceso de toma de decisiones se centra en los
problemas ms importantes de la organizacin, as como se procura formular la Estrategia
y ponerla en prctica. Se destaca por su concepcin sistmica y abarcadora con respecto a
otros enfoques de direccin que coexistan y an siguen vigentes en algunas instituciones
universitarias. Sus principios difieren de una gran parte de los que sustentan la direccin

- 100 -

tradicional16, ya que tiene como punto de partida y llegada, el entorno cambiante, a partir
de la sntesis integrada del pensamiento estratgico17, que como parte de la cultura
organizacional18, garantiza la proactividad de una gestin basada en resultados y
concretada en la Estrategia, su implementacin y control para cumplir la misin.
Por otra parte, la direccin estratgica aparece en el contexto universitario como una
de las respuestas a la crisis de las visiones y de los modelos del llamado racionalismo,
donde predominan los enfoques ingenieriles, normativos, estructuralistas y funcionalistas
propios de la poca de relativa estabilidad del entorno. Al respecto, se puntualiza lo
siguiente:
La aplicacin del enfoque de direccin estratgica se convierte actualmente en
una necesidad de las IES, sobre todo las pblicas, ya que las mismas son
organizaciones complejas que se mueven en mltiples esferas acadmicas (). A
esta disyuntiva debe dar respuesta el enfoque estratgico orientado a la promocin
de la calidad y la excelencia, como factores claves de xito. Ello requiere abrir
procesos de reflexin sobre la naturaleza de las acciones, as como incluir
orientaciones a mediano y largo plazo en la agenda de las IES. La direccin
estratgica significa concebir a la IES mirando siempre hacia un futuro factible a
lograr, donde muchas de las acciones repetitivas y homogneas estn
descontextualizadas [Almuias, 2001, s/n].
La direccin estratgica es un proceso que afecta a todos los niveles de decisin19 y
funciones en una IES. Requiere del diseo de herramientas que guen la manera de lograr
los objetivos estratgicos formulados. Sus paradigmas claves son: el pensamiento
16

La direccin tradicional es propia para la poca en que el entorno no era tan cambiante ni era tan decisivo, es decir, exista
una relativa estabilidad. Las organizaciones eran ms normativas, estructuralistas, funcionales y menos complejas. Se
centra, fundamentalmente, en la problemtica interna de la organizacin, en su funcionamiento eficiente.

17

Se refiere al proceso cognoscitivo que orienta y gua los cambios hacia los componentes de la organizacin, a partir de los
retos y exigencias del entorno, y por tanto, facilita una alta descentralizacin de las decisiones. El conocimiento es
considerado el factor estratgico ms importante. El liderazgo de futuro se concentra en los factores claves siguientes:
excelencia, innovacin y anticipacin. Ministerio de Educacin Superior, Direccin de Capacitacin de Cuadros y
Estudios de Direccin, La Habana, 2008, 48.

18

Conjunto de valores, creencias, normas y patrones de conductas que tienen en comn los miembros de una organizacin.
Ofrece las formas definidas de pensamiento, sentimiento y accin, que guan el proceso de toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organizacin. M. Menguzzato y J. Renau, 2000, 349.

19

Incluyen diferentes contextos tales como, ministerios, consejo de rectores, instituciones de educacin superior, facultades,
direcciones y departamentos, entre otros.

- 101 -

estratgico, la actitud estratgica20, la misin, los valores, la visin, los objetivos, las
estrategias especficas y su implementacin, seguimiento y evaluacin.
Para las IES, concebir la direccin estratgica de este modo exige enfrentar un
conjunto de retos, por ejemplo: (a) establecer fuertes relaciones con el entorno, tanto del
macroentorno como del microentorno; (b) cambiar la cultura organizacional en funcin
de las demandas; (c) alinear la Estrategia institucional con la polticas pblicas de la
Educacin Superior; (d) concentrar los esfuerzos en las prioridades institucionales
definidas; (e) elevar el nivel de participacin e implicacin de la comunidad universitaria
en el proceso de toma de decisiones estratgicas; (f) desarrollar un pensamiento y una
accin emprendedora; (g) lograr una adecuada integracin estructural y funcional con los
restantes procesos universitarios; (h) alinear los sistemas de evaluacin institucional,
control estratgico y otros, que contengan acciones evaluativas; (i) comunicar
adecuadamente la Estrategia en la organizacin, tanto vertical y horizontal como interna y
externa, y (j) desarrollar el liderazgo colectivo y el aprendizaje organizacional para
favorecer un desempeo organizacional eficiente y eficaz.
En resumen, la direccin estratgica se convierte actualmente en una alternativa
para practicar la gestin universitaria, vista como un sistema iterativo y sistmico, que
busca el alineamiento de la Estrategia, su implementacin y control. Uno de los
componentes de dicho enfoque de direccin es la planificacin estratgica, cuyos
fundamentos y caractersticas principales se desarrollan a continuacin.
La planificacin estratgica como herramienta de gestin en el contexto
universitario
Como se conoce, la planificacin es la funcin primaria de la gestin. Se compara
con una locomotora de un tren que arrastra y lleva decenas de vagones de organizacin,
de mando, liderazgo y coordinacin, as como de control.
En 1875, el trmino planeacin fue introducido por el contador alemn
Gottschalk, y a partir de ese momento, numerosas han sido sus conceptualizaciones.
Planificar es establecer las metas correctas y despus, elegir los medios correctos
para alcanzar dichas metas (Stoner, 1997, 196). Tambin se define de la manera siguiente:
20

Se refiere a la actitud anticipadora, crtica, extrovertida y abierta al cambio. Guillermo Ronda, 2007, 55.

- 102 -

planear incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos, requiere
tomar decisiones, es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros (Koontz y
Weichrich, 2004, 117).
Planificar no es pensar sobre lo que se va a llevar a cabo maana, es tomar las
decisiones hoy, para lograr lo que pretendemos maana; es el complejo y necesario
proceso de formular y escoger de antemano los objetivos, las metas, los medios y
mtodos y las acciones para lograrlos, dndoles seguimiento y evalundolos. En resumen,
planificar significa reflexionar antes de actuar.
La planificacin en el contexto universitario ha tenido un largo perodo de ascenso,
descenso y hasta de crisis21. Segn se seala en las fuentes bibliograficas consultadas, su
inicio en las IES de Amrica Latina se ubica hacia finales de la dcada de los aos 50 del
pasado siglo, aunque con planes normativos incipientes, pocos estructurados y en forma
de programacin, fundamentalmente, en los ministerios, viceministerios, direcciones,
departamentos estatales y en algunas IES. Para la UDUAL, la misma ha transitado por
varios momentos, que se inician con la planificacin normativa, transita por la
planificacin prospectiva, y culmina con la planificacin estratgica, uno de los enfoques
ms populares y predominantes actualmente en las IES.
La planificacin estratgica se define como un proceso,22 que constituye una
oportunidad para que directivos, profesores, investigadores, especialistas, personal no
docente y estudiantes, partiendo de las exigencias actuales y futuras del entorno
cambiante, de las polticas pblicas y de la situacin actual, proyecten la organizacin,
estableciendo la misin y visin, los objetivos estratgicos, las metas y estrategias
especficas, y determinando los recursos necesarios para lograrlos, entre otros.
Actualmente, se reconoce que la planificacin estratgica es una de las mejores respuestas
para definir o reorientar el rumbo institucional ante los problemas, la incertidumbre y las
complejidades del entorno.
En el plan estratgico de la Universidad de Alicante de Espaa se seala: La
planificacin estratgica no es ms que analizar dnde estamos y reflexionar sobre dnde
21

En 1973, la planificacin estratgica fue criticada a partir de una corriente de pensamiento que defenda la intuicin, y no
la planificacin como la clave del xito organizacional, pero resurge despus en 1983 con el desarrollo paulatino de la
teora sobre la Estrategia.

22

Entendido en este trabajo como el conjunto de actividades interrelacionadas entre s, que producen un resultado sinrgico,
siendo uno de ellos, la Estrategia o el diseo estratgico.

- 103 -

nos gustara estar en un futuro cercano, para disear los pasos que nos permitan ir en la
direccin adecuada hacia la calidad (Universidad de Alicante, 2007).
Adems, el proceso de planificacin estratgica se estructura sobre la base de
determinadas demandas, y con el propsito de obtener resultados (plan estratgico23,
mejoramiento del trabajo en equipo y de la comunicacin, actores ms capacitados y
otros), a partir de varios insumos (factor humano, sistemas tcnicos, metodologas,
normativas, estructuras, otros), que son necesarios asegurar y, que despus, se
transforman hasta alcanzar las salidas definitivas del proceso (resultados e impactos
reales).
De los insumos sealados anteriormente, el factor humano es clave para desarrollar
un proceso de planificacin estratgica de calidad y por ello, se convierte en el recurso
estratgico ms valioso de las IES. Si se quiere formular una Estrategia de calidad,
entonces habra que implicar a las personas directamente en dicho proceso, es decir,
convertirlas en sujetos activos inseparables del mismo. Por consiguiente, uno de sus
desafos sera crear un espacio propio, no lateral, a la participacin, motivacin,
capacitacin, comunicacin y compromiso de los miembros de la comunidad universitaria
(incluyendo a los estudiantes), para que, de conjunto y en un mbito de consenso,
elaboren la Estrategia institucional. Lamentablemente, esta es una de las asignaturas, que
en muchas instituciones, an se encuentra pendiente.
Por otra parte, se seala: la planificacin estratgica no es pensamiento estratgico.
Uno es anlisis y el otro es sntesis, y no puede ser realizada por planificadores
estratgicos profesionales" (Mintzberg, 1994, 1).
Tal afirmacin exige que los directivos universitarios apliquen estilos y mtodos de
gestin proactivos y democrticos, desarrollen una comunicacin institucional efectiva,
estimulen al personal para lograr altos niveles de motivacin, as como dominen los
conocimientos y posean las habilidades especficas necesarias para transformarlas en
aprendizaje permanente. Con ello, estaran contribuyendo en el avance gradual de la
cultura organizacional.

23

Algunos autores le llaman diseo estratgico o proyeccin estratgica.

- 104 -

Enfatizando adems en el papel de dichos directivos en el proceso de planificacin

estratgica, se advierte:
Sera un error suponer que la Estrategia de las organizaciones proviene
necesariamente de los sistemas de planificacin (). El proceso de la gestin de la
misma puede conseguirse como un proceso de modelado estratgico en el sentido
no de un proceso formal de planificacin, sino como una serie de procesos. La
Estrategia se desarrolla en las organizaciones a partir de la propia experiencia de los
directivos, de su sensibilidad a los cambios del entorno y de su aprendizaje [Johnson
y Kevan, 2001, 22].
Las cuestiones planteadas anteriormente conducen a remarcar la diferencia existente
entre lo que no es la planificacin estratgica y lo que s es.
Planificar estratgicamente en una IES no es elaborar un plan voluminoso, que
no motiva su lectura ni el compromiso de las personas, y que con seguridad variar,
debido al dinamismo y la incertidumbre del entorno; quizs, lo ms importante es el
aprendizaje individual, colectivo y organizacional que se deriva del proceso, eso es
lo que realmente permanecer en las personas como conocimientos y habilidades.
Tampoco significa imponer la visin de los directivos, ni la suma de muchos planes
de las unidades acadmicas-administrativas, sino el proceso debe concebirse como
una responsabilidad de todos y para todos. Adems, no es un proceso discontinuo,
por el contrario, lo esencial, despus de formulada la Estrategia, es comunicarla a
todos los miembros y unidades de la IES, darle seguimiento y controlarla, para que,
en caso necesario, proceder a ajustarla [Almuias, 2009, s/n].
La planificacin estratgica en el contexto universitario va adquiriendo, cada da,
una mayor importancia al ser una de las herramientas, que permite direccionar el cambio
necesario, posibilitando las transformaciones que impone, tanto el entorno turbulento e
incierto como las propias exigencias internas de cada institucin. Correctamente aplicada
en una IES, se convierte en uno de los factores de xito institucionales.

- 105 -

Sin duda, dicho enfoque de planificacin constituye un modelo de cambio

positivo24, que orienta a la organizacin desde una situacin real hacia una deseada y
factible de alcanzar, identificando las barreras e implicando a los actores principales.
Ello est vinculado con la capacidad de cada IES para enfrentar y adaptarse a los cambios
del entorno. Ya pasaron los das en que las IES dependan de su tamao y reputacin para
que las oportunidades aparecieran constantemente. Ahora tienen que salir al encuentro del
entorno y lograr que dichas oportunidades, sucedan.
La planificacin estratgica aporta otros beneficios, tales como: (a) influye en el
futuro, apostando a l; (b) permite conocer mejor la realidad imperante en el contexto
externo e interno, y (c) contribuye en la identificacin de las prioridades y los resultados a
alcanzar. Por tanto, representa el comienzo de una manera de practicar la direccin
estratgica universitaria que brinda, mediante el diseo de la Estrategia, una orientacin
adecuada para satisfacer las expectativas y demandas sociales que recaen sobre las IES.
Su importancia se resalta adems cuando se plantea:
Desarrollar un proceso de planificacin estratgica apropiado y formular una
Estrategia bien fundamentada, es una condicin necesaria de la direccin
estratgica para la calidad, es decir, significa encontrar la orientacin correcta de
una IES en relacin con su entorno. No se puede pensar en la implementacin, y
menos an en el control, si no se cumple esa condicin [Almuias, 2011, 5 - 6].
Cope, Keller y Shirley desde los aos 80 introducen la planificacin estratgica
en las prcticas de gestin de las IES de los EEUU, con la intencin de aprovechar sus
ventajas y beneficios. Posteriormente, esta se extiende por algunas instituciones de
Amrica Latina y Europa. Se consideraba como una herramienta adecuada para concebir
el diseo de la Estrategia, pero no avanz en correspondencia con su necesidad e
importancia en esa poca.

24

Parte de un estado deseado y factible, concretado en la visin compartida, que es concebida de manera preactiva, y en
dependencia de los retos, exigencias y demandas del entorno. Posteriormente, se determina el estado real, identificando la
brecha (GAP), a partir de la cual, se establecen los objetivos, las estrategias especficas y los planes de accin para lograr
el futuro diseado. Todo ello, teniendo en cuenta los recursos disponibles y el anlisis de las barreras que existen en el
camino para la ejecucin de la Estrategia.

- 106 -

Lo anterior se ratifica en el caso de las universidades espaolas: La planificacin

estratgica es utilizada en Espaa como referente en el sector pblico desde la dcada del
ochenta, como un proceso de adaptacin y no, de adopcin. Pero, la misma no llega a las
universidades espaolas hasta mediados de la dcada de los noventa (lamo y Garca,
2007, 6).
En otros pases hubo similares respuestas. Por ejemplo, algunas experiencias
demuestran que en Mxico, con el apoyo de la Asociacin Nacional de Universidades e
Instituciones de Educacin Superior (ANUIES), las universidades pblicas han realizado
un esfuerzo considerable para fortalecer la planificacin estratgica institucional mediante
un programa de formacin continua en sus filiales. En 1999, el Instituto Politcnico
Nacional de Mxico (IPN), hizo su primer diseo estratgico de las actividades
acadmicas, adaptando su propia metodologa. En 1996, la Universidad Iberoamericana
conform un grupo de especialistas para la formulacin de su proyeccin estratgica
2000-2010, apoyado en un plan de accin 2000-2005. En fin, la mayora de las IES
pblicas de Mxico y algunas privadas han ejecutado procesos de planificacin
estratgica, asegurando su implementacin y actualizacin mediante diferentes vas. En
Venezuela, algunas IES han realizado procesos similares, en particular, la Universidad
Bolivariana de Venezuela, que desde su creacin, actualiza su diseo estratgico con
regularidad. Igualmente, se han desarrollado experiencias positivas en universidades de
pases como Argentina, Brasil, Bolivia, Ecuador, Uruguay, Colombia, Chile, Per,
Nicaragua, El Salvador, Panam, Cuba y otros.
En la segunda mitad de la dcada de los noventa del pasado siglo y hasta el
momento actual, ha continuado la aplicacin de la planificacin estratgica en las IES
latinoamericanas,

con

avances,

aunque

encontramos

tambin

momentos

de

estancamiento, es decir, su desarrollo no ha sido siempre lineal y ascendente. Pese a esos

logros y dificultades, no son pocas las instituciones que siguen adoptando este enfoque
para elaborar su proyeccin estratgica.
Llamada de alerta para los directivos universitarios
En el tratamiento del proceso de planificacin estratgica resulta, especialmente
interesante, la relacin de problemas planteados y actores que demandan soluciones,
pudindose as, visualizar una parte del espectro de reas, en que las IES deben intervenir.

- 107 -

Ms que tratar de realizar una descripcin de cada uno de ellos, lo que no tiene mayor
sentido en este artculo dado que los asuntos a discutir seran muy amplios,
mencionaremos solamente algunos como ejemplos.
Tenemos, en primer lugar, que en una parte de los docentes y directivos no existe
conciencia acerca de la necesidad de disear una Estrategia institucional como gua para
la accin y, por consiguiente, no perciben a la planificacin estratgica como una
oportunidad. Cambiar la cultura de la planificacin tradicional universitaria es un proceso
largo y difcil, sobre todo en ambientes, donde ha primado la lentitud para enfrentar las
dinmicas demandas del entorno. Como se expres anteriormente, las creencias, valores y
actitudes de las personas que integran la comunidad universitaria son elementos decisivos
para el xito del diseo, implementacin y control de la Estrategia institucional. Se
convierten as, en el potencial ms valioso de una IES. Pero, lamentablemente, no
siempre se traduce ese enunciado a la accin en el proceso de planificacin estratgica
(Almuias, 2011, 8).
Por otra parte, a pesar de los llamados de las conferencias internacionales de
Educacin Superior, como las tres ltimas de IESALC-UNESCO, para que las IES lleven
a cabo su gestin de manera ms contextualizada y en correspondencia con las exigencias
del entorno, an no se ha logrado lo deseado y necesario, debido a la insuficiente cultura
emprendedora para la gestin, as como a la fuerte resistencia al cambio inherente a
muchas de ellas por la manera de actuar y pensar tradicional imperante, entre otras
razones.
A lo anterior, se aade lo siguiente:
La planificacin estratgica no ha sido un proceso lineal, ms bien ha habido
procesos de encanto y desencanto con la planificacin estratgica, ahora, por qu
fracasan y han fracasado ejercicios de planificacin estratgica? La principal razn
no es tcnica (). En una universidad la posibilidad de los directivos de afectar
recursos y reasignar personal es muy limitada. Las universidades son entidades
complejas, integradas por grupos de profesionales con una propia identidad y
unidades acadmicas; cada una con su propia historia, programas de enseanza a
distintos niveles, etc. Cuanto mayor es su tamao y mayor el espectro de disciplinas,
mayor es su complejidad [Samoilovich, 2008, 21].

- 108 -

De las fuentes bibliogrficas consultadas, salta a la luz la problemtica relacionada

con las metodologas aplicadas para la planificacin estratgica en el contexto
universitario. El anlisis de un grupo de ellas, pone de relieve rasgos comunes y
diferentes: (Ferriol, 2011, 35)
x todas incluyen momentos vinculados con el entorno, la misin, la visin, los
objetivos, las metas y las estrategias especficas;
x algunas conciben inicialmente el anlisis del entorno; otras, parten de la misin
o la visin; aparecen aquellas que consideran los planes de accin, y son muy
pocas, las que tratan la construccin de escenarios, el anlisis de los recursos y
los medios necesarios, la formulacin de los programas y proyectos, as como la
evaluacin de las directrices nacionales;
x excepcionalmente, se insertan momentos relacionados con la determinacin de
las lneas prioritarias, la toma de decisiones estratgicas, la evaluacin de
alternativas, la coordinacin y negociacin, la definicin de los factores claves o
crticos de xito y los insumos previos;
x en la mayora, no se aprecia una adecuada interrelacin de los momentos del
proceso;
x en algunas, no se pone de manifiesto la vinculacin entre lo estratgico, lo
tctico y lo operativo.
Quizs, desde esa ptica, se pueden sealar dos problemas importantes: (a) la gran
dispersin tecnolgica existente para llevar a cabo el proceso, y (b) en el contexto
universitario existen pocas metodologas totalmente autctonas, ya que una gran parte de
las existentes se disean, aplican y perfeccionan posteriormente, sobre la base de aquellas
propias del medio empresarial.
Segn Almuias, algunas de las metodologas ya probadas para conducir el proceso
de planificacin estratgica, se han convertido en pasivas y, por tanto, exigen que se le
aada ms valor, ante un entorno que seguir cambiando constantemente. Por ello,
construir una estructura innovadora para fundamentar mejor dicho proceso en lo terico y
metodolgico, constituye uno de los retos importantes que enfrenta actualmente la
planificacin estratgica, y en general, la direccin estratgica universitaria (Almuias,
2009, s/n).

- 109 -

Tambin los problemas abarcan el insuficiente uso de tcnicas apropiadas en varios

momentos del proceso (diseo de los escenarios, la visin, los valores compartidos y
otros); el reducido tiempo que se emplea para ejecutar el proceso; el insuficiente
aseguramiento inicial para implementar la Estrategia, y la incapacidad institucional para
ejecutarla, entre otros. Adems, preocupa la problemtica relacionada con la insuficiente
divulgacin de los resultados, la desarticulacin de la Estrategia y su control con los
procesos de evaluacin institucional y acreditacin,

por solo mencionar algunas

limitaciones importantes.
Apalancamiento de los valores potenciales de las IES para mejorar el proceso
de planificacin estratgica
En resumen, un amplio espectro de soluciones parece disear, en la perspectiva, la
estructura de un pensamiento, que pudiera valorizar ms al proceso de planificacin
estratgica en una IES, y que no deben ser obviadas, tanto en la concepcin como en el
diseo del mismo (Ibdem, 2009, s/n). A saber:
x

la necesidad de dar un tratamiento terico-metodolgico apropiado al futuro,

como categora y referente bsico e imprescindible para disear la Estrategia
institucional;

la concientizacin del fuerte nexo que debe existir entre el entorno y las bases en
la que descansa la Estrategia y los resultados de su aplicacin;

la promocin de innovaciones paulatinas en el proceso de planificacin

estratgica a partir de la evaluacin de su calidad, as como de estudios e
investigaciones sobre diversos asuntos vinculados con la misma;

la necesidad de lograr un verdadero alineamiento estratgico en la IES;

la insercin efectiva del factor humano en el proceso;

el logro de una adecuada combinacin entre el tiempo dedicado al diseo de la

Estrategia y la velocidad para su aplicacin en la prctica a travs de acciones
concretas;

la necesidad de generar modelos tericos y metodologas propias para el

contexto universitario, y no copiar de aquellas que se aplican en el medio
empresarial.

- 110 -

Estas y otras acciones pudieran convertirse en oportunidades para mejorar la calidad del
proceso de planificacin estratgica que se desarrolla en las IES. Ello exige que los
directivos universitarios tengan ms creatividad e innovacin en su gestin para apalancar
cada valor potencial oculto en las IES, que an no se est explotando al mximo.
______________________________________________________________
CONCLUSIONES
______________________________________________________________
El entorno actual se caracteriza por un gran dinamismo, incertidumbre e
inestabilidad, generando un conjunto de retos emergentes, que debe enfrentar la
Educacin Superior latinoamericana, la cual opera en mltiples esferas con determinada
capacidad de tomar decisiones a diferentes niveles jerrquicos (nacional, institucional,
facultad y otros). Por consiguiente, es imprescindible lograr una adecuada
correspondencia, entre su creciente complejidad y el entorno que la vuelve cada vez ms
vulnerable por un lado, y la capacidad del sistema de gestin existente, por el otro. A ese
desafo debe responder la direccin estratgica, como un enfoque alternativo para
practicar la gestin universitaria.
La planificacin estratgica es uno de los componentes o funciones de la direccin
estratgica y, al mismo tiempo, se concibe como un proceso dinmico, continuo y
sistemtico de anlisis, de evaluacin y toma de decisiones, cuyos resultados contribuyen
a la supervivencia y crecimiento de las IES. Este enfoque exige el ajuste continuo de la
IES a las nuevas condiciones del entorno, haciendo nfasis en el destino futuro de cada
institucin. Para nada sirve disponer de la mejor tecnologa para desarrollar dicho
proceso, si no se conocen las demandas del entorno y los resultados que se esperan
alcanzar, una vez culminado el mismo.
Por otra parte, el proceso de planificacin estratgica debe ser capaz de integrar lo
racional, la intuicin y el juicio de los actores implicados. Por tanto, su desarrollo exitoso
no depende solamente de lo tcnico, sino tambin de sus dimensiones polticas, sociales,
culturales y econmicas.
Toda la experiencia acumulada hasta el momento, ganar en impacto, si se lograra
una mayor comprensin de la importancia que tiene el diseo de una Estrategia

- 111 -

institucional de calidad, de modo de concienciar a la comunidad universitaria acerca de su

alto valor para el funcionamiento y quehacer institucional futuro.
Entonces, se podra pensar como alternativa que lo planteado en este artculo
conduce a enfrentar algunos de los problemas existentes para lograr cambios importantes
en la forma de desarrollar el proceso de planificacin estratgica en las IES. Sin duda, lo
que se est discutiendo en estos momentos son acciones que viabilicen y perfeccionen
dicho proceso en cada institucin. Por consiguiente, los diferentes niveles de direccin de
las IES deben ayudar, colaborar, participar y ser partes integrantes de ese cambio
necesario que tanto necesitan, y as, contribuir en el mejoramiento de la calidad de dicho
proceso, y en general, de la direccin estratgica universitaria.
Finalmente, no es reciente el abordaje del asunto que tratamos en este trabajo, pues
existe tanto en la prctica como en la reflexin, aunque est tambin lejos de resolverse
en su totalidad; a lo sumo, podra decirse que en el contexto universitario se produce con
retraso con respecto al medio empresarial. Lo cierto es que en los ltimos aos, las
cuestiones relacionadas con el diseo, implementacin y control de la Estrategia en las
IES, an son temticas emergentes y preocupantes, que se han puesto en el orden del da
en muchos contextos acadmicos de diferentes pases de la regin.
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- 114 -

Planificacin estratgica y direccin por objetivos: el caso de la

Vicerrectora Docente de la Escuela Latinoamericana de Medicina de
Cuba
MARCO ANTONIO CAPOTE JORGE / DANIA MORALES BATISTA

Resumen
La Escuela Latinoamericana de Medicina es una institucin universitaria que
contribuye a formar Mdicos Generales Bsicos con una elevada preparacin humanista,
tica y solidaria, orientados hacia la Atencin Primaria de Salud, capaces de actuar
acorde con las necesidades de su entorno y las exigencias sociales, y con un nivel de
creatividad, que les permita solucionar eficientemente los problemas de salud de la
poblacin. Goza de un alto prestigio nacional e internacional por los reconocidos xitos
del sector de la salud pblica cubana, poseer un claustro de excelencia con una slida
preparacin y experiencia en la formacin de mdicos, as como un programa de estudio
que valida la calidad del egresado. Al igual que las restantes Universidades Mdicas
cubanas, dicha institucin ha utilizado la planificacin estratgica para orientar su
desarrollo futuro. En el artculo se presenta una experiencia relacionada con la aplicacin
de esta herramienta para elaborar la Estrategia a mediano plazo de la Vicerrectora
Docente de esa institucin. Adems, se destaca la importancia que ha tenido la utilizacin
de la direccin por objetivos y el sistema de planificacin diseado para apoyar la
implementacin de la proyeccin estratgica en el corto plazo. Tambin se expone una
caracterizacin general de la Estrategia formulada.
Palabras claves: Planificacin estratgica. Direccin por objetivos. Sistema de
planificacin.

- 115 -

Introduccin
En la actualidad existen fenmenos sociales y naturales, que impactan en todos los
pases y que presionan a las organizaciones a tomar decisiones con mayor dinamismo y
eficiencia. Entre dichos fenmenos se encuentran, por ejemplo: el proceso de
globalizacin; el acelerado desarrollo cientfico-tcnico; la crisis econmica-financiera
mundial, que ha provocado la fuga de capitales de algunas naciones, el cierre de algunos
consorcios y el despido masivo de sus empleados; el aumento de los precios de las
fuentes de energa y por ende, de los alimentos; la degradacin del medio ambiente, que
est repercutiendo desfavorablemente en la existencia humana y amenaza con la
destruccin del planeta; la ocurrencia de fenmenos naturales, que se tornan cada vez ms
violentos y son muy preocupantes porque muchos gobiernos no estn preparados para
afrontar sus consecuencias y, por ltimo, el surgimiento de nuevas enfermedades, que en
algunos casos, se han convertido en epidemias causantes de miles de decesos.
Ante estas realidades del contexto internacional, se han incrementado las
exigencias hacia las instituciones educativas, las cuales han tenido que asumir retos
importantes, y desarrollar nuevas polticas y estrategias para cumplir con los encargos de
la sociedad en los respectivos pases.
Y precisamente, en ese contexto las Instituciones de Educacin Superior (IES)
tienen un conjunto de objetivos y tareas difciles que enfrentar. Por ejemplo, deben
reorientar sus currcula con el fin de lograr una formacin integral del profesional, que le
facilite desempearse de manera exitosa en el mundo laboral. Con relacin al postgrado,
se requieren ofertas ms atractivas, que promuevan altas calificaciones profesionales y la
formacin permanente, mediante las modalidades presenciales y a distancia. Tambin,
deberan

incrementar

la

investigacin

cientfica-tecnolgica,

partir

de

un

reordenamiento de sus prioridades en funcin de los principales problemas sociales y

productivos, de sus capacidades acadmicas y del fortalecimiento de los vnculos con los
usuarios de los resultados, propiciando adems la difusin y divulgacin de los mismos a
la sociedad, entre otros. Mediante los proyectos comunitarios, deben rescatar los valores
culturales, fortalecer la educacin ambiental y en salud, as como propiciar la
participacin activa de los actores internos y externos en la solucin de problemas
sociales, econmicos y de otro tipo del entorno local, regional y nacional. Sin embargo,

- 116 -

para enfrentar estos desafos, es necesario tambin que introduzcan nuevas formas y
estilos de gestin ms acordes con las exigencias del momento.
La planificacin estratgica y la direccin por objetivos constituyen dos enfoques
de gestin, que estn siendo utilizados por las IES cubanas para disear e implementar su
Estrategia; ambos, han ganado un espacio en las Universidades Mdicas. En este artculo,
se presenta la experiencia desarrollada en la Vicerrectora Docente de la Escuela
Latinoamericana de Medicina (ELAM) en la aplicacin de dichos enfoques.
Marco terico
Al analizar la bibliografa especializada sobre el tema de la direccin o gestin, se
reconocen, inicialmente, los aportes de figuras como Henry R. Towne en 1886, Henry
Ford en 1903, Frederick W. Taylor padre de la direccin cientfica y Henry Fayol, en
1916. En los aos posteriores y hasta nuestros tiempos, otros especialistas de prestigio en
la materia han elaborado diferentes teoras sobre la direccin en las organizaciones. El
mayor dinamismo de este desarrollo se inicia, a partir de la dcada del 70 del siglo
pasado, con los cambios significativos que empiezan a producirse en el entorno y la poca
capacidad de los enfoques que haban estado prevaleciendo hasta ese momento en la
teora y la prctica de la direccin. Este proceso evolutivo se torn ms lento en el mundo
acadmico con relacin al medio empresarial.
Resaltando la importancia de las actividades de direccin en las organizaciones, se
plantea:
En toda organizacin, la direccin es la responsable de que todo marche bien, y
su labor puede recogerse en tres reas de actividad: (a) actividades estratgicas
(formulacin de los objetivos); (b) actividades ejecutivas (especificacin y
comunicacin de las actividades que han de ser realizadas por cada persona para
que la organizacin alcance sus metas u objetivos), y (c) actividades de liderazgo
(motivacin de las personas para que, efectivamente, desarrollen aquellas
actividades) [Chinchilla, 2001,11].
Varios autores han definido la direccin o gestin en las IES de forma diferente.
Orellana afirm: la direccin es un proceso, en el que intervienen un conjunto de
factores (recursos, procesos y resultados), que deben contribuir de forma coherente al

- 117 -

desenvolvimiento de la docencia, la investigacin, la extensin y conducir al desarrollo

integral de la universidad como institucin (Orellana, 2004).
Al respecto, Morales agrega: es un proceso que

gua y orienta todas las

actividades de una organizacin, para obtener un fin especfico, con la utilizacin racional
de los recursos disponibles, y donde el factor humano se compromete, de manera
responsable, para alcanzar los objetivos organizacionales deseados (Morales, 2008, 28).
Tambin se argumenta su carcter poltico y de poder, cuando se expresa:
La direccin puede facilitar los procesos de transformacin requeridos por las
IES para adecuarse a las exigencias sociales actuales que demandan tambin
inclusin, equidad, justicia y paz. Es por eso, que se requiere de la participacin
activa de todos los actores (mujeres y hombres) en la reflexin, construccin y
modelaje de una educacin superior, y en general, una sociedad plenamente
democrtica. Por ello, el factor educativo y el espectro organizacional de las IES
tienen un gran reto y compromiso en este sentido [Avedao, 2008, 26].
Muchos especialistas en el tema de la direccin o gestin universitaria reconocen
que su ciclo funcional contempla acciones de planificacin, organizacin, ejecucinmando y control.
Especficamente, la funcin de planificacin ha experimentado tambin una
evolucin en dependencia del desarrollo de diversas teoras sobre la gestin o direccin.
Segn la visin de Drucker, la planificacin puede ser definida de la manera siguiente:
Es un proceso continuo de tomar decisiones (que representan riesgos) en formas
sistemticas y con el mayor conocimiento de sus consecuencias, organizando de
forma continua, los esfuerzos necesarios para llevar a cabo esas decisiones y
midiendo los resultados de las mismas en comparacin con lo esperado, mediante la
retroalimentacin organizada y sistemtica [Drucker, 1995, 42].
En el contexto universitario, se llama la atencin sobre las cualidades de dicho
proceso, al sealarse:

- 118 -

La planificacin forma parte de una variedad de actividades de toma de

decisiones en una Institucin de Educacin Superior; est muy vinculada con la
satisfaccin tanto de las necesidades sociales como de la propia institucin, que
incluye, aquellas de los miembros de la comunidad universitaria. Es un proceso
continuo, sistemtico, reflexivo, participativo, crtico y autocrtico y flexible, que
promueve el cambio y que precede y preside la accin, teniendo en cuenta lo social,
lo poltico, lo tcnico, lo cultural y lo econmico [Almuias, 1999, 14].
En la teora de la direccin de las organizaciones se han generado muchos enfoques.
Uno de los ms recientes, es la direccin estratgica, que concibe a la organizacin
partiendo de las condiciones turbulentas del entorno, saliendo a su encuentro, as como
prioriza los factores externos con relacin a los internos, dando importancia a los usuarios y
a los aliados estratgicos. En la direccin estratgica, la organizacin se compromete con
una visin, y el desarrollo institucional se estructura con horizontes temporales diversos:
largo, mediano y corto plazo.
Entre los componentes de la direccin estratgica se encuentra la planificacin
estratgica, que sido abordada en las fuentes bibliogrficas existentes con gran amplitud
por varios autores (Rodrguez y Alemay, 1997; Mintzberg, 1997; Almuias, 1999;
Ronda, 2004 y otros).
Algunos de los principios que sustentan la planificacin estratgica universitaria
son los siguientes: (Almuias, 2001; Galarza, 2007, 11)
a)

favorece la interaccin de la IES con el entorno y reconoce su realidad

cambiante;

b)

ofrece un escenario dinmico para tomar decisiones en el presente;

c)

posibilita el seguimiento y el ajuste del plan estratgico;

d)

es un proceso, donde predomina la eficacia sobre la eficiencia;

e)

se puede aplicar en todos los niveles de decisin en una IES;

f)

estimula el compromiso de los miembros de la comunidad universitaria con la

Estrategia diseada;

g)

establece prioridades, que varan con el tiempo, y optimiza los recursos dentro
del medio ambiente en que opera.

- 119 -

Al mismo tiempo, algunas IES combinan la planificacin estratgica con la direccin

por objetivos, como parte integrante de su enfoque de gestin.
La direccin por objetivos se concibe a partir de los resultados o metas que se
pretenden alcanzar por la institucin. Se define como un proceso, en el cual los directivos
identifican objetivos y definen las reas de responsabilidad en funcin de los resultados que
se espera que cada una de las personas logre. Para ello, se utilizan algunos parmetros, que
constituyen guas de orientacin de los diferentes frentes de trabajo, y se determinan los
responsables de su cumplimento con el propsito de valorar los aportes que realizan
(Ibdem, 2001).
Este enfoque se centra en los resultados, no en las estrategias especficas y tareas
para conseguirlos. Los objetivos contribuyen al cumplimento de la misin institucional y la
visin; deben ser compartidos, poder medirse, comprensibles, claros y especficos; ser
retadores y realistas para producir el cambio; viables en lo social, lo poltico, lo tcnico, lo
cultural y lo econmico; propiciar el mejoramiento; actuar sobre cuestiones fundamentales,
y considerar el rea de influencia de cada IES o unidades que la integran (Ibdem, 2001).
Otro rasgo que se acenta en la prctica de la direccin por objetivos es el manejo
del factor humano. Se le ubica, en general, como el principal elemento de xito para
lograr una direccin de personas con calidad. La implicacin del personal en dicho
proceso se potencia, por ejemplo, abriendo espacios para el intercambio, el dilogo y la
capacitacin sistemtica en todos los niveles de la institucin, de manera que el mismo
adquiera fuertes compromisos con los objetivos institucionales e individuales.
La experiencia de la Vicerrectora Docente de Escuela Latinoamericana de
Medicina en la aplicacin de la planificacin estratgica y la direccin por objetivos
Cuba, al igual que en otros pases de la regin latinoamericana y caribea, est
sujeta a los impactos de algunas de las realidades y problemticas del escenario
internacional descrito anteriormente. Sin embargo, la educacin y la salud pblica han
sido siempre una prioridad para el desarrollo econmico y social del pas.
En los aos 60, se llev a cabo un profundo proceso de reforma en la Universidad
Mdica cubana. El acceso a la misma se facilit para que los jvenes, de diferentes
regiones, pudieran realizar estudios de Medicina. Se formaron cientos de profesionales en

- 120 -

diferentes especialidades. Por ejemplo, el vertiginoso desarrollo de la Escuela Cubana de

Medicina, dio lugar a que en los aos 80, se graduaran alrededor de 10.000 mdicos,
mucho mejor preparados, y con una formacin profesional muy superior a la existente en
dcadas anteriores. En el curso acadmico 2012-2013, unos 49.649 estudiantes se
encuentran matriculados en la carrera de Medicina, de los cuales 13.063 proceden de
otros pases. En el perodo comprendido entre 1959 y el 2010 se han graduado en el pas
ms de 100 mil mdicos25.
El crecimiento de las capacidades en las Universidades Mdicas ha contribuido
favorablemente en el Sistema Nacional de Salud cubano, lo que se ha traducido, por
ejemplo, en el aumento de la efectividad de los programas de vacunacin aplicados,
capaces de proteger hoy a los nios contra ms de trece enfermedades infectocontagiosas
en el primer ao de vida; la disminucin de la mortalidad materna e infantil a cifras
comparables con las de los pases ms desarrollados; el incremento significativo de la
expectativa de vida al nacer a 78 aos, y el aumento de la efectividad del modelo de
Atencin Primaria de la Salud, como ncleo central de la atencin directa a la poblacin.
En Cuba, las Universidades de Ciencias Mdicas, estn subordinadas al Ministerio
de Salud Pblica (MINSAP), y aplican, desde hace tiempo, la planificacin estratgica y
la direccin por objetivos, considerando las metas nacionales que se definen por el
Viceministerio de Docencia e Investigaciones Mdicas de ese organismo.
La ELAM es una de dichas universidades, que fue creada oficialmente en 1999, en
el marco de la X Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y Gobierno celebrada en
Cuba. Su misin es: Contribuir, desde una ptica innovadora, a la satisfaccin de las
demandas crecientes de mdicos orientados hacia la atencin primaria de salud en
diversas regiones de Amrica Latina y de otras latitudes, con un alto nivel acadmico; en
la solucin de los problemas cientficos-tecnolgicos de la salud; en el desarrollo
sustentable del pas, y en la elevacin de la cultura universal en el contexto del ejercicio
mdico, y en general, de la sociedad (ELAM, 2002, 1).

En el curso acadmico 2002-2003, dicha institucin asumi la planificacin

estratgica y la direccin por objetivos, como filosofa de gestin. La Estrategia
25

Informacin publicada en el Peridico Granma, Cuba, 1ro. de septiembre de 2012.

- 121 -

institucional diseada en ese curso se puso en marcha a partir del mes de septiembre de
2003 y, en este primer perodo experimental, la planificacin y evaluacin de los
resultados se implementaron nicamente hasta nivel de los departamentos. Adems, para
apoyar la ejecucin de dicha Estrategia se dise el Sistema de Planificacin de la
ELAM (SISPELAM), que contena los procedimientos necesarios para planificar y
evaluar los resultados en cada curso acadmico en el mbito institucional y de cada
unidad acadmica y administrativa (Almuias et al., 2003).
El SISPELAM est integrado por seis subsistemas, debidamente interrelacionados
entre s: (a) planificacin; (b) seguimiento y evaluacin; (c) capacitacin; (d)
reconocimiento; (e) informacin estratgica, y (f) presupuesto y aseguramiento. Cada uno
de estos subsistemas tiene objetivos especficos y opera, mediante un conjunto de etapas
enmarcadas en un cronograma, que orientan la ejecucin de los diferentes momentos
vinculados con la planificacin y evaluacin de los resultados, el reconocimiento a las
reas y a los trabajadores destacados en sus resultados, la capacitacin del personal, entre
otros.
Considerando las directrices contendidas en la proyeccin institucional, la
Vicerrectora Docente (VRD) de la ELAM emprendi la tarea de elaborar su propia
Estrategia, aplicando una metodologa26 para conducir el proceso de planificacin
estratgica, que inclua la determinacin de las variables de impactos, la formulacin de
la misin y los valores compartidos, la determinacin del diagnstico estratgico y el
diseo de la visin, la definicin de las reas de resultado clave, as como la
determinacin de los objetivos estratgicos e indicadores y las estrategias especficas para
lograrlos, entre otros.
A continuacin se presentan los principales componentes de la Estrategia
formulada, sin pretender una descripcin amplia de cada uno de los mismos por razones
obvias de extensin.
Al analizar el entorno, se determinaron algunas variables de impacto, que
constituan exigencias para el desarrollo futuro de la VRD, tales como:

26

La metodologa fue elaborada por el Grupo de Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro de Estudios para el
Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de La Habana.

- 122 -

La preparacin escolar precedente de los estudiantes que ingresan a la ELAM

La diversidad geogrfica, socioeconmica y cultural del estudiantado que ingresa a
la institucin ocasiona una gran heterogeneidad en la composicin de la matrcula; por
ello, se observan diferencias en el rendimiento acadmico. En algunas regiones, donde la
calidad de la enseanza precedente no es la ptima, este factor repercute negativamente
en la eficacia del aprovechamiento docente de los estudiantes y en el nivel de retencin o
permanencia, ocasionando bajas voluntarias y acadmicas, al no poder vencer los niveles
mnimos exigidos en la carrera de Medicina.
El nuevo valor social del conocimiento derivado del desarrollo cientfico tcnico
Dicho fenmeno impacta en la docencia de grado y en el postgrado, la
investigacin y la gestin del capital humano. Por ejemplo, de ah se derivan importantes
retos para la VRD: la actualizacin constante de los contenidos de los programas de
estudios, la bsqueda de mtodos y medios de enseanza, que dinamicen mucho ms el
proceso de enseanza-aprendizaje, la superacin continua del personal docente y no
docente, que incluye el crecimiento paulatino de la formacin de doctores y msteres en
reas priorizadas.
La demanda y la formacin de profesionales en el campo de la medicina
Indudablemente, las exigencias del mundo laboral para los profesionales del sector
de la salud en los diferentes pases de procedencia de los estudiantes de la ELAM son
heterogneas, y varan constantemente. La formacin de un mdico general orientado
hacia la Atencin Primaria de Salud exige una vinculacin estrecha con esas diferentes
realidades.
Los valores ticos-morales de los profesionales de medicina
La formacin de mdicos, basada en una tica ms comprometida con las
realidades nacionales, se convierte en una de las principales prioridades actuales y futuras
de la VRD.

En este caso, es necesario fortalecer la labor formativa integral, que

acompae a la instructiva y, por tanto, en la educacin en aquellos valores que los

conviertan en verdaderos misioneros de la salud para sus pueblos como son: la honradez,
la honestidad, la responsabilidad, la laboriosidad, el humanismo, el cuidado de la

- 123 -

propiedad social y de la naturaleza, la solidaridad, la identidad nacional y regional. Se

requiere adems que los jvenes graduados tengan un alto espritu de sacrificio personal y
sentido tico-profesional.
Los procesos de integracin regional (ALBA, CARICOM y MERCOSUR)
La formacin de estas alianzas regionales plantea altas exigencias para la VRD, y
en general, para la ELAM y los organismos nacionales del sector de salud pblica en el
pas. En este sentido, es necesario realizar esfuerzos para continuar fortaleciendo los
convenios de homologacin y acreditacin de ttulos con las universidades, los colegios
mdicos y otras instituciones de los pases involucrados en el proyecto ELAM, lo cual
favorecera la integracin futura de los graduados al ejercicio profesional.
Otras variables de impacto identificadas se relacionan con las nuevas exigencias
que se derivan de los lineamientos nacionales en la esfera social, en particular, aquellos
orientados para el sector de la salud pblica.
A partir de este anlisis y los objetivos estratgicos formulados por el MINSAP
(nivel nacional) y por la propia ELAM (nivel institucional), se defini la misin de la
Vicerrectora Docente a lograr en el perodo 2009-2012, es decir, su razn de ser. Su
contenido es el siguiente: Contribuir a la satisfaccin de las demandas crecientes de
mdicos orientados hacia la Atencin Primaria de Salud en diversas regiones de Amrica
Latina y de otras latitudes; propiciar la formacin integral de mdicos generales bsicos
con un alto nivel altruista, tico, humanitario y solidario, elevada preparacin cientfica y
una slida conciencia; contribuir en la superacin posgraduada constante de los
profesionales de la salud y de los egresados del proyecto ELAM; impulsar la
generalizacin, asimilacin, adaptacin y transferencia efectiva de conocimientos
cientficos actualizados, y fortalecer su vinculacin con las comunidades y otras
instituciones universitarias.
A continuacin se definieron un conjunto de valores tico-morales y de
competencia, que fueron compartidos con los miembros de la VRD, para potenciarlos y
tomarlos en cuenta en la formacin integral del estudiantado y en el desarrollo del
personal docente y no docente. Como resultado del anlisis colectivo se definieron, entre

- 124 -

otros, los valores organizacionales siguientes: responsabilidad, honestidad, solidaridad,

identidad latinoamericana, profesionalidad y tica profesional.
Seguidamente, se elabor el diagnstico estratgico, con la participacin de
directivos, docentes, personal no docente y estudiantes. Se determinaron las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, aplicando la tcnica que sustenta la
Matriz DAFO. Posteriormente, fueron identificados los factores crticos de xito y los
principales direccionamientos estratgicos, algunos de los cuales se presentan a
continuacin:
a) ampliar los vnculos de colaboracin con las instituciones universitarias
cubanas y de otros pases;
b) elaborar proyectos de financiamiento, que puedan ser socializados entre
nuestros visitantes, as como facilitar la posibilidad de donaciones y ayudas a la
institucin;
c) dar seguimiento continuo y evaluar la calidad del proceso docente-educativo del
Curso Premdico y de las Ciencias Bsicas y Clnicas en los dos primeros aos
de la carrera;
d) formular estrategias especficas para mejorar la calidad de los procesos de
gestin de la VRD;
e) implementar adecuadamente la direccin por objetivos en la VRD y sus
dependencias;
f) incrementar el nmero de msteres y doctores;
g) incorporar docentes de las Ciencias Bsicas Biomdicas y Bsicas de la Clnica
de otras Universidades Mdicas del pas por intermedio de convenios
interinstitucionales, y con el apoyo del MINSAP.
En la siguiente fase, se elabor la visin factible a alcanzar en el curso acadmico
2011-2012. En la misma, se incluyeron postulados vinculados con los mbitos siguientes:
la eficiencia acadmica; el trabajo educativo curricular y extracurricular; el movimiento
de alumnos ayudantes y monitores; el desempeo de los estudiantes que egresan de la
ELAM, luego de haber cursado sus dos primeros aos; la investigacin y la produccin
cientfica; la autogestin financiera del rea; el uso de las TIC; el potencial tecnolgico
para impartir la docencia de grado y de postgrado; las alianzas estratgicas; la
acreditacin de la carrera de Medicina y la homologacin de ttulos de los estudiantes en

- 125 -

sus pases; el sistema de planificacin, organizacin y control del trabajo, y la evaluacin

del desempeo de los docentes y del personal no docente, as como su estimulacin, entre
otros.
Para el logro de dicha visin, se definieron ocho reas de resultado clave, con sus
respectivos objetivos estratgicos, indicadores y estrategias especficas. Dichas reas
fueron las siguientes: (a) Formacin bsica del profesional, con 32 indicadores y 23
estrategias; (b) Investigacin, con 13 indicadores y 12 estrategias; (c) Superacin
postgraduada, con 15 indicadores y 13 estrategias; (d) Desarrollo tecnolgico, con 6
indicadores y 9 estrategias; (e) Extensin universitaria, con 8 indicadores y 12 estrategias;
(f) Gestin del capital humano, con 8 indicadores y 21 estrategias; (g) Gestin
econmica, administracin, logstica e infraestructura, con 13 indicadores y 8 estrategias,
y (h) Proteccin y defensa, con 9 indicadores y 6 estrategias.
Finalmente, el plan estratgico elaborado se someti a la discusin colectiva en el
rea (directivos, docentes y personal no docente), y se present en el Consejo de
Direccin de la VRD y de la ELAM, realizndose los ajustes pertinentes e iniciando su
implementacin a partir de septiembre de 2009. Consecuentemente, cada direccin
acadmica subordinada a la VRD, ha elaborado su plan de resultados al inicio de cada
curso acadmico, con la participacin de sus directivos, docentes y personal no docente.
Los departamentos docentes han desarrollado un proceso similar con la colaboracin
adicional de representantes de otras instancias de las reas. Adems, se han
confeccionado los convenios de trabajo individuales de los docentes y del personal no
docente, con el fin de alcanzar los resultados declarados en el plan de resultados de cada
unidad acadmica.
Para llevar a cabo el proceso de seguimiento de los objetivos y de las estrategias
especficas formuladas en cada curso acadmico, se formularon y ejecutaron un conjunto
de acciones relacionadas con el SISPELAM. A saber:
a)

los directivos de la VRD y de las reas subordinadas, confeccionaron un plan

operativo segn la metodologa del SISPELAM;

b)

en el subsistema de capacitacin, se planificaron los cursos de superacin

siguientes: planificacin estratgica, direccin por objetivos, gestin del
conocimiento, y aprendizaje organizacional y control estratgico;

- 126 -

c)

el subsistema de estmulo y reconocimiento se simplific, y se aprobaron

categoras individuales y colectivas, que se ajustan a los requisitos del Sistema
de Evaluacin y Acreditacin de las Carreras Universitarias en Cuba
(SEACU);

d)

el subsistema de aseguramiento fue mejorado en funcin de las condiciones en

las que se desarrollan los procesos econmicos-financieros en la ELAM;

e)

al subsistema de seguimiento y control de la Estrategia, se le incorpor el

sistema de informacin, y se definieron los momentos, en que las diferentes
reas acadmicas deban realizar la rendicin de cuenta al personal y al Consejo
de Direccin de la VRD.
Este proceso de seguimiento, control, autoevaluacin y evaluaciones parciales, fue

sometido a validacin para su perfeccionamiento continuo. Sin embargo, desde su

implementacin pueden apreciarse resultados favorables, que avalan la viabilidad de la
metodologa aplicada.
Finalmente, se puede plantear que los directivos de las reas de la VRD se sienten
satisfechos con la aplicacin de la planificacin estratgica y la direccin por objetivos,
como filosofa de gestin. Asimismo, reconocen las ventajas que ambos enfoques les han
brindado, en particular, los siguientes: (a) el plan de resultados para dar seguimiento a los
indicadores durante el curso acadmico; (b) la metodologa aplicada para el diseo de
escenarios y la visin, y (c) la posibilidad de realizar una evaluacin del rumbo a seguir
en cada Reunin de Trabajo y Consejos de Direccin de la VRD. Adems, todos los
directivos resaltaron el alto beneficio que se deriva del proceso de rendicin de cuentas de
los resultados de su gestin a los docentes y al personal no docente. En resumen, el hecho
de que los objetivos, los indicadores y las estrategias especficas, se encuentren recogidos
en un documento rector y gua, en el que tambin aparecen acciones para su seguimiento,
les ha permitido un proceso de toma de decisiones ms fundamentado y, por lo tanto, ms
certero y eficiente.

- 127 -

________________________________________________________________
CONCLUSIONES
________________________________________________________________
En los ltimos aos, la planificacin estratgica y la direccin por objetivos han
ganado un mayor espacio en las Universidades Mdicas, en la cual se inserta la ELAM.
Al ser la Vicerrectora Docente de la ELAM un rea acadmica relevante, se puede
plantear que la aplicacin de ambos enfoques ha favorecido la conduccin cientfica de
sus procesos, as como la creacin de un clima favorable a la planificacin y evaluacin
de los resultados por parte de los actores del rea.
Sin duda, el otro aspecto que result interesante de la experiencia desarrollada fue
el diseo de un sistema de planificacin, que apoy la implementacin de la Estrategia en
el corto plazo.
Adems, se avanz en el desarrollo de una cultura de trabajo en los directivos
basada en una gestin por resultados, existiendo una mejor comprensin por parte del
personal docente y no docente acerca de los beneficios que se derivan de la relacin
planificacin y evaluacin del desempeo.

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- 129 -

La planificacin estratgica en la Universidad Autnoma Juan Misael

Saracho de Bolivia
ANIBAL JORGE CAYO ZENTENO

Resumen
Las personas y las organizaciones, sin importar el fin o razn de ser, deben planificar sus
actividades, lo que surge de una oportunidad, o como le llaman algunos el costo de la
oportunidad, indistintamente de su horizonte temporal, ya sea a corto, mediano o largo
plazo. La planificacin siempre es necesaria, pero los objetivos o metas previstas de nada
serviran, si no se les lleva a la prctica con compromiso, participacin, responsabilidad y
coordinacin, es decir, no podemos mostrar resultados, si no se ejecuta lo programado. En tal
sentido, la planificacin estratgica debe responder a la verdadera necesidad, expectativa o
valores organizacionales identificados en un momento determinado. En el artculo se
presenta la experiencia que ha tenido la Universidad Autnoma Juan Misael Saracho de la
ciudad de Tarija (Bolivia), sobre la aplicacin de la planificacin estratgica y la evaluacin
computarizada de su implementacin, bajo el principio de la necesidad de actualizacin y de
mejora en el marco de la realidad regional, nacional e internacional.
Palabras claves: Planificacin estratgica. Gestin por resultados. Rendicin participativa
de cuentas.

- 130 -

Introduccin
La planificacin es una actividad universal y diaria, tan simple como compleja, de acuerdo al
espacio donde cada persona se encuentra desarrollando las tareas asignadas en la
organizacin. Es una actividad simple, como por ejemplo, levantarse de la cama y establecer
un horizonte hacia donde encaminarnos. Esta accin o el establecimiento mental de tareas
diarias responden a una planificacin a corto plazo. Hacer planes no es ms que un caso
especial de toma de decisiones, con una fuerte orientacin hacia el futuro (Gmez, 1999, 3).
Por otra parte, es una actividad compleja, porque se desarrolla en un ambiente de cambios
acelerados, de alta competitividad y de tecnologas modernas, y est influenciada por una
serie de factores o variables externas e internas, que exigen grandes cantidades de
informacin, preparada de acuerdo a las necesidades del proceso de toma de decisiones. Por
ello, se necesita planificar para un futuro incierto, pero no imposible de ser alcanzado.
Adems, la planificacin se concibe como un mtodo racional de seleccin de diferentes
cursos de accin para el cumplimiento de los objetivos en la toma de decisin. Muchos
autores coinciden en sealar su importancia en los momentos actuales. Por ejemplo: (a)
proporciona el crecimiento y desarrollo de las organizaciones; (b) reduce, al mximo, los
riesgos y el trabajo improductivo; (c) maximiza el aprovechamiento de los recursos
econmicos, materiales y humanos, as como el tiempo; (d) facilita la coordinacin y la
realizacin de las actividades en forma ordenada, y (e) permite especificar los objetivos y las
metas para un perodo determinado.
La planificacin, sea a corto, mediano y largo plazo, es la primera funcin del proceso
administrativo, que por su naturaleza, desarrollan las personas y organizaciones.
En la actualidad, los desafos que tienen las organizaciones (sean estas pblicas, privadas o
de otra ndole), provocan retos trascendentales y, por lo tanto, obligan a los directivos o
lderes de las mismas a asumir una actitud centrada, no solo en las buenas intenciones, ya
que con ellas no se logran satisfacer las necesidades del usuario, sino en los resultados, lo
que exige eficiencia27, eficacia28 y efectividad29, en una gestin determinada (Cayo, 2005,
92).
27

Se refiere al uso racional de los recursos escasos (materiales, humanos, econmicos y de otro tipo) con los que cuenta la
organizacin. Generalmente, este trmino es concebido desde el punto de vista econmico.

- 131 -

Desde ese punto de vista, nos apegamos a los conceptos de Management, que significa
hacer las cosas de la mejor manera, es decir, con eficacia. Para lograr altos niveles de
eficacia es importante distinguir tres elementos claves:
x la capacidad emprendedora de la direccin (oportunidad);
x la capacidad de movilizar, promover y motivar los recursos humanos
(liderazgo);
x la aplicacin de procedimientos y tcnicas especficas.
Estos elementos son trascendentales para alcanzar la visin y la misin de la organizacin
cuando se trabaja con el enfoque de la planificacin estratgica.
Experiencias en la planificacin estratgica en la Universidad Autnoma Juan Misael
Saracho
En el contexto regional, nacional e internacional actual, las organizaciones pblicas
necesitan definir o reorientar su misin, teniendo en cuenta, entre otros, los cambios
constantes en las exigencias del entorno y la aparicin de nuevas condicionantes internas,
que pueden constituir barreras o impulsores de su propio desarrollo; todo ello, insertado
dentro de un panorama de escasez de recursos, a veces de conflictos polticos-partidarios, as
como de desgastes y alteraciones ambientales mucho ms agudas que en pocas anteriores.
Frente a este panorama, las universidades enfrentan nuevos retos que les obligan a la
realizacin de cambios estratgicos en diferentes esferas de su actuacin, los cuales deben
ser concebidos dentro de una visin, y en el marco de un constante perfeccionamiento de la
direccin o gestin institucional, que evite los perjuicios de la improvisacin en el proceso
de toma de decisiones.
Como no pensar, definir y ejecutar la planificacin estratgica en el sistema universitario,
cuando parece ser la nica solucin a los conflictos y problemas actuales de las instituciones
universitarias pequeas, medianas o grandes.

28

Se refiere al logro de las metas deseadas o al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este trmino es concebido
desde el punto de vista administrativo.
29

Se refiere al cumplimiento de los objetivos sociales.

- 132 -

La planificacin estratgica se revela como una herramienta de gestin til y necesaria para
facilitar el ajuste continuo de la universidad con el entorno. Sin embargo, reiteramos que sin
el compromiso, el apoyo, la responsabilidad, el presupuesto y la participacin de los
diferentes actores se hace difcil llevar a la prctica, una gestin por resultados exitosa, y lo
que es peor, lograr una rendicin participativa de cuentas.
Especficamente, para el Sistema de la Universidad Boliviana, el Comit Ejecutivo de la
Universidad Boliviana (CEUB) en el Plan Nacional de Desarrollo Universitario,
conceptualiza la planificacin estratgica de la manera siguiente:
Es el conjunto de elementos de clculos y estimacin que precede y preside la accin
para influenciar la construccin del futuro, es decir, reflexionar antes de actuar, pero
de manera sistmica, analtica y flexible, precisando objetivos, tratando de prever
avenidas de aproximacin a esos objetivos y en ltima instancia, al cumplimiento de
la misin institucional [CEUB, 2010,15].
Tambin se expresa como una secuencia de procedimientos analticos y de evaluacin con
el fin de formular una Estrategia deliberada y los medios para aplicarla (Gerry y Kevan,
2001, 46).
Por otra parte, en el Programa de Apoyo a la Gestin Pblica Descentralizada y Lucha contra
la Pobreza (PADEP-GTZ) se precisa acerca de la gestin por resultados lo siguiente: es un
enfoque de gestin, que busca incrementar la eficacia y el impacto de la poltica del sector
pblico, a travs de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su
gestin (Secretara de Gestin Pblica, 2008, 41).
El proceso de rendicin participativa de cuentas se percibe de este modo:
Es la responsabilidad de las entidades pblicas (agente) de responder ante los actores
fundamentales (sociedad y otras instancias de gobierno con la que se ha acordado)
por los resultados (efectos especficos obtenidos) en la implementacin de la poltica
pblica, las estrategias institucionales, los planes y presupuestos operativos de
manera honesta, transparente y receptiva, esta ltima definida como la capacidad
institucional de los servidores pblicos de incorporar el conocimiento, la experiencias
y las opiniones de los ciudadanos [Ibdem, 2008, 42].

- 133 -

En el transcurso del tiempo, la aplicacin de la planificacin estratgica en la Universidad

Autnoma Juan Misael Saracho (U.A.J.M.S.) ha generado los planes siguientes:
a) Plan Quinquenal de Desarrollo 1997 2001
Por primera vez, se declaran cuatro lneas generales de accin30: (a) gobierno y gestin
universitaria; (b) integracin Universidad-Sociedad; (c) recursos humanos, materiales y
financieros, y (d) cooperacin internacional.
b) Plan Piloto de Accin IESALC/UNESCO para el Cambio y la Transformacin de la
Educacin Superior en la U.A.J.M.S. 2000-2004
Se recibi la asesora de pares externos en las diferentes unidades acadmicas y el apoyo de
expertos profesionales en el mbito de la planificacin estratgica. En este plan, se
definieron las lneas generales de accin siguientes: (a) modernizar la estructura y el
gobierno universitario; (b) perfeccionar las funciones de docencia, investigacin y extensin;
(c) fortalecer los recursos humanos, materiales y financieros, y (d) incrementar la
cooperacin nacional, regional e internacional.
c) Plan de la Gestin 2005
Dicha gestin se desarroll sin tener en cuenta un plan estratgico, ponindose en marcha
solamente el Plan de Accin 2006, para responder a los objetivos programados en la misma,
pero considerando las lneas generales de accin del Plan Piloto de Accin 2000-2004.
d) Plan Estratgico de Desarrollo Institucional (PEDI 2007-2011)
Se cont con el apoyo de evaluadores y pares externos, as como el asesoramiento de
expertos internacionales y de personal con experiencia en la planificacin de la universidad,
lo que permiti desarrollar algunos sistemas computarizados, que apoyaron la elaboracin, el
seguimiento, control y evaluacin de la proyeccin a corto, mediano y largo plazo. En este
caso, se consideraron las lneas generales de accin siguientes: (a) formacin integral y
educacin continua de la persona; (b) fortalecimiento de la investigacin cientfica y
tecnolgica orientada al desarrollo sostenible; (c) desarrollo y diversificacin de los vnculos
de la universidad con la sociedad; (d) mejoramiento continuo de la calidad en la gestin
30

Son las unidades o reas estratgicas del plan institucional (Anbal Cayo Zenteno, 2005, 92).

- 134 -

universitaria, y (e) fortalecimiento de las relaciones de cooperacin regional, nacional e

internacional.
e) Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2012-2016
Este plan responde a las experiencias acumuladas anteriormente, sustentndose en otra
metodologa, que difera en algunos momentos y contenidos con relacin a las aplicadas
anteriormente, y que permiti visualizar y concentrar las acciones ms relevantes para la
toma de decisiones.
En este caso, las lneas generales de accin definidas fueron las siguientes: (a) formacin de
profesionales competentes e integrales en pregrado, que contiene una propuesta centrada en
el proceso de enseanza-aprendizaje, la investigacin y la extensin como funciones
sustantivas de la Universidad; (b) formacin y capacitacin postgradual; (c) gestin
institucional de los recursos humanos, materiales y tcnicos, y (d) cooperacin y
relacionamiento.
Asimismo, en la gestin 2012 se estn aplicando los programas computarizados, que con
seguridad se perfeccionarn permanentemente, ya que responden a los procesos relacionados
con la planificacin operativa y la planificacin estratgica. En este caso, se consideran los
subsistemas siguientes:
(a) Generacin y administracin de POAs31.
(b) Seguimiento y control de POAs.
(c) Evaluacin de POAs.
(d) Evaluacin del PEDI 2012-2016.

31

Se refiere a los Planes Operativos Anuales.

- 135 -

El proceso de planificacin estratgica estuvo integrado por dos momentos (el ser y el debe
ser), o lo que es lo mismo, el marco estratgico y la eleccin estratgica.

Fig. 1. Momentos del proceso general para elaborar el PEDI 2012-2016 en la U.A.J.M.S.
Fuente: Elaboracin propia, 2011.
A continuacin, se muestra el modelo de planificacin estratgica aplicado en la
Universidad.

Fig. 2. Modelo de planificacin estratgica de la U.A.J.M.S.

Fuente: Plan Estratgico de Desarrollo Institucional 2012-2016 de la U.A.J.M.S.
- 136 -

Las etapas o fases que integraron dicho proceso fueron las siguientes:

ETAPA FILOSFICA
ETAPA
DIAGNSTICA O
ANALTICA
ETAPA OPERATIVA

La identificacin de los productos-mandato legal.

La construccin de los principios, los valores, la visin y
la misin.
La identificacin de reas de xito-mapeo de actores.
La construccin del diagnstico de la institucin.
La construccin de lneas, polticas, objetivos
estratgicos e indicadores por rea de xito (cuadro de
mando integral).

Las caractersticas de cada una de dichas etapas son las siguientes:

(a) Etapa filosfica
Bases tericas y metodolgicas: Responden al por qu de la planificacin estratgica y su
justificacin terica; se definen los principios y valores, la visin y misin que la institucin
va a asumir, de forma comprometida, lo cual implica calidad, innovacin, liderazgo, eficacia,
eficiencia, motivacin y diferenciacin clara, entre otros.
Con la aplicacin de la metodologa de gestin por resultados, se incorpora la identificacin
de productos y el mapeo de actores; la primera, est dirigida a identificar los productos:
bienes, normas y servicios, de acuerdo al Estatuto Orgnico de la U.A.J.M.S., es decir, en el
marco de las facultades o funciones que se les ha asignado a los secretarios, como mximas
autoridades administrativas o ejecutivas, los cuales deben responder a los resultados o
productos identificados en cada matriz. El segundo, tiene el objetivo de mostrar la
importancia del compromiso, el apoyo, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la
eficiencia de la administracin presupuestaria, ya que ignorar estas, colocara a la U.A.J.M.S.
en una situacin muy poco deseada con camino a la quiebra.
(b) Etapa analtica
Anlisis interno y externo: Inicialmente, el anlisis interno implica identificar las fortalezas y
debilidades; las primeras, diferencian en grado superior la competencia de la organizacin,
como son el liderazgo, el conocimiento, la tecnologa y otros factores, y las segundas, son las
trabas, las carencias de algunos elementos, es decir, lo que tenemos y no deberamos tener
porque impiden o limitan el desarrollo y crecimiento de la universidad. Estas son razones

- 137 -

para concretar acciones y convertirlas, posteriormente, en fortalezas, que se traduzcan en

gestiones de logros de resultados. Tambin, el anlisis interno conlleva una autoevaluacin
institucional, que implica verificar e identificar el grado de cumplimiento o incumplimiento
de los objetivos, resultados e indicadores definidos en gestiones pasadas, sean estos anuales
(POA) o quinquenales (plan estratgico).
El anlisis externo incluye la identificacin de las amenazas y oportunidades. Para ello se
necesita evaluar, por ejemplo, los tipos de variables siguientes: econmicas (economa),
demogrficas y sociales (valores y necesidades de los ciudadanos, gubernamentales,
evolucin tecnolgica y otras. Dichas variables permiten determinar la relacin e influencia
del entorno, lo que repercute en las futuras acciones internas de la U.A.J.M.S.
La consideracin de dicho anlisis responde a una mirada contextual de la universidad por
personas que no laboran en la misma, pero que sin duda alguna, coadyuva a identificar las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, que generalmente, no son caracterizadas
por el personal interno de la propia institucin. Adems, en el caso de la Universidad
tarijea, se ha realizado un amplio y profundo diagnstico institucional, entendido como la
lectura crtica del entorno y de las unidades, a partir de las percepciones que tienen los
actores de la misma y que, de ser posible, deben ser corroboradas, acudiendo a fuentes de
informacin verificable.
(c) Etapa operativa
Esta etapa es considerada de ejecucin, en la cual se definen los planes de accin: lneas
generales de accin, polticas32, objetivos estratgicos33 e indicadores34 (resultados
esperados), responsables, programas35 y proyectos36, que tienen una combinacin lgica en
correspondencia con las etapas filosfica y analtica mencionadas anteriormente (Cayo,
2005, 92). Es importante aclarar que los objetivos y resultados esperados (indicadores) deben
ser concretos, cuantificables, expresados en trminos de accin y retadores, pero alcanzables
32

Marco general de accin que gua el pensamiento en la toma de decisiones segn las lneas asumidas en la institucin.

33

Efectos que debe lograr la entidad y que generan impactos en un perodo especfico de tiempo.

34

Se refiere a los parmetros o resultados que miden los efectos e impactos alcanzados.

35

Son las metas, polticas, procedimientos, reglas y acciones a seguir.

36

Instrumento que busca recopilar, crear y analizar, en forma sistemtica, un conjunto de datos para la obtencin de los
resultados esperados.

- 138 -

(accin motivadora de las personas), evitando el gradualismo y el maximalismo, que buscan

alcanzar metas imposibles.
Siendo consecuente con el sistema de planificacin estratgica implantado en la U.A.J.M.S.,
es conveniente considerar que las acciones organizativas y de control, coadyuvarn al
desarrollo y crecimiento de la misma con el apoyo del Management (eficiencia
administrativa), para identificar ventajas competitivas y alcanzar los objetivos, la misin y la
visin diseadas. Se puede afirmar que con una planificacin estratgica, un liderazgo
comprometido y un adecuado talento organizacional, se contribuira a satisfacer mltiples
necesidades y reducir las frustraciones.
Como se expres anteriormente, en el PEDI 2012-2016 se asumen cuatro lneas generales de
accin, que constituyen los criterios rectores o grandes vas del desarrollo institucional, y
permiten conducir sus polticas, objetivos estratgicos, objetivos de gestin37 y definir los
indicadores, programas y proyectos de cada una de las unidades acadmicas y
administrativas, traducidos responsablemente, en resultados, efectos e impactos para la
sociedad tarijea. Todo ello, se orienta a fortalecer los avances del cambio estructural,
fomentar el postgrado, la investigacin y la extensin, y a mejorar, con calidad sostenida, la
capacidad de gestin institucional mediante la interaccin e interrelacin con instituciones
nacionales y del exterior del pas.
Cada una de dichas lneas y su contenido tiene el mismo nivel de importancia y prioridad
para la universidad. Responden a las exigencias de una gestin por resultados y una
rendicin participativa de cuentas, que se apoyan en un cuadro de mando integral38, centrado
en la identificacin de la matriz de productos (normas, bienes y servicios), la reformulacin
de la visin y misin institucional, los principios y valores, el diagnstico y la evaluacin
institucional, as como en el mapeo de actores. Estos aspectos fueron valorados en los
diferentes talleres o reuniones de la comisin tcnica, cuyos resultados fueron socializados
en la comunidad universitaria.

37

Se refiere a los fines hacia los cuales se dirige o se encamina una actividad; se traduce en resultados (Anbal Cayo Zenteno,
2005, 92).
38

Es una herramienta de gestin, as como de monitoreo y evaluacin de las instituciones, que permite describir y traducir los
objetivos y polticas de las mismas, a tiempo que propicia una fuerte articulacin con la programacin de operaciones y el
presupuesto (PADEP-GTZ, 2008, 44).

- 139 -

A continuacin, se presenta una descripcin general de las lneas generales de accin

definidas en el PEDI 2012-2016:
x

Formacin de profesionales competentes e integrales en pregrado

Esta lnea orienta la accin formativa como un hecho educativo complejo. Se enfoca al logro
de graduados competentes, integrales, empleables y capaces de asumir su propio
perfeccionamiento, para que despus puedan continuar su superacin a lo largo de su vida
profesional. En este caso, el estudiante universitario es una persona con potencialidades, que
participa activamente en el proceso de aprendizaje, sin forma alguna de exclusin, para
adquirir los conocimientos tcnicos y cientficos, slidos y promotores de la generacin de
nuevas propuestas, que le permitan desenvolverse en el mbito laboral contemporneo, saber
ser y saber convivir como ciudadano activo en el contexto actual.
Dicha formacin competente e integral est sustentada en el vnculo de la docencia, la
investigacin y la extensin. La docencia se desarrolla en el marco del proceso de
enseanza-aprendizaje, con mayor nfasis en la prctica de la investigacin y extensin e
interaccin universitaria y muestra, a la sociedad tarijea, resultados favorables mediante una
gestin acadmica eficiente, eficaz y efectiva de los docentes, estudiantes y administrativos
de la universidad.
Por otra parte, la universidad promueve la investigacin e interaccin del conocimiento
cientfico-tecnolgico con el entorno social, as como lo artstico y deportivo, incursionando
en expresiones de la riqueza cultural de la regin y sus comunidades, y desarrollando, con
criterio de equidad, el cumplimiento de su funcin social. Adems, avanza hacia la oferta de
formacin y capacitacin para los sectores no atendidos de la poblacin civil, apoyada en
una gestin flexible y contextualizada de los programas, que responde a una integracin,
combinacin y adecuacin de las disciplinas impartidas por cada una de las unidades
acadmicas, con resultados que producen impactos y efectos favorables en la sociedad
tarijea.
x Formacin y capacitacin postgradual
La estructura postgradual se reforzar sobre la base de las ventajas competitivas y
comparativas de los factores educativos regionales y la posicin geopoltica de la U.A.J.M.S.
en la regin sur del pas, y atendiendo y coordinando las demandas de las unidades
acadmicas con pertinencia en beneficio de la sociedad. Ello exige trabajar con currcula que

- 140 -

respondan a las necesidades y demandas de los estudiantes de pregrado, empresas pblicas y

privadas, instituciones u organizaciones de nuestro medio.
x Gestin institucional de recursos humanos, materiales y tcnicos
La gestin de los recursos humanos, materiales y tcnicos debe responder a las exigencias de
los miembros de la comunidad universitaria y de las polticas y objetivos institucionales. Por
tanto, se requiere asumir un alto compromiso, apoyo y responsabilidad, que fortalezcan al
gobierno universitario y a la formacin de los directivos, docentes y administrativos, con la
mayor racionalidad posible en la utilizacin del escaso presupuesto disponible y el trabajo en
equipo. De ah que se necesita generar y captar ingresos propios adicionales para un uso
eficiente de la infraestructura, muebles, equipos y medios tecnolgicos existentes.
Adems, comprende la recuperacin y el fortalecimiento de la imagen institucional dentro
del sistema universitario, lo que exige poner mayor atencin a los procesos de planificacin,
evaluacin y acreditacin institucional para revalorizar al profesional, con un reconocimiento
social de calidad de la formacin en el tercer y cuarto niveles de educacin por parte de la
comunidad regional y nacional.
x Cooperacin y relacionamiento
Esta lnea orienta su accionar hacia la gestin de la cooperacin y el relacionamiento
internacional, con el propsito de internacionalizar la Educacin Superior como referente del
sistema universitario a nivel regional, nacional e internacional. Se identifican y efectivizan
convenios y programas que benefician a los docentes y estudiantes, a travs de acciones y
proyectos con resultados tangibles.
Debilidades y amenazas identificadas
A pesar los grandes esfuerzos realizados por la U.A.J.M.S., en diferentes instancias del
gobierno universitario, todava existe renuencia a cambiar la cultura de la planificacin
tradicional por una cultura de planificacin estratgica, que con seguridad permitira
mejorar el clima organizacional o laboral, entre otros beneficios.
De acuerdo con los informes de evaluacin de los planes a corto, mediano y largo plazo
presentados por expertos internacionales y de la propia universidad, se pueden plantear
algunas debilidades que an existen:

- 141 -

x no se ejecutan polticas y acciones concretas para mejorar los ingresos propios,

mediante las unidades productivas que se encuentran pasivas;
x insuficiente compromiso de las autoridades para la generacin o bsqueda de
financiamiento externo, lo que dificulta el aprovechamiento de las oportunidades de
mejoras acadmicas, administrativas y financieras;
x las decisiones del sector estudiantil responden a favoritismos personales, gremiales y
materiales, ms que a soluciones institucionales y acadmicas, perjudicando la
gestin del gobierno universitario;
x existe desconocimiento de la informacin gerencial y tcnica, lo que provoca
desaciertos en la toma de decisin docente-estudiantil;
x no existe una cultura de control sistemtico en la ejecucin de los planes
elaborados;
x los actores seleccionados (mximas autoridades universitarias) para el control y la
evaluacin estn al margen del proceso de elaboracin de la planificacin;
x falta de compromiso en la ejecucin de las actividades de evaluacin y planificacin
institucional;
x existe una escasa capacitacin del recurso humano en las funciones de direccin y
planificacin institucional;
x no se define y aplica la estructura organizacional y presupuestaria de acuerdo a las
necesidades de la institucin;
x faltan normativas y manuales de funciones y operaciones, que impiden el desarrollo
de actividades o tareas de forma eficiente y diluyen la responsabilidad en algunas
reparticiones de la universidad.
A estas debilidades internas se suman otras amenazas externas, que han deteriorado la
gestin de la universidad, por ejemplo, existen algunas normativas y polticas nacionales que
ponen en tensin al Sistema de Educacin Superior boliviano.

- 142 -

Las debilidades y amenazas identificadas han generado reuniones de trabajo con todas las
instancias de gobierno, definindose un plan de accin inmediato y un plan de contingencias,
que se traducen en una planificacin estratgica para apoyar la Segunda Reforma de la
Universidad, a la fecha con una aplicacin lenta y gradual, debido al inadecuado uso de la
autonoma y la distorsin de cogobierno universitario.
___________________________________________________________________
CONCLUSIONES

De lo planteado anteriormente, saltan a la luz un conjunto de acciones necesarias para

potenciar la planificacin estratgica en la U.A.J.M.S., tales como:
(a) disear e implementar un modelo de direccin, planificacin y evaluacin institucional,
que permita el uso adecuado de la autonoma con un cogobierno tcnico y con
responsabilidad, que genere una nueva cultura universitaria para una gestin eficiente,
eficaz y efectiva;
(b) aplicar, de forma comprometida, la funcin de organizacin para proyectar la
funcionalidad de la estructura organizativa con manuales de funciones y /o operaciones;
(c) mejorar el seguimiento, control y evaluacin de los planes operativo y estratgico,
utilizando los sistemas computarizados de apoyo a la gestin institucional para fortalecer la
imagen institucional por mediacin de la credibilidad y el reconocimiento de la comunidad
universitaria, y en general, de la sociedad;
(d) elevar el nivel de formacin de los directivos en las reas acadmicas y administrativas
con relacin al manejo del modelo de direccin y de planificacin estratgica implantados;
(e) motivar e incentivar la productividad del recurso humano en todas las instancias del
gobierno universitario, con el propsito de generar mayores ingresos propios.
En este contexto de cambio, las mximas autoridades universitarias deben asumir el
compromiso y la responsabilidad tcnica, y no poltica, con el propsito de cumplir los
objetivos y metas programadas en la universidad.

- 143 -

BIBLIOGRAFA
Cayo Zenteno, A. J. (2005). Proceso administrativo: un enfoque prctico de la
Administracin. Tarija, Bolivia: Imprenta Universitaria.
CEUB (Comit Ejecutivo de la Universidad Boliviana). (2010) Plan Nacional de Desarrollo
Universitario. Bolivia.
Gerry, J. y Kevan, S. (2001). Direccin estratgica., Espaa: PHH Prentice Hall.
Gmez Ceja, G. (1999). Planificacin y organizacin de empresas. Mxico: McGraw-Hill.
Secretara de Gestin Pblica. (2008). Planeamiento estratgico. Programa de Apoyo a la
Gestin Pblica Descentralizada y Lucha Contra la Pobreza. La Paz, Bolivia:
PADEP- GTZ.

- 144 -

Estrategia institucional y la gestin del proceso de investigacin en la

Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil de Ecuador
YESMIN DE LA CARIDAD ALABART PINO

Resumen
En el artculo se resalta la importancia de la planificacin estratgica para enrumbar el
actuar de las universidades y de cada uno de sus procesos acadmicos y de apoyo. Se exponen
las caractersticas principales del modelo de planificacin estratgica utilizado para elaborar el
Plan de Desarrollo Institucional. Posteriormente, se presenta la experiencia llevada a cabo en
la Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil (Ecuador) con relacin a la
transformacin del proceso de gestin de la investigacin cientfica, tomando como base la
Estrategia institucional diseada, el contexto real en que se han desarrollado las universidades
en el pas y los principales retos derivados del Mandato 14. Finalmente, se sealan algunos de
los resultados obtenidos con la puesta en marcha de un proceso de cambio en la actividad
cientfica de dicha universidad.
Palabras claves: Direccin estratgica. Planificacin estratgica. Investigacin cientfica.
Gestin del proceso de investigacin.

- 145 -

Introduccin
En el entorno global, cada vez ms turbulento, dinmico y agresivo, las organizaciones
se enfrentan al gran reto de una competitividad sostenida, como nica forma de garantizar su
subsistencia y sostenibilidad. En este contexto, las universidades estn llamadas a formar un
profesional cada vez ms polivalente, capaz de enfrentar los desafos del nuevo siglo y
contribuir, desde sus competencias, al desarrollo global, con responsabilidad a las restantes
organizaciones, y en general, a la sociedad.
Al analizar los planteamientos realizados en la Conferencia Mundial sobre la Educacin
Superior celebrada en Pars en julio de 2009, se reconoci la importancia decisiva de la
inversin en los estudios superiores, por su impacto para la construccin de sociedades del
conocimiento integradoras y diversas, en particular, en el fomento de la investigacin, la
innovacin y la creatividad. Adems, se destac el rol de la Educacin Superior en los
procesos de cambio necesarios en los diferentes pases, como la alternativa ms eficaz para
una competitividad global sostenible.
En este artculo, se presenta una visin general sobre el proceso de transformacin de la
gestin de la investigacin en una universidad ecuatoriana, teniendo como punto de partida el
entorno en que se est desarrollando, y la necesidad de formular estrategias y acciones que
garanticen la calidad de los resultados de dicho proceso. En su desarrollo, se destacan el rol de
la planificacin estratgica institucional, como herramienta vlida para orientar el futuro de
las universidades, y la necesidad de estructurar y normar el proceso de investigacin en
funcin de las prioridades establecidas en los planes estratgicos del pas y de las
instituciones, de manera que, los mismos se conviertan en un elemento vital para el cambio y
la solucin de problemas de cada sociedad y, de esta forma alcanzar, paulatinamente, un
progreso endgeno.
El papel de la planificacin estratgica en las universidades
El concepto de Estrategia en la teora de la direccin estratgica aparece en los
primeros aos de la dcada del 60 del siglo XX, emergiendo como una va para que las
organizaciones respondieran al reto que impusieron la creciente inestabilidad, la
incertidumbre y la competencia cada vez ms intensa.

- 146 -

Acerca de los trminos Estrategia y direccin estratgica existen un sinnmero de

estudios e investigaciones, en particular, en el campo empresarial, donde las teoras y
metodologas alrededor de los mismos, han jugado un papel significativo en la bsqueda de
caminos acertados en los procesos de gestin, y ms an, en la obtencin de resultados
sostenibles. El enfoque estratgico en la direccin aparece en el contexto universitario como
una alternativa a los enfoques racionalistas, propios de entornos y organizaciones estables.
Especficamente, la direccin estratgica universitaria tiene su sustento principal en la
mirada al futuro, en el cumplimento de los objetivos y en los constantes cambios del entorno.
Su origen se encuentra en el medio empresarial, cuyas experiencias han posibilitado su
aplicacin en el contexto universitario con determinadas adaptaciones. Como componentes
del ciclo funcional de la direccin estratgica se sealan: la planificacin estratgica, la
implementacin de la Estrategia y el control estratgico.
En particular, desde finales de la dcada del 80, la planificacin estratgica comienza a
jugar un rol fundamental en la gestin universitaria para convertirse actualmente en un
enfoque relevante a tener en cuenta en la evaluacin institucional, la acreditacin y el
financiamiento. Atendiendo a lo anterior, existen estudios que demuestran su importancia
para la proyeccin de las universidades, asocindola a factores de xito. Sin embargo, su
aplicacin ha estado permeada por algunas insuficiencias, que requieren ser superadas con el
objetivo de aportarle mayor valor al proceso que la sustenta y a sus resultados.
Como insuficiencias se sealan, por ejemplo: la formulacin de objetivos no medibles,
la poca participacin y compromiso de los actores, la no existencia de una metodologa
estandarizada para determinar la eficacia de los resultados del proceso y el predominio de la
cultura tradicionalista en la esfera de la planificacin.
El principal objetivo de la planificacin estratgica consiste en orquestar los cambios
organizacionales en el presente para alcanzar escenarios futuros deseados en el desarrollo
institucional. La Estrategia diseada traza pautas y lineamientos generales para los restantes
procesos universitarios, dentro de los cuales se encuentra la investigacin cientfica y su
gestin, fundamental para la sostenibilidad de las universidades.
As se seal en el Comunicado Final de la Conferencia Mundial de Educacin
Superior: En ningn momento en la historia ha sido ms importante invertir en la educacin

- 147 -

superior como una fuerza importante en la construccin de una sociedad del conocimiento y
la diversidad: el promover la investigacin, la innovacin y la creatividad (UNESCO, 2009,
1).

Tal afirmacin tambin se ratifica cuando se plantea que las universidades operan en un
mbito altamente competitivo, en el cual existe una fuerte competencia no solo por los
alumnos, sino tambin por fondos de investigacin, y por captar el mejor personal (LlinsAudet, 2011, 37).
El proceso de investigacin cientfica en las universidades ecuatorianas: situacin actual
Dentro de los resultados de los diagnsticos realizados por el Ministerio de Educacin,
Cultura, Deportes y Recreacin y por la Direccin Nacional de Planeamiento en su informe
del Plan Nacional de Educacin para todos (2003-2015), se subray:
Los principales indicadores, que a nivel mundial exponen el progreso
cientfico y tecnolgico, han estado deteriorados durante un largo perodo de
tiempo y como consecuencia, a pesar de los esfuerzos actuales a todos los niveles
en el pas, se manifiesta una insuficiente masa de recursos humanos idneos para
receptar, transformar y aprovechar el progreso cientfico tecnolgico mundial, as
como para efectuar, eficientemente, las transferencias e innovaciones que
constante y crecientemente demanda el desarrollo de la sociedad ecuatoriana ().
Se registra una escasa inversin, tanto privada como pblica, en el campo de la
produccin cientfica tecnolgica nacional [Direccin Nacional de Planeamiento,
16].
Estos problemas han persistido en el pas en el tiempo y solo, en las ltimas etapas, se
les ha dado la prioridad que merecen. En este caso, se pueden mencionar los siguientes:
x no ha existido una articulacin armnica entre la universidad, el Estado y los
sistemas de ciencia y tecnologa, lo cual ha derivado en un nmero reducido de
investigaciones aplicadas y pertinentes;
x la escasez de investigaciones dirigidas hacia la resolucin de problemas del entorno,
obedece a que no han existido el nmero de investigadores y los restantes recursos

- 148 -

requeridos para llevar a cabo las mismas y, as, generar los conocimientos cientficos
que demanda el sector productivo en las reas cientfico-tecnolgica y social;
x no se han potenciado las condiciones para integrar la actividad cientfica que se
realiza en las universidades y el sector productivo (Ibdem, 12).
Dicha situacin se hizo ms aguda en el perodo anterior al 2008, ao a partir del cual se
inicia un modesto avance, que posteriormente, continu hasta el 2012.
Un resumen de los indicadores presentados por la Secretara Nacional de Ciencia y
Tecnologa (SENACYT) hoy Secretara Nacional de Educacin Superior, Ciencia y
Tecnologa (SENESCYT) en el VIII Congreso Iberoamericano de Indicadores de Ciencia
y Tecnologa, efectuado en Madrid, el 5 y 6 de octubre del 2010 es el siguiente:
x la inversin en I+D+i alcanz un crecimiento del 120 % en relacin con lo realizado
en administraciones anteriores (2006);
x se manifiesta un incremento sostenido en la inversin en becas durante los ltimos
dos aos (206 becas y $ 5.333.945.41 de inversin por este concepto), con una
focalizacin importante en el mbito de la ciencia y la tecnologa;
x se incrementa, paulatinamente, el nmero de investigadores hasta la cifra de 2021 en
el 2009, lo que representa un incremento de un 23 % con respecto al 2006.
Ahora bien Cul ha sido el rol de la Educacin Superior ecuatoriana en el desarrollo de
la investigacin cientfica?
Si se parte de que las universidades constituyen el principal bastin para el
fortalecimiento de las estructuras nacionales de produccin cientfica, ya que en ellas se
concentran, en gran medida, los resultados alcanzados sobre la innovacin y el desarrollo de
conocimientos cientficos, as como la infraestructura necesaria y el personal calificado para
el diseo y ejecucin de lineamientos estratgicos orientados a la gestin del conocimiento,
entonces valdra la pena diagnosticar esta realidad en el Ecuador. Para ello, nos remitiremos a
los resultados de la ltima evaluacin desarrollada a las universidades en el pas (CONEA,
2009)39, donde se evidenci que, en trminos generales, la investigacin cientfica no ha
logrado todava consolidarse en procesos robustos y sustentados en nuevas dinmicas
institucionales, organizativas y financieras.
39

Evaluacin de desempeo institucional de las Universidades y Escuelas Politcnicas del Ecuador. Mandato Constituyente
No. 14, Consejo Nacional de Educacin Superior del Ecuador, CONEA, 2009.

- 149 -

El desarrollo de la investigacin cientfica-tecnolgica en la mayora de las

universidades ecuatorianas es incipiente y disciplinaria, con bajos niveles de pertinencia y
escasamente institucionalizada. Segn datos del CONEA (2009), la distribucin del nmero
de proyectos de investigacin segn el tipo de universidades se ha comportado de la manera
siguiente: 53,0 % en las pblicas, 37,0 % en las cofinanciadas y un 10 % en las
autofinanciadas. Asimismo, la inversin por proyecto, como promedio, ha sido inferior a los
20.000 USD. Unido a esto, la universidad ecuatoriana muestra una debilidad preocupante en
la formacin de los recursos humanos necesarios para el desarrollo de la investigacin. Segn
seala dicha fuente, en cuanto a las becas de investigacin, solo un 0,5 % del total de
docentes ha recibido este beneficio y el 0,4 % obtuvo un ao sabtico.
El anlisis ms exhaustivo de la realidad en relacin con el comportamiento de la
investigacin cientfica en la Educacin Superior ecuatoriana (Mandato 14)40, muestra lo
siguiente:
x

la investigacin no est estructurada sobre la base de polticas y lneas, que

favorezcan la obtencin de resultados pertinentes a las demandas de desarrollo del
pas;

al no estar estructurada la investigacin, no se articula con el postgrado y el

pregrado, de manera tal que las tesis o trabajos de titulacin no se vinculan con los
proyectos de investigacin para obtener resultados de impacto;

la cantidad de proyectos de investigacin y la inversin definida para los mismos

son insuficientes. Unido a esto, el nivel relativamente bajo de los docentesinvestigadores con relacin al total del cuerpo docente en su mayora contratado
por horas demuestra la insuficiente formacin y experiencia de estos en la
actividad de investigacin;

el desequilibrio de gnero en las actividades de docencia-investigacin de la

universidad ecuatoriana constituye un fenmeno persistente, con predominio de
docentes hombres (74 %) frente a las mujeres (26 %), siendo esta desproporcin
ms acentuada en las universidades pblicas;

40

Se refiere al Mandato emitido por la Asamblea Nacional Constituyente el 22 de julio de 2008, que exiga a los rganos
reguladores de la Educacin Superior en el pas, determinar la situacin jurdica y acadmica de todas las entidades
educativas bajo su control en el plazo de un ao.

- 150 -

la principal fuente de financiamiento de la investigacin universitaria ha provenido

de recursos estatales, los cuales hasta el 2006 han resultado sumamente limitados
de tal manera que el Ecuador ocupa uno de los ltimos lugares en Amrica Latina,
en la asignacin de financiamiento con relacin al Producto Interno Bruto (PIB);

la pertinencia de la investigacin, en trminos de aplicabilidad de sus resultados o

de impacto econmico de sus innovaciones, es casi nula. Este problema escapa del
mbito exclusivamente acadmico y tiene que ver con el modelo tradicional de
desarrollo del pas. La escasa demanda de innovacin tecnolgica ha contribuido a
reforzar la endmica desarticulacin academia sector productivo sociedad.

Una sntesis sobre esta problemtica se puede realizar, si tenemos en cuenta dos aristas
importantes:
x

el pas muestra un modelo econmico sustentado en la importacin de bienes de

capital y tecnologa, en la compra indiscriminada de paquetes y procesos
tecnolgicos, lo que ha creado un entorno desfavorable para un proceso de
despegue en el rea de la innovacin y el desarrollo tecnolgico;

una ausencia preocupante de la comunidad acadmica en el debate y discusin en

torno a la agenda de desarrollo nacional.

La gestin de la investigacin cientfica en el marco del Plan de Desarrollo Institucional

de la Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil
Para la formulacin del Plan de Desarrollo Institucional (PEDI) de la UTEG en el
horizonte temporal 2009-2013, se aplic el modelo de planificacin estratgica siguiente:
Anlisis Interno y Externo

Identificar
Fortalezas/
Debilidades
F
O

Formulacin
Estratgica
Formulaci
n
gic

Factores
Crticos de
xito

Visin
Misin

Objetivos

Plan
Plan
de de
Accin
Accin

Estratgicos

Valores

Fig. 1. Modelo de planificacin estratgica. Adaptado de diferentes modelos y procesos de planificacin basados
en las mejores prcticas sobre la Estrategia organizacional.
Fuente: Bonard, M., 2008. En: Plan de Desarrollo Institucional de la UTEG, 2009-2013.

- 151 -

El anlisis estratgico, junto con la evaluacin institucional que se desarroll en la

UTEG a finales del 2009, evidenciaron insuficiencias en los procesos de gestin institucional,
entre las cuales, se identific la ausencia de actividades, funciones y resultados vinculados a
la investigacin cientfica, lo que la ubicaba en una posicin absolutamente desventajosa en
cuanto a la veracidad, actualidad, relevancia y pertinencia del conocimiento que generaba
para sus diferentes pblicos. sta y otras marcadas deficiencias, ocasionaron que la UTEG,
obtuviera una evaluacin deficiente, que adems de daar su prestigio, pona en juego su
existencia.
Con estos antecedentes, se cre un equipo de trabajo para redisear el rumbo estratgico
de la UTEG y la gestin de sus procesos fundamentales. Sin embargo, en esta primera etapa
los paradigmas de la vieja cultura impedan un acelerado avance. Lo establecido en el
Mandato 14, constitua la gua de los estndares e indicadores a cumplir para alcanzar
resultados preliminares, que garantizaran la sobrevivencia de la universidad. Como
consecuencia, el proceso para disear el PEDI se estructur, inicialmente, en dos etapas: (a) el
anlisis interno y externo, y (b) la formulacin estratgica. La necesidad de vincular el
proceso de planificacin estratgica a un proceso de cambio y a los indicadores establecidos
en el Mandato 14, exigi que estas etapas se redisearan, posteriormente, de la forma
siguiente:
I Etapa: Compromiso para el cambio
x se cre el nuevo equipo de direccin del proyecto, que incluy a directivos,
docentes, personal no docente y prestigiosos consultores, que posean una amplia
experiencia en procesos de acreditacin universitaria en el pas;
x se disearon la nueva misin y visin institucional, as como formularon los valores
a tono con las exigencias internas y externas de la educacin en el pas y a nivel
internacional.
II Etapa: Formulacin estratgica y gestin del cambio
En esta etapa, se identificaron los procesos crticos para el xito del proyecto
estratgico y la gestin del cambio, los cuales se vincularon a los indicadores y
estndares reconocidos por las instituciones acreditadoras en el pas (Mandato 14),

- 152 -

distribuidos en los mbitos41 siguientes: (a) academia; (b) estudiantes; (c) entorno de
aprendizaje; (d) investigacin, y (e) gestin.
A partir de estos mbitos, se determinaron las principales fortalezas y debilidades,
as como los factores claves de xito para elevar la calidad de cada uno de los procesos
universitarios. El modelo de planificacin estratgica qued rediseado del modo
siguiente:

Fig. 2. Proceso estratgico y gestin del cambio en la Universidad Tecnolgica Empresarial

de Guayaquil. Adaptado de Bonard, M., 2008, por Alabart, Y.
Fuente: Ponencia presentada en la Tercera Reunin Anual de la Red de Direccin
Estratgica en la Educacin Superior (RED-DEES), Universidad Tecnolgica San Antonio
de Machala, 13 al 17 de noviembre 2011, Ecuador.
Teniendo en cuenta que la investigacin cientfica constitua uno de los procesos
sustantivos importantes para la UTEG, y que en su gestin existan muchas deficiencias, el
equipo directivo decidi darle un tratamiento prioritario dentro de la Estrategia institucional.
A consecuencia de ello, resultaron las acciones siguientes:
x

redisear la normativa referente a la investigacin cientfica;

redisear la estructura organizacional para lograr ms efectividad en el proceso de

investigacin;

crear el sistema de gestin, integrado por los procesos de planificacin,

organizacin, direccin, control y evaluacin de la investigacin.

41

Campo o rea que delimita un proceso sustantivo determinado.

- 153 -

El rediseo de la normativa parti de la ampliacin del reglamento de investigaciones,

que en esta ocasin se estructur en cuatro reas, donde quedaron definidos los elementos
siguientes: (a) fundamentos y objetivos de la investigacin; (b) la administracin y funciones
del rea de investigacin, exponindose las figuras y sus roles con relacin a la investigacin,
tales como el Consejo Cientfico, el director de investigaciones y la estructura de los factores
que intervienen en el sistema de programas y proyectos de Ciencia e Innovacin; (c) las
polticas, las lneas y los programas, as como los montos del presupuesto y su distribucin
para llevar a cabo los proyectos de investigacin, y (d) los procesos de convocatorias para la
presentacin de los proyectos, su seguimiento y control.
Es de destacar, el proceso desarrollado para la definicin de las lneas, programas y
proyectos, que parti del anlisis de las doce estrategias concebidas en el Plan Nacional para
el Buen Vivir42 y, sobre esta base, se definieron en cules de ellas poda aportar resultados la
UTEG, desde sus competencias y capacidades disponibles para la investigacin. Luego del
estudio realizado por la comunidad cientfica de la UTEG y su interrelacin con diversos
sectores externos de la localidad, la regin y el pas, quedaron establecidas las lneas y los
programas de investigacin, a partir de los cuales se ejecutan actualmente importantes
proyectos (ver Tabla No. 1). Cada programa, ubicado en la columna del lado derecho, es una
respuesta directa a las necesidades institucionales y del pas.

42

El Plan Nacional de Desarrollo, denominado Plan Nacional para el Buen Vivir 2009 2013, es el instrumento del
Gobierno Nacional para articular las polticas pblicas con la gestin y la inversin pblica. Consejo Nacional de
Planificacin, 2010.

- 154 -

Tabla No. 1. Lneas y programas de investigacin de la UTEG y su vinculacin con las

estrategias del Plan Nacional para el Buen Vivir.

ESTRATEGIA DEL PLAN PARA EL

LNEA DE

PROGRAMA

BUEN VIVIR

INVESTIGACIN

Transformacin de la Educacin Superior

Lnea 1. Educacin, sociedad y

Gestin

y transferencia del conocimiento a travs

tecnologas educativas.

educativas.

de la ciencia, tecnologa e innovacin.

de

las

instituciones

Modelos

educativos

contemporneos

en

la

universidad ecuatoriana del siglo

XXI.
Desarrollo

de

la

sociedad

ecuatoriana desde la perspectiva

de las polticas educativas.
Tecnologas

educativas

su

impacto en la formacin de las

competencias en la universidad
ecuatoriana actual.
Democratizacin

de

los

medios

de

Lnea 2. Gestin empresarial,

Gestin de los sistemas sociales

produccin, re-distribucin de la riqueza y

responsabilidad

de la empresa (RRHH, liderazgo,

diversificacin de las formas de propiedad

competitividad de la empresa

comunicacin, motivacin, clima

y organizacin.

ecuatoriana.

organizacional,

social

satisfaccin

laboral).
Inversin para el Buen Vivir en el marco

Gestin

de una macroeconoma sostenible.

gerenciales y de comercializacin
de

la

de

los

empresa

sistemas

(gerencia

marketing).
Inversin para el Buen Vivir en el marco

Gestin

de una macroeconoma sostenible.

financiero,

de

los

sistemas

tecnolgico

productivo de la empresa.

Sostenibilidad,

Gestin de destinos, productos y

conservacin,

organizaciones tursticas.

conocimiento del patrimonio natural y

fomento del turismo comunitario
Aumento de la productividad real y

Gestin del sistema de comercio

diversificacin

exterior

de

las

exportaciones,

exportadores y destinos mundiales.

negocios

- 155 -

(puertos,

aduanas,

internacionales,

economa, finanzas).
Conectividad y telecomunicaciones para

Lnea 3. Investigacin, gestin

La investigacin cientfica al

la

del conocimiento y tecnologas

servicio

de

ecuatoriana.

sociedad de la informacin y el

conocimiento.

la

Informtica

las

Comunicaciones.

de

la

sociedad

La gestin del conocimiento y la

innovacin para el desarrollo de
los sistemas educativos y de
gestin

en

la

sociedad

ecuatoriana.
Las tecnologas de la informtica
y las comunicaciones al servicio
de la efectividad de los sistemas
educativos y de gestin para la
sociedad ecuatoriana.

Inversin para el Buen Vivir en el marco

Lnea 4. Sistemas econmicos,

La economa internacional y su

de una macroeconoma sostenible.

economa

impacto en Amrica Latina.

internacional,

globalizacin y desarrollo.

El

sistema

ecuatoriano,

econmico
las

polticas

tributarias y su relacin con la

disminucin de la pobreza.
La globalizacin, su impacto
internacional y en las economas
locales.

Fuente: Sistema de investigacin de la UTEG (Alabart, 2010, 15).

- 156 -

La estructura para el funcionamiento del sistema de investigacin de la UTEG qued

concebida, a partir de considerar el proceso de investigacin como un sistema abierto y en
constante intercambio con su entorno, de la manera siguiente:

Fig. 3. Estructura para el funcionamiento del sistema de investigacin de la UTEG.

Fuente: Sistema de investigacin de la UTEG (Alabart, 2010, 20).
El sistema de programas y proyectos de Ciencia e Innovacin se estructur agrupando
los factores siguientes: (Ver Fig. 4)
a)

la Junta Directiva de la UTEG;

b)

el Rector de la UTEG;

c)

la Direccin de Investigaciones;

d)

las Facultades;

e)

las reas que gestionan programas y proyectos;

- 157 -

f)

las entidades que financian programas y proyectos;

g)

los equipos de direccin de los programas;

h)

las reas ejecutoras de los proyectos;

i)

los jefes de proyecto;

j)

los clientes, usuarios y beneficiarios.

Fig. 4. Estructura del sistema de investigacin de la UTEG.

Fuente: Sistema de investigacin de la UTEG (Alabart, 2010, 22).
Logros alcanzados en la gestin de la investigacin cientfica en el perodo 2010-2011
El principal objetivo estratgico trazado por la UTEG en dicho perodo estuvo
relacionado con la promocin del proceso de investigacin cientfica, partiendo de las
necesidades de la sociedad.
El Departamento de Investigaciones ya cuenta con un sistema de investigacin y
transferencia tecnolgica aprobado por el mximo rgano Colegiado Acadmico Superior.
Como parte de la elaboracin de la normativa del rea, se definieron las polticas y estrategias
- 158 -

para el desarrollo de la investigacin, que se recogen en el PEDI y en el Sistema de

Investigacin de la UTEG. Adems, en el reglamento de investigacin institucional existen
otras normativas sobre el subsistema de seguimiento y control a proyectos, lo cual garantiza la
evaluacin del avance de los resultados. Tambin integra a dicho Sistema, el plan de
investigaciones de la UTEG. Para apoyar la proyeccin de la investigacin se han suscrito
importantes convenios con varias instituciones, tales como, la Universidad Tcnica Estatal de
Quevedo, la Universidad Estatal Pennsula de Santa Elena, la Secretaria Nacional de
Educacin Superior, Ciencia y Tecnologa (SENESCYT), entre otras.
Dentro de las acciones de este plan, los docentes-investigadores asistieron en el perodo
a seis eventos cientficos, tanto nacionales como internacionales. En el mes de abril del 2011,
se recibi la primera certificacin de afiliacin a la Red Internacional de Direccin Estratgica
RED DEES, que coordina la Universidad de La Habana (Cuba), a la cual, pertenecen
actualmente veintiocho universidades de varios pases de Amrica Latina y el Caribe. Por otra
parte, se cre un grupo de docentes-investigadores, que conjuntamente con los estudiantes,
ejecutaron varios proyectos de investigacin y desarrollo tecnolgico. Cada grupo realiz
trabajos de campo, aplic encuestas y logr resultados parciales en una lnea de investigacin,
los cuales fueron expuestos, discutidos y analizados en las reuniones del Departamento y en el
Consejo Cientfico de la UTEG. Adems, fueron definidas las competencias del personal de
apoyo a la investigacin.
El tiempo de dedicacin de los docentes a la actividad de investigacin se muestra en el
Grfico No. 1, donde se resalta que el 22 % de la planta docente dedica ms de 900 horas al
ao (dedicacin exclusiva), y el 78 % est representado por docentes- investigadores
espordicos, con ms de 240 horas anuales.
Dedicacin espordica a la investigacin
Dedicacin exclusiva a la investigacin

22 %

78%

- 159 -

Grfico No. 1: Dedicacin de los docentes investigadores a la investigacin.

Fuente: Informe de labores, UTEG, 2011.
Dentro de los principales resultados obtenidos en esta etapa, se destacan tambin los
siguientes:
x existe una vinculacin gradual de la investigacin y los programas de pregrado y
postgrado, mediante las lneas y programas definidos;
x como primer producto del Departamento de Investigaciones de la UTEG, se dise la
Revista Ciencia y Tecnologa, con circulacin semestral y disponible en idioma
espaol e ingls. La misma, cuenta con ISBN y alcanz la condicin de revista
indexada en el portal Latindex. Esta es una publicacin, con una poltica editorial y un
consejo de redaccin independientes, cuyo objetivo es profundizar en el desarrollo de
la investigacin cientfica, la innovacin tecnolgica y la educacin del pas. Est
arbitrada por prestigiosos pares acadmicos ecuatorianos y de otros pases. Adems,
cumple con los requisitos formales y garantiza la visibilidad internacional de los
resultados investigativos de la UTEG y de la comunidad acadmica nacional e
internacional, pues en cada nmero, se presentan artculos de investigadores
extranjeros con importantes resultados y reflexiones;
x los resultados obtenidos en la esfera de la produccin cientfica se muestran a
continuacin:

- 160 -

Grfico 2. Publicaciones de artculos y libros en la UTEG.

Fuente: Informe de labores, UTEG, 2011.
Como parte de este accionar, la UTEG ha logrado cumplir los estndares e indicadores
establecidos por el Mandato 14 en un porcentaje significativo en cada uno de los mbitos
mencionados. Ello ha tenido diversos impactos institucionales y, en consecuencia, la
universidad logr mantener su estabilidad en el entorno acadmico ecuatoriano, en lo regional
y a nivel de pas. Tambin le ha permitido establecer sus polticas y lneas de investigacin de
acuerdo con las necesidades y prioridades establecidas nacionalmente por el Consejo de
Planificacin a travs del Plan para el Buen Vivir, lo que garantiza la pertinencia de los
resultados que se generen. Para lograr estos resultados, se incrementaron los vnculos con
otras universidades nacionales y de otros pases, as como con organismos reguladores de la
Educacin Superior en el pas (SENESCYT). Todo lo anterior, ha dado lugar a una mejora
considerable de la calidad institucional, la cual es percibida actualmente por estudiantes,
docentes, autoridades y avalada por los organismos reguladores para tales fines en el pas.
___________________________________________________________________
CONCLUSIONES

La planificacin estratgica ha demostrado ser una herramienta efectiva para encauzar el

desempeo institucional, permitiendo concentrar los esfuerzos de las universidades en los

- 161 -

factores crticos de xito y en los estndares que, a nivel internacional, se estn demandando
para lograr una educacin de calidad. El contenido de la Estrategia Institucional resultante ha
impactado a todos los procesos universitarios mediante polticas y lineamientos generales, que
deben ser tenidos en cuenta en el diseo estratgico de cada uno de los mismos.
La investigacin cientfica en Ecuador ha transitado por un largo camino de desaciertos,
especialmente, por la falta de polticas coherentes, la insuficiente vinculacin EstadoUniversidad para la solucin de problemas del pas y la baja inversin, entre otros. En
general, ha existido poca visin del Estado ecuatoriano, los organismos reguladores de la
Educacin Superior en el pas y las universidades para trazar acciones pertinentes que eleven
la calidad de la investigacin.
El Mandato 14 y la evaluacin realizada por el CONEA en el 2009 constituyeron, sin
lugar a duda, catalizadores importantes de los procesos de cambio en la Educacin
ecuatoriana, en particular en la Educacin Superior, los cuales mostraron las pautas a seguir
para llevar a cabo la mejora continua.
El sistema de investigacin, el cambio de la estructura, las polticas trazadas, los
reglamentos y las lneas fundamentales definidas, el presupuesto asignado para el
funcionamiento y el avance de los proyectos, han permitido a la UTEG cumplir el objetivo
propuesto en el Plan de Desarrollo Institucional y mostrar resultados tangibles en este mbito.
Finalmente, y como proyeccin se necesita continuar implementando el sistema de
investigacin de la UTEG, y desarrollar un programa de gestin del conocimiento para el rea
de investigacin, que

permita la retroalimentacin permanente de competencias

investigativas, la socializacin de las mejores prcticas y la obtencin de resultados de

investigacin, que puedan ser insertados en lo acadmico y, a la vez, hagan crecer la
produccin cientfica en libros, patentes, licencias, know-how. Asimismo, se deben ampliar
las relaciones y convenios de la UTEG con prestigiosas instituciones para el intercambio en el
rea acadmica-investigativa.

- 162 -

BIBLIOGRAFA
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Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil.

Ecuador: Departamento de

Investigaciones, UTEG.
Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil. (2011). Informe de labores de la
Universidad Tecnolgica Empresarial de Guayaquil. Ecuador: UTEG.

- 164 -

Segunda parte

Evaluacin institucional y control estratgico: procesos necesarios para

gestionar la Estrategia en las Instituciones de Educacin Superior
Las Instituciones de Educacin Superior deben realizar serios esfuerzos por ejecutar la
Estrategia, de lo contrario su capacidad de gestin se vera afectada. Entonces, no basta
solamente con su formulacin, se requiere llevarla a la prctica para garantizar que la
direccin estratgica se materialice como proceso continuo. Desde esa ptica, dichas
instituciones estn llamadas a desarrollar herramientas estratgicas para evaluar cmo se logra
el progreso de la Estrategia.
Como es conocido, en dichas instituciones se desarrollan un conjunto de procesos
estratgicos con fines evaluativos, que bien integrados, pudieran contribuir, favorablemente, a
lograr el progreso de la Estrategia. En el tratamiento de este asunto, resaltan dos procesos
esenciales: el control estratgico y la evaluacin institucional.
El anlisis de estos procesos se hace muy interesante desde el punto de vista de los
objetivos que persigue, los principios que los sustentan y sus caractersticas particulares.
Adems nos sirve para demostrar cmo cada uno de ellos se articula tanto con la planificacin
estratgica como con la ejecucin de la Estrategia. Supuestamente, para lograr una gestin
estratgica de calidad es necesario fortalecer dicha relacin.
La teora y prctica de la direccin estratgica universitaria para la calidad le est
dando cada da un mayor espacio al desarrollo de un de sus componentes bsicos: el control
estratgico, herramienta que puede ser construida con suficiente libertad por las Instituciones
de Educacin Superior en funcin de sus exigencias y condiciones particulares. En este
aspecto, coinciden muchos especialistas y acadmicos que tratan temas vinculados con la
direccin moderna. Lo cierto es que este proceso tiene el propsito central, de dar
seguimiento, evaluar y ajustar la Estrategia institucional. A pesar de existir experiencias
exitosas, algunas instituciones universitarias no logran cumplir ese objetivo por diversas
razones.

- 165 -

Por otra parte, en la Conferencia Regional de la Educacin Superior en Amrica Latina

y el Caribe (IESALC-UNESCO, 2008) se centr la atencin en la identificacin de las ideasfuerzas para la consolidacin, expansin y crecimiento de la calidad y la pertinencia en las
Instituciones de Educacin Superior de la regin. Una de los retos puntualizados es la
necesidad de fortalecer los sistemas de evaluacin institucional con miras a disponer de
estndares y procedimientos de aseguramiento de la calidad de la Educacin Superior. Una
amplia literatura se circunscribe alrededor de este asunto en las instituciones universitarias,
donde se pueden identificar elementos de carcter terico, metodolgico y buenas prcticas.
Sin embargo, no siempre se puede asegurar que los planes de mejora que se proponen tienen
un impacto favorable en el diseo y ejecucin de la Estrategia institucional.
En esta segunda parte del libro, se proporcionan diferentes aristas de anlisis sobre el
importante rol que deben jugar los referidos procesos en la gestin de la Estrategia. Se tratan,
en ambos casos, algunos aspectos relacionados con su fundamentacin terica, sus
caractersticas principales y los problemas que limitan su aplicacin en la prctica. Adems se
presentan iniciativas exitosas derivadas de procesos evaluativos en instituciones
universitarias. En el contenido de algunas de varias de las presentaciones se analiza la
posibilidad o no de lograr el alineamiento de la Estrategia y ambos procesos, lo cual hoy da
es una necesidad para aquellas instituciones universitarias, que desarrollan una gestin basada
en su Estrategia para obtener mejores resultados.

- 166 -

Planificacin estratgica y evaluacin para la mejora. El impacto de las

evaluaciones institucionales en la planificacin estratgica y en la gestin de
las universidades argentinas
NORBERTO FERNNDEZ LAMARRA / MARTN AIELLO

Resumen
En este artculo se analizan los procesos de evaluacin institucional en las universidades
argentinas y su impacto en la mejora de la calidad y en sus polticas para ejecutar los procesos
de planificacin y gestin estratgica, tanto con relacin a los aspectos institucionales y
organizativos como a los vinculados con la enseanza, la investigacin y la extensin,
funciones esenciales de la universidad. En la primera parte, se abordan la planificacin y
gestin estratgica y la evaluacin institucional, desde un punto de vista terico, su definicin,
sus caractersticas y su relacin con la mejora de la calidad universitaria. Luego se analizan, a
partir de los informes externos de las evaluaciones de las universidades, los niveles de
impacto de las mejoras, si los hubo, y los obstculos para estas, ya sean institucionales,
organizativos, acadmicos o administrativos. Se considera, asimismo, un caso institucional
el de la Universidad Nacional de Tres de Febrero de la Argentina, con el que se intenta
identificar si algunos de estos aspectos coadyuvan, o no, para la puesta en marcha de procesos
de planificacin y gestin estratgica, as como la ejecucin de procesos de mejora, ya sea en
la gestin, en la investigacin y en la docencia, que son las dimensiones principales que
identifican las guas de las evaluaciones institucionales. Finalmente, se proponen modelos de
anlisis para el estudio de cmo las evaluaciones institucionales repercuten en la planificacin
estratgica de las instituciones universitarias y en su calidad, a partir de la identificacin de
niveles y grados de impacto en ellas.
Palabras claves: Evaluacin institucional universitaria. Mejora de la calidad.
Planificacin y gestin estratgica.

- 167 -

Introduccin
El principal objetivo que se plantea en este artculo es analizar los procesos de evaluacin
institucional en las universidades argentinas, su impacto o no en la planificacin
estratgica, en la mejora de la calidad, en las polticas institucionales, y constatar si, a partir
de ellos, se producen mejores condiciones para desarrollar los procesos de enseanza,
investigacin y extensin, funciones esenciales de la universidad.

En un primer momento, se abordar la evaluacin institucional desde un punto de vista

terico, su definicin, sus caractersticas y su relacin con la mejora de la calidad
universitaria. En segundo lugar, se describirn, a partir de los informes externos de las
evaluaciones de las universidades, los niveles de impacto de las mejoras, si los hubo, y los
obstculos para estas, ya sean institucionales, organizativos, acadmicos o administrativos.
El anlisis de un caso institucional el de la Universidad Nacional de Tres de Febrero
(UNTREF) de la Argentina permitir identificar si algunos de estos aspectos coadyuvan, o
no, para la implementacin de estrategias de mejora, ya sea en la gestin, la investigacin y en
la docencia, que son las dimensiones principales que identifican las guas de las evaluaciones
institucionales. Por ltimo, se proponen modelos de anlisis para el estudio de cmo las
evaluaciones institucionales repercuten en la calidad universitaria a partir de la identificacin
de niveles y grados de impacto en ella.
La planificacin estratgica y la evaluacin institucional
Consideraciones sobre la planificacin y gestin estratgica
Desde fines de la dcada del 70, se plantea a travs de distintos autores una crtica a la
planificacin tradicional

o plan-libro y se expresan las bases de la planificacin

estratgica. Estos autores en Amrica Latina resaltan Matus, De Mattos, Fernndez Lamarra,
Flores, entre otros como lo sealan De Mattos (1987) y Fernndez Lamarra (1991),
conducen a una reformulacin de la planificacin tradicional, de carcter normativo, a una
planificacin de carcter estratgico, la cual se desarroll, en particular, en pases con
sistemas polticos renovados. Un muy buen ejemplo de este nuevo enfoque de la planificacin
lo constituy la elaboracin del Plan de Desarrollo de la Universidad de Panam entre los

- 168 -

aos 1982 y 1983 coordinado por Fernndez Lamarra, en su carcter de consultor de la OEA
y de la UNESCO.
En las dcadas posteriores especialmente hacia fines de la dcada del 80 y en la del 90, la
planificacin perdi significacin ante la imposicin de modelos de carcter neo-liberal en
muchos pases de Amrica Latina, entre ellos y de manera muy acentuada, en la Argentina.
Esto tambin se registr en el campo de la educacin y en el universitario, por consiguiente,
en la dcada del 90 como se ver posteriormente se ponen en marcha procesos de
evaluacin de la calidad, sin enmarcarlos en procesos de planificacin y gestin estratgica,
para los que la evaluacin institucional debe ser un instrumento muy importante. En estos
ltimos aos, al superar la mayora de los pases latinoamericanos las imposiciones neoliberales, la concepcin estratgica de la planificacin y de la gestin universitaria asume
nuevos impulsos y, por tanto, es muy oportuno tratarla en este artculo y en este libro,
particularmente, en cuanto no visualizar a la evaluacin como proceso aislado, sino formando
parte de la planificacin y gestin estratgica.
La planificacin estratgica o dinmica como tambin la hemos llamado toma una nueva
concepcin de su rol en la sociedad: se desarrolla en contextos de inestabilidad y turbulencia;
tiende a la concertacin de intereses contrapuestos, a travs de procesos de arbitraje; asume
compromiso con el objeto superando la visin tecnocrtica de neutralidad; tiende a la
compensacin o superacin de desigualdades; posee una visin circular y recurrente;
anticipa condiciones de viabilidad; posee una concepcin interactiva, en la que todos los
actores planifican; plantea soluciones diversas y selectivas, no nicas y homogneas; se
planifica una realidad de la que se es parte, y el planificador debe contribuir a crear las
condiciones para que el cambio sea posible (Fernndez Lamarra, 2006, 51-53).
Si bien son escasos los trabajos conceptuales y metodolgicos sobre la planificacin y gestin
estratgica para la educacin, en general, y la educacin superior, en particular, pueden
sealarse los libros de Ana Mara Navarro (2004) de la Universidad Nacional de SaltaArgentina y de Eduardo Snchez Martnez (2005) de la Universidad Nacional de CrdobaArgentina, que desarrollan esta temtica muy sistemticamente, como expresin de estos
nuevos enfoques de la planificacin. En el punto final de este artculo, se plantearn algunas
propuestas que tendern a articular la planificacin y gestin estratgica con el desarrollo
universitario en Amrica Latina, en particular, con los procesos de evaluacin institucional.

- 169 -

Perspectivas tericas sobre la evaluacin en educacin

La evaluacin educativa estuvo relacionada, desde un primer momento, con las demandas de
las administraciones pblicas, y las necesidades propias de las instituciones y de las
comunidades educativas. Asimismo, desde otros campos de la administracin y de la gestin
pblica y privada, se fueron desarrollando otras tcnicas y estrategias de evaluacin a partir de
la generalizacin de estndares de gestin, armonizados internacionalmente por la
International Standard Organization (ISO). En este sentido, aparecieron diversas tipologas
de evaluaciones, ya sean informativas, descriptivas, iluminativas, de rendicin de cuentas,
entre otras. Sin embargo, la evaluacin educativa, entendida como un juicio sobre el valor
educativo de un sistema, una institucin o un programa, o de cualquier otra realidad
educativa, puede dividirse en dos grupos fundamentales, segn su finalidad: de control o de
mejora. La evaluacin de control, tambin definida como sumativa, es un discurso y una
prctica administrativa sobre el control o cmo el control de la prctica educativa es llevado a
cabo. La evaluacin sumativa est asociada a las formas en que el Estado regula la actividad
de los diversos actores del sistema: instituciones, docentes, estudiantes. Esta tipologa implica
que la evaluacin sumativa debiera tener consecuencias directas propias del proceso
administrativo que representa.
Por otro lado, la evaluacin para la mejora, tambin llamada formativa, se presenta como una
relacin colaborativa, crtica pero constructiva, entre el evaluador y la unidad evaluada,
debiendo orientarse a contribuir a la mejora de esta. La evaluacin formativa debe ser un
intercambio de informacin entre los distintos agentes, evaluadores y miembros de la unidad
evaluada, as como abierto, tolerante, es decir, un dilogo responsable. Las evaluaciones para
la mejora tienen por resultado un juicio de valor, que toma la forma de recomendaciones de
mejora. Ambos modelos de evaluacin, el sumativo y el formativo, son determinantes en la
toma de decisiones dentro de las instituciones educativas. En estos tipos de evaluacin, la
informacin que se intercambia y se produce est relacionada con la planificacin y gestin
estratgica institucional. Pero la evaluacin sumativa privilegia la perspectiva administrativa
de sus juicios de valores, que contienen un carcter taxativo, y es una de las formas en que el
evaluador o el Estado ejercen el control, propio de este tipo de evaluacin. La evaluacin
formativa, privilegia el intercambio democrtico entre los actores, ms que lo administrativo;

- 170 -

sus juicios de valor y sus recomendaciones pretenden convencer sobre la conveniencia

estratgica de ser aplicadas, ms que la aplicacin por su peso normativo.
La evaluacin en el campo universitario
La evaluacin empez a tener relevancia en el campo universitario a partir de la dcada de los
ochenta. Con anterioridad, el Estado realizaba evaluaciones rutinarias para el mantenimiento
del sistema y, en poca de crisis, evaluaciones estratgicas. Pero la nocin de Evaluative
State delineada por Guy Neave (1988) no se refiere a este tipo de control para el
mantenimiento del sistema, sino a la evaluacin que se introduce desde una ptica de
planificacin estratgica y peridica (rutinaria) a la vez, de carcter ex-post, a posteriori. Las
actividades propias del Estado evaluativo no son solamente sobre las competencias a las
que el Estado alcanza de modo directo, sino que tambin son dirigidas a orientar o controlar
las respuestas institucionales a los necesarios cambios que implican la masificacin y la
demanda de calidad en la Educacin Superior, propia del ltimo cuarto de siglo.
En la mayora de los casos, la nueva evaluacin se percibe como una regulacin alternativa a
aquella que se efecta mediante las tradicionales autorizaciones burocrticas. Como sealan
Harvey y Knight (1996), la evaluacin introduce una tendencia hacia la autonoma
institucional evaluada, ya sea por procedimientos de rendicin de cuentas en los sistemas
descentralizados, o mediante estrategias de planificacin estratgica de las instituciones en los
sistemas con tradicional control estatal, que inhiban que las mismas universidades
desarrollaran sus propias y especficas dinmicas institucionales para llegar a las metas
establecidas. Esto implica que la tendencia a la autonoma evaluada de las universidades a
nivel mundial, quizs con el mismo objetivo convergente, debera introducir diversas
estrategias de evaluacin segn el punto de partida de los sistemas universitarios y sus
instituciones.
Con el objetivo de agilizar la evaluacin, y de encontrar espacios negociados entre el
Estado y las Universidades, donde se puedan llevar adelante las evaluaciones, ha surgido un
nuevo actor, o ente, que se encarga de aplicar, de promover o de coordinar estas actividades
relacionadas con la nueva situacin de autonoma: la agencia de evaluacin de la calidad
universitaria. Las agencias pueden ser de diversos tipos, con mayor o menor participacin del
Estado, de los diversos poderes pblicos y de las instituciones. Incluso, pueden ser privadas,
aunque realicen evaluaciones pblicas. Algunas, aplican complejas evaluaciones sumativas y

- 171 -

formativas de la docencia, de la investigacin o, por el contrario, consideran solo reas

especficas de estas.
En este contexto, y en relacin con las tipologas y finalidades de la evaluacin, el campo
universitario a nivel mundial ha venido diseando y llevando a cabo diversas estrategias y
tipos de evaluacin. Las dos estrategias ms claramente definidas han sido la evaluacin
institucional y la acreditacin. Esta ltima, es un ejemplo claro de evaluacin de control, que
implica una nueva estrategia de autorizacin pblica suplementaria a las tradicionales
homologaciones. La acreditacin se identifica con concepciones ms ligadas al concepto de
aseguramiento de la calidad (Fernndez Lamarra, 2008). Este discurso normativo, propio de
los procesos de control, se identifica con resoluciones que son consecuencias de estos
procesos, ya sea acreditando o no la unidad evaluada, u otorgando un grado de calidad, una
categorizacin.
Por el contrario, la evaluacin institucional es una clara estrategia orientada a la mejora de la
calidad universitaria. Esta estrategia, aunque puede y es recomendable que se combine con
una evaluacin externa, debe centrarse en un proceso de autoevaluacin participativa, que
busque identificar puntos dbiles y fuertes de la unidad evaluada, as como oportunidades
para la mejora. Tanto en el informe de autoevaluacin como en el externo, es importante que
se identifique una propuesta o recomendacin, que implique entender a la evaluacin como
una dinmica de mejora. Para que esta dinmica se efectivice, debe conectar estas
recomendaciones con un plan estratgico de mejora y, por lo tanto, con la capacidad de la
unidad evaluada de reelaborar estas propuestas para transformarlas en objetivos o metas
estratgicas de su planificacin y gestin (Aiello, 2005). Por el contrario, normalmente, las
acreditaciones se centran en programas de estudios, de grado o de postgrado, donde
predomina el control de la calidad, va dominio disciplinar.
En este sentido, los dos tipos de evaluaciones difieren en su aplicacin y en las consecuencias
que emergen de ambos procesos. Al ser la resolucin de acreditacin una norma formal de
aplicacin, queda a disposicin de las entidades pblicas y estatales del sistema, su
aplicacin; o sea, el ejercicio del control. Por el contrario, en la evaluacin institucional,
queda a criterio y capacidad de la institucin, poder hacer propias las recomendaciones del
plan estratgico de mejora. En este sentido, la evaluacin institucional es una estrategia
crucial para la reformulacin de los sistemas universitarios. Por un lado, porque pretende

- 172 -

desarrollar capacidades de autorregulacin en las instituciones, ligadas a su planificacin y

gestin estratgica. Esto es fundamental en sistemas, donde la regulacin central era fuerte, ya
que estas capacidades estaban inhibidas. En segundo lugar, ligar la preocupacin de la calidad
con dinmicas de mejores condiciones para los procesos universitarios, no ya desde una
ptica conservadora, sino a partir de entender la evaluacin como un proceso orientado al
cambio. Por ltimo, es importante porque la evaluacin se conforma en una estrategia de
regulacin, que resguarda amplios mrgenes de autonoma institucional, en un contexto de
redefinicin de las relaciones entre las universidades y el control estatal.
Con respecto a este asunto, se puede sealar que en Amrica Latina, en pocos aos, se ha
realizado un significativo avance en cuanto a la cultura de la evaluacin, a pesar de la
concepcin fuertemente predominante de la autonoma universitaria. De hecho, la gran
autonoma que gozan las universidades ha dado lugar, en muchos casos, a iniciativas
endgenas provenientes de las propias comunidades universitarias. Cuando los procesos en
los que la evaluacin en particular, la institucional proviene en mayor medida de las
propias comunidades universitarias (como ha sido, por ejemplo, en la primera mitad de la
dcada del 90, el PAIUB en Brasil), se contribuye a un mejoramiento endgeno real de la
calidad de la Educacin Superior (Fernndez Lamarra, 2007, 132).
La evaluacin institucional en Argentina
La evaluacin institucional de la Educacin Superior comenz a desarrollarse
sistemticamente en la Argentina a partir de la dcada de los 90s. Primero, con diversos
congresos y seminarios internacionales sobre la evaluacin de la calidad universitaria y con el
convenio entre el Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin y las universidades pblicas
y privadas, que propici procesos de evaluacin institucional en distintas instituciones.
Posteriormente, en 1995, con la sancin de la ley de Educacin Superior 14521, la creacin de
la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria (CONEAU) y la
reglamentacin de la evaluacin institucional de la universidades argentinas, tal como
funciona hasta el momento. Lamentablemente, la instalacin de los procesos de evaluacin y
acreditacin universitaria, a partir de dicha ley y de las prcticas de autoevaluacin
institucional y de evaluacin externa, no se produjo en el marco de una concepcin de
planificacin y gestin estratgica del sistema universitario y de las universidades, sino que

- 173 -

respondieron a otros fundamentos y motivaciones. Ello ha significado que en estos procesos

se encuentre casi siempre ausente el pensamiento y la visin estratgica.
La evaluacin institucional fue en el marco de otras actividades relacionadas con la
acreditacin de programas de grado y postgrado y de habilitacin de instituciones pblicas y
privadas, una actividad de evaluacin para la mejora dentro de las amplias y diversas
funciones de la CONEAU. Como se ha sealado en otras ocasiones esta multiplicidad de
funciones le otorgaron a la CONEAU un perfil bastante diferenciado de otras instituciones o
agencias similares, ya que la mayora de las existentes se ocupan de algunas de esas
funciones, pero no de todas conjuntamente (Fernndez Lamarra, 2003, 16).
La evaluacin institucional de las universidades argentinas tiene caractersticas especficas:
aunque es obligatoria y debera realizarse cada seis aos, la universidad puede comenzar
voluntariamente el proceso dentro de un perodo de tiempo determinado y de hecho, muchas
instituciones no han cumplido con este calendario; paralelamente, no tiene consecuencias
directas como las que poseen los procesos de acreditacin o habilitacin institucional tambin
desarrollados por la CONEAU. La ley de Educacin Superior seala en su artculo 44: las
instituciones universitarias debern asegurar el funcionamiento de instancias internas de
evaluacin institucional, que tendrn por objeto analizar los logros y dificultades en el
cumplimiento de sus funciones, as como sugerir medidas para su mejoramiento; asimismo,
las autoevaluaciones se complementarn con evaluaciones externas, que se harn como
mnimo cada seis aos, en el marco de los objetivos definidos por cada institucin. Abarcar
las funciones de docencia, investigacin y extensin, y en el caso de las instituciones
universitarias nacionales, tambin la gestin institucional; las evaluaciones externas estarn a
cargo de la CONEAU o de entidades privadas constituidas con ese fin, con la participacin de
pares acadmicos de reconocida competencia, y las recomendaciones para el mejoramiento
institucional que surjan de las evaluaciones tendrn carcter pblico.
En congruencia con lo sealado anteriormente, el proceso de evaluacin institucional
universitaria en la Argentina se organiza a partir de instancias internas, debiendo dicho
informe presentar un plan de mejora. La CONEAU u otra agencia privada reconocida para tal
efecto, solo organiza el proceso de evaluacin externa. Este punto es importante, porque en el
mbito de otras actividades de evaluacin extremadamente de control (acreditaciones y
habilitaciones de instituciones), la CONEAU, en la nica estrategia formativa, solo se debe
preocupar por realizar un adecuado proceso de evaluacin externa.

- 174 -

En 1999, la CONEAU elabor el documento Lineamientos para la Evaluacin

Institucional, de carcter muy general para el desarrollo de estas actividades. El poco
desarrollo de dicho documento estuvo fundamentado en la necesidad de dar libertad a las
instituciones para disear sus propios modelos de evaluacin. Se plantea en dicho documento
que la autoevaluacin: se debe desarrollar con un alto grado de participacin de la comunidad
universitaria; debe adoptar una perspectiva contextual e histrica referida a sus objetivos y a
su proyecto institucional; debe abordar el conjunto de funciones que desempea la institucin;
debe enfocar a la institucin como un todo, entendiendo que su identidad es ms que la suma
de sus partes y, finalmente, el informe de autoevaluacin debe brindar una imagen
documentada de la institucin.
Posteriormente, en el ao 2006, se gener otro documento, igualmente escueto, titulado:
Orientaciones para el proceso de autoevaluacin institucional. Este documento, aunque se
justifica en el trabajo colaborativo conjunto a las universidades, orienta a las instituciones a
realizar autoevaluaciones siguiendo criterios ms especficos, que incluyen afirmaciones
sobre cmo deben distinguirse las dimensiones analticas, cada una de las cuales circunscribe
un campo de observacin especfico, a saber: estructura organizacional y las reglas formales
de funcionamiento; los componentes organizativos de la unidad central (personal y tareas), y
las interacciones (es decir, tratar de incorporar a los actores que interactan entre s y, a su
vez, con las estructuras que los contienen). Adems, se seala que una de las tareas centrales
de un proceso de autoestudio de la unidad central debe ser la de detectar cules son los actores
relevantes de dicha unidad, as como establecer las relaciones e intercambios entre los
mismos.
Ms adelante, se expresan las lgicas para autoevaluar las relaciones entre estos agentes. La
CONEAU identific, durante los primeros aos, una falta de homogeneidad de los
autoinformes y la baja calidad de la mayora de esos procesos. A la insuficiente respuesta por
parte de las instituciones, se reaccion con un criterio tendiente a una mayor homogenizacin
de los procesos internos, con lineamientos ms prescriptivos para la accin.
A esto se agrega lo que parecera un vaco legal para hacer cumplir efectivamente la
periodicidad de seis aos en que se deberan desarrollarse los procesos de revisin externa.
Una sola universidad pblica ha firmado un acuerdo para realizar su tercer proceso de
evaluacin institucional, y solo cuatro, han concluido su segunda evaluacin (dos de estas
instituciones, haban hecho el primer proceso con anterioridad a la creacin de la CONEAU).

- 175 -

Existen algunas universidades nacionales que recin, en el ao 2011 es decir, luego de

quince aos de la sancin de la ley estn desarrollando el proceso o han firmado el acuerdo
con la CONEAU para iniciarlo. Es claro que esta periodicidad no es cumplida por casi
ninguna de las instituciones, aunque se podran plantear algunas dudas acerca de si la
CONEAU dispone de la capacidad tcnica para procesar las evaluaciones externas de todas
las instituciones, que todava tienen pendiente este proceso a quince aos de su
funcionamiento o de aquellas, que ya deberan haber sido sometidas a una segunda o tercera
evaluacin externa.
Es importante resaltar que la evaluacin institucional es un proceso formativo. Esto conlleva
dos exigencias importantes: debe ser voluntaria, pero peridica y participativa. Pareciera que
estos son aspectos fundamentales a los que la CONEAU no puede inducir del todo a las
universidades argentinas. La periodicidad no es cumplida por la mayora de las universidades;
por lo tanto, es un problema para que la evaluacin institucional se convierta en un eslabn
fundamental en la cadena de planificacin y gestin estratgica de las universidades. Por otro
lado, las orientaciones para la evaluacin institucional hacen poca referencia a la formacin
de los comits o comisiones de autoevaluacin, tanto de la universidad como de las diversas
unidades que la componen, centrndose en aspectos prescriptivos de lo que se debe evaluar.
Al privilegiar los elementos tcnicos de la evaluacin institucional, la CONEAU se conecta
con los otros procesos de evaluacin que lleva adelante, como las acreditaciones y las
habilitaciones institucionales, que son de carcter sumativo. En muchos casos, se ha
constatado desde ya, de modo informal que el proceso de autoevaluacin ha sido
desarrollado por una oficina del rectorado o por una comisin creada a tal efecto, sin
prcticamente conocimiento y participacin de los distintos actores de la institucin, en
especial sus profesores, sus investigadores y sus estudiantes.
La CONEAU no se estara preocupando por la mejora de la calidad como un proceso
participativo y de carcter estratgico, sino que tendera a considerar este como un control
externo de la calidad a partir de una serie de indicadores preestablecidos. Esto sera poco
beneficioso para el sector universitario argentino, pues la evaluacin institucional fue una
estrategia que las universidades acordaron en un primer momento con el Estado y,
posteriormente, se plasm en la ley de Educacin Superior, como instrumento adecuado para
que las instituciones dieran cuenta de sus actividades a partir de los informes de evaluacin y
se sometieran voluntariamente a escrutinios externos. Este proceso, a la vez, consideraba la

- 176 -

capacidad de autonoma de las instituciones para organizar y ejecutar las autoevaluaciones,

ncleo fundamental de la evaluacin institucional.
Esta autonoma es una forma de re-considerar las relaciones universidades-Estado, pero
tambin para que sea una estrategia en cuanto a que las instituciones incorporen a la
evaluacin en el contexto de sus procesos de planificacin y gestin estratgica. Como
sealan Harvey y Knight (1996), las estrategias de evaluacin formativa y de la nueva
planificacin estratgica son fundamentales, como ingredientes, en las instituciones
universitarias de los sistemas continentales, lo cual es vlido en el caso argentino.
Los informes de evaluacin externa tienen carcter pblico, por lo que se pueden consultar en
el sitio Web de la CONEAU (www.coneau.edu.ar). Estos son un material de anlisis muy
provechoso para el estudio de diversas temticas relacionadas con la calidad, la evaluacin, la
planificacin y gestin estratgica de las instituciones, as como de las diversas variables y
dimensiones sobre la gestin, la extensin, la docencia y la investigacin, como se ha
sealado anteriormente (Fernndez Lamarra y Alonso Bra, 2004).
En trminos generales y a pesar de las limitaciones sealadas, se puede afirmar que en la
Argentina, los procesos de evaluacin institucional han llevado a muchas autoridades
universitarias a tomar conciencia sobre la necesidad de asumir a la evaluacin, como un
proceso permanente y a ordenar e informatizar la informacin disponible de sus instituciones.
Se ha ido construyendo, en forma gradual, un modelo flexible, con estilo propio, de
evaluacin institucional en relacin con las caractersticas poltico-organizativas del sistema
universitario argentino, aunque como ya se sealado se deban introducir mejoras,
particularmente, en cuanto al diseo y contenido de los autoinformes, a su inclusin como
parte de un proceso ms amplio de planificacin y gestin estratgica, con mayor
participacin de los docentes y estudiantes y de la comunidad en la que la institucin est
enclavada. Un problema para ello lo constituye el escaso nmero de especialistas y
profesionales en planificacin estratgica, gestin y evaluacin, adecuadamente capacitados
para estas tareas y la falta por parte de la CONEAU de una visin concertada interna y
externamente sobre la concepcin estratgica y la calidad institucional (Fernndez Lamarra,
2007, 171).

- 177 -

Un caso de evaluacin institucional para analizar la gestin

Independientemente de las crticas o sugerencias de mejora sobre cmo la evaluacin
institucional se ha diseado e implementado en el sistema universitario argentino, es
importante sealar que su estudio es primordial para analizar cmo las instituciones
universitarias argentinas llevan adelante, tanto procesos de evaluacin para la mejora como
los de planificacin y gestin estratgica, incorporndose autnomamente a las condiciones
que el Estado Evaluador reconfigura desde las dcadas del 90 y del 2000.
Dentro del sector pblico de universidades lo que en la Argentina se denominan
universidades nacionales existen diversos tipos de instituciones, que se diferencian por su
dimensin, su historia, y su localizacin, aspectos que definen, tanto su oferta acadmica
como su estilo de gobierno y gestin. En los aos noventa, en el marco de nuevas discusiones
entre el Estado y las Universidades, que desarrollaron nuevas configuraciones en la relacin
entre estos agentes43, fueron creadas algunas instituciones nacionales con caractersticas
especiales. La mayora de estas nuevas instituciones estn situadas en sectores de lo que se
denomina Conurbano Bonaerense, que son las localidades que circundan a la ciudad de
Buenos Aires, donde residen poblaciones, que tradicionalmente no eran universitarias, con
predominio de clases medias y bajas. En los ltimos aos, se han creado otras nuevas
universidades nacionales, fundamentalmente, en el Conurbano Bonaerense.
La mayora de estas nuevas universidades tiene una dimensin pequea o mediana que no
excede los 15 mil estudiantes despus de ya ms de diez aos de desarrollo (la excepcin es la
Universidad Nacional de La Matanza), a diferencia de las histricas universidades nacionales
de la regin, la Universidad Nacional de La Plata, con ms de 100.000 estudiantes y la
Universidad de Buenos Aires, con cerca de 300.000 estudiantes. Estas instituciones han
optado por no replicar la organizacin acadmica de las tradicionales organizadas en
facultades; esto, unido a su tamao, hace que se llegue a considerar a estas universidades
histricas como federacin de facultades. Por ello, las nuevas instituciones han optado por
modelos de departamentos, de escuelas o de institutos, como unidades acadmicas bsicas.
Esta orientacin es importante para poder establecer mecanismos giles de planificacin y
gestin estratgica y mecanismos de gobierno, que eviten la crisis de gobernabilidad que

43

La ley de Educacin Superior es quizs uno de los ejemplos ms importantes, pero tambin lo son programas especficos
del Ministerio de Educacin y de la Secretara de Polticas Universitarias como el Fondo para el Mejoramiento de la
Educacin Universitaria (FOMEC) o la creacin de la Agencia de Promocin de la Ciencia y la Tecnologa, para citar
algunos casos.

- 178 -

sufren peridicamente algunas de las universidades tradicionales (Fernndez Lamarra y

Alonso Bra, 2004).
La evaluacin institucional en la Universidad Nacional de Tres de Febrero44
Una de estas nuevas instituciones del Conurbano Bonaerense es la Universidad Nacional de
Tres de Febrero (UNTREF), que en el ao 2006 inici y desarroll su proceso de
autoevaluacin para ser evaluada externamente en el ao 2007. Creada por la ley en 1995,
present su proyecto institucional en 1997 y fue normalizada dos aos despus. La UNTREF
es un ejemplo de universidad, que pretende contribuir al desarrollo de la comunidad donde se
inserta, pero sin descuidar los aspectos de relevancia acadmica. Esto se ejemplifica en una
oferta de grado que privilegia la gestin educativa pblica, de empresas, de la cultura, de la
salud, adems de otra oferta creativa complementada con un fuerte desarrollo del postgrado
en su sede de la ciudad de Buenos Aires, con alrededor de cincuenta carreras.
La autoevaluacin de la UNTREF estuvo orientada por dos estrategias complementarias. Por
un lado, tratar de analizar la aplicacin del Proyecto Institucional que fue aprobado por el
Ministerio de Educacin en 1998, y por el otro, un trabajo de seguimiento de los estudiantes y
de su evolucin acadmica. En su proyecto institucional, la creacin de la Universidad
Nacional de Tres de Febrero se justificaba por motivos sociales y socioeconmicos de la
regin, como la migracin de sus jvenes para seguir estudios universitarios, con la
consiguiente prdida de tiempo, dinero, y luego para trabajar. Tambin, se fundamentaba
para cubrir la demanda de profesionales de la zona, caracterizada por la existencia de una
fuerte estructura industrial, comercial y de servicios, as como por una estructura social,
sanitaria y educativa, que demandaban recursos humanos para su desarrollo. Para ello, se
planteaba un modelo organizativo por departamentos, lejos de las rigideces, las desconexiones
y la duplicacin de esfuerzos de las facultades con licenciaturas invariables. Adems, asumi
una estructura flexible a la hora de fijar diseos curriculares, con reas Profesionales de
Gestin, Ciencias de la Salud, Ciencias Sociales y Humanidades, que abarcaron distintas
licenciaturas y tecnicaturas en perpetua redefinicin.
El otro gran input del proceso de autoevaluacin de la UNTREF fueron las encuestas a los
alumnos, que se inscriben al Curso de Ingreso cada ao, en las que se les preguntaban
diversas cuestiones, como edad, institucin de procedencia, localidad donde viven, nivel
44

Los documentos propios de la evaluacin institucional pueden ser accedidos libremente en la siguiente direccin de
Internet del sitio Web de la UNTREF, http://untref.edu.ar/autoevaluacion.htm

- 179 -

educativo mximo y empleo del grupo familiar, si trabajaban, en qu y cuntas horas. Se

entenda que estas informaciones eran variables, que permiten analizar el nivel sociocultural
de procedencia y las inquietudes culturales, as como el uso del tiempo libre.
Las dimensiones de la autoevaluacin de la UNTREF fueron: los agentes sociales de la
educacin, buscando responder acerca de las caractersticas de los alumnos, los profesores y
el personal no docente; el proceso de enseanza y aprendizaje (factores que inciden en la
calidad del mismo), as como las condiciones de infraestructura y de apoyo en las que se
desenvuelve; la investigacin (nmero de proyectos, de investigadores, cuantificacin de los
resultados de las investigaciones); la transferencia y la extensin (convenios especficos con
entidades estatales y privadas, y la creacin de la Unidad de Vinculacin) y, el postgrado y la
calidad acadmica de los planes de estudio, de los docentes y de los resultados de los procesos
de enseanza.
En este sentido, aunque existe una parte del autoinforme relacionado con la organizacin
departamental y de carreras de la UNTREF, en general, el estudio se bas en un anlisis de
los procesos de gestin institucionales, acadmicos y de investigacin y de los agentes
vinculados con dichos procesos, y de cmo han sido alcanzados sus objetivos principales,
tanto en cuanto a la atencin a un nuevo tipo de estudiantado como a las demandas
productivas de la zona, y a la permanente innovacin con relacin a la oferta de grado y de
postgrado. Sobre la base de las recomendaciones de la CONEAU, hubiera sido pertinente
poner ms nfasis en la estructura organizacional y las reglas de comportamiento y en las
interacciones entre cada unidad organizativa, lo que a partir de esas orientaciones producidas
por la evaluacin externa, estn siendo consideradas en la actualidad.
El informe de evaluacin externa tom en cuenta las diversas dimensiones del proyecto, alab
la identidad institucional que pudo adoptar la UNTREF en su corta historia y el liderazgo
necesario para ejecutar el proyecto institucional. Tambin, resalt la capacidad de generar
resultados palpables en los procesos docentes, tanto en el grado como en el postgrado. Las
recomendaciones se centraron en aspectos de la gestin y el gobierno, y la relacin entre las
distintas unidades de la UNTREF: carreras de grado, de postgrado, rol de los departamentos,
articulacin con los institutos y los centros de investigacin. Adems, se seal la necesidad
de incorporar a la planificacin institucional una adecuada preparacin y capacitacin, tanto
del personal docente como no docente, frente a los nuevos desafos que se avecinan producto
del propio desarrollo del proyecto institucional.

- 180 -

Estas recomendaciones podran estar basadas en dos motivos: uno, propio del autoinforme de
evaluacin de la UNTREF, que estuvo muy orientado a cubrir los procesos, las metas y el
proyecto estratgico institucional o sea, el desarrollo de la idea fundacional de la UNTREF
ms que a aspectos organizativos y estructurales. Otro motivo est vinculado con la corta
historia de la Universidad, que todava relaciona a las personas con sus funciones u roles
dentro de la organizacin. El tiempo dir entonces si este personalismo necesario en el inicio
de la institucin para liderar el proyecto se cristalizar en un proceso de institucionalizacin
mayor. Igualmente, ha tenido la capacidad de responder ya, integrando a su planificacin
estratgica, algunos de los desafos que implicaban las recomendaciones, como el aumento de
los docentes concursados y el de llevar adelante una poltica planificada de investigacin,
integrada entre el rea de postgrado y de grado, que permitir potenciar esta dimensin de la
actividad acadmica.
La evaluacin institucional y su relacin con la planificacin y la gestin estratgica de las
instituciones universitarias
Los primeros estudios sobre el impacto de la evaluacin en la planificacin estratgica
sealan que, al inicio, las recomendaciones de los pares evaluadores se centraban en crticas al
proceso de evaluacin, ms que a los contenidos propios relacionados con la planificacin
estratgica y el desarrollo de las actividades acadmicas (Vroeijenstijn,1994).
Brennan y Shah (2000) plantean diversos niveles de impacto de las polticas de evaluacin,
a partir de diferentes mecanismos. Identifican el nivel sistmico, el institucional, las unidades
bsicas (departamentos, carreras, facultades) e individuos y los aspectos siguientes: premios,
polticas, cambios en las estructuras y en las culturas. Los premios son aplicados a nivel de
sistema; las polticas, al interior de las instituciones con los cambios de las composiciones de
gobierno y sus orientaciones a partir de la planificacin institucional; los cambios
estructurales en relacin con los cambios de las unidades bsicas (en planes de estudio, de
estrategias de investigacin, de aparicin de nuevos tipos de unidades), y la cultura en las
personas, en los valores de los acadmicos y en las prioridades que manifiestan. En algunos
niveles, por ejemplo el sistmico, el impacto es una consecuencia directa de los procesos de
evaluacin. Pero en otros, por ejemplo en la cultura acadmica de los profesores, el impacto
es mediado por una serie de dimensiones contextuales, de los especficos procesos de
evaluacin, y por la efectividad de las mejoras implementadas (Aiello, 2005). Los distintos

- 181 -

niveles de anlisis de este impacto deben ser consideraciones necesarias para establecer los
diversos objetivos y niveles de aplicacin de la planificacin estratgica.
La evaluacin institucional universitaria en la Argentina se centr en la institucin como un
todo y este fue su objetivo de anlisis. Por lo tanto, si uno pretende analizar el impacto de la
evaluacin institucional en las universidades y, en particular, los factores que inciden en la
calidad de los distintos mbitos institucionales, se debern evaluar cmo se han desarrollado
las polticas de calidad, cmo se han modificado las estructuras de las unidades bsicas de las
instituciones para poder implementar y gestionar estas polticas y, finalmente, cmo los
profesores han incorporado las concepciones de calidad y su evaluacin en su cultura
acadmica. Una adecuada planificacin y gestin estratgica de las Instituciones de
Educacin Superior deberan considerar estas dimensiones.
En el trabajo ya citado (Fernndez Lamarra y Alonso Bra, 2004), se utilizan los informes de
evaluacin externa como fuente de informacin para analizar los problemas y los cambios en
la gestin universitaria en la Argentina. Las dimensiones que se analizan son el gobierno, la
gestin institucional, la gestin administrativa y la gestin acadmica. El trabajo se orient en
relacin con el fuerte dficit que se percibe sobre modelos alternativos de gestin, ya que esta
se constituye en uno de los aspectos menos tratados, desde lo conceptual, y a la luz de nuevas
perspectivas acadmicas y profesionales (Fernndez Lamarra, 2003). En este sentido, los
autores sealan que la gestin gubernamental sobre-determina a las otras, lo que en las
universidades nacionales es ms complejo por los problemas de gobernabilidad de dicha
gestin, lo que impacta en la capacidad de ejecutar exitosamente estrategias de planificacin
estratgica. Esto problemas son inversos en las universidades privadas, donde se denota un
exceso de coordinacin vertical.
Otro de los importantes factores contextuales que median entre los procesos de evaluacin
institucional y su impacto es si esta coexiste con otros procesos de evaluacin o no. En la
Argentina, desde los inicios, la evaluacin institucional convivi con la acreditacin, sobre
todo, con la de postgrados desde 1995, con la de grado a partir de 1999 y con la habilitacin o
reconocimiento de instituciones desde el inicio. La acreditacin y la habilitacin de
instituciones, como evaluaciones sumativas con consecuencias directas, influyen ms
claramente en las actividades de la CONEAU, que ha optado por cumplir mejor un rol de
control de la calidad que de promocin o mejora de esta. A su vez, las acreditaciones han
estado acompaadas con planes de mejora de las carreras acreditadas en las universidades

- 182 -

pblicas que, sumado a la obligatoriedad de la aplicacin de las recomendaciones, han

destrabado algunos problemas de gobernabilidad e impuesto criterios externos para la
planificacin y la gestin estratgica.
Los informes evaluativos, tanto de autoevaluacin como de evaluacin externa, muestran
sobre cmo estos procesos son llevados a cabo: falta de participacin, dudas o preocupaciones
sobre la emisin de juicios y de su conveniencia con que estos se hagan pblicos. Con la
percepcin de esta dificultad, la CONEAU respondi con un instrumento ms prescriptivo,
que quita presin a los evaluadores (internos y externos), pero que no promueve la
participacin activa necesaria en todos los procesos de evaluacin formativa. Este aspecto es
fundamental para que la evaluacin institucional se conecte con la planificacin estratgica de
las universidades, y que, como seala Dias Sobrinho (1998), genere mejores condiciones que
orienten a la universidad hacia un proceso de mejora de la calidad, entendida como un mayor
compromiso con las misiones sociales y democrticas de las sociedades.
___________________________________________________________________
CONCLUSIONES

Uno de los desafos ms significativos para las polticas nacionales e institucionales es el de

fortalecer los procesos de autoevaluacin para el aseguramiento de la calidad y para la mejora
de su pertinencia acadmica y social. Estos procesos deben tener carcter permanente y
facilitar el trnsito como ya fue sealado de la cultura de la evaluacin a la de una
cultura de planificacin y gestin estratgica, responsable, autnoma, pertinente y eficiente
en cada institucin (Fernndez Lamarra, 2010, 159). Para ello, debe procurarse contar con
estructuras institucionales de carcter innovador, con nuevas modalidades de planeamiento,
de conduccin, de evaluacin y de toma de decisiones, que tengan carcter democrtico y
participativo.
Las polticas estratgicas de la Educacin Superior deberan definirse, tanto en el corto como
en el mediano y largo plazo, para dar respuestas a problemas urgentes. Pero estas polticas
deben enmarcarse en estrategias de largo plazo a diez, quince o veinte aos de manera de
atender lo inmediato en el contexto de la universidad para el futuro.
Se requiere disear y ejecutar planes estratgicos para el conjunto del sistema universitario y
para cada institucin, en un contexto amplio y participativo, que tienda a la bsqueda de
consensos, o la discusin ordenada de disensos, entre todos los actores pertinentes intra y

- 183 -

extra universitario. Esto exige articular fuertemente con la sociedad y sus organizaciones
representativas, tendiendo a establecer una nueva alianza sociedad-universidad, que posibilite
asumir sus demandas y facilite su participacin efectiva en el diseo y desarrollo de las
polticas sectoriales e institucionales.
En este sentido, es necesario reafirmar las concepciones de autonoma universitaria vigentes
con fuerza en la universidad pblica latinoamericana y replantearlas en relacin con los
nuevos desafos de la sociedad y su gobernabilidad. El mejor homenaje para los jvenes
estudiantes de la Universidad Nacional de Crdoba que en 1918 iniciaron el movimiento de
la Reforma Universitaria es repensarla con el mismo sentido de futuro con que ellos lo
hicieron hace casi un siglo.
Los planes estratgicos universitarios deben articularse con las polticas y planes del conjunto
de la educacin de manera de asegurar su integracin y con las del sistema cientficotecnolgico, para responder con pertinencia a sus desafos. La produccin de conocimiento es
un factor decisivo, cada vez en mayor medida, para el desarrollo equilibrado de los pases y
de la regin en su conjunto, por lo que debera utilizarse para impulsar el desarrollo de la
Educacin Superior y de la sociedad, en su conjunto. Tambin se debe articular con los
sectores del trabajo y de la produccin, de manera de contribuir a su mejoramiento
tecnolgico y a su mejor funcionamiento en el marco de los requerimientos globales,
nacionales y regionales. Estas vinculaciones requieren de una Educacin Superior diseada
para su desarrollo a lo largo de toda la vida. La evaluacin institucional analiza estas
dimensiones y sera importante que se tome como un proceso necesario y til para la revisin
de la planificacin y gestin estratgica de las Instituciones de Educacin Superior.
Desde una ptica imprescindible de equidad y justicia social, deben atenderse prioritariamente
y de manera innovadora, los requerimientos de los sectores sociales pobres, de manera de
posibilitar su mejor inclusin en el sistema educativo, en particular, en la Educacin Superior.
Especficamente, en esta ltima, dicha consideracin ayudara a superar su fragmentacin y
heterogeneidad en cuanto a la calidad, promoviendo procesos de convergencia e integracin,
tanto a nivel nacional como en el conjunto de la regin, en el marco de una alianza estratgica
tendiente a construir una comunidad latinoamericana de naciones y un Espacio Comn
Latinoamericano de Educacin Superior.

- 184 -

En el futuro se ver si las polticas sectoriales e institucionales pueden asumir una nueva
concepcin estratgica de reforma y cambio en la Educacin Superior, en un contexto de
planeamiento, gestin y evaluacin de carcter innovador, en lo institucional, en lo
acadmico, en lo organizativo y en lo pedaggico, tendiendo a superar el modelo actual por
otro de Educacin Superior para Todos (Fernndez Lamarra, 2010, 155-158).
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- 186 -

Una herramienta informtica para apoyar el seguimiento y control de los

objetivos en las Instituciones de Educacin Superior adscritas al Ministerio
de Educacin Superior de Cuba
JUDITH GALARZA LPEZ / JOS LUIS ALMUIAS RIVERO

Resumen
En las condiciones emergentes actuales, las universidades estn llamadas a enfrentar los
enormes cambios sociales que se suceden en el amplio contexto de la globalizacin y la
mundializacin existente. En particular, las Instituciones de Educacin Superior cubanas
tienen ante si grandes retos derivados de las exigencias del entorno, dentro de los cuales se
encuentra la necesidad de elevar la calidad de la gestin y los procesos que la integran. En
este mbito, el control de gestin se erige como un proceso, que puede ser utilizado para guiar
la gestin universitaria hacia el logro de los objetivos institucionales y, a la vez, constituye un
instrumento de gran valor para evaluarla. En este artculo se presenta el Sistema
Automatizado para el Seguimiento y Control de los Objetivos en las Instituciones de
Educacin Superior adscritas al Ministerio de Educacin Superior, como una herramienta de
apoyo al control de gestin, en el marco del desarrollo y fortalecimiento de la direccin
estratgica universitaria. Se resalta, primeramente, la importancia de la planificacin
estratgica y la direccin por objetivos, como enfoques de gestin predominantes en las
Instituciones de Educacin Superior. Por ltimo, se caracterizan los procesos que sustentan
dichos enfoques y, finalmente, se presentan las caractersticas, operaciones y facilidades que
ofrece el sistema automatizado diseado.
Palabras claves: Planificacin estratgica. Direccin por objetivos. Control de gestin.
Seguimiento y control de los objetivos.

- 187 -

Introduccin
Hoy vivimos en una poca caracterizada por transformaciones profundas en
prcticamente todos los rdenes de la vida humana. Como ha sido expresado en diversos
foros, el cambio en las organizaciones es una de las premisas necesarias para responder a las
exigencias de este siglo XXI. El impacto de los problemas sociales, econmicos, polticos,
educativos, ambientales y culturales tiene alcances que apenas se vislumbran. Por otra parte,
en el acelerado desarrollo de la sociedad contempornea aflora impetuosamente la revolucin
cientfico-tecnolgica, que influye en diversas actividades y en todas las esferas del
conocimiento humano, llegando a convertirse en una fuerza productiva directa para el avance
continuo de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, la biotecnologa, la
ingeniera gentica, la automatizacin de los procesos productivos y de servicios, entre otras.
En este mbito se desarrollan los pases en Amrica Latina y El Caribe, a partir de las
rupturas multidimensionales, donde surgen acciones emergentes, cosmovisiones que rescatan
el enfoque holstico de los fenmenos sociales e interpretaciones diversas acerca del
desarrollo sostenible. Adems, aparecen modelos alternativos de investigacin cientfica,
enfoques ambientalistas de la educacin, desafos para el mejoramiento de la calidad y la
pertinencia de la educacin universitaria, y nuevas misiones para construir la Universidad del
futuro, como una institucin capaz de contribuir, de manera efectiva, en los procesos del
desarrollo humano, social y profesional.
Dichas exigencias sern el referente que dar sentido a las nuevas acciones que
emprendan las Instituciones de Educacin Superior (IES) de la regin en los prximos aos.
Ante el escenario incierto en que vivimos hoy, donde se incrementan situaciones, problemas y
necesidades emergentes, no sern viables respuestas pensadas para condiciones de pocas
pasadas. En particular, estos desafos traducen la necesidad de potenciar la Educacin
Superior para enfrentar las demandas de un nuevo siglo, en el que debe ser mayor, sobre todo,
la capacidad de gestionar el conocimiento, la ciencia, la tecnologa y la innovacin para
responder a las demandas econmicas, sociales y polticas de la sociedad. Esto significa
tambin, asumir con gran responsabilidad la formacin integral de los profesionales y la
introduccin de reformas universitarias, que contribuyan favorablemente en el desarrollo
humano de los pueblos. Enfrentar la crisis de identidad y de valores que se ha generado
producto de los grandes cambios experimentados en el mundo, reclama de las IES un fuerte

- 188 -

compromiso social, que fije entre sus prioridades, un reforzamiento de su funcin intelectual
y tica, y la lucha por lograr mayores niveles de calidad, pertinencia y equidad en la sociedad.
En este sentido, se destaca tambin la idea de que los retos de la Educacin Superior
exigen el mejoramiento continuo de la gestin universitaria y de los procesos que la integran,
donde se incluye, la prctica de una planificacin y evaluacin institucional responsable,
sustentada en herramientas estratgicas modernas, como una necesidad imperiosa para
responder a las diversas demandas internas y del entorno.
En Cuba, desde los primeros aos de la dcada del 90, se vienen realizando serios
esfuerzos en las IES adscritas al Ministerio de Educacin Superior (MES) y en el propio
Organismo Central para desarrollar la direccin por objetivos y la planificacin estratgica,
como parte del mejoramiento continuo de la gestin universitaria. El propsito esencial de esa
decisin era elevar la calidad de su gestin mediante cambios importantes en algunos puntos
esenciales, como son: las relaciones de la Universidad y el entorno; las formas de trabajo de
las personas para alcanzar los objetivos institucionales; la participacin y compromiso de los
directivos, profesores, personal no docente y estudiantes dentro del proceso de toma de
decisiones; los mtodos y procedimientos para planificar, organizar, ejecutar y controlar el
trabajo institucional; la evaluacin del desempeo y la estimulacin del personal; la
coordinacin y comunicacin institucional (externa e interna); las estrategias de capacitacin
del personal, y la utilizacin ms racional de los recursos disponibles en funcin de los
objetivos priorizados, entre otros. Lo ms importante de todo era propiciar un mejor
posicionamiento y una mayor contribucin de los resultados de cada IES en el entorno local,
provincial, nacional e internacional. Sin lugar a duda, dicho objetivo se ha logrado,
observndose significativos avances en la gestin universitaria.
La aplicacin de dicha filosofa de gestin ya ha mostrado sus logros y bondades. Por
ejemplo, se ha avanzado en la capacitacin de los directivos universitarios para desarrollar las
habilidades, que exigen un desempeo laboral competente; existe una mayor comprensin y
concientizacin por parte de los miembros de la comunidad universitaria acerca de la
importancia de la planificacin estratgica y la direccin por objetivos; se ha fortalecido el
trabajo en equipo y consensuado una visin de futuro compartida e integrada sobre el sistema
universitario en su conjunto, y se ha logrado un mayor conocimiento de la problemtica
universitaria, de sus capacidades, fortalezas y debilidades, entre otros. Sin embargo, son
detectables tambin un grupo de problemas, de diferentes tipos y magnitudes, que exigen la

- 189 -

bsqueda de soluciones en funcin de los retos futuros de la Universidad cubana, entre los
cuales se destaca, el fortalecimiento del control de gestin, como una va para garantizar una
gestin eficiente y eficaz de los procesos universitarios. Y precisamente, como parte de dicho
control se hace necesario apoyar, con herramientas informticas, los procesos relacionados
con el seguimiento y control de los objetivos institucionales en cada curso acadmico.
El presente artculo tiene como objetivo fundamental presentar los fundamentos y
caractersticas principales del Sistema Automatizado para el Seguimiento y Control de los
Objetivos (SASCO) en las IES adscritas al MES, herramienta estratgica efectiva de gran
valor que puede ser utilizada por los directivos universitarios, ya que brinda informacin til
al proceso de toma de decisiones en torno a la capacidad institucional para valorar el
cumplimiento de los resultados planificados en cada curso acadmico. Por tanto, se convierte
en uno de los soportes, que apoya la planificacin estratgica y la direccin por objetivos, y
contribuye al mejoramiento de la direccin estratgica universitaria.
Gestin universitaria, planificacin estratgica y direccin por objetivos en las
Instituciones de Educacin Superior
Mucho se ha escrito sobre la situacin cada vez ms inestable y compleja del mundo
actual, que se ha convertido en un lugar de grandes presiones, incertidumbre y de difcil
manejo.
El escenario internacional global est cargado de fuertes dosis de dinamismo y
turbulencia, donde estn presentes fenmenos de gran alcance e impacto en los diferentes
pases, tales como el acelerado proceso de globalizacin, que est influyendo en la
inestabilidad de los mercados internacionales, los crecientes niveles de desigualdad entre los
competidores, las reducciones del capital financiero y los patrones divergentes de comercio,
que crean un ambiente hostil sin precedentes para muchas organizaciones. Muestras tambin
de lo diferente que es el mundo actual con relacin al de hace unos aos son: el avance
insospechado de la ciencia y la tecnologa; el crecimiento del proceso de integracin regional;
la agudizacin de la crisis financiera mundial; el crecimiento del deterioro ambiental y de la
situacin social en la mayora de los pases del planeta, donde resalta el aumento de la
pobreza, las afectaciones en la salud de la poblacin, el incremento de las tasas de desempleo
y subempleo, y el decrecimiento de la calidad de la educacin, entre otros.

- 190 -

Estos agentes de cambio estn impactando a las IES latinoamericanas, las cuales
tendrn que considerarlos en su desarrollo futuro. Sus retos sern an mayores en todos los
procesos universitarios. Por ejemplo, en ellas se debe formar un profesional ms integral,
dotado de mejores valores; fortalecer las concepciones educativas y curriculares asimiladas;
introducir cambios importantes en el desarrollo de un postgrado ms pertinente que enfrente,
a travs de nuevas modalidades y las demandas crecientes de la sociedad, y lograr un mayor
impacto de los resultados investigativos y extensionistas en la transformacin social, por solo
mencionar algunos de ellos. Estos y otros retos derivados tambin de las exigencias internas
de cada IES, se orientan a elevar la calidad y pertinencia de los resultados de los procesos
universitarios para cumplir con su funcin social.
Asimismo, dichas instituciones deben ejercer una gestin45 cientfica, moderna y de
rigor, favorecedora de las nuevas trasformaciones que se requieren.
Especficamente, la gestin universitaria ha estado sujeta a diferentes interpretaciones.
Leitnier la percibe de la manera siguiente: la forma en que se organizan las interacciones
afectivas, sociales y acadmicas de los generadores de los procesos educativos y que
constituyen la base para lograr el propsito formativo de los individuos y de los colectivos, lo
que tambin implica la transformacin permanente de normas, estructuras y estrategias de
interaccin (Leitnier, 2004, 129-130). Tambin es definida como el perfil unificado,
coherente e integrativo de decisiones, que determina y explicita los propsitos
organizacionales en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en
la asignacin de recursos; que selecciona los servicios educativos que la organizacin ofrece o
pretende ofrecer en el futuro, que intenta conseguir una ventaja a largo plazo en trminos de
los servicios acadmicos que ofrece, respondiendo apropiadamente a las oportunidades y
amenazas del ambiente en que se inserta, as como a las debilidades y fortalezas de la
organizacin (Himmel, Malts y Ayarza, 1995; citados por Alpizar, 2004, 54).
Resumiendo, podemos definir la gestin universitaria como un proceso que comprende
determinadas funciones y actividades que realizan los directivos a fin de lograr los objetivos
organizacionales. Adems, exige el dominio de teoras, conceptos y tcnicas por parte de los
mismos y presupone la toma de decisiones adecuadas, lo cual requiere conocer, comprender y
45

Se refiere en su origen etimolgico a administracin, direccin, diligencia o actividad y se relaciona con gestus,
participio pasado de gerere, que significa traer, llevar, hacer, ejecutar, administrar. Este trmino es manejado para
referirse a la administracin de cualquier organizacin. En: Procesos curriculares, institucionales y organizacionales.
Consejo mexicano de investigacin educativa. ngel Daz Barriga, Mxico, 1995, 181p.

- 191 -

analizar un problema para poder darle solucin. Por tanto, es un proceso racional, que busca
elevar la eficiencia y eficacia de los resultados, con nfasis en el talento, la energa y el trato
apropiado de las personas, utilizando apropiadamente las restantes capacidades institucionales
disponibles (recursos econmicos-financieros, infraestructurales, tiempo, sistemas y de otro
tipo) para lograr los objetivos propuestos y satisfacer las demandas individuales, colectivas,
institucionales y sociales. Pretende alcanzar el equilibrio interno entre los procesos
universitarios, entre las unidades acadmicas- administrativas, y entre la IES y el entorno.
Sin embargo, todo sistema de gestin universitaria, por muy distintas que sean sus
caractersticas, est compuesto por un conjunto de funciones complejas en su conformacin,
que determinan la correcta conduccin y control de los esfuerzos de los individuos y los
colectivos de personas hacia el logro de objetivos comunes. Dichas funciones son la
planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control, las cuales se relacionan unas con otras
permanentemente, no tienen espacio propio, se entremezclan y la presencia de todas, es
consecuente e invariable; en resumen, contribuyen a darle vida a la institucin mediante la
gestin a escala institucional y a nivel de los procesos universitarios particulares.
En ese contexto, las universidades se ven en la necesidad de adaptar e innovar la
gestin de sus procesos para adecuarse a las nuevas y siempre cambiantes condiciones del
entorno, cumplir con sus renovadas misiones y convertirse, a la vez, en organizaciones que
aprenden de su propio desempeo. Ello est motivando un progresivo inters por profundizar
en la introduccin de algunos enfoques, mtodos y tcnicas, que potencien la gestin
universitaria. Hemos percibido que en las ltimas dcadas las organizaciones, en su filosofa
de direccin, han centrado mucho la atencin en la planificacin, descuidando la ejecucin y
el control. Esto ha hecho reflexionar a muchos especialistas, que desde hace algn tiempo,
han incorporado el enfoque estratgico a la gestin universitaria.
El tema de la gestin o direccin estratgica ha sido abordado, con mucha amplitud,
por prestigiosos autores del medio empresarial (Mintzberg, Porter y otros) y, ms
recientemente, se observan avances en su aplicacin en el contexto universitario.
Dirigir estratgicamente una organizacin es imaginar, concebir y trazar alternativas
para forjar proyectos; lleva implcito tratar de minimizar las incertidumbres, a partir del
conocimiento y as reducir el riesgo en la toma de decisiones (Mintzberg, 1989, 274).

- 192 -

Dicho enfoque de direccin significa visualizar el cambio, como una accin normal en
la actuacin; comprender lo vital de la organizacin y definir sus prioridades en su dinmica,
y monitorear constantemente el impacto de los resultados en el contexto externo e interno y
replantearse, si fuese necesario, la Estrategia institucional. La direccin estratgica pretende
potenciar la construccin de escenarios alternativos sobre posiciones futuras y elevar el
compromiso del personal con la institucin por mediacin de una visin estratgica en
horizontes temporales diversos. Demanda la formacin de un sistema de acciones centrado en
los principales usuarios y beneficiarios de los resultados de los procesos universitarios, la
construccin de una cultura estratgica en la comunidad universitaria y la creacin de equipos
de direccin, que tomen las decisiones estratgicas de manera colegiada, manejando
adecuadamente los conflictos y la resistencia al cambio.
Sus principales componentes son: la planificacin estratgica, la administracin
estratgica (organizacin e implementacin) y el control estratgico.
En particular, la planificacin estratgica ha sido tratada por una gran cantidad de
autores (Anshoff, 1965; Vancil y Lorange, 1975; Hofer y Schendel, 1978; Steiner, 1979;
Matus, 1985; Godet, 1991). Como caractersticas principales se pueden sealar las siguientes:
xconcibe a las IES como un sistema abierto en constante interaccin con el entorno;
xbusca y desea promover el cambio para ajustar el rumbo de las IES a las demandas del
entorno, realizando un anlisis sistemtico de las variables ms importantes;
xlos recursos disponibles se concentran en los objetivos estratgicos;
xenfatiza en el aprovechamiento de las oportunidades del entorno y las fortalezas
internas, tratando de enfrentar, eliminar o atenuar las amenazas y debilidades
internas.
Alrededor de la planificacin estratgica encontramos una amplia gama de definiciones,
fundamentos tericos, metodologas, tcnicas y estrategias para su implementacin.
Especficamente, existen muchas metodologas para la planificacin estratgica, que aportan
diversas posibilidades de seleccin para cualquier IES. El total de elementos de la
metodologa ms simple considera los momentos siguientes: la definicin de la misin
institucional; el diagnstico estratgico; la visin; los objetivos estratgicos, y las estrategias
especficas, los planes de accin y los procedimientos para el seguimiento y control de los

- 193 -

resultados. Otras metodologas incorporan la determinacin de los valores compartidos y el

diseo de los escenarios.
Estos elementos pueden ser concebidos como partes integrantes de un plan estratgico
institucional. Ahora bien, independientemente de la metodologa que sea adopte, el principal
reto que tienen las IES es el de elaborar un plan o diseo estratgico de calidad, lo cual es
sinnimo de haber logrado los resultados siguientes: (a) una adecuada articulacin y
coherencia entre los elementos que lo integran; (b) un anlisis profundo de la problemtica del
entorno; (c) un tratamiento apropiado a los valores compartidos; (d) un diagnstico objetivo
de la situacin actual de la institucin; (e) una visin futurista sobre el desarrollo deseable y
factible de alcanzar en un perodo de tiempo determinado, y (f) una formulacin clara y
precisa de los objetivos, estrategias y acciones necesarias para alcanzar las metas propuestas.
Sin embargo, la planificacin estratgica no puede existir, sin el control estratgico.
Esto se sabe, pero no se cumple. El control estratgico ha de concebirse como un sistema,
que establece puntos de referencia, reglas, mtodos y dispositivos (con el apoyo de recursos
informticos o sin ellos) para medir el grado de avance en el cumplimiento de la Estrategia
diseada y, adems, permitir una mejor comprensin de los estados de crisis cuando se
presenten. Tambin es un proceso continuo, donde la verificacin de lo pasado, tiene como
propsito fundamental la identificacin de los problemas relacionados con el logro de los
objetivos propuestos en el plan estratgico, as como con el anlisis de sus causas y efectos
para disear las acciones correctivas necesarias, que garanticen la buena marcha de las IES
hacia el futuro.
En la actualidad, es posible encontrar a universidades que apoyan a la planificacin
estratgica, aplicando la direccin por objetivos (DpO), como enfoque de direccin que
permite operacionalizar la Estrategia en el corto plazo.
La DpO constituye una filosofa de gestin, cuyo propsito bsico es lograr una
adecuada coordinacin de personas, recursos y procedimientos para obtener resultados
relevantes, mediante la efectiva participacin colectiva. Requiere lograr el compromiso sobre
los resultados a alcanzar entre los niveles de direccin (institucional, intermedio y de base),
as como entre el trabajador y el jefe, lo cual ha de incidir, posteriormente, en la evaluacin
del desempeo individual. Exige comunicacin y procesos de negociacin y concertacin
bien organizados, y la bsqueda de una mayor racionalizacin en la utilizacin de los recursos

- 194 -

disponibles. Como beneficios, ofrece la posibilidad de disponer favorablemente al hombre

hacia el trabajo creador, garantizando la autorrealizacin ante sus semejantes, la satisfaccin
de logros organizacionales y personales, as como el desarrollo de una proyeccin permanente
de aprendizaje encaminado a alcanzar metas superiores.
La planificacin estratgica y la direccin por objetivos, integradas como filosofa de
gestin, constituyen una fase superior de desarrollo con relacin a los enfoques de gestin
tradicionalistas vigentes en muchas IES. Esta aseveracin se basa en el reconocimiento de que
no bastan solamente las polticas lgicas, ni las respuestas intuitivas nicas a las diversas
situaciones concomitantes, en cambio, se necesita una actitud planificadora y un estilo de
pensamiento y accin estratgico que se complementen, como pilares bsicos para garantizar
el xito de una institucin universitaria.
Asimismo, cada da se incrementan ms las ventajas de contar con un mecanismo que
permita fijar metas conjuntas y evaluarlas de forma sistemtica, as como integrar los
objetivos individuales con los institucionales. En este sentido, existen muestras fehacientes,
de que el mejoramiento de la calidad de la gestin universitaria transita hoy,
fundamentalmente, por el tratamiento adecuado de las personas, pues son ellas, y no, los
recursos financieros, materiales, fsicos y sistemas, los elementos ms importantes de una
IES. Lo anterior, permite comprender la necesidad de lograr un reordenamiento progresivo de
la gestin universitaria. Por consiguiente, en este mbito se requiere fortalecer el control de
gestin, como una va que puede contribuir y potenciar la dinmica de la gestin universitaria
hacia estados de desarrollo cualitativamente superiores.
El control de gestin: componente esencial para el mejoramiento de la gestin
universitaria
Tunnermann (1997) afirm que la Universidad del siglo XXI debe ser una universidad
que acepte la evaluacin de sus procesos para lograr mayor eficiencia y eficacia de sus
resultados. Al respecto, Amohosaran llega a la siguiente consideracin: las empresas son tan
eficientes como los son sus procesos (Amohosaran, 1999, 15).
Adems, considerando la complejidad y el dinamismo que ha adquirido el entorno de
las organizaciones, se necesita disponer de nuevas herramientas evaluativas capaces de
determinar las brechas o desviaciones en los diferentes procesos que en ellas se desarrollan.

- 195 -

Por ello, el tratamiento de la problemtica actual de las organizaciones, ha conllevado tambin

la evolucin paulatina de los fundamentos tericos y metodolgicos relacionados con el
control o la evaluacin de la gestin.
El control de gestin es apreciado como un proceso, que sirve para guiar la gestin
hacia los objetivos de la organizacin y, a la vez, es un instrumento para evaluarla. Existen
diferencias importantes entre las concepciones clsica y moderna del control de gestin. La
primera, incluye nicamente al control operativo, el cual se desarrolla a travs de un sistema
de informacin relacionado con los factores econmicos, y la segunda, integra un mayor
nmero de elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos. El concepto de
control de gestin moderno centra su atencin por igual en las funciones de planificacin y de
control, y precisa de una orientacin estratgica que otorgue sentido a sus elementos ms
operativos.
Taylor (1895) fue uno de los iniciadores del control de gestin industrial, que introduce
la contabilidad analtica, el cronometraje de los tiempos de mano de obra directa, los
estndares, la asignacin de los costos indirectos y la remuneracin por rendimientos. A partir
de la segunda mitad del siglo XX, se han producido cambios sustanciales en el entorno, que
ha pasado de estable con reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo. Estos cambios
han desencadenado en las empresas un gran nmero de movimientos internos, en algunas
variables como son: la orientacin hacia el cliente, el desarrollo tecnolgico y la innovacin,
el papel rector de la direccin estratgica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos
humanos, la gestin de la informacin y otras.
Algunos autores definen el control de gestin de diferentes maneras. Segn Garca
(1975), el control de gestin es, ante todo, un mtodo, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un pronstico sobre el cual fijar
objetivos y definir un programa de accin. Lo segundo, es controlar comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas. Para Blanco (1984), es el proceso, mediante el cual los
directivos se aseguran de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Jordan (1995) lo percibe, como un
instrumento de gestin, que ayuda a la toma de decisiones y permite a los directivos alcanzar
los objetivos propuestos.

- 196 -

Otros autores sealan que el control de gestin se posiciona en un plano, cuyas aristas
se mueven en tres dimensiones: la estratgica, la operativa y la econmica. Es decir, mediante
el mismo, la organizacin configura sus decisiones estratgicas mediante el anlisis del
entorno y las posibilidades y potencialidades propias; evala la implementacin de las
decisiones de forma operativa, verificando el cumplimiento de los procedimientos y procesos,
y realiza los anlisis econmicos sobre la base de un sistema informativo eficiente, oportuno y
eficaz, que permite la correccin de las desviaciones y su seguimiento (Nogueira Rivera et al.,
2002, 13).
Como puede apreciarse, la definicin de control de gestin no es nica, vara con cada
autor y con el transcurso de los aos, ya que el constante cambio del entorno conduce a una
evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas empleadas
para gestionar las organizaciones. Sin embargo, en el anlisis de las diferentes definiciones se
pueden identificar criterios comunes, que han sido planteados por diferentes autores:
x

se reconoce que los objetivos organizacionales constituyen la categora rectora, pues

el proceso de toma de decisiones est orientado a alcanzar los mismos y, luego, son
patrones para evaluar, en que medida, los resultados de la gestin se acercan a los
planificados;

se relaciona con diversas actividades: formulacin de objetivos, fijacin de estndares,

planes de accin, utilizacin de recursos, medicin de resultados, anlisis de las
desviaciones y la correccin del desempeo o mejora;

comprende las etapas de planificacin y de control o verificacin;

est ms cerca de la ejecucin y verificacin;

abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de las acciones y la

evaluacin del resultado.
En ese marco, se considera que el control de gestin no debe ser reducido a la funcin

de control (entendida como evaluacin y correccin del desempeo solamente), sino que
comprende tambin la fase de planificacin, ya que durante el proceso de definicin de los
objetivos, se determinan las formas de medirlos, y su cuantificacin, como indicadores. La
reflexin anterior nos conduce a otra muy importante: la gestin y el control de gestin
subordinados a la planificacin estratgica ofrecen una visin dinmica de cambio en el
diseo de los sistemas de control de gestin, los cuales deben modificarse tambin a la
velocidad con que se ajusta la Estrategia.

- 197 -

En la dcada del 90 aparece el trmino de controlling en Alemania, Espaa y Estados

Unidos. El salto cualitativo no est en la definicin misma del control de gestin, sino en lo
que se enfatiza bajo ese trmino: un control orientado ms hacia el futuro que al pasado, y
donde se ve, fundamentalmente, a la organizacin desde afuera de s misma, integrada con el
cliente o usuario y la competencia.
En las IES, el control de gestin ha ganado auge en los ltimos tiempos. Dentro de sus
propsitos esenciales se encuentran los siguientes: lograr niveles de calidad superiores en
torno a los procesos institucionales, es decir, cualificarlos mediante un proceso de toma de
decisiones fundamentado; vigilar el progreso, evitar o atenuar el impacto de los peligros
latentes en las mismas; rectificar los errores cometidos en la gestin; seguir los cambios del
entorno y las repercusiones que estos producen en el avance de la IES, y agregar valor a los
resultados, unir al personal y trabajar en equipo, entre otros. Por ello, el control de gestin se
encuentra presente siempre que se ejerce una actividad universitaria, est estrechamente
vinculado a la toma de decisiones, e incluye, a todo el conjunto de procesos de gestin que
existe en una IES, cualesquiera que sea su naturaleza y contenido.
Los procesos de planificacin estratgica, formulacin y evaluacin de los objetivos en
las Instituciones de Educacin Superior adscritas al Ministerio de Educacin Superior
de Cuba
En los albores del siglo XXI, comienza a aflorar el consenso acerca de la importancia
de mejorar la calidad de los procesos universitarios y de sus resultados. En este contexto, para
cualquier IES resulta importante que los directivos posean conocimientos y dominio terico
acerca de lo que implica implementar la planificacin estratgica, pues les abre toda una gama
de posibilidades y ventajas para su desarrollo, contribuyendo, por ejemplo, al logro de un
proceso ms gil y flexible de gestin, aumentando la capacidad de innovacin, favoreciendo
el inters de la comunidad por incrementar su cultura estratgica, modificando positivamente
hbitos, conductas y actitudes del personal hacia el cambio y perfeccionando su actividad
laboral.
En Cuba, desde finales de la dcada del 80, comenz a presentarse una situacin
cualitativamente compleja, que abarc a todas las esferas, en especial, a los recursos
financieros disponibles. En este perodo, a nivel nacional, se asume la tarea de perfeccionar

- 198 -

las tcnicas de direccin y de gestin que se estaban aplicando en las organizaciones. A la luz
de estas exigencias, en 1986 se comenzaron los primeros estudios acerca de las tcnicas de
direccin modernas, asesorados por especialistas extranjeros de alto nivel, que fueron
preparando a un grupo de profesores universitarios, y por representantes de algunas empresas
cubanas, sobre los elementos tericos y prcticos que les permitiran plantear una nueva
forma de dirigir, gestionar o administrar. Poco a poco se fueron multiplicando estos
conocimientos y surgieron los Grupos o Centros de Tcnicas de Direccin en las IES y luego,
en algunos Organismos de la Administracin Central del Estado (OACE).
En el ao 1992, se constituy un grupo de especialistas con el objetivo de elaborar un
programa de cambios, orientados a mejorar los niveles de productividad y de eficiencia, as
como concentrar la atencin en los resultados a largo plazo y generar ideas creativas para
solucionar algunos problemas econmicos existentes en el pas. Dicha propuesta se concret,
en un Programa General de Perfeccionamiento, cuyos principios para la gestin de las
organizaciones, se basaron en la direccin por objetivos, mediante una implantacin gradual y
por etapas.
A finales de 1994, se toma la decisin por el gobierno cubano, de comenzar un proceso
paulatino de capacitacin de dirigentes de los organismos y las empresas del pas para que se
apropiaran de los conocimientos bsicos en las tcnicas, mtodos y estilos de direccin ms
actuales, as como de comenzar ms tarde, en 1995, la implantacin de la direccin por
objetivos en todos los OACE y los Consejos de la Administracin Provincial. Para este fin, se
le asign tambin al MES, la tarea de confeccionar un dictamen sobre la calidad de la
elaboracin de los objetivos de cada OACE correspondientes al ao 1996. Es as, que el MES
asume la responsabilidad estatal de asesorar a los OACE y a las autoridades de las provincias,
primeramente, en lo concerniente a la direccin por objetivos y, posteriormente, en 1997, a la
planificacin estratgica, como parte del perfeccionamiento que se llevaba a cabo en los
estilos y mtodos de direccin en el pas.
Esta nueva condicin, implic el desarrollo de acciones bsicas que le permitieran al
MES y a sus IES adscritas, dar respuesta a dichas exigencias. Bajo estos preceptos, tuvo lugar
el proceso para la elaboracin del Primer Plan Estratgico del MES, que abarc el perodo
1998-2000. Tomando como referencia esa proyeccin, cada IES estableci la suya propia,
definindose, entre otros elementos, la misin y visin, los objetivos estratgicos y criterios
de medida, y las estrategias especficas necesarias para cumplir los mismos.

- 199 -

En los cursos acadmicos sucesivos y hasta la fecha, el MES ha enviado a las IES las
indicaciones generales sobre aquellos elementos que precisan ajustes en las respectivas
proyecciones estratgicas de las mismas, teniendo en cuenta tanto las exigencias del pas
como aquellas que se derivan de sus condiciones particulares. Despus del Primer Plan
Estratgico elaborado en 1998, el Ministerio de Educacin Superior y las IES adscritas han
confeccionado, hasta el momento, cinco proyecciones estratgicas (2001-2003, 2004-2006,
2007-2009, 2010-2012 y 2013-2015).
En todos los casos, la Estrategia diseada se ha traducido a trminos operativos. Es as
que las IES y el MES, formulan los objetivos y metas o criterios de medidas que se proponen
alcanzar en cada curso acadmico (a este proceso se le denomina formulacin de los
objetivos). Asimismo, se desarrolla el proceso de seguimiento de dichos objetivos con el
propsito de verificar su cumplimiento parcial y evaluar su desempeo hasta ese momento.
Dicho anlisis se efecta al concluir el primer semestre (se le denomina chequeo parcial del
cumplimiento de los objetivos). Tambin, al finalizar cada curso acadmico, se planifican
reuniones de balance o de rendiciones de cuenta en el MES y en cada IES, cuyo propsito es
evaluar el cumplimiento final de los objetivos planificados, actualizar la proyeccin
estratgica y establecer los objetivos de trabajo del prximo curso acadmico.
El Sistema Automatizado para el Seguimiento y Control de los Objetivos
Como se ha expresado anteriormente, el control de gestin, visto como un sistema de
mejoramiento continuo, puede estar basado, entre otros, en indicadores cuantitativos y
cualitativos, y en tcnicas e instrumentos, que favorezcan la reflexin sistemtica sobre los
factores claves en el desempeo institucional, con el propsito de descubrir fortalezas y
debilidades, y concentrar los principales esfuerzos en mbitos esenciales del desarrollo de las
organizaciones. Ahora bien, un sistema de control de gestin, para que pueda resultar
tcnicamente pertinente, debe cumplir los objetivos siguientes:
(a) mejorar la planificacin y la evaluacin;
(b) contribuir a la creacin de la memoria institucional;
(c) facilitar el diagnstico permanente;
(d) evaluar el grado de mejoramiento;
(e) posibilitar la descentralizacin;

- 200 -

(f) evaluar el desempeo de los directivos;

(g) facilitar el aprendizaje organizacional;
(h) definir niveles de exigencia en concordancia con los resultados previstos a alcanzar;
(i) mejorar la flexibilidad y la toma de decisiones.
Los enfoques socioculturales han aportado fundamentos interesantes en el mbito de la
gestin en las IES del MES; sin embargo, se ha podido vislumbrar en las dos ltimas dcadas
una tendencia hacia el reforzamiento de una gestin basada en resultados y de la concepcin
de la medicin de los indicadores estratgicos, que dentro de la proyeccin institucional,
enmarcan cambios trascendentales en su desempeo futuro. En este sentido, un aspecto que
est adquiriendo mayor significacin en la valoracin de la calidad de la planificacin y
evaluacin de los resultados y de los impactos de la Estrategia de las IES, es la
automatizacin de las tcnicas y herramientas, que apoyen la toma de decisiones, temtica
todava no abordada suficientemente en el contexto universitario.
De ah, se deriv la necesidad de disear un Sistema Automatizado para el Seguimiento
y Control de los Objetivos institucionales (SASCO), que contribuyera al ahorro de recursos,
tiempo, personal, y a lograr mayores precisiones en el anlisis de los resultados obtenidos en
cada curso acadmico. El sistema que se propone tiene como objetivo esencial brindar
informacin til para la toma de decisiones relevantes de los directivos universitarios
relacionadas con la capacidad institucional existente para cumplir los resultados planificados
en cada curso acadmico. Se convierte, por tanto, en uno de los soportes estratgicos que
apoyan el control de gestin en las IES.
Qu caractersticas tiene el SASCO?
x el soporte terico que sustenta dicho sistema est basado, fundamentalmente, en los
enfoques de la planificacin estratgica, la direccin por objetivos y el cuadro de
mando integral;
x su concepcin otorga mayor viabilidad a la operacionalizacin de los momentos
principales que caracterizan a los procesos de formulacin y evaluacin de los
objetivos en las IES del MES;
x es un sistema multientidades, lo que significa que, en una nica instalacin del
sistema, se pueden explotar mltiples reas universitarias o lo que es igual, procesar
la informacin de diferentes instituciones, facultades o departamentos. Cada entidad

- 201 -

es completamente independiente del resto y su informacin no se mezcla, ya que se

crea en una carpeta propia que contiene la misma;
x el control de accesos al SASCO est basado en los usuarios; por ello, como paso
previo a la apertura del sistema, se solicita el nombre de usuario y la contrasea.
Existen dos tipos de usuarios: del sistema y de la entidad. Independientemente del
tipo al que pertenezca un usuario, a este se le pueden asignar permisos, que definen
lo que se puede o no se puede realizar dentro del sistema;
x incluye un registro de eventos, en el que quedan reflejadas las acciones realizadas por
el usuario y se puede trabajar en una nica estacin de trabajo o en red.
La seccin que concierne a las Operaciones, constituye el eje central del sistema. Las
partes incluidas en dicha seccin son las siguientes:
xDefinicin del horizonte temporal del plan estratgico.
xComponentes del plan estratgico.
xPlanificacin de los objetivos, las estrategias maestras46 (pueden definirse o no) y las
reas de resultado clave47.
xControl de los objetivos (Evaluacin parcial y final de las estrategias maestras y las
reas de resultado clave).
El SASCO ofrece informaciones acerca del plan estratgico institucional, como por
ejemplo, la misin, la visin, los valores compartidos, el problema estratgico general y la
solucin estratgica de la organizacin, las estrategias maestras y las reas de resultado clave.
Permite incorporar informacin sobre la planificacin de las estrategias maestras y las reas
de resultado clave.
Adems, considera dos momentos para la evaluacin de los resultados: parcial y final,
que incluye a cada una de las estrategias maestras y reas de resultado clave. En el caso de
estas ltimas, el cumplimiento de los indicadores se apoya en un sistema de alerta, basado en
una gama de colores (rojo, verde, amarillo y azul), as como en el clculo del porcentaje
asociado a cada uno de los mismos. Esto representa una gran ayuda a los directivos
universitarios para el anlisis de los resultados y la toma de decisiones relacionadas con las

46
47

Integradas por sus objetivos y las estrategias especficas para alcanzarlos.

Integradas por sus objetivos, criterios de medida y estrategia particulares para alcanzarlos.

- 202 -

acciones de ajustes y de planificacin para el prximo curso acadmico. Brinda tambin la

posibilidad de verificar el grado de cumplimiento de la misin institucional y la visin.
Otras facilidades al usuario que ofrece el sistema son las siguientes: emisin de reportes
o informes, consultas, grficos, mantenimiento y ayuda (manual), entre otros. En definitiva, el
SASCO introduce enfoques simplificados, giles y flexibles, que apoyan la gestin basada en
resultados. En el Anexo 1, se presentan los componentes principales del sistema diseado.
Finalmente, se puede plantear que el SASCO es una herramienta informtica diseada
para apoyar el control de gestin en las IES del MES. Con ello, se ha pretendido poner en
manos de los directivos universitarios, una va para viabilizar y potenciar la planificacin y
evaluacin de los objetivos en cada curso acadmico. Ah radica tambin su importancia para
avanzar en la consolidacin de la direccin por objetivos y la planificacin estratgica en el
marco del desarrollo de la Universidad cubana.
___________________________________________________________________
CONCLUSIONES

Las condiciones en que se desenvuelven las IES en la actualidad, en el afn de acceder

a los recursos necesarios para su desarrollo, reducir gastos y costos, as como aumentar la
calidad de sus procesos universitarios, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
mismas con sus entornos. Por otra parte, los procesos de gestin han evolucionado a un
escao superior para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas
organizativos que se han ido adoptando.
En este escenario, se puede plantear que un sistema para el control de gestin,
constituye una valiosa herramienta de apoyo para el mejoramiento de la direccin por
objetivos y la planificacin estratgica en las IES adscritas al MES.
El sistema automatizado que se propone puede apoyar el proceso de control de gestin
en dichas instituciones, al brindar informacin til para la toma de decisiones a partir del
anlisis del cumplimiento de los objetivos planificados en cada curso acadmico. La
experiencia desarrollada en la concepcin y diseo de esta herramienta abre nuevos espacios

- 203 -

para potenciar la utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin, como apoyo a

la gestin en las IES.
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- 205 -

- 206 -

El control estratgico en las Instituciones de Educacin Superior:

fundamentos y problemtica actual
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO / REY FELIPE GONZLEZ MERIO / DANIA MORALES
BATISTA / MARCO ANTONIO CAPOTE JORGE

Resumen
El funcionamiento de las Instituciones de Educacin Superior est influenciado
por factores externos e internos, y se encamina al logro de los objetivos formulados en
su Estrategia. Por consiguiente, es imposible pensar que ninguna alcanzar su misin,
sin controlar su proyeccin institucional. De este razonamiento, se desprende la
necesidad de establecer procedimientos de control para facilitar que las acciones
internas sean coherentes con la Estrategia de cada institucin. Una de las herramientas
tiles para lograr ese propsito es el sistema de control estratgico, cuyo diseo e
implementacin deben responder a los requerimientos de la direccin estratgica
universitaria. Este artculo tiene como objetivo principal resaltar la importancia y
necesidad de poner en prctica acciones que propicien el control de la Estrategia en las
Instituciones de Educacin Superior. Primeramente, se tratan algunos fundamentos
tericos relacionados con el control estratgico y el proceso que sustenta el diseo de
dicho sistema. A continuacin, se destacan las diferencias existentes entre el control
clsico y el control estratgico, finalizando con la presentacin de algunos problemas y
barreras que limitan el desarrollo de este ltimo en el contexto universitario.
Palabras claves: Direccin estratgica. Estrategia. Control clsico. Control estratgico.

- 207 -

Introduccin
Mucho se ha escrito sobre la situacin cada vez ms inestable y compleja del
mundo actual, que se ha convertido en un escenario de grandes presiones. La
humanidad est en presencia de un cambio de poca, donde el auge de la ideologa
neoliberal ha trado aparejado serias consecuencias polticas, sociales y econmicas en
todos los pases.
El proceso de globalizacin, cada vez ms acentuado en los procesos econmicos,
es la base de los conflictos y problemas graves que vive actualmente el planeta. La
presencia de polticas econmicas y sociales, sustentadas por la no intervencin del
Estado en la economa, la existencia de mercados sin regulacin y un control econmico
cada vez mayor de las transnacionales, atenta contra el desarrollo sostenible de muchos
pases, sobre todo los ms pobres. Asimismo, se globalizan la competencia, el capital
financiero y los patrones de comercio, creando una inestabilidad sin precedentes para
muchas organizaciones. A ello se une el aumento de la crisis de valores, la profunda
crisis financiera actual y el vertiginoso desarrollo cientfico-tcnico, que le ha
engendrado al conocimiento un nuevo valor social, el cual por diferentes barreras, trabas
y problemas, no est siempre al alcance de todas las naciones.
Este escenario ha ocasionado, en muchos pases, el abandono del proyecto de
independencia nacional; el crecimiento del empleo informal; el aumento de la
delincuencia, de la criminalidad y del narcotrfico; la subordinacin de su economa en
funcin del pago de la deuda externa; una mayor dependencia de los organismos
financieros internacionales; el aumento de la pobreza, la marginalidad, el hambre y el
desempleo, y el deterioro creciente de los servicios sociales, entre otros males. Por otra
parte, la destruccin del medio ambiente, por un uso irracional de los recursos naturales
y por el predominio de patrones de produccin y consumo desmedidos, ha ocasionado
efectos negativos en el cambio climtico, poniendo en peligro el futuro de las nuevas
generaciones, y en general, la existencia de la humanidad.
A pesar de los avances recientes en un conjunto de pases, Amrica Latina sigue
siendo la regin ms desigual del mundo. Todava muchas trabas deben ser superadas
para lograr la convergencia productiva, polticas de empleo como derecho y
sostenibilidad ambiental, con el propsito de brindar plena titularidad de oportunidades

- 208 -

para todas las personas, que contribuyan a mejorar la calidad de vida. Pero para
lograrlo, an falta tiempo.
Ante ese escenario, todas las organizaciones estn en constante riesgo y dentro de
ellas, las Instituciones de Educacin Superior (IES) de Amrica Latina y el Caribe
tienen importantes retos por delante por cumplir para contribuir en la construccin de
una sociedad ms justa, democrtica y equitativa basada en un desarrollo sostenible.
La necesidad e importancia de la direccin estratgica en las IES
Como se seal anteriormente, la crisis que caracteriza la poca actual es
expresin de las profundas alteraciones, que en el orden poltico, social y econmico
han tenido lugar en el planeta. La complejidad de la misma en los pases
latinoamericanos y caribeos se revela en las serias desigualdades y contradicciones que
limitan el crecimiento de su desarrollo.
Del escenario global presentado, se pueden plantear tres ideas esenciales:
x existe una crisis sistmica mundial y se ha creado un mundo globalizado cada
vez ms injusto, desigual, complejo y de interdependencia, que polariza y
concentra las riquezas en los pases desarrollados, y sumerge en la pobreza, a
las poblaciones de los pases subdesarrollados;
x todo est en un estado de cambio constante, y encontrar la estabilidad o
permanencia en una organizacin cada vez es ms difcil;
x los fenmenos emergentes existentes en el contexto global estn impactando,
de manera significativa, en las instituciones educativas, en particular, las del
sector pblico estn muy presionadas. Las IES, dentro de este entorno
turbulento, dinmico e incierto, no son una excepcin y, por ello, tendrn que
enfrentarse a retos mayores en el futuro, siendo el ms importante: su
contribucin en el logro de niveles mayores de igualdad, lo cual debe formar
parte de su agenda de desarrollo.
En la Declaracin de la Conferencia Regional de Educacin Superior de Amrica
Latina y el Caribe (CRES-2008) se expresa: La Educacin Superior es un bien pblico
social, un derecho humano y universal y un deber del Estado. Esta es la conviccin y la

- 209 -

base para el papel estratgico que debe jugar en los procesos de desarrollo sustentable
de los pases de la regin (IESALC-UNESCO, 2008, 1).
Otro de los principales retos que reclamaron la atencin en dicha Conferencia est
vinculado con la necesidad de mejorar la gestin universitaria. Sin una gestin eficiente
y renovada, ser difcil elevar la calidad y pertinencia de los resultados institucionales.
Hoy, pensar en una nueva universidad, disearla y hacerla, y ser esa universidad, se
convierten en la razn esencial del cambio que se exige en la gestin universitaria.
El concepto de gestin o direccin ha sido tratado por varios autores de manera
diferente (Stoner, 1997; Chiavenato, 1992 y otros). La gran mayora de dichos
especialistas

seala que es un proceso que integra con enfoque sistmico las

funciones de planificacin, organizacin, ejecucin o mando y control, para lograr los

objetivos y la misin de una organizacin.
Especficamente, definimos la gestin universitaria, como una actividad, y al
mismo tiempo, un proceso estructurado en varios momentos interrelacionados entre s,
que busca elevar la eficiencia y eficacia de los resultados, mediante un trato justo y
democrtico de las personas, y un uso racional de los restantes recursos de la
organizacin (Almuias, 2001, s/p).
Adems, la reflexin en torno al trmino gestin universitaria se enriquece,
cuando la asociamos con las acciones que facilitan a una organizacin lograr sus
objetivos y con las decisiones, recursos, procesos universitarios y el impacto de los
resultados en la satisfaccin de determinadas demandas (individuales, colectivas,
institucionales y sociales).
Como se conoce, el desarrollo del pensamiento acerca de la gestin en las
organizaciones, ha cambiado en el tiempo y su evolucin puso en crisis a muchos de los
viejos paradigmas, mostrando las bondades de otros nuevos ms acordes a las
circunstancias actuales. En particular, la direccin estratgica

como enfoque de

gestin surgi en el medio empresarial, debido al desarrollo de las fuerzas productivas

y las consiguientes adecuaciones de las relaciones de produccin ante los cambios de
los entornos organizacionales. Posteriormente, se ha ido extrapolando a otros tipos de
instituciones, incluyendo a las IES.

- 210 -

Qu entendemos por direccin estratgica en el contexto universitario?

Una gama de definiciones versan alrededor de este enfoque de gestin. No existe
una idea nica alrededor del trmino, ya que es una actividad humana heterognea. Por
consiguiente, de aquello en que especficamente consista la direccin estratgica en
cada IES derivarn diferentes modelos, metodologas, herramientas y acciones para
llevarla a la prctica con aciertos y desaciertos. Su viabilidad y beneficios dependen, no
solo de los conocimientos y habilidades de los directivos, sino tambin de lo que se
quiera y pueda lograr, de lo que ms sea til para una institucin y responda, de manera
variable, a las cambiantes situaciones que se le presentan.
De lo anterior, se deduce que la direccin estratgica no depende exclusivamente
de la preparacin de los directivos, es ms que eso. Dicho de otro modo y, desde una
ptica ms global, la direccin no consiste en una mera acumulacin de tcnicas y de
ciencias, sino en el arte de saberlas manejar (Llano, 1998, 24).
Asumimos adems que a este arte de saber hacer, se le puede aadir la
dependencia de la direccin con relacin a los deseos de los directivos, es decir, el
querer hacer, y adems, a las condicionantes existentes para que puedan llevarla a la
prctica, es decir, el poder hacer.
Realizadas estas precisiones, nos referiremos a lo que entendemos por direccin
estratgica en el contexto universitario. El concepto clave es el siguiente: dirigir
estratgicamente una IES significa concebir su desarrollo, tomando conciencia de las
condiciones turbulentas que existen en el entorno, intentando evaluar los cambios que se
producen en l y salir a su encuentro (sistema abierto), y priorizar los factores externos
con relacin a los internos, dando importancia tambin a los principales usuarios de los
resultados institucionales y a los aliados estratgicos, que puedan apoyar el
cumplimiento de la misin. Adems, se necesita estar conciente, de que no basta con
disear la proyeccin estratgica institucional, sino que es importante realizar los
esfuerzos necesarios para hacerla realidad, mediante acciones que favorezcan el cambio
o que disminuyan la resistencia interna.

- 211 -

Aplicar la direccin estratgica requiere tambin velocidad de pensamiento y

accin para enfrentar el alto dinamismo de las demandas del entorno y adaptarse a los
cambios que se derivan del mismo y de la propia IES. Exige enfocar el desarrollo
institucional, a partir de la construccin de escenarios y visiones alternativas de futuros,
para seleccionar aquel ms factible de alcanzar. Tambin es asumir una actitud
proactiva y emprendedora, combinando lo formal, la intuicin y la creatividad, con un
enfoque de futuro fundamentado y realista.
Todos esos requerimientos de la direccin estratgica universitaria, nos llevan a
reconocer otros de gran importancia en el perfeccionamiento de las potencialidades
existentes en las IES para conducir su desarrollo. Solo mencionaremos dos importantes:
x

la construccin de una cultura estratgica organizacional y la introduccin de

cambios estructurales y organizativos en funcin de la Estrategia diseada para
romper barreras o lmites entre personas, departamentos, facultades,
disciplinas, usuarios y aliados utilizando, fundamentalmente, todas las
capacidades humanas constantemente (alineamiento estratgico);

x la determinacin de las necesidades de aprendizajes de los directivos, docentes

y personal no docente, as como de mtodos y vas apropiadas para desarrollar
su formacin en el rea de la direccin estratgica mediante acciones
capacitantes.
Los componentes claves de la direccin estratgica en las IES son: la planificacin
estratgica, la implementacin de la Estrategia y el control estratgico.
Es posible encontrar tambin muchas definiciones sobre la planificacin
estratgica en las IES. No obstante, entendemos este enfoque de planificacin de la
manera siguiente:
Un proceso de trabajo institucional48, de reflexin y bsqueda de
opciones para el futuro, que toma en cuenta el entorno y como la IES, con
sus recursos actuales y potenciales, puede insertarse de la mejor forma
48

Un proceso de trabajo en una IES tiene objetivos y contenidos propios para responder a determinadas demandas,
exige de un sujeto que acta sobre un objeto-sujeto para transformarlo, requiere de medios y recursos, y necesita
ser evaluado para su mejora continua.

- 212 -

posible en l. Su objetivo fundamental es dar sentido de orientacin al

desarrollo institucional, mediante la formulacin de la Estrategia, el plan o
diseo estratgico; puede ser aplicable en instituciones universitarias
pblicas y privadas [Almuias, 2001, s/p].
Pero el hecho de formular una buena Estrategia institucional no es sinnimo de
xito para una IES, solo es el comienzo. Por tanto, es una condicin necesaria, pero no
suficiente para lograr resultados de calidad y pertinentes; ello depender adems, de su
correcta implementacin y control, es decir, del despliegue de la Estrategia diseada por
la organizacin. La prctica de la planificacin estratgica en el contexto universitario
indica que no debemos solo pensar, reflexionar, y fijar objetivos y metas para
desarrollar la institucin. El esfuerzo principal debe basarse en realidades prcticas, que
conduzcan a obtener los resultados planificados.
De ah que implementar la Estrategia institucional significa ponerla en
funcionamiento o ejecucin, lo que exige:
Un conjunto de actividades administrativas encaminadas a movilizar los
recursos para su materializacin, entre las cuales, se encuentran las siguientes:
una estructura organizacional en correspondencia con la Estrategia, y en
funcin del desempeo; sistemas de informacin efectivos; relaciones que
permitan la coordinacin de las actividades; procesos organizacionales de
medicin del desempeo; sistemas adecuados de control e incentivos, y el
decisivo papel del liderazgo personal [Rodrguez y Alemay, 1997, 57].
Diversos problemas pueden provocar que una Estrategia no se lleve a la prctica
adecuadamente: un insuficiente liderazgo, una inadecuada estructura, un mal manejo del
factor humano, poca disponibilidad de recursos y una insuficiente alineacin de la
Estrategia, en particular, entre las funciones que integran la direccin estratgica, donde
se seala, la ausencia de un sistema de control estratgico.
Control clsico y control estratgico en las IES
El control entendido como proceso tiene la finalidad de contribuir al
direccionamiento de las IES hacia el cumplimiento de los objetivos; es la funcin
integradora de la gestin universitaria.

- 213 -

Alrededor de este concepto se ha escrito mucho. Fayol proporciona la definicin

siguiente: es verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, las
instrucciones impartidas y los principios establecidos. Tiene por objeto sealar las
debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que vuelvan a ocurrir. Opera en todo,
cosas, gente y acciones. Amat lo concibe de la manera siguiente: es el proceso que se
apoya en mecanismos que no solo miden el resultado final, sino que tambin,
especialmente, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y
organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin
(Fayol, 1947; Amat, 1996; citados en Durn et. al, 1999, 245).
Varias son las posiciones asumidas por diferentes autores sobre los tipos de
control. Llama la atencin que algunos lo subdividen en control operacional, control de
gestin y control estratgico; otros, en control clsico y control estratgico. Nos
centraremos en esta ltima clasificacin, por considerarla ms abarcadora y general.
El control clsico o tradicional en las IES est referido a un sistema, que propicia
el proceso de comparacin entre lo realmente alcanzado y lo que debera lograrse hasta
un momento determinado, es decir, la distancia entre dos puntos de referencia (los
estndares fijados y la situacin actual). Este tipo de control necesita de un mecanismo
sensor para monitorear la ejecucin. Se centra en lo que ya pas (feed back control,
control reactivo o ex-post); se efecta durante la implementacin para detectar posibles
desviaciones y emprender acciones correctivas, si ocurren situaciones crticas. El
control clsico, muchas veces, se concentra en lo urgente e ignora el contenido de la
Estrategia, supuestamente, lo ms importante y prioritario en una IES.
Covey, en su libro Primero, lo primero, desarrolla esta idea con claridad,
cuando seala:
Es obvio que siempre nos enfrentamos con estos dos factores: urgencia e
importancia. Sin embargo, en la toma de decisiones prevalece uno de ellos.
El problema surge cuando actuamos segn el paradigma de lo urgente, y
dejamos de lado el paradigma de lo importante [Covey, 1999, 48].
La alta complejidad de los procesos en una IES (docencia, investigacin,

- 214 -

extensin y otros), hace que los riesgos de actuar casi siempre apagando incendios en
la toma de decisiones- sean muy altos y, por ello, aparecen a menudo el estrs, el
agotamiento y la insatisfaccin en muchos directivos. Especficamente, en el ejercicio
de su funcin de control, estos dedican poco tiempo a la reflexin sobre lo ms
importante, ya que no preparan bien las condiciones y tampoco se capacitan para
prevenir las desviaciones a tiempo. Por lo tanto, se puede asegurar que el dilema entre
lo importante y lo urgente convive, y es parte de la vida universitaria cotidiana para
enfrentar las exigencias, cada vez mayores, del entorno y de la propia IES. Este dilema
tiene que ver con el manejo, no solo del tiempo y de los procesos universitarios, sino
tambin de las relaciones interpersonales, institucionales y externas, de los resultados
que se pretenden obtener, y de la conciencia institucional sobre la necesidad de crecer,
aprender y alcanzar un liderazgo colectivo.
En qu consiste y cules son las caractersticas principales del control
estratgico?
El control estratgico es un concepto con mltiples acepciones, pero muy tratado
en la literatura acerca de la direccin moderna. Este puede explicarse como un proceso
vinculado con la formulacin de la Estrategia y su implementacin que utiliza, y a la
vez trasciende, las caractersticas del control clsico.
Autores como Horavitz (1979), Koontz y Weihrich (1994), Bourzac (1997) y
Naranjo, Mesa y Solera (2002) hacen evidente, en sus estudios, la relacin indisoluble
entre la Estrategia institucional y el control estratgico.
Mediante un sistema del control estratgico, no solo se evalan y se toman
decisiones para cumplir lo previsto y mejorar, sino tambin se validan las premisas y el
contenido de las decisiones estratgicas y, por eso, incluye procedimientos para el
monitoreo, en busca de seales internas y externas a la IES. A diferencia del clsico o
tradicional, es un control a priori, por prevencin o por anticipacin; se le denomina
adems feed foward o control ex- ante.
Existen varias definiciones acerca del control estratgico en las organizaciones
(Goold, M., 1991; Roush y Ball, 1980; Menguzzato y Renal, 1991; citados por Durn
et al., 1999, 251). A saber:

- 215 -

el control estratgico establece los criterios que definen una buena actuacin
estratgica, motiva a los directivos a alcanzar resultados conforme a los mismos,
permite una rpida identificacin de las estrategias que se desvan de la
trayectoria prevista y, cuando es necesario, desencadena el proceso de
formulacin de una nueva Estrategia o la determinacin de mejores medios para
su implementacin (Goold49);

el control estratgico es el sistema que permite asegurar la implementacin

efectiva de la Estrategia y alcanzar los objetivos y resultados que constituyen la
base de su concepcin (Roush y Ball50);

el control estratgico se centra en dos puntos esenciales: si la Estrategia se est

implementando como se planific, y si los resultados producidos por la misma
son los esperados. Los criterios bsicos para responder a estas cuestiones se
derivan entonces de la Estrategia y los planes de accin desarrollados para
implementar la misma, y del performance que de la Estrategia se espera lograr.
Si existen desviaciones, entonces se produce un proceso de feedback, que
origina el reciclaje del proceso de management. Esta concepcin supone un
cambio, en relacin con el concepto clsico de control de gestin, al introducir a
la Estrategia, como un elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis
por parte del rgano de control (Schendel y Hofer; citados por Menguzzato y
Renau51).
Codina, prestigioso catedrtico en administracin de la Universidad de La Habana,

resume el concepto de control estratgico de la manera siguiente:

Es el monitoreo sistemtico de lo que pasa en el entorno para que nos
permita identificar tendencias y, de ser posible, adelantarnos a los
acontecimientos. Es decir, que tal monitoreo del entorno debe ayudarnos a
formular, proactivamente, las estrategias especficas correspondientes a las
nuevas condiciones para asegurar el cumplimiento de la misin y los
objetivos estratgicos [Codina, 2009, 23, subrayado nuestro].
49

Strategic control in the descentralized firm. In: Sloan management review. M. Gold, 1991, vol. 32.

50

Controlling the implementation of strategy. In: Managerial planning. C.H. Rousch y B. Ball, 1980, vol. 29.

51

La direccin estratgica de la empresa. M. Menguzzato y J.J. Renau, 1991.

- 216 -

En trminos de beneficios se afirma: el control estratgico debe proporcionar las

herramientas de control, que permitan traducir la Estrategia de la organizacin, en los
comportamientos operativos de cada uno, a travs de la eleccin apropiada de reglas
(Naranjo y Mesa, 2004, 2).
Entendemos el control estratgico en una IES como un proceso, que se estructura
en varios momentos interrelacionados entre s, y que permite monitorear el
comportamiento del medio interno y del entorno, tomando como base la Estrategia
formulada y su implementacin, con la finalidad de prever posibles ajustes en el rumbo
institucional para cumplir los objetivos estratgicos propuestos. Ms que corregir
desviaciones pasadas, previene, proactivamente, posibles desviaciones futuras (mira
hacia delante, evita que el error o hecho se produzca). Centra su atencin en el futuro,
en los fundamentos y principios que sustentan la Estrategia (que es lo ms importante
de la IES), en los factores crticos de xito, en las prioridades o reas claves y en los
resultados esperados, respondiendo as, a las exigencias del contexto externo e interno.
En el control estratgico predomina la visin hacia fuera, el monitoreo del
entorno y de los resultados, rebasando la mirada hacia dentro, propia del control
reactivo y clsico. Es contemporneo y anticipante; adems, contribuye a que se
conozcan las causas de sus fallos y de sus xitos, corrigiendo los primeros, siempre que
esto sea posible, y utilizando adecuadamente los segundos, buscando las condiciones
ms favorables para alcanzar los objetivos estratgicos propuestos y de esta manera,
aportar a la mejora institucional.
Destacando la necesidad de lograr una adecuada coherencia entre el control
estratgico y el sistema de control de gestin institucional, se seala:
Si se define la Estrategia adecuada, pero se contina evaluando el
desempeo sobre la base de sistemas de control de gestin heredados del
pasado, la Estrategia queda condenada al fracaso, porque en la prctica se
estn tomando decisiones basadas en objetivos locales y reglas de gestin
obsoletas, que persiguen otras estrategias implcitas y diferentes a la
enunciada [Hernndez, 2001, 15].

- 217 -

Algunos sistemas de evaluacin institucional tradicionales vigentes en las IES

clasifican como clsicos y reactivos. Se basan en una evaluacin tras el proceso, tras la
ejecucin de las tareas, capturando en ese momento las informaciones, es decir,
comprueban, a posteriori, si el resultado es el apropiado o no, teniendo en cuenta
estndares e indicadores prefijados. Por tanto, sus resultados se convierten en una
fotografa, en retrospectiva, de una realidad que existe en un momento determinado ya
pasado. Tambin, es frecuente observar que muchas propuestas de planes de mejora no
tienen en cuenta el perfil de la Estrategia institucional y, por consiguiente, no se
fundamentan en una visin prospectiva del desarrollo institucional.
Lo anterior, es parte del divorcio que existe actualmente entre la planificacin
estratgica y la evaluacin institucional. En esta ltima, a veces se incluyen unos pocos
estndares e indicadores orientados a monitorear el entorno y/o analizar el impacto de
los resultados; ms bien, la evaluacin tiene una mirada, fundamentalmente, hacia
adentro.
Como una primera aproximacin a la situacin presentada, se dira entonces que
en una IES, pueden existir dos problemas claves que requieren solucin:
x

la Estrategia institucional no se traduce correctamente en el sistema de

evaluacin institucional;

no se disea un sistema de control estratgico, como uno de los componentes

que contribuye al aseguramiento de la implementacin de dicha Estrategia.

El proceso para la construccin de un sistema de control estratgico para las

Instituciones de Educacin Superior
As, est planteado el reto de pensar, desde el propio proceso de planificacin
estratgica, en las respuestas a las interrogantes siguientes: cmo se va a dar
seguimiento y evaluar la Estrategia institucional?, cmo analizar su progreso y los
resultados que se van obteniendo de su implementacin, el comportamiento del entorno
y la secuencia de las transformaciones, para adoptar acciones correctivas con el
propsito de lograr los objetivos propuestos?
Dicha exigencia abre un espacio an no explotado suficientemente relacionado

- 218 -

con el diseo de un sistema de control estratgico para una IES, mediante un proceso,
fundamentado, en lo terico y metodolgico, y con suficientes libertades institucionales
para generar alternativas diferentes en su concepcin e implementacin.
Aplicando el mtodo cientfico de la modelacin, consideramos que puede
argumentarse un modelo terico funcional para representar dicho proceso, donde se
pongan de relieve sus componentes, en particular, las relaciones esenciales52 que se
establecen entre los mismos.
Desde ese punto de vista, se destacan cuatro relaciones esenciales que
fundamentan el modelo propuesto en este artculo. Una primera relacin es la que
vincula el entorno, el proceso para disear el sistema de control estratgico y la
contribucin de sus resultados53 en el mejoramiento de la direccin estratgica. Esta
relacin es la ms importante, ya que concibe dicho proceso como un sistema abierto
en constante interaccin con el entorno, producindose retroalimentaciones al propio
proceso y a sus resultados.
La segunda relacin tiene que ver con la necesaria alineacin entre las funciones
que integran el ciclo de la direccin estratgica, es decir, la que se produce entre la
Estrategia (planificacin estratgica), su implementacin (ejecucin) y control posterior
(control estratgico). La otra relacin interesante, es aquella que se deriva entre las
entradas o insumos, el propio proceso (transformaciones a travs de operaciones) y los
resultados que se obtienen del mismo y sus impactos en el entorno y en la propia IES.
Una ltima relacin, es la que resulta de los nexos necesarios que existen entre dicho
proceso y los restantes procesos universitarios (vinculacin entre los procesos
estratgicos54, procesos acadmicos y procesos de apoyo).
Otro componente del modelo propuesto est vinculado con su objetivo: elevar la
calidad del proceso para disear un sistema de control estratgico en una IES y con ello,
52

Interrelaciones externas e internas de los elementos fundamentales y decisivos que caracterizan la esencia del
objeto que se quiere modelar y que lo sustentan tericamente, en este caso: el proceso para disear un sistema de
control estratgico. Jos L. Almuias. et al., 2011, 31.

53

Los resultados del proceso incluyen el sistema de control estratgico centrado en la calidad que se ha diseado y
otros vinculados, por ejemplo, con el factor humano, la imagen institucional, etc.).

54

Se refiere a los procesos de planificacin estratgica, evaluacin institucional, acreditacin universitaria y otros
que trazan pautas para los procesos acadmicos (docencia, investigacin y extensin) y de apoyo (econmicosfinancieros, informticos y de otro tipo).

- 219 -

contribuir al aumento de la capacidad institucional en la esfera de la direccin

estratgica.
Por otra parte, los principios que lo sustentan son los siguientes:
a) el control estratgico es responsabilidad de todos los actores (directivos,
docentes, personal no docente, estudiantes);
b) la necesidad de lograr una adecuada alineacin entre la Estrategia, su
implementacin y control;
c) el carcter proactivo del control estratgico y de sus resultados;
d) el entorno como punto de partida y final del proceso.
El modelo propuesto se adhiere a los enfoques sistmico y estratgico. Dentro de
sus cualidades se encuentran su carcter participativo, dinmico, objetivo, comprensible
y flexible. Adems se orienta hacia la bsqueda de la racionalidad econmica y tcnica,
y ofrece informacin til y pertinente para la toma de decisiones antes, durante y
despus de finalizado el proceso.
La aplicacin exitosa del modelo depende tambin de un conjunto de premisas: la
voluntad de los directivos para desarrollar el proceso; la capacitacin previa de los
implicados, y la aplicacin de estrategias complementarias para implementar el proceso
(motivacin, participacin, comunicacin, capacitacin y otras vinculadas con el factor
humano).
Los momentos principales del proceso para disear un sistema de control
estratgico son: (a) la planificacin y aseguramiento de las condiciones necesarias para
iniciar el proceso; (b) la ejecucin y la obtencin de los resultados (sistema de control
estratgico diseado y otros); (c) la evaluacin de la calidad del proceso, y (d) la
socializacin de los resultados en la comunidad universitaria.
El modelo funcional que esquematiza dicho proceso est integrado por los
elementos siguientes:
a) las entradas o insumos (exigencias del entorno, las polticas y lineamientos
nacionales e institucionales, la Estrategia formulada, los recursos disponibles,
las normativas, la estructura orgnica y otras);

- 220 -

b) las operaciones y actividades que se producen en su ejecucin;

c) los resultados e impactos que se logran.
Estos tres elementos son partes integrantes de la gestin del proceso para el diseo
del sistema de control estratgico, retroalimentndose, unos con otros.
Desde el punto de vista metodolgico, y respondiendo a las exigencias del modelo
propuesto, se proponen siete fases, cada una con sus objetivos, procedimientos y
resultados. Tal y como se muestra en la Figura 1, el diseo del sistema de control
estratgico est antecedido por las fases de planificacin y organizacin del proceso y
del anlisis crtico del sistema de control vigente de la IES. En la fase correspondiente a
la determinacin de la concepcin y del perfil del sistema de control estratgico que se
desea disear es necesario definir los subsistemas que lo integran, las variables e
indicadores estratgicos en puntos crticos de xito, los mtodos, tcnicas y
procedimientos a emplear, as como los sujetos evaluadores y participantes en la
evaluacin, entre otros elementos. La fase referida al diseo de sistemas de apoyo,
incluye, por ejemplo: el sistema de informacin, el sistema de comunicacin, el sistema
de capacitacin y otros que se entienda pertinentes.
PLANI FI CACI N Y ORG ANI ZACI N DEL PR OCES O

EVALUACI N DEL SI STEMA DE C ONTROL VI GENTE

GESTI N
DEL
PROCE SO DE
DI SEO
(Pla ni ficaci n
organizaci n,
ejecucin y
evaluaci n)

DETERMI NACI N DE LA CONCE PCI N Y EL PER FI L DE L

SI STEMA DE CONTR OL ESTRATGI CO

ASEGURAMI ENT O DEL SI STEMA DI SE AD O

DI SEO
SI STEMAS
DE APOY O

ACCI ONES VI NCUL ADA S

CON EL FACT OR HU MANO

EVAL UACI N DEL PR OCES O DESARR OLLADO

AJUSTES PARA SU MEJORA

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SOCI ALI ZACI N DE LOS RE SULTADO S DE L P ROCES O

I MPLEMENTACI N Y E VALUACI N DE LA EFECTI VI DAD

DEL SI STEMA DI SE ADO

U
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Fig. 1. Fases del proceso de diseo e implementacin del sistema de control estratgico en una IES.
Fuente: Elaboracin propia, 2011.

- 221 -

Es frecuente encontrar sistemas de control estratgico estructurados en los

subsistemas siguientes:
x control de vigilancia del entorno;
x control de premisas para verificar la validez de las hiptesis claves acerca de la
evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las que descansa la
formulacin de la Estrategia. Implica una evaluacin de la validez de la
Estrategia formulada y de los planes para su implementacin;
x control de implementacin de la puesta en prctica de la Estrategia para
evaluar, proactivamente, si se estn alcanzando o se van a lograr los resultados
esperados.
Como apoyo a la implementacin de la metodologa propuesta, se necesitaran
tambin cumplir las acciones siguientes: (a) disear un sistema de informacin; (b)
formular estrategias especficas para la capacitacin de los directivos y los responsables de
utilizar el sistema de control estratgico diseado en los diferentes niveles de decisin, y
(c) elaborar un plan para consolidar la cultura de control estratgico, que contribuya a
socializar sus fundamentos y resultados, e involucre a todos los miembros en el proceso de
diseo, implementacin y evaluacin posterior, entre otras.
Hace algn tiempo, surgi una herramienta inherente al control estratgico que, en
su evolucin, ha devenido en todo un instrumental para apoyar la gestin de la
Estrategia institucional y, por tanto, le permite a los directivos comprender y explicar la
misma a lo largo de toda la organizacin, hacindola la principal protagonista de un
esfuerzo consciente por alcanzar su visin: el cuadro de mando integral55. Dicha
herramienta de gestin est siendo utilizada cada da ms en las IES, ya que les
proporciona los procedimientos necesarios para orientarse hacia la consecucin de la
Estrategia, sobre la base de la relacin existente entre los objetivos estratgicos (mapa
estratgico de enlaces causa-efecto), y los indicadores y acciones estratgicas
formuladas para su cumplimiento. Adems, facilita la comunicacin, la delegacin de
autoridad y la gestin por resultados en cada nivel de la IES.

55

The Balanced Scorecard. Kaplan, Robert S. y Norton, David P, Revista Harvard Businnes Review, enero - febrero,
1992.

- 222 -

Problemas existentes en el proceso para disear e implementar un sistema de

control estratgico en las IES
En las condiciones actuales existen un conjunto de problemas que estn limitando
la calidad del proceso de diseo e implementacin del sistema de control estratgico en
las instituciones universitarias. Estos problemas estn relacionados con elementos
tericos, conceptuales, funcionales, estructurales, tcnicos, organizativos y humanos
(Almuias et al., 2011, 29-30). En este caso, se incluyen:
a) existe una gran dispersin terica-metodolgica para llevar a cabo la gestin
del proceso de control estratgico (diseo, implementacin y evaluacin);
b) muchas IES no disponen de informacin til y relevante sobre el entorno para
monitorear los cambios que se producen en el mismo, ya que, preferiblemente,
captan, procesan y analizan seales internas;
c) existe una desarticulacin entre la evaluacin institucional, la Estrategia
institucional y su control;
d) poca voluntad de los directivos para asumir el diseo e implementacin de un
sistema de control estratgico, que apoye la gestin de la Estrategia
institucional;
e) la estructura orgnica de la institucin no siempre se toma en cuenta en el
diseo e implementacin del sistema de control estratgico;
f) insuficiente preparacin de los directivos universitarios en la esfera del control
estratgico, y en general, de la direccin estratgica;
g) no se disea dicho sistema, como parte integrante del proceso de planificacin
estratgica;
h) los resultados del control estratgico no se difunden, comunican y comparten
en la comunidad universitaria, sino, en ocasiones, solamente se hace entre los
directivos;
i) el modelo de cultura organizacional existente, en la mayora de las IES, no
favorece al control estratgico, predominando el control clsico o tradicional,
lo histrico, es decir, el ms y ms de lo mismo;
j) poco desarrollo de los sistemas de incentivos y reconocimientos para las
buenas prcticas institucionales relacionadas con el control estratgico;

- 223 -

k)

insuficiente desarrollo de la investigacin en la lnea del control

estratgico.

Lo cierto es que an el control estratgico sigue siendo un asunto sin resolver y no

es una prioridad actual en muchas IES. Los problemas mencionados y otros que se
presentan en algunas IES de la regin, dan lugar a la afirmacin siguiente: el proceso de
planificacin estratgica y su principal resultado la Estrategia, es un ejercicio terico,
que a veces queda engavetado; en consecuencia, la vida de dichas instituciones sigue
con el mismo rumbo, sin cambios. Dichos problemas se convierten en las razones
bsicas, por las cuales, algunas prcticas, que no haban dado hasta ahora buenos
resultados, ocupan mayor lugar en las discusiones generales y en la reflexin
universitaria actual.
_______________________________________________________________
CONCLUSIONES
_______________________________________________________________
Las IES estn obligadas a comunicar y evaluar su Estrategia, una vez formulada.
Por lo tanto, estas necesitan de procesos y sistemas que les ayuden a ejecutarla, y a
capturar informacin de retroalimentacin sobre ella, para ajustarla. Y esto es lo que
justifica, la presencia de un sistema de control estratgico en una IES.
El diseo de dicho sistema habra que incluirlo como parte del proceso de
elaboracin de la Estrategia. Modelar bien este diseo y expresarlo metodolgicamente,
es uno de los retos que deben enfrentar las IES en la actualidad. En este marco, un
elemento importante es el factor multiplicador de los conocimientos y las habilidades
adquiridas por los actores implicados, lo que se convierte adems, en una forma de
generalizar mtodos y procedimientos exitosos para el logro de los objetivos del sistema
de control estratgico.
Desde esta ptica, consideramos que el control estratgico es un proceso que
requiere una mayor prioridad por parte de los directivos de las IES, y por ello, debe
formar parte del sistema integral de control de la gestin institucional, donde se inserten
otras acciones evaluativas que se desarrollan en las mismas (evaluacin institucional,
acreditacin universitaria, control interno y otras).

- 224 -

Resumiendo, todas las IES necesitan evaluar el cumplimiento de su Estrategia con

indicadores de rendimiento tan dinmicos como ellas mismas. Esto significa identificar,
obtener informacin y reforzar las reas estratgicas claves mirando al futuro de los
procesos universitarios y, no solo, al presente. Por ello, se necesitan variables e
indicadores que se concentren en los principales factores de cambio estratgico, que
pongan de manifiesto la dinmica fundamental de cada institucin, y en ellos,
concentrar todos los esfuerzos que sean necesarios para impulsar su xito en el futuro.
En este contexto, es crucial que monitoreen sus indicadores estratgicos sobre una base
progresiva, centrada en el futuro y en la Estrategia. Esta es la receta que no se debe
olvidar!
Con estas ideas, solo se ha pretendido motivar la reflexin de directivos,
investigadores y profesores, para tratar de llegar a consensos sobre el importante rol que
debe tener el control estratgico en el desarrollo, aplicacin, seguimiento, evaluacin y
mejoramiento de la Estrategia institucional en funcin de los cambios del entorno y de
las propias exigencias internas. Por ello, en la actualidad se necesita dar ms
fundamentaciones a los anlisis y realizar prcticas consecuentes en esta rea en todos
los niveles de decisin de la institucin.
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IPADE.
Naranjo Prez, R. y Mesa Espinosa, M. A. (2004). El control estratgico: Lo que no
debemos olvidar, Tecnologa en Marcha, 18(2), 2p.
Rodrguez Gonzlez, F. y Alemay Ramos, S. (1997). Enfoque, direccin y
planificacin estratgica: Conceptos y metodologa, Folletos Gerenciales, (8),
57p.

- 226 -

Poltica pblica, planeamiento y gestin: Una universidad nacional de

la Argentina, 1998-2008
ADOLFO STUBRIN

Resumen
En el artculo se aborda el caso de una universidad pblica argentina, la
Universidad Nacional del Litoral entre 1998 y 2008, considerada en el marco del sitio
geogrfico en el que se inserta. Desde all, se refleja el Sistema Nacional de Educacin
Superior, con la configuracin histrica especfica adquirida a partir de la transicin
democrtica iniciada en 1983, la cual se caracteriza por la autonoma de las
universidades, la adopcin de la gratuidad de los estudios de grado y el ingreso directo
de los estudiantes con ttulo secundario a las instituciones pblicas, pero tambin por la
constitucin de instancias nacionales de coordinacin, entre ellas, el organismo nacional
de evaluacin y acreditacin de la calidad. El perodo se abre y cierra con sendas
evaluaciones institucionales de la universidad.
Palabras claves: Configuracin universitaria. Sitio. Articulacin.
Evaluacin institucional. Plan de desarrollo institucional.
Arco de titulaciones. Flexibilidad curricular.
Diversificacin curricular. Gestin curricular.

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Introduccin
La Universidad Nacional del Litoral (UNL) es una institucin creada en 1919, con
sede principal en la Ciudad de Santa Fe, a orillas del ro Paran, siendo una parte
inseparable del sistema de universidades pblicas de la Argentina y, como
consecuencia, el anlisis especfico que se realiza en este estudio revela bastante acerca
de esa vasta realidad institucional56.
El perodo considerado en el estudio toma como punto de partida el ao 1998,
oportunidad en que se realiz la primera evaluacin externa por la Comisin Nacional
de Evaluacin y Acreditacin Universitaria (CONEAU), y como punto de llegada el ao
2008, cuando tuvo lugar la segunda evaluacin externa. El contraste entre ambos cortes
permite la comparacin, resaltando las diferencias encontradas entre las respectivas
situaciones. Otras veces, se describen las secuencias de transformacin a travs de sus
hitos en esa dcada y, tambin, las series anuales de datos.
Importante para iniciar la presentacin del trabajo es la conceptualizacin de lo
que es un sitio. El sitio es una delimitacin territorial de geometra variable, que
puede comprender una sola ciudad o dos vecinas o una zona ms amplia. La unidad de
los establecimientos involucrados no se refiere solo a sus relaciones interinstitucionales,
sino a su pertenencia a un mismo mbito de demandas sociales, a su vecindad y a una
interrelacin sistmica objetiva. Los sitios, as considerados, son tambin en la
Argentina, nodos locales del Sistema Nacional de Educacin Superior (SNES).
La nocin de sitio rectifica, en parte, la orientacin internalista de la sociologa
de las organizaciones, que se emplea con frecuencia para el estudio de las universidades
(Clark, 1983). Tal criterio define que las explicaciones sobre la conformacin de las
instituciones deben encontrarse en ellas mismas, en su trayectoria y en la interaccin de
sus componentes. En cambio, el supuesto aqu es que diversos factores externos a las
instituciones contribuyen a explicar su realidad. Entran en juego, por lo tanto, con ms
fuerza, las interdependencias en el marco del SNES, as como tambin las dinmicas
56

La evidencia emprica y buena parte de las reflexiones que nutren este artculo fueron realizadas en el Proyecto de
Investigacin CAID-UNL: Configuracin universitaria, identidades acadmicas, articulacin y evaluacin de
calidad (2008 y 2009), dirigido por el autor. Integraron el equipo sus colegas Daro Mejas, Andrea Pacfico,
Natalia Daz y Jorge Saccone.

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poblacionales, los cuasi mercados de estudiantes con ttulo secundario y de personal

acadmico, la captacin de recursos de origen fiscal y privado y los vaivenes del
mercado de empleo de los graduados universitarios, entre otros.
Marco terico
En este estudio se utiliza, en toda su fecundidad, el concepto de configuracin
universitaria (Musselin y Friedberg, 1996). En el recorrido por el caso, se observa que
varias universidades (o una) son resultante necesaria del SNES del pas al que
pertenecen. Con esto no se supone que el SNES las determina como si fuesen una
dependencia estructural, si no que pauta su composicin y fisonoma particulares, las
cuales son, con un amplio margen, producto de la accin de sus protagonistas
cotidianos. Por ello, la observacin y el anlisis de la trayectoria institucional son algo
ms que un ejercicio de corroboracin sobre la supuesta vigencia del SNES.
Tal como se expuso en una anterior oportunidad (Stubrin, 2004), la etapa
democrtica iniciada con la Normalizacin entre 1983 y 1986, se caracteriza por una
descentralizacin de la gestin universitaria pblica, en la que cada institucin
autnoma tiene en sus manos un conjunto variable de atribuciones propias, reforzadas
por la clusula del Art. 75 Inc. 25 de la Constitucin Nacional, reformada en 1994,
sobre autonoma y autarqua de las universidades pblicas, bien ejercida dentro del
marco de la ley de Educacin Superior (N 24.521).
Por otra parte, el concepto de identidades acadmicas (Becher, 2001) tambin se
mostr necesario. Por ejemplo, las comunidades de Ciencias Exactas y Naturales se
desempean segn una matriz bien diferente a la de las comunidades de Ciencias
Sociales y Humanas; asimismo, tanto las disciplinas duras como las blandas con
orientacin a la formacin profesional o aplicadas, se distinguen de sus correlativas
dedicadas a estudios bsicos o puras. En asuntos tales como la masividad de los
estudiantes, la dedicacin exclusiva de profesores, la prioridad a la investigacin y al
postgrado, la cooperacin internacional, entre otros, se advierte que la identidad de las
comunidades acadmicas marca una diferencia significativa en sus comportamientos
propios y en sus preferencias para adoptar decisiones colectivas.

- 229 -

En cuanto al anlisis de poltica pblica (Majone, 1997) es clara su pertinencia.

En el nivel nacional, la presencia o ausencia de diagnsticos explcitos, tratados en
espacios abiertos y participativos, define, en gran medida, si las decisiones polticas
sern o no efectivas. En un mbito complejo, atravesado por las autonomas y las
identidades, con comunidades disciplinares resistentes o cuanto menos reticentes a las
rdenes directas del gobierno, y que este acte, previa formulacin argumentada de
problemas pblicos, puede ser decisivo para la eficacia de las polticas. Ms an,
cuando la meta es la remodelacin de mecanismos de accin. En el seno de las
universidades pblicas, las elecciones de claustro, asambleas universitarias, consejos
superiores y directivos constituyen un estilo republicano de funcionamiento, que hace
posible el enfoque de poltica pblica como modelo para la gestin.
Por ltimo, el concepto de capacidades estatales hace visible la vigencia del
enfoque neoweberiano acerca de una racional organizacin de las instituciones pblicas
(Evans, 1996). En el orden nacional, el desarrollo de equipos profesionalizados con
funciones estables y recursos disponibles, tanto en el Ministerio de Educacin y en el
recin creado Ministerio de Ciencia y Tecnologa como en la CONEAU y el Consejo
Interuniversitario Nacional (CIN), constituyen pivotes de sistemas de accin, claves
para ampliar las posibilidades de concebir y ejecutar polticas. Esto es vlido siempre y
cuando, tal como lo afirma esta postura, el despliegue de esas capacidades supere los
dilemas de accin colectiva y logre efectos sinrgicos entre sus diversas unidades.
En definitiva, los cuatro pilares precedentes sostienen el esquema conceptual que
gua los diversos pasos de este estudio.
Situacin problemtica
En los aos ochenta, el SNES adquiri una nueva configuracin. Sus rasgos
institucionales fueron la autonoma y el cogobierno de las universidades nacionales, as
como los concursos pblicos por oposicin para acceder a los puestos docentes. Pero
tambin gravit la adopcin del ingreso directo y la gratuidad de los estudios de grado,
en combinacin con las dificultades en el financiamiento pblico.
Las estadsticas de la primera poca democrtica muestran el aumento vertical del
nmero de estudiantes que ingresaba cada ao, as como del nmero total de estudiantes

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matriculados. Sin embargo, tambin confirman que el esperable resultado en el nmero

de graduados se posterg, o lo que es peor, no lleg a verificarse.
En los primeros aos de apertura democrtica, el nmero de estudiantes de las
universidades pblicas pas del medio milln al milln de jvenes aproximadamente.
Se contabiliza, entre 1988 y 1998, una tasa anual promedio de crecimiento de los
estudiantes que ingresan a las universidades nacionales del 4,1 %. La matriculacin
estudiantil de 1998 ascenda a 945.790 en las universidades nacionales, sumados a
168.000 en las universidades privadas, lo que totalizaba casi 1.114.000 estudiantes.
En contraste, las cifras de graduados muestran un comportamiento diferente: entre
1987 y 1997, la graduacin anual de las universidades nacionales subi desde 29.389
hasta 34.503, un incremento de 5.114, o sea menos de un 20 %, que resulta mucho
menor al 45 % de aumento de los estudiantes en esos mismos aos.
Aunque estas cifras no expresan el rendimiento histrico de las oleadas
estudiantiles de los primeros tiempos de la democracia, sirven mucho para abonar la
idea de que el rendimiento general de las universidades nacionales, medido en trminos
de formacin de estudiantes hasta llevarlos a culminar sus estudios, fue bajo.
El caudal de graduados en las universidades nacionales, avanzada la dcada de los
noventa, era semejante al de la poca de la dictadura, caracterizada por una
configuracin organizacional autoritaria y elitista, as como por un nmero de
matriculados inferior a la mitad. En el final de milenio, se produce un punto de inflexin
y, bajo este ngulo de mira, las universidades nacionales mejoran su rendimiento: los
graduados en 2001 pasan a ser 47.885 y en 2005 unos 62.670, lo que muestra, entre
ambos intervalos, un incremento de 14.785 nuevos profesionales (Stubrin, 2010).
Pero el hecho saliente es que el volumen de estudiantes de las universidades
nacionales se haba estabilizado en 2001, cuando se registraron 1.200.627, y qued en
una meseta hasta el 2006 con un valor de 1.283.185. La tasa de incremento promedio de
los estudiantes matriculados en las universidades pblicas fue 3,3 % en el lapso 20012006. Por su parte, las universidades privadas escalaron a 273.000 estudiantes, mpetu
que gravita en el valor total de 1.556.196 estudiantes matriculados en todos los
establecimientos universitarios del pas en 2006.

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La lectura combinada de las series de datos sobre estudiantes que ingresan y se

matriculan y las de graduados, en dos grandes tramos del cuarto de siglo 1983-2008,
lleva a esta inquietante comprobacin: entre los aos de la transicin y las proximidades
del 2000, los estudiantes se incrementaban mucho y los graduados apenas; en la ltima
dcada (2000-2010) la tasa de ingreso se ha moderado de manera significativa, mientras
los graduados ascienden levemente ao tras ao.
Una primera conclusin es que los egresados sern ms numerosos en tanto, que
las incorporaciones anuales se estabilizan. Pero, si pensamos esa contradiccin en
trminos de flujos y stock, los indicadores sugieren que la aparente mejora en la
eficacia para generar graduados podra no sustentarse en el tiempo, porque estara
asociada a la disminucin del stock. En parte, la menor presin del flujo de ingreso
estudiantil podra ser consecuencia de la mayor dinmica del mercado laboral, que ha
reducido el efecto garage de las inscripciones universitarias.
Pero tambin, y esta causa es ms plausible, la menor cantidad de egresados
secundarios, asociada a la fallida reforma educacional de los noventa, hasta el presente
no contrarrestada genera una restriccin estructural que no se subsanar hasta que el
nivel secundario mejore su eficiencia global, y alcance tasas altas y sostenidas de
retencin y egreso.
Entre tanto ha mejorado la gestin curricular? A clarificar este interrogante se
dedica este estudio. Es probable que la adopcin de tcnicas racionalizadas de gestin,
la mayor reflexin introducida por los procesos evaluativos, las soluciones puntuales
aportadas por los cursos de articulacin, los programas intensivos de mejora en las
carreras acreditadas, as como la ampliacin y diversificacin del arco de titulaciones,
sean elementos positivos para la superacin de la performance educacional de las
universidades. Pero, hasta el presente, la lectura de los resultados no permite asegurarlo
ni tampoco ponderar la influencia real o potencial de cada factor.
Cuatro escenarios alternativos
La incertidumbre reinante acerca de la tendencia que prevalecer en cada una de
las variables expuestas se agudiza si pensamos en su interrelacin dinmica. La tcnica

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proyectiva de los escenarios alternativos permitir afrontar riesgos, sin esperarlos

pasivamente.
A mediano plazo, pueden esbozarse cuatro escenarios alternativos:
El primer escenario es que el volumen de la graduacin siga subiendo como hasta
ahora, a tasas moderadas, pero constantes. El segundo, es que se estanque o baje como
consecuencia del agotamiento de stock (estudiantes demorados de cohortes pretritas) e
insuficiencia del flujo (cohortes actuales). El tercer escenario, depende de la reversin
del muy bajo rendimiento final de la enseanza secundaria, y consiste en que la
graduacin universitaria se mantenga en montos aceptables, pero que baje su porcentual
con respecto a nuevos estudiantes que ingresan y al nmero total de estudiantes. El
cuarto escenario, es el ms deseable, ya que surge del aumento de la graduacin
secundaria, de polticas de becas para estudiantes talentosos con menor capital cultural y
social, sumados al salto en la eficiencia global de la enseanza en la universidad,
impulsada por una gestin curricular elaborada, potente y eficaz.
Para subrayar la cuestin de la eficiencia global realmente existente, al mismo
tiempo que la necesidad y la posibilidad de mejorarla, se consigna una comparacin
entre Espaa, Francia y la Argentina correspondiente a 1999. La tasa de graduados de
nuestro sistema universitario (universidades nacionales ms privadas) cada 100
estudiantes matriculados era de 4,3; sin embargo, el Sistema Nacional Universitario
(SNU) francs lograba 23,9 y el espaol 10,6.
Claro que, en gran medida, los casos nacionales no son comparables. La
gravitacin en la Argentina de las universidades pblicas y del rgimen mayoritario de
ingreso directo y gratuidad, marcan una fisonoma idiosincrsica, caracterizada tambin
por la escasez de becas y la frecuencia con que los estudiantes trabajan. Adems, integra
esa peculiaridad el legado de carreras de grado largas, rgidas, sin salidas intermedias,
con escaso complemento en el postgrado y con un diploma que, en la mayora de los
casos, otorga derecho vitalicio a ejercer una profesin prestigiosa.
El rgimen acadmico de las universidades argentinas en el siglo XX estuvo
representado por una estructura curricular con un arco de titulaciones poco
diversificada, que se corresponda con la renovacin de cuadros de los gremios

- 233 -

respectivos en el nivel de la estructura socio-profesional. Ambas variables sintonizaban

con una estratificacin social en la que el ttulo universitario era atributo habitual de
grupos sociales favorecidos, aunque su accesibilidad estaba entre abierta a la movilidad
social de individuos y grupos en ascenso.
La difcil cuesta del xito acadmico masivo para los estudiantes de grado parece
haber tenido un tenue comienzo en la Argentina a partir del 2001, como lo exhiben los
valores absolutos de graduados a nivel del sistema. Pero faltan por elucidar muchas
cuestiones.

Ser

conveniente

estudiar

mejor

las

dimensiones

sociales

organizacionales, poltico-educacionales y pedaggicas. Tambin, es necesario

garantizar que las instituciones y los actores empleen esos conocimientos en el rediseo
de sus prcticas, desde el micro cosmos de la clase hasta el escenario de la poltica
educacional.
Configuracin del sitio
A continuacin, se realiza una semblanza del Sistema de Educacin Superior en el
sitio Litoral-centro. En la Argentina, dentro del grupo de edad 20-24 aos, el porcentaje
habilitado para ingresar a la Educacin Superior es antes de la crisis de 2001 cercano
a la mitad: 48,1 %, mientras el 51,9 % no termina el nivel secundario. El volumen que
capta el subsistema terciario asciende al 11,1 % de los jvenes habilitados en el grupo
entre los 17-19 aos, en contraste con el 53,6 % que captan las universidades.
Cabe aclarar que ambos contingentes tienen un perfil de estratificacin social bien
diferenciado: los establecimientos terciarios reciben estudiantes originarios de los cinco
quintiles segn un rango de variacin mxima entre 9,5 el 3er. quintil y 13,9 el 4to.
quintil. Las universidades, en cambio, presentan una secuencia progresiva, ya que los
reciben conforme a un rango entre 29,8 para el 1er. quintil y un 73,4 para el 5to. quintil.
De manera que la probabilidad de ingreso a las universidades est en relacin
directa con el nivel econmico de las familias de los jvenes, mientras que las carreras
terciarias son elegidas con frecuencia parecida por los jvenes pertenecientes a los cinco
niveles de la estratificacin. Esas carreras son, por lo general, ms cortas, ms
escolarizadas y al mismo tiempo, sus ttulos se orientan al mercado de trabajo o a
puestos en los sistemas escolar y sanitario, dando la impresin de procurar una

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retribucin segura. El arco de propuestas universitarias, aunque se encuentra en plena

evolucin, se caracteriza por carreras ms largas, con un cursado ms complicado y
conduce a ttulos aptos para ejercer profesiones liberales u otras con una ms aleatoria
oportunidad laboral.
Las diferencias entre el costo de oportunidad que separa a una y otra alternativa
son elevadas; el capital social, la confianza y las relaciones sociales disponibles por las
familias de los estudiantes (Naldonado, 2000), son ingredientes fundamentales en la
compleja decisin que deben tomar.
Una clasificacin que realiza la Provincia de Santa Fe sobre la condicin
socioeconmica del entorno y alumnado de sus establecimientos secundarios, los ordena
en tres tramos: buena, regular y deficiente. Sobre esa base, a la UNL ingresaron
en 2008 ms de la mitad de estudiantes originarios de establecimientos secundarios
clasificados en los dos rangos inferiores.
Esa alentadora perspectiva de equidad social se ensombrece frente a los guarismos
de desempeo de los estudiantes en los cursos de articulacin (no eliminatorios).
Desaprueban el curso de Matemtica casi el 40 % de quienes provienen de escuelas con
condicin socioeconmica deficiente contra apenas el 25 % de sus pares de escuelas que
se clasifican como buena. En Lectura y Escritura, mientras tanto, el examen
respectivo no es superado por un 21,7 % de los estudiantes de escuelas menos
favorecidas contra solo el 3,1 % de las ms aventajadas.
Las lneas operativas para la transformacin acadmica
El estudio comparativo de todos los planes de estudio de la UNL, realizado en
1996 por el Programa Millenium (1995a), llev a la conclusin de que era preciso: (a)
ampliar, diversificar y conferir integralidad al arco de propuestas curriculares; (b)
optimizar la duracin de las carreras, y (c) flexibilizar los currculos.
(a) - Integralidad del arco de propuestas curriculares
El primer objetivo respondi a la constatacin de que los estudiantes que
concurren al sitio no contaban con todo el espectro de carreras universitarias que se
dictan en el pas. Esa carencia llamara la atencin de un observador desprevenido que

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supiera que la UNL fue fundada setenta y siete aos antes. Sin embargo, la historia
muestra que durante sus primeros cincuenta aos fue una universidad regional, con su
rectorado asentado en Santa Fe, pero con sus facultades distribuidas en un vasto
territorio que comprenda ciudades alejadas entre s.
Con su actual conformacin, la UNL contaba con menos de treinta aos, la mitad
de los cuales bajo rgimen democrtico. En este nuevo comienzo, que fue para la UNL,
el desprendimiento de sus institutos y facultades con sede en Rosario a fines de los aos
60 y, en Paran, a principios de los aos 70, su arco de propuestas acadmicas estaba
desbastado. Las facultades con sede y edificio propio en la Ciudad de Santa Fe eran solo
dos: Ciencias Jurdicas y Sociales e Ingeniera Qumica. Desde entonces, los avances en
la creacin o incorporacin de unidades acadmicas y carreras fueron muchos y
destacados, ello porque estuvo motivada por alcanzar la completitud.
La UNL se propuso restablecer un atributo originario que ahora deba lograrse en
el mbito ms concentrado del sitio Litoral-centro. Ese eje de poltica consta en los
discursos rectorales, las evaluaciones institucionales y el plan de desarrollo
institucional, que fueron publicados durante el perodo en estudio.
(b) - Optimizar la duracin de las carreras
Las carreras previstas con muchos aos de cursado y una larga lista de asignaturas
son disfuncionales para una misin institucional que jerarquiza la democratizacin
social de la Educacin Superior. Aparte de su aspecto intimidante, que desalienta la
inscripcin de muchos jvenes, este tipo de propuestas suele desestimarse segn un
clculo racional que tiene en cuenta los considerables costos directos, los altos costos de
oportunidad, pero tambin el elevado riesgo de fracaso.
Siguiendo a Clark, afirmamos tambin que el problema de las carreras largas, con
formato tubo, es que ponen en contradiccin la formacin general y la formacin
especializada que los sistemas educacionales deben proveer a los estudiantes en dosis y
secuencias adecuadas. Una formacin general-bsica (liberal studies, como se la llama
en EUA) tiene que ser previa a una formacin especializada; el propsito de impartir
ambos bloques de enseanza, en una sola propuesta curricular a cargo de una sola
institucin, se vuelve muy ambicioso. Ms an, cuando el peso de la enseanza bsica

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proporcionado por el nivel anterior del sistema educativo no logra sus objetivos (o los
reduce en la prctica institucional).
Por lo tanto, se debe medir con la mayor exactitud posible el tiempo insumido por
los aprendizajes que los estudiantes necesitan alcanzar en una propuesta curricular. Para
eso, el confronte entre la duracin prevista y la duracin real de las carreras es clave, as
como lo es tambin un repertorio racionalizado de recursos y tcnicas de gestin
curricular.
(c) - Flexibilizar el currculo
Siguiendo con la lgica precedente, la flexibilizacin otorga a los estudiantes
capacidad de decisin sobre el diseo de su itinerario curricular. Es decir, que el
currculo contemple la posibilidad de aperturas, desvos y encrucijadas es muy
importante para que los estudiantes no fracasen. Una articulacin, pensada desde la
perspectiva del estudiante, es siempre un espacio de decisin acerca de si proseguir el
esfuerzo o no y por cul va hacerlo. La igualdad de oportunidades depende, siempre, de
las instancias de formacin previas que lo condujeron hasta ese punto (Boudon, 1983).
Las carreras largas no tienen espacios de decisin en su interior, por lo cual son
suerte de tneles de los que se sale (hacia delante o hacia atrs), pero no se escapa.
Adems, son propuestas rgidas, con especializacin prematura. La flexibilidad
propuesta en el Millenium alude a la reforma de todos esos rasgos. Se traduce en crear
ciclos, salidas intermedias, permitir tramos optativos, as como deslindar bloques de
contenidos y destrezas para que sean adquiridos en el postgrado. Entonces, los
estudiantes cuentan con posibilidades de movilidad y circulacin, que pueden verse
como atributos de un diseo bien articulado del nivel superior de la educacin.
Desde luego, como veremos posteriormente, las reformas pasan por nuevos planes
de estudio, sin embargo, no se agotan en estos. Con vistas a lograr una gestin
acadmica renovada y eficiente, los documentos relacionados con En que consiste un
plan de estudio?, por ms sinceros y rigurosos que puedan ser formulados, no dejan de
ser una hoja de ruta.

- 237 -

Como lo demuestra la experiencia histrica, y lo ratifica la UNL en el perodo

estudiado, un proceso de diversificacin exitoso de las propuestas acadmicas, seguido
de modificaciones importantes en su duracin y flexibilidad requieren una perspectiva
poltico- educacional, que piense la formacin no ya como un camino, sino como un
viaje. Siguiendo con la metfora, con la hoja de ruta est uno informado de cmo seguir,
pero no encuentran all los medios y recursos necesarios para transportarse.
Bajo ese enfoque, para cambiar el estado de cosas no alcanza un plan de estudios
nuevo, aplicado de manera convencional; hace falta una gestin curricular continua y
persistente, apoyada en varios conceptos multidimensionales de currculo y de
gestin.
1998: La primera evaluacin institucional de la UNL
La Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin Universitaria fue puesta en
marcha en agosto de 1996. Las evaluaciones externas haban empezado aos antes con
tres universidades nacionales, que las realizaron por convenio con el Ministerio de
Educacin. Pero, la CONEAU comenz a cumplir esta funcin a travs de un
documento llamado Lineamientos para la evaluacin institucional, en el cual ofreca
garantas de respeto a la autonoma universitaria, prometa que las evaluaciones externas
se guiaran por los objetivos de las propias universidades, y recomendaba un estilo
participativo y crtico para realizar las autoevaluaciones, fase clave para el xito de todo
el proceso.
La UNL, entre tanto, haba jerarquizado en su reflexin poltico-acadmica, la
cuestin de la calidad y las evaluaciones. Llevaba adelante una lnea opuesta a la del
modelo cuantitativo impulsado en 1993 por la Secretara de Polticas Universitarias con
apoyo del Banco Mundial. Sus posturas institucionales quedaron documentadas en el
libro: La evaluacin institucional para el mejoramiento de la calidad en la UNL
(UNL, 1995b).
All se postulaba una filosofa de la evaluacin, que la UNL adoptaba, al
abordarla, como una funcin permanente, en estrecho e indisoluble vnculo con la
planificacin. Toda poltica de evaluacin institucional universitaria cobra pleno
sentido en el marco ms amplio de una poltica de planeamiento acadmico.

- 238 -

Enlazadas ambas tareas en una unidad tcnica de gestin, dependiente de la

Secretara General, la UNL inici el proceso de autoevaluacin en 1996. Su estrategia
fue estimular a las facultades, una por una, a realizar la recoleccin de informacin y los
estudios necesarios. El formato de aquel movimiento tcnico-acadmico era, por lo
tanto, radial y su resultado, al cabo de dos aos, fue un conjunto de trabajos descriptivos
de la realidad de cada unidad acadmica, seguido de juicios de evaluacin.
En ambos aspectos, los informes no respondan a un patrn comn de extensin y
profundidad. Por otra parte, las tareas del rectorado y sus secretaras no haban sido
evaluadas, ni por sus gestores ni por las facultades. Por lo tanto, no se brindaba un
estado de situacin global de la enseanza en la universidad, que consolidara los aportes
especficos de cada comunidad disciplinar.
En octubre de 1998, se produjo la visita de los pares para la evaluacin externa,
que fue una de las primeras realizadas por la CONEAU (la precedieron las
universidades nacionales de Lujn y San Juan). En esa evaluacin, los pares acadmicos
critican a la autoevaluacin de la UNL por una serie de omisiones en materia de
informacin, que seran claves para procesos posteriores de planeamiento y toma de
decisiones. En particular, se sealan ausencias en informacin sobre los procesos
concretos de diseo y desarrollo del currculo de cada facultad y de los problemas que
condicionan la enseanza-aprendizaje. Con respecto a estos, se puntualiza que un
eventual diagnstico cualitativo para la accin pblica puntual en cada facultad
requerira informacin sobre el desarrollo del proceso docente, los caracteres del
modelo curricular dominante, la metodologa de enseanza y evaluacin de los
estudiantes, la relacin teora-prctica en el proceso formativo de profesionales, la
evaluacin de la funcin docencia, el desarrollo de los aprendizajes, con causa de
abandonos, fracasos y rendimiento.
Con respecto a la funcin Docencia, luego de indicar la amplitud y coherencia de
su arco de propuestas, el informe externo seala, con miras a una prxima agenda de
cambios, las siguientes dificultades:
x

escasa flexibilidad, optatividad y efectividad en los planes de estudio

vigentes;

- 239 -

excesiva duracin de algunas carreras de grado y notable concentracin de

disciplinas por curso acadmico;

alto grado de fracaso y desercin en algunas carreras con excesiva

prolongacin promedio de los estudios;

insuficiente articulacin de los componentes bsicos y especializados de cada

mbito disciplinar con los respectivos componentes ms relevantes de la
formacin general;

insuficiente articulacin acadmica entre las facultades, con contenidos

equivalentes en las disciplinas bsicas, que permitan transferencias de los
estudiantes entre carreras;

escasa cantidad de cargos docentes con dedicacin exclusiva;

ausencia de carreras bsicas para las que existen escenarios institucionales

apropiados, recursos humanos disponibles y demanda social contrastada;

crisis de identidad institucional de algunas unidades acadmicas.

Una vez llegado el momento de las recomendaciones, el comit externo mencion

las siguientes sobre la gestin acadmica:
x

incrementar

los

cargos

con

dedicacin

exclusiva

segn

rea

de

conocimientos;
x

reequilibrar las dotaciones de personal docente y no docente entre las

facultades y las reas de conocimientos, para aminorar algunas diferencias
extremas;

extender y profundizar las iniciativas de articulacin transversal de los

componentes bsicos comunes a muchas carreras, puesto que aprovecha
recursos humanos y materiales, as como favorece la coherencia interna del
currculo, la colaboracin interdisciplinaria y la transferencia y permeabilidad
curricular;

profundizar la tendencia a racionalizar, tanto la duracin de las carreras como

la intensidad y acumulacin de contenidos y asignaturas por ao;

flexibilizar el currculo para mejorar los resultados acadmicos y reducir la

desercin estudiantil, y estimular y potenciar la autoevaluacin de las

- 240 -

unidades acadmicas para detectar causas del fracaso y barreras curriculares

en cada carrera;
x

extender y profundizar el programa de Articulacin de Niveles y

perfeccionamiento del sistema de ingreso;

continuar y profundizar el Programa de Transformacin Curricular (Programa

Millenium).
2000: El Plan de Desarrollo Institucional de la UNL

Consecuente con la posicin de asociar con firmeza los procesos de evaluacin

institucional con los de planeamiento, la UNL lanza en el 2000 su primer Plan de
Desarrollo Institucional (PDI). El mismo constaba de seis ejes que, ledos en conjunto,
redondean un ideario sobre la misin de una universidad pblica57. Su concepcin y la
dinmica que impuso son contundentes, expresndose en el amplio abanico de
iniciativas y realizaciones que, en menos de una dcada, se desplegaron en torno a cada
una de las lneas. Como hasta ahora, centraremos la atencin en el sexto eje, ms
atinente a la poltica acadmica, an a costa de sacrificar informacin clave proveniente
de las otras reas.
Una universidad que eduque ciudadanos libres y aptos para integrarse a una
sociedad democrtica con el ms alto nivel de calidad y en toda la diversidad de saberes
cientficos, tcnicos, humansticos y culturales. Este texto motiva y abarca unos
diecisiete programas y proyectos que la UNL impulsa desde las Secretaras de
Rectorado para respaldar y facilitar la labor educativa de las facultades.
1. Acerca de la Evaluacin: Las acreditaciones de carreras de grado, cuyo ttulo
profesional se encuentra regulado por el Estado, fueron iniciadas por CONEAU en el
2000, con la convocatoria para las carreras de Medicina. La UNL se involucr en ese
proceso en el 2001 con la autoevaluacin de las carreras de Ingeniera Qumica y, as
sucesivamente, con Agronoma, Bioqumica, Arquitectura, Ingeniera Industrial,
Ingeniera en Agrimensura, Ingeniera en Recursos Hdricos, Veterinaria, Medicina e
Ingeniera en Informtica.

57

UNL. Plan de Desarrollo Institucional, 2000.

- 241 -

Por otro lado, las facultades fueron positivamente conmocionadas. Los

procedimientos aprobados exigan la recoleccin de mucha informacin, desusada en
las universidades, lo cual posibilitaba hacer anlisis profundos e iniciar estilos de
gestin, gobierno y planeamiento ms racionalizados que los histricos. Focos de esta
evaluacin, tales como la presencia de una masa crtica de docentes, la fortaleza en las
materias bsicas, la prctica profesional en terreno, el perfil de los graduados, las
inversiones en equipamiento, la seguridad de las instalaciones, la actualizacin de las
bibliotecas, la relacin con la investigacin, la integracin del currculo y el rendimiento
acadmico, fueron promotores directos de cambios acadmicos.
Ya que, en general, las acreditaciones mostraron dficit importantes se hizo
necesario lanzar programas nacionales con subsidios a proyectos de mejoras formulados
por cada facultad. Los planes de mejora disciplinares empezaron a cruzar el panorama
universitario, uno tras otro. Esas inyecciones localizadas incrementaron los recursos de
la universidad y aumentaron la exigencia de coordinacin interna, porque abrieron el
debate sobre el balanceo de las dotaciones y flujos de inversin hacia las distintas reas
disciplinares, facultades y carreras.
La UNL tuvo un desempeo positivo en todo el ciclo de acreditaciones, tanto as
es, que ante la convocatoria suplementaria del Mecanismo Experimental de Carreras de
Grado del MERCOSUR Educativo, transformado en el 2007 en el sistema permanente
ARCU-SUR,

participaron varias de sus carreras: Agronoma, Ingeniera Qumica,

Veterinaria y Arquitectura.
El nivel de postgrado se desarroll muy rpido, a partir del ordenamiento del rea,
que supuso la aprobacin de las normas de calidad en 1997. En los aos noventa, la
UNL acredit postgrados en algunas facultades, lideradas por Ingeniera Qumica, la
ms afianzada en la materia. En las convocatorias de los aos dos mil, se advierte una
expansin significativa: todas las unidades acadmicas cuentan con postgrados
acreditados.
El surgimiento de los postgrados, como un nivel transversal a todo el arco de
propuestas curriculares, es un cambio en la estructura de la universidad. Facultades
clsicas con una sola carrera de grado profesional crearon ese cuarto nivel como
estrategia para ampliar su repercusin en la escena profesional, pero tambin con la

- 242 -

expectativa de condensar la formacin de grado en contenidos y competencias propias

de su ttulo, deslindndolos de aquellos que constituyen una especializacin (ms
profesionales), o integran el espacio de una maestra o un doctorado (ms cientficos).
2. Acerca de la articulacin: Interesa subrayar a continuacin una serie de
Programas y Proyectos relativos a la articulacin. En primer lugar, el de Articulacin
Escuela Secundaria-Universidad. Con antecedentes en la dcada de los ochenta, esta
iniciativa cobra su actual dimensin en 1995 y, desde entonces, experimenta diversas
modificaciones. Es una poltica orgnica de vinculacin de la universidad con la
enseanza secundaria, a la vez, que una instancia preparatoria para los estudiantes que
inician su vida en los claustros. El mayor equilibrio logrado en los ltimos aos entre
las cantidades de estudiantes que ingresan a las diversas reas disciplinares y carreras es
notorio y, bien que probable, uno de los resultados de este Programa.
La segunda lnea se denomina integracin, y est representada por tres
Programas: Curso de accin para la integracin curricular, Apoyo a los ciclos
iniciales de las carreras de grado y su precursor, el de Articulacin del ciclo inicial
comn en Ciencias Bsicas Qumica/Biologa (PROARQUIBI). Estos dispositivos
promueven la articulacin, porque habilitan a los estudiantes a cambiar de carrera sin
perder el tramo de estudios ya cursados. Estos nuevos espacios de decisin son un
cambio estructural, porque definen un ciclo orgnico de unos dos aos, que puede
engarzarse con varios ciclos superiores y entonces, reconducir itinerarios hacia diversos
ttulos de grado. En el supuesto de que los estudios no prosigan, permiten obtener
diplomas de formacin bsica alcanzada, o con un plus de esfuerzo, alcanzar un ttulo
profesional intermedio.
Evolucin del arco de propuestas curriculares entre 1998 y 2008
En este apartado, se aborda la estructura de la propuesta de estudios de UNL.
Como se propona desde el Millenium y los sucesivos discursos rectorales, se logr su
diversificacin, con nuevas carreras; su completitud para reintegrar en la UNL reas y
carreras perdidas en la escisin de 1968 y su armonizacin para procurar un equilibrio
entre las reas de Ciencias Bsicas y Aplicadas, las de Ciencias Sociales / Humanidades
y las de Salud.

- 243 -

La motivacin institucional surge de lo siguiente: (a) atender las inquietudes

estudiantiles; (b) proveer los recursos humanos requeridos por los mercados de trabajo
profesional y tcnico de su rea de influencia, y (c) convertirse en una universidad con
presencia activa e interaccin de todas las disciplinas cientficas.
Las carreras eran 43 en 1998 y pasaron a ser 102 en 2007, con un aumento del 137
%. Los estudiantes que ingresaron en 1998 fueron unos 6500 y ascendieron a algo ms
de 9650 en 2007, con un incremento del 50 %. Los estudiantes matriculados pasaron de
ser unos 21.000 en 1997 a unos 36.000 en 2007, lo que representa un 72 % ms.
Mientras tanto, los graduados mostraron una performance institucional notable, ya que
pasaron de 742 a 1360, con un aumento de 83 %. Esa ampliacin se tradujo, tambin, en
armonizacin entre las reas disciplinarias. El nmero de carreras de Ciencias de la
Salud pas de 5 en 1998 a 10 en 2007, con un aumento del 100 %. Con relacin a las
Ciencias Bsicas sumadas a las Aplicadas por un lado, y por el otro, las Humanidades
sumadas a las Ciencias Sociales (incluyendo Abogaca y Contador Pblico), se puede
plantear que el primer agregado contaba con 23 carreras en 1998, mientras el segundo
agregado tena 15 expresiones. En 2007, las carreras de Ciencias Bsicas y Aplicadas
haban trepado a 52, algo ms del 100 %, entre tanto Sociales y Humanas se situaba en
40, con 166 % de crecimiento. La conclusin es que la armonizacin haba progresado.
Analicemos, por su parte, la evolucin de los nuevos estudiantes: los de Ciencias
de la Salud casi se triplicaron, al pasar de 540 en 1998 a 1516 en 2007, debido a la
nueva carrera de Medicina de la UNL. Los de Bsicas y Aplicadas pasaron de alrededor
de 2000 en 1998 al orden de los 3850 en 2007; los de Sociales y Humanas, subieron de
3170 a 4560. La evolucin es inversa al nmero de carreras. La composicin inicial
favoreca al segundo agrupamiento que duplicaba en nuevos estudiantes al primer
agrupamiento, pero una dcada despus se estableca entre los dos una brecha de solo
20 %.
Enfocando ahora el total de graduados, la tendencia es otra. Se parte de una
paridad casi total en 1998: 315 para el agrupamiento Bsicas y Aplicadas contra 320 de
las Sociales y Humanas; mientras que, en 2007, la distancia se haba alargado; los
primeros, reunan 549, pero los segundos, alcanzaban a 650 egresados. No obstante, si
consideramos en las dos ltimas variables la gravitacin de las Ciencias de la Salud,

- 244 -

notamos que el equilibro general de la distribucin de las reas en los tres rubros mejor
con el transcurso de los aos.
Evolucin del diseo e implementacin curricular entre 1998 y 2008
En la UNL, durante el perodo estudiado, se realizaron numerosas modificaciones
curriculares. Entre 1998 y 2008, hubo 91 oportunidades en que los planes de estudios
sufrieron cambios en todas las unidades acadmicas. La mayor frecuencia se concentra
en los veinte casos en 2003 y la menor, solo dos casos en 2005. El promedio de
reformas fue de ocho por ao, lo que revela un movimiento innovador continuo. La
mayor concentracin tuvo lugar entre 2000 y 2004 con 62 modificaciones, a una tasa
anual de ms de quince casos. Las reformas fueron de muy distinta magnitud, pero
todas se canalizaron como corresponde a travs del respectivo Consejo Directivo y del
Consejo Superior, siguiendo el Reglamento vigente.
Resaltan varias cuestiones micro analticas organizadas en torno a dos ejes: la
flexibilidad y la duracin ptima del currculo. La estadstica habitual muestra,
expresado en cantidad de aos, el contraste entre la duracin prescripta, esto es el lapso
que cada plan de estudios contempla para que un estudiante concluya la carrera, y la
duracin real, as llamada al mero tiempo promedio insumido por los graduados en un
determinado ao para culminar su carrera. Ese indicador no es histrico, porque se
calcula mediante la informacin obtenida en el momento de la toma de datos, sin
considerar la suerte de los grupos de estudiantes que ingresaron juntos ao tras ao.
En 1995, las carreras de grado (licenciaturas, ingenieras, profesorados y dems
ttulos profesionales) tenan entre cuatro y seis aos de duracin. Figuraba con cuatro
aos solo la Licenciatura en Terapia Ocupacional, mientras que contaban con seis aos
Abogaca, Arquitectura, Bioqumica e Ingeniera Qumica. En 2007, los planes de
estudio haban evolucionado de manera ostensible: Abogaca, era la nica carrera que
mantena los seis aos, las otras, haban descendido a cinco aos y aparecan dos
propuestas, con cuatro.
Pero el panorama de la duracin real, ms prximo a los desempeos verificados
indicaba otra cosa: en 1995, entre las carreras de grado, el ttulo se obtena por
promedio entre 9 meses despus de lo estipulado (Terapia Ocupacional) y 45 meses

- 245 -

despus (Ingeniera en Recursos Hdricos). Seis carreras de grado insuman un tiempo

de por lo menos tres aos ms que el terico para que un estudiante se grade.
No obstante, la UNL avanz durante esos aos en diversos aspectos de la gestin
acadmica. En 1997, el Consejo Superior dict la Resolucin N 266, que contiene el
Reglamento para las Carreras de Grado de la UNL. Se adopt un calendario acadmico
comn a todas las carreras y facultades; tambin mejor, sobre manera, el sistema de
registro de calificaciones a travs de medios informticos, y se definieron tipos de
asignaturas optativas y electivas. La creciente importancia de los servicios de educacin
a distancia prestados por el Centro Multimedia de Educacin a Distancia (CEMED)
confluye con lo anterior, aumentando adems, la influencia de los nuevos lenguajes en
el aula tradicional.
Adelantando una conclusin sobre lo analizado, se observan cambios interesantes
en la evolucin de la estructura curricular: la multiplicacin del nmero de carreras y la
diversificacin y el equilibrio del arco de propuestas acadmicas. En cambio, en el nivel
del diseo e implementacin del currculo, los indicadores explorados no permiten,
hasta el 2009, visualizar un monto significativo de aciertos y mejora de la efectividad
educadora de la UNL.
Es un dato alentador, en ese sentido, el aumento del valor absoluto de graduados.
Sin embargo, la elevada duracin promedio de las carreras induce a atribuir aquella
mejora a una tendencia estructural. En efecto, los valores de duracin promedio de las
carreras muestran que, sobre el final del perodo analizado, los estudios se prolongan
todava ms que al comienzo. Se presenta como una tarea para la agenda universitaria
idear, disear y llevar a cabo acciones efectivas en el nivel de gestin curricular.
2009: Segunda Evaluacin Institucional de la UNL
La autoevaluacin institucional de la UNL, concluida en 2008, fue en diversos
puntos superadora a la de una dcada atrs. Los efectos de la llamada cultura de la
evaluacin, a travs de la experiencia de acreditaciones de grado y postgrado, tienen
que haberla favorecido, as como tambin la vigencia del PDI 2000. Fue un proceso
interno ms orgnico, que parti de la evaluacin de la unidad central de la universidad,
sus oficinas y programas; prosigui por las facultades, con una metodologa y un

- 246 -

conjunto de indicadores uniforme, y culmin por un tercer momento de consolidacin y

arribo a conclusiones globales. De todos modos, no hay evidencias de que la tasa de
participacin de profesores y estudiantes haya sido importante o que sus conclusiones
alcanzaran una difusin amplia entre ellos.
Enfocando la mirada sobre los aspectos acadmicos, interesa analizar si las
crticas del Informe de evaluacin externa de 1998 fueron valoradas por la universidad
y corregidas. Recordemos la caracterizacin de problemas formulada por la primera
evaluacin externa.
El comit de pares que visita la UNL en 2009 hace un elogio en materia de
performance institucional. Seala, que entre 1997 y 2007, la UNL increment su
nmero de inscriptos en un 24 %. Eso implica una tasa anual positiva durante el perodo
de 6,4 %, que resulta ventajosa, si la comparamos con el promedio nacional de las
universidades pblicas que fue de 3,8 %. El papel destacado de la UNL en la captacin
de estudiantes, debiera ser estudiado con ms detenimiento. Santa Fe, en general, es una
ciudad con tradicin universitaria. La diversificacin del arco de carreras podra haber
contribuido, tambin, a esta conscripcin superior a la media. Pero, el foco del anlisis
sigue siendo si la relacin entre el ingreso y la graduacin es aceptable o merece ser
visualizada como un rea problemtica, que compromete la poltica educacional de la
UNL. Si as fuere, las conclusiones a las que se arribe podran ser tiles como inferencia
para el sistema nacional universitario, en su conjunto.
La evaluacin externa critica la diversificacin curricular por sus resultados. En el
2007, seala que 25 carreras abiertas por la UNL tienen un record de graduacin muy
bajo. Es cierto que la amplia mayora de carreras sin graduados tienen o bien muy poca
inscripcin o bien un abandono rpido y masivo, es decir, son programas con escasos
signos de vitalidad.
Los pares de CONEAU ensayan los clsicos indicadores de eficiencia de las
carreras. A travs de la conocida regresin a seis aos antes toman los nmeros de la
graduacin 2007, por ejemplo, y los comparan con la inscripcin de esa misma carrera
en 2001. Les resulta un promedio, para un espectro de carreras de la UNL, del orden del
20 % de rendimiento en trminos de egresados. No lo consideran satisfactorio, y tal vez,
no lo sea. Este es un modo poco realista de calcular el comportamiento de un programa

- 247 -

de enseanza. El propio Segundo

Informe de Evaluacin Externa sugiere iniciar

estudios de cohortes, que son ms apropiados.

Queda latente la cuestin de que en la Autoevaluacin 2008, la UNL no aborda el
asunto con la profundidad que merece. Tampoco presenta, segn los pares, indicadores
de relacin docente-alumno por facultad y por carrera; omite informacin sobre la
regularidad del cuerpo de profesores y la composicin de los equipos docentes segn
rango de sus miembros. Esa dimensin de anlisis, unida a la de recursos
presupuestarios, sera indispensable para entender en profundidad el funcionamiento de
la estrategia curricular en cada contexto.
Otros puntos llamativos son las objeciones para con la falta de evaluacin de
resultados del conjunto de programas y proyectos educativos lanzados como parte del
PDI.
Un asunto adicional inquietante entre los enfocados por la evaluacin externa es la
deteccin de una baja de 8,5 % en los postgraduados que fueron 167 en 2007, contra
196 en 2000. Es solo una pista para explorar, ya que podra tratarse de un dato aislado
que, a la vez es compensado por la tasa de rendimiento del cuarto nivel que en la UNL
est en un 20 % (similar al grado), muy superior al promedio nacional que se estima en
el 11 %.
______________________________________________________________
A MANERA DE CIERRE
Interesa sealar la contribucin de la UNL a una agenda de problemas pblicos.
La UNL es un caso representativo de modernizacin de la gestin en los ltimos quince
aos. Ese esfuerzo se apoya, tanto en la reflexin y produccin de conocimiento sobre la
propia realidad como en la introduccin de tcnicas racionalizadas de gobierno,
administracin y gestin. Las dos evidencias mayores son la adopcin de
procedimientos de autoevaluacin y evaluacin externa, realizados en un par de
oportunidades, y la formulacin de un plan de desarrollo institucional conteniendo
programas y proyectos innovadores, que conmueven las rutinas y promueven el cambio
en las diversas funciones y reas de la universidad.

- 248 -

Pero, vistos ms de cerca, esos procesos exhiben todava una baja articulacin
entre s. La primera autoevaluacin se ci mucho a las particularidades disciplinares y
no qued muy abierta a conclusiones globales. No obstante, el PDI se hizo eco de las
falencias registradas y asumi como prioridad institucional, el deseo colectivo de
perfeccionamiento. El conjunto de iniciativas lanzadas muestra una potente capacidad
de liderazgo de las reas centrales sobre las facultades.
Sin embargo, en lo que respecta a la poltica educacional, la UNL no logr la
concertacin de sus acciones, tanto las originadas en las facultades como en el
rectorado. La visible ausencia de evaluacin de resultados individuales y combinados de
los programas innovadores en el rea de la gestin curricular, que se advierte en la
segunda autoevaluacin, demarcan un rea problemtica. El comienzo del PDI 20102019, segundo ejercicio de programacin global, dar la oportunidad de comprobar si se
logra una superacin institucional.
Una accin colectiva de esa magnitud requiere superar los dilemas, que pueden
entorpecerla o trabarla. Una organizacin tan extendida y compleja como la universidad
est expuesta a los fatdicos juegos de suma cero. La posibilidad de resolver problemas
pblicos extendidos, rebeldes y persistentes, requiere contar con capacidades
institucionales en plena operacin. Esto es que sus acciones sean convergentes y sumen
la influencia que cada una ejerce sobre los miembros de la comunidad en pos de
objetivos comunes. Ese es el significado del trmino sinergia en la sociologa de las
organizaciones.
La formacin de recursos humanos de alto nivel es parte del cambiante proceso de
relativa movilidad o inmovilidad que caracteriza a una estructura de posiciones sociales
en un momento determinado. Es preciso que la universidad pblica se vea a s misma
inmersa en el contexto de la estratificacin social como un mecanismo activo que
depende, pero no obedece a sus condicionamientos. Asimismo, que los estudie para
encontrar en aquella dinmica de la distribucin de capital social y capital cultural, los
recorridos de las colectividades y las personas en bsqueda de los conocimientos,
competencias y credenciales que ella dispensa.

- 249 -

BIBLIOGRAFA
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- 250 -

Universidad Nacional del Litoral. (1995). Programa Millenium. Documentos

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Universidad Nacional del Litoral. (1995). La evaluacin institucional para el
mejoramiento de la calidad en la UNL. Santa Fe: Centro de Publicaciones UNL.

- 251 -

La prospectiva: una herramienta para la evaluacin de la calidad de

los procesos universitarios
JOS LUIS ALMUIAS RIVERO/ JUDITH GALARZA LPEZ

Resumen
La Educacin Superior en Amrica Latina y el Caribe se enfrenta a grandes retos
derivados de las exigencias del contexto externo, entre los cuales, se encuentra la
bsqueda de alternativas para la evaluacin institucional. En este contexto, la
prospectiva se convierte en una metodologa que puede ser utilizada, no solo para
apoyar a la planificacin sino tambin a la evaluacin institucional. Este artculo tiene
como objetivo resaltar la importancia y utilidad de la evaluacin prospectiva en las
Instituciones de Educacin Superior, como una va para el aseguramiento de la calidad
de los procesos universitarios. Inicialmente, se exponen los fundamentos principales
que sustentan este tipo de evaluacin. A continuacin, se destacan los problemas que
limitan su aplicacin en el contexto universitario y, finalmente, se presenta una
propuesta de modelo y una metodologa para conducir dicho proceso evaluativo en las
Instituciones de Educacin Superior.
Palabras claves: Calidad. Evaluacin. Evaluacin institucional. Prospectiva.
Planificacin prospectiva. Evaluacin prospectiva.

- 252 -

Introduccin
El nuevo escenario mundial se caracteriza, fundamentalmente, por la velocidad
del cambio, siendo este el eje principal que lo distingue por excelencia. La actual
tendencia de los pases del orbe hacia la globalizacin econmica, social, poltica y
cultural, est promoviendo transformaciones organizativas y la formacin de bloques
regionales en busca de una mayor integracin en diferentes mbitos. Asimismo, se
afirma que la poca actual se identifica por la vertiginosa revolucin cientfico-tcnica y
por el surgimiento y desarrollo de nuevos conocimientos, pero no deja de ser cierto, que
este fenmeno, a veces asumido y entendido mecnicamente como progreso, est
impactando no siempre para bien a la civilizacin mundial. Es as, que nos ubicamos
en un contexto cada vez ms interconectado e interdependiente, donde el surgimiento de
nuevos saberes y sus aplicaciones tecnolgicas, tienden a esparcirse con impactos
complejos y diferenciados sobre los diversos pases.
A medida que el entorno ha ganado en complejidad, la Educacin Superior en la
regin latinoamericana y caribea se ha visto afectada por la realidad de la sociedad que
la envuelve y, por tanto, otros rasgos distintivos han empezado a demandarse. Algunas
interrogantes que constituyen referentes obligados para direccionar el quehacer
universitario en el presente y en el futuro son: cul es su nuevo rol en este nuevo
escenario?, cmo podemos ascender a escaos cualitativamente superiores?
Bajo las circunstancias actuales, la Educacin Superior en la regin se convierte
en el eje central, que sirve de equilibrio a los avances cientficos y al rescate de la
esencia de lo humano, exigiendo la formacin de personas ntegras, conscientes de su
trascendencia y, por consiguiente, responsables del desarrollo de las nuevas
generaciones. Es as, que hoy tienen las universidades la oportunidad y el reto de
transformar radicalmente sus prcticas acadmicas, para proporcionar a los egresados, a
los profesionales y a sus propios docentes, los conocimientos socialmente significativos
y relevantes, segn las demandas crecientes del entorno internacional y nacional.
En la Declaracin de la Conferencia Regional sobre la Educacin Superior en
Amrica Latina y el Caribe (CRES-2008), celebrada en Colombia en junio del 2008, se
seal:

- 253 -

En un mundo, donde el conocimiento, la ciencia y la tecnologa juegan

un papel de primer orden, el desarrollo y el fortalecimiento de la Educacin
Superior constituyen un elemento insustituible para el avance social, la
generacin de riqueza, el fortalecimiento de las identidades culturales, la
cohesin social, la lucha contra la pobreza y el hambre, la prevencin del
cambio climtico y la crisis energtica, as como para la promocin de una
cultura de paz [IESALC-UNESCO, 2008, 2].
Un anlisis integral del panorama internacional y regional, condujo a que en dicha
Declaracin quedaran explicitados los principales retos que debe enfrentar la Educacin
Superior en los prximos aos. En ella se seala con claridad que una de las respuestas
a un entorno cada vez ms cambiante es la elevacin de la calidad en todos los mbitos
universitarios. A partir de este desafo, y como elemento integrante de los procesos
estratgicos universitarios58, resulta ineludible incrementar las capacidades de
evaluacin institucional, lo cual incluye, entre otros, el desarrollo de nuevos enfoques,
modelos, metodologas, tcnicas y procedimientos, que contribuyan a generar cambios
pertinentes para el aseguramiento continuo de la calidad. Y precisamente, siguiendo
dichos propsitos, en este artculo se fundamenta la utilizacin de la prospectiva, como
una herramienta que puede tambin resultar viable en el diseo y realizacin de
procesos evaluativos en las Instituciones de Educacin Superior (IES).
Calidad y evaluacin institucional en las IES
En los albores del siglo XXI, se consolida el consenso acerca de la necesidad de
mejorar la calidad de los procesos universitarios y de sus resultados. En este sentido,
han sido tambin dismiles los esfuerzos por definir el significado del trmino calidad
de la educacin, en particular, de la Educacin Superior.
Evidentemente, no existe unidad en las fuentes bibliogrficas acerca de este
asunto. La calidad en la Educacin Superior es un concepto complejo y relativo, plural e
histricamente determinado, dado su carcter multidimensional. Segn el Gran
Diccionario de la Lengua Espaola de Larousse, la calidad (del lat. qualtas, -tis), se
58

Se refiere, por ejemplo, a los procesos de planificacin estratgica, evaluacin institucional, acreditacin
universitaria y a otros, cuyos resultados trazan las principales pautas y orientaciones generales para el desarrollo de
los restantes procesos universitarios (acadmicos y de apoyo).

- 254 -

concibe como el conjunto de caractersticas y propiedades de una persona o cosa, que

permiten definirla, calificarla y compararla, con otra de su especie. Tambin se expresa
de la siguiente manera: el hecho de ser algo excelente o superior en su lnea o gnero.
Asimismo, se seala: buena calidad, superioridad o excelencia.
Dias Sobrino resume la calidad del siguiente modo: Es una construccin social,
que vara segn los intereses de los grupos de dentro y de fuera de la institucin
educativa que refleja las caractersticas de la sociedad que se desea para hoy y que se
proyecta para el futuro. No es un concepto unvoco y fijo, sino que debe ser construido
a travs de consensos y negociaciones entre los actores (Dias Sobrino, 1995; citado por
Fernndez Lamarra, 2003, 18).
La calidad se comporta como un trmino referencial, que permite establecer
comparaciones con respecto a patrones o estndares previamente consensuados, en cuya
interpretacin intervienen diversos factores. Por consiguiente, se puede plantear que es
un proceso comparativo, no est en las cosas, sino en la comparacin de unas con otras.
Es un proceso relacional, que no depende solo de lo que la IES haga, sino de lo que
hagan otras. La calidad se establece definiendo algunas variables o atributos que
permiten la comparacin; al cambiar los atributos evaluados, se modifica el ranking.
Recientemente, en la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior
convocada por la UNESCO en Pars en el 2009, se seal:
Los criterios de calidad deben expresar los objetivos generales de la
Educacin Superior, en particular, en lo relativo a cultivar en los
estudiantes el pensamiento crtico e independiente y la capacidad de
aprender durante toda la vida; fomentado la innovacin y la diversidad.
Para garantizar la calidad de la enseanza superior es necesario reconocer
la importancia de atraer, formar y mantener personal docente e
investigadores calificados, talentosos y comprometidos
[UNESCO,

2009, 4].

Se asume que la calidad de la Educacin Superior est vinculada,

fundamentalmente, con la eficiencia y la eficacia de los resultados y, no solo debe
considerar las funciones acadmicas, sino tambin el personal, la infraestructura fsica,

- 255 -

el equipamiento, los recursos materiales y econmicos-financieros, y la gestin

universitaria, entre otros. Adems, elevar la calidad significa progreso, transformacin
y mejoramiento institucional, as como un incremento del nivel de satisfaccin de las
demandas individuales, colectivas, institucionales y sociales, lo cual exige una
evaluacin sistemtica de los impactos de los resultados de los procesos universitarios,
esto ltimo es una prctica an no consolidada en una gran cantidad de IES.
Especficamente, el concepto de evaluacin ha ido variando a lo largo del tiempo.
En un principio, la concepcin era ms mercantilista, es decir, se evaluaba un producto
con el fin de mejorar determinadas condicionantes para convertirlo en ms eficaz. Esta
idea comercial tuvo su recuperacin en el sistema educativo europeo con xito al tener
en cuenta los procesos. En otras regiones del mundo, se tradujo rpidamente como
sinnimo de calificacin, pues solo consideraba el aprendizaje de los alumnos. En las
ltimas dcadas, se ha incrementado tambin la preocupacin por la evaluacin de los
procesos, apoyada por un conjunto de investigaciones que se han extendido de manera
significativa. Por tal motivo, son tambin numerosas las definiciones que existen acerca
de la evaluacin en el contexto educativo, en particular, en el universitario.
Ruiz afirma: la evaluacin es un proceso de anlisis estructurado y reflexivo, que
permite comprender la naturaleza del objeto de estudio y emitir juicios de valor sobre el
mismo, proporcionando informacin para ayudar a mejorar la accin educativa (Ruiz,
2006, 18). Algunas definiciones se centran en determinar hasta qu punto se alcanzan
los objetivos educativos (los estudios de Tyler en 1950 son un claro exponente de
ello). Segn la visin de otros autores, evaluar equivale a proporcionar informacin para
la toma de decisiones (Cronbach, 1963; Stufflebeam, 1969; Alkin, 1969). Tambin ha
sido considerada como la valoracin del mrito o la vala (Scriven, 1967; Eisner, 1979),
y ya, en la dcada de los 80, es entendida como una actividad que comprende, por un
lado, la recogida de datos, y por el otro, el juicio crtico, es decir, son los valores,
normas sociales y preferencias de los individuos quienes financian la evaluacin (Guba
y Linconln, 1982). En la dcada de los 90, la evaluacin es concebida como un proceso
para la mejora (lvarez, 1988; De Miguel, 1994; Mateo, 1995; Prez Juste, 1995; Lpez
Mojarro, 1999).

- 256 -

Al mismo tiempo, De Miguel (1994) dentro de esa lnea, va un poco ms all y

resume que la evaluacin no se relega al final del proceso, sino que es inherente al
mismo, lo cual hace que se convierta en parte integrante del aprendizaje, la enseanza y
la gestin de los centros educativos. Sus resultados se convierten en elementos que
ayudan a definir y redefinir los objetivos, y a estimular a los profesores y alumnos para
que asuman responsabilidades en el aprendizaje, la enseanza y la gestin de las
instituciones, donde trabajan o estudian.
Hoy en da la evaluacin, desde el punto de vista global, se aplica a todo el
proceso educativo, y tiene en cuenta algo ms que el proceso de enseanza-aprendizaje.
No es solo un instrumento imprescindible de ayuda para detectar lo que est ocurriendo
en un centro educativo, sino que nos avizora lo que se necesita mejorar.
Especficamente, la evaluacin institucional en el contexto universitario es un
proceso dinmico, continuo y sistemtico, enfocado hacia la mejora continua, mediante
el cual se verifican los logros alcanzados y las insuficiencias existentes en funcin de
los estndares e indicadores propuestos. Adquiere sentido ptimo en la medida que
comprueba la calidad y posibilita el perfeccionamiento del objeto evaluado. Ello destaca
un elemento clave de la concepcin actual de la evaluacin: no se debe evaluar por
evaluar, sino para tomar decisiones orientadas al aseguramiento de la calidad de los
procesos universitarios. En resumen, entendemos la evaluacin institucional, como el
proceso mediante el cual se recoge y se interpreta, formal y sistemticamente,
informacin pertinente sobre una institucin, entidad o programa, se producen juicios de
valor a partir de esa informacin, y se toman decisiones conducentes a mantener,
proyectar o eliminar elementos, que favorecen o afectan la calidad segn sea el caso.
Por tanto, desde hace algn tiempo ha sido imprescindible que las IES se planteen
la necesidad de autoconocerse, autoevaluarse y autorregularse para que su
funcionamiento, por ejemplo, sea ms racional y situarse, paulatinamente, en mejores
condiciones que propicien cumplir los objetivos siguientes: (a) alcanzar la excelencia
acadmica; (b) valorar como se estn empleando sus recursos; (c) saber si estn
respondiendo con sus resultados a las expectativas de los beneficiarios directos de la
sociedad; d) crear una cultura de la calidad; (e) detectar debilidades y fortalezas, as
como las posibilidades existentes para mejorar, y f) disear planes de mejora de la

- 257 -

calidad.
As, la Universidad del siglo XXI debe caracterizarse por ser una universidad
que acepte la evaluacin por sus pares y que practique la autoevaluacin sistemtica de
todas sus actividades (). Adems, que est consciente de su responsabilidad social,
que reconozca que est sujeta a la evaluacin, por la sociedad, de la eficiencia y eficacia
de su desempeo, es decir, a la rendicin social de cuentas (Tunnermann, 1998, 141).
De ah que la evaluacin institucional constituye una funcin y, al mismo tiempo,
un proceso fundamental de la gestin universitaria; es una herramienta, que no solo
pretende crear condiciones para asegurar la calidad, sino tambin se convierte en un
medio para generar acciones que favorezcan la autorregulacin o acreditacin. Por
tanto, no debe constituir una medida externa a la institucin, sino una necesidad interna
de mejoramiento de los procesos universitarios, donde la participacin de la propia
comunidad, es un factor determinante.
A menudo se centran esfuerzos en la evaluacin aislada de los insumos a los
diferentes procesos. As, en el caso del proceso de enseanza-aprendizaje, es comn el
reforzamiento que se hace en las caractersticas del profesorado, los estudiantes, los
planes de estudios y las instalaciones, prestndole poca atencin a otras dimensiones
importantes. Se debe tener en cuenta que la calidad, la eficiencia y la magnitud de los
logros de una IES, no dependen exclusivamente de los insumos, sino tambin de
factores vinculados con el entorno y con el propio proceso, sus resultados e impactos.
Por otra parte, la evaluacin institucional no debe centrarse solo mirando el
presente, sobre la base de constatar el cumplimiento de los estndares preestablecidos,
los cuales en algunos casos, se alejan de las exigencias del futuro deseado y factible
definido por la institucin. Por consiguiente, desde el punto de vista acadmico, este
artculo presenta inters, pues trata de desarrollar el anlisis prospectivo, como una
alternativa para desarrollar procesos de evaluacin institucional en las IES.
La prospectiva: conceptos, beneficios y reas de aplicacin en la Educacin
Superior
Los estudios prospectivos han tenido poco auge en la Educacin Superior, a pesar
de ser esta, un sector que exige tomar decisiones estratgicas que trasciendan el corto

- 258 -

plazo, debido a las caractersticas y la naturaleza de los procesos que en ella se

desarrollan.
La prospectiva tiene su origen desde la propia necesidad de subsistencia y
desarrollo del ser humano, que generaban una constante preocupacin por prever el
futuro. A lo largo de la historia, ha tenido mayor inters en la medida que el hombre ha
concientizado la naturaleza del futuro, su complejidad e incertidumbre.
Existen diferentes definiciones que intentan englobar el concepto de prospectiva.
Etimolgicamente, prospectar, viene del latn, pro, adelante y spectare, mirar; significa,
mirar hacia delante. Su fundador es el filsofo francs, Gastn Berguer (1964), quien la
defini de la siguiente manera: una actitud del espritu para vislumbrar el futuro con lo
cual se obtiene ms claridad para actuar en el presente (Mojica, 1995,1). Asimismo, se
seala: La prospectiva es una manera de mirar, al mismo tiempo, a lo lejos y de lejos
una determinada situacin (Decoufl, 1974, 5). Otros exponentes de esta disciplina han
sido Godet (Prospectiva y Planeacin Estratgica, 1991), y Miklos y Tello (Planeacin
Prospectiva: una estrategia para el diseo del futuro, 1991), a los que se les reconocen
valiosos aportes.
Para poder clarificar tambin lo que es la prospectiva revisemos, como el propio
Godet, la define:
Un panorama de los futuros posibles, es decir, de escenarios que no son
improbables teniendo en cuenta los determinismos del pasado y la
confrontacin de los proyectos de los actores (). Considera variables
cualitativas, cuantificables o no (), resalta las relaciones dinmicas (nada
sigue igual) (), concibe al futuro como la razn de ser del presente (), el
futuro es mltiple e incierto [Godet, 1991, 30].
Este mismo autor seal: la prospectiva prepara el camino para el futuro,
adoptndolo como objetivo (deseable y posible); gua las acciones presentes y el campo
de lo posible del maana (Godet, 1979, 25).
Interesante tambin resulta como la conciben Miklos y Tello, especialistas de alto
prestigio, por sus estudios prospectivos en varios mbitos:

- 259 -

Primero, es un acto imaginativo y de creacin; luego, una toma de

conciencia y una reflexin sobre el contexto actual, y por ltimo, un
proceso de articulacin y convergencia de las expectativas, deseos,
intereses y capacidades de la sociedad para alcanzar ese porvenir que se
perfila como deseable. Ahora bien, cualquiera que sea la forma en que se
defina la prospectiva, es imprescindible destacar su carcter creativo, el
elemento de cambio y transformacin que encierra, y sobre todo, la opcin
que nos presenta para asumir una actitud activa hacia el maana [Miklos y
Tello, 1991, 56].
En las fuentes bibliogrficas consultadas sobre este tema se hace referencia a
diferentes tipos de futuros:
(a) deseado: estado ideal que se desea alcanzar Adnde queremos ir?
(b) tendencial: estado que se produce por la continuacin de las tendencias
observadas Adnde vamos, si no hacemos cambios?
(c) factible o realizable: estado posible de alcanzar teniendo en cuenta las
restricciones existentes Adnde podemos ir?
Por otra parte, la prospectiva aporta algunos beneficios a las organizaciones.
Gmez seala algunos de los ms importantes:
Ayuda a mirar hacia delante; a imaginar el futuro, lo cual puede constituirse
en una reflexin o en un ejercicio mental interesante; sin embargo, para ser en
efecto prospectiva, habr de insertarse ineludiblemente en el proceso de toma de
decisiones. Solo dentro de esta concepcin, puede hablarse de prospectiva porque
proporciona a quien toma decisiones, visiones de futuro y escenarios que perfilan
opciones factibles [Gmez, 2010, 27].
Al respecto, Miklos y Tello llegan a las siguientes consideraciones:
La prospectiva, adems de permitir e impulsar el diseo del futuro, aporta
elementos muy importantes al proceso de planeacin y a la toma de
decisiones, ya que identifica peligros y oportunidades de determinadas
situaciones futuras, adems de que permite ofrecer polticas y acciones
alternativas, aumentando as el grado de eleccin. Sus principales propsitos

- 260 -

son: (a) generar visiones alternativas de futuros deseados; (b) proporcionar

impulsos para la accin; (c) promover informacin relevante bajo un
enfoque de largo alcance; (d) hacer explcitos escenarios alternativos de
futuros posibles, y (e) establecer valores y reglas de decisin para alcanzar
el mejor futuro posible [Miklos y Tello, 1991, 57].
Es muy amplio el espectro de aplicacin de la prospectiva en la Educacin
Superior. Por ejemplo, se puede utilizar en el anlisis de las tendencias internacionales y
nacionales de los problemas actuales y las contradicciones que se avizoran en diferentes
esferas y dimensiones de los fenmenos y actores que amenazan el desarrollo de la
universidad. Tambin en la valoracin de elementos especficos de la enseanza de
determinadas reas del conocimiento. Particular relevancia tiene su aplicacin en el
proceso de planificacin estratgica para el diseo y evaluacin de la visin y de los
escenarios, y en el anlisis del cumplimiento de la Estrategia institucional, entre otras
reas, que resultan de inters para las IES.
En la Educacin Superior, aunque an incipientes, se han desarrollado algunos
estudios prospectivos en Mxico, Cuba, Colombia y en otros pases, que tratan
diferentes temticas a nivel internacional, nacional o institucional. Al respecto, se
pueden mencionar, entre otros, los siguientes: Futuros de la Universidad: UNAM 2025
(Martnez et al., 1996); Una estrategia metodolgica para la construccin del perfil de
egreso para la formacin de profesionales de Ciencias Agrcolas en Mxico: su
aplicacin en el caso del Ingeniero Agrnomo (Ysunza, 2002); La educacin superior
hacia el siglo XXI. Lneas estratgicas de desarrollo. Una propuesta de la ANUIES
(ANUIES, 1999); Diseo de un perfil de formacin postgraduada de los profesores
universitarios de las SUM (Ortiz, 2008).
En los ejemplos anteriores, se evidencia la aplicacin de la prospectiva, como
apoyo al proceso de planificacin institucional. Pero sus beneficios no terminan ah, ya
que puede utilizarse tambin como herramienta para la evaluacin, es decir, en el
anlisis de situaciones actuales referidas a un estado futuro diseado previamente.
Entonces, asumimos a la prospectiva como una metodologa de alcance medio,
que permite, tanto disear diferentes alternativas de futuros y seleccionar el ms factible
para construirlo desde el presente como evaluar el estado de un objeto con relacin a un

- 261 -

futuro diseado previamente. Sin duda, es un proceso que propicia la vinculacin del
pasado, presente y futuro de una IES. Su caja de herramientas es muy amplia y diversa
(tcnicas cuantitativas, cualitativas y mixtas) para cumplir con ambos objetivos.
La evaluacin prospectiva: fundamentos y caractersticas
Especficamente, consideramos que la evaluacin prospectiva en las IES es un
proceso estratgico, integrado por varios momentos, que se interrelacionan entre s, y
cuyos resultados, contribuyen a mejorar la calidad del objeto analizado, tomando como
referente dos estados: el actual y el futuro diseado.
Cules son las caractersticas principales del proceso de evaluacin prospectiva?
Cuando hablamos del proceso de evaluacin prospectiva, provienen un conjunto
de caractersticas generales, tales como, las siguientes:
x centra el pensamiento en alcanzar un futuro factible, y hacia l, orienta las
estrategias de mejora, es decir, los estndares e indicadores a alcanzar no son
fijos o predeterminados , ya que se establecen a partir de dicho futuro, cuyos
postulados varan con el tiempo (carcter proactivo y dinmico de la
evaluacin prospectiva);
x se manifiesta con claridad la contradiccin existente, por un lado, entre el
querer y poder ser, y por el otro, el ser;
x favorece la comparacin entre la situacin futura diseada y el estado real que
se alcanza en un momento determinado (determinacin de la brecha),
formulndose de ah, los enunciados o las ideas bsicas para la transformacin,
y la elaboracin posterior del plan de mejora;
x el proceso de evaluacin prospectiva descansa en el aparato terico-crtico
siguiente: por un lado, la prospectiva y la propia teora de la evaluacin, y por
el otro, la gestin de procesos;
x tiene en cuenta como insumos, no solo las condicionantes internas, sino
tambin las exigencias del entorno, que influyen en la calidad de los resultados
e impactos que se derivan del proceso de anlisis prospectivo;
x fomenta la cultura de gestin de la calidad, que no solo incluye la funcin de
evaluacin, error que se comete frecuentemente en muchas IES, sino

- 262 -

tambin el desarrollo de acciones vinculadas con la planificacin (en este caso,

la planificacin prospectiva), as como con la organizacin e implementacin.
x la evaluacin prospectiva es compatible con la filosofa de la direccin
estratgica para la calidad, hoy convertida en una tendencia que se va
imponiendo en las IES, y que descansa en un tipo de gestin, que tiene en
cuenta el futuro y el entorno, como componentes esenciales.
De lo anterior se deduce entonces, que una premisa necesaria para la aplicacin
de la evaluacin prospectiva es, primeramente, disear el futuro factible que se
propone alcanzar una (seleccionado entre varios futuribles y tomando como sustento
el anlisis de viabilidad) y, posteriormente, formular las proyecciones para alcanzarlo
(planificacin prospectiva). El proceso de evaluacin prospectiva tiene como uno de
los insumos principales los postulados de dicho futuro, a partir del cual, se evala el
presente, se determina la brecha, y se formulan los ejes de transformacin y el plan de
mejora.
Resumiendo, en la evaluacin prospectiva lo ms importante de todo es el futuro
a alcanzar y la Estrategia diseada. Cada paso institucional que se realiza en el proceso
evaluativo no se justifica por su nivel de calidad intrnseca, sino en la medida en que
conduce hacia el futuro factible diseado, y en general, al cumplimiento de la
Estrategia, y esta, de ser necesario, se ajusta a las cambiantes exigencias del entorno, es
decir, no se mantiene esttica. Las IES, que aspiran a ejercer influencia en el maana,
deben darse cuenta de que participan y construyen el presente para alcanzar el futuro
que aspiran a lograr. Por ello, la meta de la evaluacin prospectiva se desplaza hacia la
capacidad de gestionar, efectiva y continuamente, el cambio estratgico que se pretende
lograr en el futuro en cada una de las mismas.
Sin embargo, en materia de evaluacin institucional lo anterior no siempre se
cumple. Algunos sistemas de evaluacin institucional en las IES son reactivos; se
evala lo que ya pas, desconocindose el futuro que se pretende lograr y, por tanto, el
contenido de la Estrategia diseada.
Recodemos que las IES son organizaciones dinmicas; su calidad no se puede
garantizar solamente con una evaluacin reactiva, que en ocasiones se sustenta en
criterios o estndares y procedimientos prefijados por las experiencias acumuladas,

- 263 -

normativas nacionales, institucionales o internacionales, que no siempre responden al

momento en que se vive, es decir, estn descontextualizados de la proyeccin futura de
las organizaciones.
Tambin muchos sistemas de evaluacin perduran largo tiempo (entre tres y cinco
aos), no se actualizan y, por lo tanto, no estn acordes a los cambios dinmicos de las
propias IES y del entorno, o sea, se alejan de la evolucin de la realidad y de la visin
de futuro institucional, tanto al analizar la situacin actual (diagnstico) como al
formular el plan de mejora. En estos casos, se hace evidente el distanciamiento, por un
lado, entre los estndares preestablecidos y el plan de mejora, y por otro, la Estrategia.
Por otro lado, el exceso de concentracin en el presente, limita la capacidad
institucional para detenerse y plantearse preguntas fundamentales y tiles: el sistema
de evaluacin institucional vigente y sus estndares es la mejor manera para contribuir
en la satisfaccin de las necesidades futuras de la IES y del entorno?, existe otra forma
de sustentar la evaluacin institucional para satisfacer dichas necesidades? El problema
con este pensamiento lateral es el siguiente: se hace muy difcil cambiar la cultura de
evaluacin, centrada casi exclusivamente en el presente, por otra, donde predomine la
visin en el futuro, o lo que es lo mismo, tenga un mayor peso la Estrategia institucional
a mediano y largo plazo.
Otras tres cualidades pudieran sealarse al proceso de evaluacin prospectiva en
las IES. A saber:
xconsidera variables e indicadores que se definen, en la etapa de la planificacin
prospectiva (diseo del futuro) y, que posteriormente, se actualizan segn
exigencias del contexto externo e interno (dinamismo del objeto a evaluar en el
marco de una visin de futuro cambiante);
xse utilizan tcnicas prospectivas, as como otras empleadas en los sistemas de
evaluacin institucional tradicionales;
xel plan de mejora (estrategias y acciones) est orientado hacia el logro del futuro
diseado, mostrando as, la capacidad autorreguladora institucional para
alcanzarlo (ajustes segn variaciones del entorno y de la propia IES).

- 264 -

A partir de lo planteado anteriormente, surge otra interrogante: cmo la

prospectiva pudiera complementar la prctica actual de la evaluacin institucional en las
IES para garantizar procesos de mayor calidad? Indudablemente, lo que se necesita, en
primer lugar, es lograr una mayor

vinculacin entre el binomio: planificacin

evaluacin, que se convierte en el centro de atencin principal del cambio requerido por
las extraordinarias potencialidades de desarrollo que an tiene en el contexto
universitario. En segundo lugar, comprender que uno de los referentes ms importantes
para la evaluacin institucional debe ser el futuro, o lo que es lo mismo, la Estrategia
institucional.
Propuesta de un modelo y una metodologa para la evaluacin prospectiva en una
IES
La evaluacin prospectiva en las IES debe responder tambin a las interrogantes
tradicionales siguientes: por qu?, para qu?, qu?, cmo?, cundo?, dnde?,
quines?, con qu? La respuesta a las mismas se encuentra en su propia concepcin y
fundamentacin, ambas expresadas a continuacin, en un modelo terico-funcional y en
la metodologa que posibilita su implementacin.
Los fundamentos tericos del modelo de evaluacin prospectiva propuesto se
sustentan en el conjunto de relaciones esenciales existentes entre sus componentes,
siendo las ms importantes aquellas que se derivan del vnculo: (a) contexto externo
(exigencias) proceso de evaluacin prospectiva - mejoramiento de la calidad de los
procesos universitarios; (b) planificacin prospectiva (diseo de futuro) proceso de
implementacin (construccin del futuro desde el presente) evaluacin prospectiva
(brecha existente y plan de mejora), y (c) insumos proceso de evaluacin prospectiva
resultados e impactos.
Los principios que sustentan dicho proceso de evaluacin son los siguientes:
x el vnculo entre la planificacin y evaluacin prospectiva, o lo que es lo mismo,
entre la teora sobre el objeto a proyectar y evaluar, y la teora para planificar y
evaluar ese objeto;
x el carcter multidimensional de la evaluacin prospectiva (social, tcnica,
cultural, poltica y econmica);

- 265 -

x la consideracin de las exigencias del entorno en que se desarrolla la institucin

y su posible evolucin futura (variables polticas, econmicas, sociales,
ambientales y de otro tipo);
x el compromiso de la comunidad universitaria para el desarrollo del proceso
evaluativo;
x la importancia de la relacin sujeto-sujeto en el proceso de evaluacin;
x la necesidad de pensar y actuar ms en funcin del anlisis del futuro
institucional, y no solamente del presente;
x la incorporacin de determinadas dosis de innovacin y creatividad en el
proceso de anlisis prospectivo;
x la velocidad de accin y la aplicacin rpida de los resultados de la evaluacin;
x la necesidad de visualizar a la evaluacin prospectiva, como un proceso de
aprendizaje.
El objetivo del modelo terico propuesto es contribuir en la elevacin de la
calidad del proceso de evaluacin prospectiva, y en general, de los procesos
universitarios y sus resultados. Su aplicacin est condicionada por cuatro premisas
institucionales: (a) la orientacin hacia el mejoramiento continuo; (b) la formulacin de
un futuro factible a alcanzar por la IES; (c) la voluntad poltica de las autoridades para
asumir, responsablemente, el proceso de evaluacin prospectiva, y (d) el desarrollo de
procesos capacitantes con los sujetos implicados.
En su diseo, se destaca la aplicacin de los enfoques holstico, sistmico y
estratgico, los que fundamentan su concepcin como sistema abierto. Sus principales
cualidades son las siguientes: flexibilidad, dinamismo de las relaciones entre sus
componentes y las variables, la pluralidad del futuro, iterativo, participativo, visionario,
creativo y perfectible. Los momentos principales del proceso son: (a) el diseo e
implementacin del proceso de evaluacin prospectiva; (b) la orientacin y formulacin
de la transformacin, y (c) el seguimiento y evaluacin del impacto de la
transformacin.
Para determinar el esquema funcional del modelo, se aplic el enfoque de
proceso, con el propsito de representar, con mayor claridad, la articulacin y

- 266 -

coherencia entre sus diferentes componentes. La estructura bsica que permite clarificar
la visualizacin del proceso de evaluacin prospectiva es la siguiente:
x

contextualizacin (anlisis de las exigencias del contexto externo, as como de

los lineamientos y las polticas nacionales e institucionales relacionadas con el
proceso de evaluacin y el objeto que se desea evaluar);

entradas o insumos (futuro factible diseado, sujetos participantes, recursos,

sistemas, estructura y otros insumos, los cuales requieren ser considerados
para el aseguramiento inicial de la ejecucin del proceso evaluativo);

acciones para la transformacin de insumos en resultados;

resultados e impactos obtenidos (nivel de logro real del futuro factible

diseado);

acciones para evaluar la transformacin lograda;

acciones para la retroalimentacin (reajustes de las demandas, del futuro

diseado o de los medios para lograrlo).
El procedimiento metodolgico para implementar el modelo propuesto

comprende siete fases, que se integran armnicamente entre s, donde las iniciales dan
sustento y son referentes a los posteriores. A saber:
a) planificacin y organizacin del proceso de evaluacin prospectiva (fase inicial
de preparacin);
b) identificacin de la brecha existente entre el futuro factible y la situacin actual
del proceso evaluado (fase del diagnstico situacional, donde se compara el
puede ser y el es, y se analizan las posibles causas y efectos);
c) formulacin de los enunciados bsicos para la trasformacin59, y de las
estrategias y acciones para lograr el futuro factible diseado (fase de
orientacin y planificacin del cambio para el acercamiento al futuro);
d) metaevaluacin

del

proceso

de

evaluacin

prospectiva

(fase

de

perfeccionamiento);
e) socializacin de los resultados de la evaluacin y formulacin de estrategias
para la concientizacin y bsqueda de compromiso de los actores con el
cambio propuesto (fase inicial de descongelamiento);
59

Se refiere a los fundamentos y directrices para orientar el cambio necesario.

- 267 -

f) implementacin y consolidacin del cambio propuesto (fase de consolidacin);

g) seguimiento y evaluacin del impacto de las estrategias y acciones formuladas,
y realizacin de los reajustes necesarios en el futuro diseado o en los medios
para lograrlo en funcin de las nuevas exigencias del contexto y de las
condicionantes internas (fase de reajuste).
En la mayora de dichos momentos se aplican tcnicas prospectivas, por ejemplo:
el baco de Francois Regnier, los Grupos Focales, la Tormenta de Ideas, el Anlisis
Estructural, el Mtodo Delphi simplificado, entre otras. La seleccin de las tcnicas
estar en dependencia de los objetivos de cada momento del proceso y de las
condiciones existentes para su desarrollo (cultura, recursos, tiempo disponible y otras
exigencias institucionales).
Tres puntos adicionales pudieran plantearse alrededor de la evaluacin
prospectiva. El primero, est vinculado con la necesidad de que cada IES disee su
propio modelo y metodologa para desarrollar el anlisis prospectivo segn sus
exigencias y condiciones particulares. El segundo, seala que la evaluacin prospectiva
es posible aplicarla en todos los niveles de decisin de la IES (institucional, facultad,
departamental y otros).

El tercero, reafirma que la evaluacin prospectiva es una

responsabilidad de todos (estudiantes, docentes, directivos, personal no docente y pares

externos) y, adems, tiene en cuenta otras fuentes de informacin en funcin de los
intereses y condiciones institucionales.
Barreras y problemas que dificultan la aplicacin de evaluacin prospectiva en las
Instituciones de Educacin Superior
La evaluacin prospectiva es una experiencia que tiene poco tiempo de desarrollo
en las IES, pero nos est dando visiones diferentes a los enfoques de evaluacin
institucional

convencionales y predominantes. Sin lugar a duda, la misma puede

enriquecer los anlisis que se estn realizando actualmente en la bsqueda de sistemas

de evaluacin institucional ms pertinentes y dinmicos, con relacin a las exigencias
del entorno actual y al futuro que pretende alcanzar cada IES.
Los problemas que afectan su adecuada aplicacin en el contexto universitario
abarcan un conjunto de reas, por ejemplo:

- 268 -

x el insuficiente desarrollo terico-metodolgico de este tipo de evaluacin,

fundamentalmente, por la insuficiente cultura visionaria existente para
desarrollar una evaluacin focalizada en el futuro y en su evolucin, lo que
contrasta con una cultura de evaluacin centrada en hechos ya ocurridos, as
como en estndares y procedimientos estticos durante un perodo de tiempo
determinado;
x an no se concientiza a la evaluacin prospectiva, como una va que puede
apoyar a la gestin institucional;
x el gran aislamiento existente entre la construccin del futuro y la evaluacin del
presente;
x el futuro no se usa como proceso de autorregulacin y, menos an, como apoyo
para trazar el camino hacia la acreditacin;
x existe insuficiente informacin y pocos conocimientos en los directivos que
avalen y le den solidez a los anlisis sobre el futuro;
x la poca preparacin de los especialistas dedicados a la evaluacin institucional
y la acreditacin con relacin al diseo de alternativas de futuros, y en general,
a las disciplinas vinculadas con la prospectiva;
x el sobredimensionamiento de los estndares preestablecidos por las normativas
institucionales, nacionales e internacionales;
x el desconocimiento existente sobre la caja de herramientas que sustenta la
evaluacin prospectiva;
x el insuficiente desarrollo de herramientas informticas, que apoyen este tipo de
evaluacin;
x la poca presencia de la evaluacin prospectiva, como lnea de investigacin
institucional.
Estos y otros problemas crean un conjunto de carpetas, que en las IES han pasado
mucho tiempo sin ser investigadas, porque no tienen suficiente prioridad. Su solucin
ganara en impacto, si se lograra hacer una mayor conciencia en los directivos
universitarios acerca de la utilidad de la prospectiva en la planificacin y evaluacin
institucional.

- 269 -

_______________________________________________________________
CONCLUSIONES

El desarrollo de nuevas condiciones en el entorno, su dinamismo y turbulencia

creciente, exigen el diseo de escenarios y visiones alternativas para fundamentar, sobre
bases cientficas, la orientacin o reorientacin de la Estrategia en las IES.
Entre otras, dos cualidades importantes definen actualmente una IES de xito: (a)
su transformacin en una organizacin basada en la Estrategia para obtener mejores
resultados, y (b) que la fuerza de su sistema integral de gestin universitaria est dada
por lograr que el centro de atencin fundamental sea la Estrategia.
La prospectiva es una herramienta de gran valor que puede apoyar a la gestin, ya
que contribuye, tanto a trazar el camino hacia el futuro a las IES como a la evaluacin
del presente tomando como referencia dicha visin. Su aplicacin, tanto en el diseo de
escenarios y la determinacin de alternativas de visiones de futuros factibles,
tendenciales y deseados como en la esfera de la evaluacin institucional, son ejemplos
claros de dicha utilidad.
La evaluacin prospectiva, no es el nico enfoque posible, quizs algunos
tradicionales son ms viables o pueden encontrarse otros tambin vlidos. Sin embargo,
es importante motivar el pensamiento de los docentes, investigadores y directivos
universitarios en torno al asunto tratado en este artculo, para llegar a consensos
significativos sobre la mejor forma de llevar a cabo los procesos de planificacin y
evaluacin institucional, donde la prospectiva, sin duda, puede ser uno de los
ingredientes esenciales. En este caso, lo que requiere es talento y reflexin para salir de
algunas recetas, que ya estn agotadas y prcticamente, en bancarrotas.
Finalmente, hasta el momento los estudios prospectivos (planificacin y
evaluacin prospectiva) en el contexto universitario no han tenido el desarrollo
suficiente que la situacin actual hubiera requerido; por un lado, no llegan an a integrar
un cuerpo sistemtico de conocimientos apoyado en su aplicacin exitosa, y por el otro,
existen pocos grupos consolidados e interrelacionados que permitan avances

- 270 -

significativos. Por ello, se necesita ms fundamentacin terica y metodolgica en los

anlisis y realizar prcticas consecuentes apoyadas en este enfoque para desarrollar
procesos de evaluacin institucional que se orienten hacia la mejora continua.
Consideramos que lo ms importante de todo es que la evaluacin institucional
descanse en una motivadora y actualizada visin de futuro de una IES, que le de fuerza
y mantenga viva la IES. En resumen el poder principal de la evaluacin institucional
radica en preguntarnos cmo podemos alcanzar el futuro factible diseado y los
objetivos estratgicos institucionales, a partir de saber dnde estamos! Actuar de otro
modo, es una receta a olvidar en nuestros tiempos.
BIBLIOGRAFA
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desarrollo. Una propuesta de la ANUIES. Mxico, D.F: ANUIES.
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Mxico: su aplicacin en el caso del Ingeniero Agrnomo. (Tesis de doctorado).
Ciencias Pedaggicas, Universidad de La Habana, Cuba.

- 272 -

Acerca de los autores

Aiello, Martin
Licenciado en Sociologa de la Universidad de Buenos Aires. Doctor en
Educacin por la Universitat de Barcelona. Profesor Titular de la Universidad Nacional
de Tres de Febrero. Investigador y docente de Postgrado del Ncleo Interdisciplinario
de Formacin y Estudios para el Desarrollo de la Educacin (NIFEDE). Profesor titular
de la Universidad de Palermo. Responsable acadmico del Doctorado en Educacin
Superior y del Profesorado Universitario. Secretario Editorial de la Revista Argentina
de Educacin Superior. Miembro del Consejo Editorial de la Revista Sudamericana de
Educacin, Sociedad y Universidad. Fue investigador en el Laboratorio de Medios
Interactivos de la Universitat de Barcelona y el primer Secretario General de la
Representacin de la Universidad de Bologna en Buenos Aires. Autor de cerca de 20
publicaciones, libros y artculos sobre la educacin argentina y latinoamericana.
Docente e investigador en temas relacionados con la educacin superior.
E-mail: aiellomartin@gmail.com
Alabart Pino, Yesmin de la Caridad
Ingeniera Industrial del Instituto Superior Tcnico de Holgun Oscar Lucero
Moya (UHO), Repblica de Cuba. Master en Direccin Empresarial en el Instituto
Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra (ISPJAE). Doctora en Ciencias
Tcnicas en el ISPJAE. Profesora del Centro de Estudios de la Gestin Empresarial de
la Facultad de Ciencias Econmicas e Ingeniera Industrial y del Centro de Estudios del
Turismo de la UHO. Profesora del Centro de Estudios del Turismo de la Universidad
de La Habana. Consultora en Intermar S.A. Miembro del Consejo Cientfico del
Turismo de la Facultad de Ciencias Econmicas e Ingeniera Industrial de la UHO. Jefa
del Departamento de Gestin del Conocimiento y la Innovacin para el Turismo. Fue
directora de la Revista Ciencia y Tecnologa de la Universidad Tecnolgica
Empresarial de Guayaquil, Ecuador. Profesora de grado y postgrado en universidades
ecuatorianas. Autora de varias investigaciones cientficas y de ms de 20 artculos y
monografas. Ha participado en eventos cientficos nacionales e internacionales.
E-mail: yalabartpino@yahoo.es
Almino Francisco, Thiago Henrique
Graduado em Administrao pela Faculdade de Cincias Econmicas da Regio
Carbonfera (FACIERC). Mestre pelo Programa de Ps-graduao Stricto Sensu
Mestrado Profissional em Administrao Universitria da Universidade Federal de
Santa Catarina (PPGAU/UFSC) Especialista em Gesto de Pessoas e Competncias
Organizacionais pela FACIERC. Atualmente Coordenador de Avaliao e
Inteligncia Institucional da Faculdade Capivari (FUCAP) e Professor Titular dos
Cursos de Graduao em Administrao e Cincias Contbeis da FUCAP. Pesquisador
do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administrao Universitria da Universidade
Federal de Santa Catarina-INPEAU/UFSC (rea de Planejamento, Gesto e Avaliao
Institucional com nfase no SINAES). Executivo da Educao Superior. Coordenador
de Avaliao e Pesquisas Institucionais e Presidente da Comisso Prpria de Avaliao
de uma IES do segmento privado. Publicou, nos ltimos trs anos, mais de 20 trabalhos

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em revistas, eventos e demais veculos de comunicao cientfica que tratam da

educao superior no segmento privado.
E-mail: proftf@gmail.com
Almuias Rivero, Jos Luis
Ingeniero Qumico de la Universidad de La Habana. Doctor en Ciencias de la
Educacin. Master en Ciencias de la Educacin Superior (Gestin Universitaria) en la
Universidad de La Habana. Profesor Titular. Jefe de varios proyectos de investigacin.
Fue asesor en los Ministerios de Educacin y de Educacin Superior (MES) de la
Repblica de Cuba. Asesoras en universidades cubanas y de otros pases. Profesor de
postgrado (cursos de superacin profesional, diplomados, programas de maestras y
doctorados) en instituciones cubanas y de otros pases. Actualmente es Jefe de grupo de
investigacin Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro de Estudios para el
Perfeccionamiento de la Educacin Superior (CEPES). Presidente del Consejo
Cientfico del CEPES (2003-2011). Ha participado en eventos nacionales e
internacionales. Autor o coautor de libros, monografas y de ms de 70 artculos en
revistas nacionales y extranjeras sobre la educacin superior cubana y latinoamericana.
Ha obtenido varios premios y reconocimientos cientficos nacionales en la Universidad
de La Habana y en el MES. Es Coordinador General de la Red Internacional de
Direccin Estratgica en la Educacin Superior.
E-mail: almu@cepes.uh.cu
Capote Jorge, Marco
Graduado de la Universidad Pedaggica de La Habana. Master en Ciencias de la
Educacin Superior (Gestin Universitaria) en la Universidad de La Habana. Fue
profesor en la Enseanza Media Superior. Profesor Auxiliar en la Escuela
Latinoamericana de Medicina (ELAM). Fue Jefe del Departamento de Fsica, as como
Subdirector Docente y Asesor de la Vicerrectora Docente de la ELAM. Profesor de
postgrado en varias temticas universitarias. Autor de materiales didcticos
audiovisuales. Actualmente labora como Profesor Auxiliar del Instituto Superior de
Diseo. Colaborador del grupo de Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro
de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de
La Habana. Participacin en varios proyectos de investigacin en la ELAM y el Centro
de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de
La Habana. Autor o coautor de varios artculos y monografas. Participacin en eventos
cientficos nacionales e internacionales.
E-mail: marcocj@isdi.co.cu
Cayo Zenteno, Anbal Jorge
Graduado de la Carrera de Administracin de Empresas en la Universidad
Autnoma Juan Misael Saracho de Tarija (U.A.J.M.S.-Bolivia). Maestra en Ciencias
Econmicas y Financieras (Mencin en Inversin y Gestin Empresarial). Diplomado
en Teoras y Tcnicas Pedaggicas. Docente y Asesor de las Universidades Privadas:
Catlica y Domingo Savio. Docente de la Contralora General del Estado Plurinacional.
Auxiliar de la docencia en varias asignaturas. Docente- investigador de la Facultad de
Ciencias Econmicas y Financieras de la U.A.J.M.S. y del Centro de Investigacin

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CIPEAF. Profesor a Tiempo Completo en la Carrera de Administracin de Empresa y

Contadura Pblica. Fue jefe de la Direccin de Planificacin. Actualmente es Director
del Departamento de Planificacin Universitaria de la U.A.J.M.S. Autor de un libro
sobre Administracin y de siete artculos. Ha participado en varios procesos de
planificacin estratgica en la Universidad.
E-mail: pjcayo@uajms.edu.bo
Fernndez Lamarra, Norberto
Graduado de Profesor y Licenciado en Ciencias de la Educacin en la Universidad
de Buenos Aires. Magister en Planeamiento y Organizacin de la Educacin en la
Universidad de Chile/UNESCO. Profesor universitario, investigador y consultor
nacional e internacional. Director de Postgrados, Director del Ncleo Interdisciplinario
de Formacin y Estudios para el Desarrollo de la Educacin (NIFEDE), del Doctorado
en Polticas y Gestin del Conocimiento en la Educacin Superior y del Programa de
Postgrados en Polticas y Administracin de la Educacin (Maestra y
Especializaciones) y Profesor Catedrtico de Postgrado de la Universidad Nacional de
Tres de Febrero (UNTREF). Ha sido Profesor Catedrtico de Administracin de la
Educacin en las universidades nacionales de Buenos Aires y La Plata, por jubilacin.
Profesor de diversos postgrados en universidades argentinas y de otros pases de
Amrica Latina. Es investigador Categora 1. Dirige la Revista Argentina de Educacin
Superior, que edita la Red Argentina de Postgrados en Educacin Superior
(REDAPES). Preside la Sociedad Argentina de Estudios Comparados en Educacin.
Dirige la Revista Latinoamericana de Educacin Comparada. Es Vicepresidente del
Consejo Mundial de Sociedades de Educacin Comparada (WCCES). Autor de ms de
150 publicaciones, estudios, trabajos, libros y artculos sobre las polticas, la
administracin y la planificacin de la educacin tanto en Argentina como en Amrica
Latina. Ha publicado en los ltimos 10 aos doce libros, en su mayora sobre la
educacin superior argentina, latinoamericana y mundial, con perspectiva comparada
E-mail: nflamarra@fibertel.com.ar
Fernandes Pereira, Maurcio
Graduao em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Mestrado e Doutorado em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa
Catarina. Ps-Doutorado em Administrao pela USP / FEA. Ps-Doutorado em
Sociologia Econmica e das Organizaes pela Universidade Tcnica de Lisboa.
Coordenador de Extenso de Departamento de Cincias da Administrao. Presidente
do Colegiado do Curso de Administrao. Chefe de Departamento de Cincias da
Administrao e Diretor do Centro Scio-Econmico da Universidade Federal de Santa
Catarina. Diretor de Educao Continuada da ADVB SC. Membro titular do Conselho
Estadual de Educao do Estado de Santa Catarina (Vice-Presidente). Conselheiro
Suplente do Conselho Regional de Administrao de Santa Catarina. Diretor Presidente
da Fundao de Ensino e Engenharia de Santa Catarina FEESC. Presidente do
Conselho Estadual de Educao. Atualmente Professor Associado do Departamento
de Cincias da Administrao da UFSC. Editor da Revista de Cincias da
Administrao. Participou de mais de 150 eventos no Brasil e no Exterior. Publica
artigos em peridicos especializados, em anais de eventos, captulos de livros. autor
ou co-autor de livros em Planejamento Estratgico.
E-mail: mfpcris@gmail.com

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Ferriol Snchez, Fermn

Licenciado en Economa Poltica. Doctor en Ciencias de la Educacin. Master en
Administracin en la Universidad de La Habana. Profesor Auxiliar. Profesor de grado
en Administracin y Marketing. Consultor organizacional. Consultor de la Casa
Consultora del Centro Internacional de la Habana. Profesor de grado en la Facultad de
Contabilidad y Finanzas de la Universidad de La Habana y del Diplomado Europeo de
Alta Direccin de Empresas en Cuba, coordinado por ESADE-Barcelona. Profesor de
postgrado. Fue asesor en el Centro Coordinador de Estudios de Direccin del Ministerio
de Educacin Superior (MES) de la Repblica de Cuba. Miembro del Comit Editorial
de Folletos Gerenciales del MES. Autor o coautor de varios artculos en revistas
nacionales y extranjeras. Ha participado en diversas investigaciones sobre la educacin
superior, as como en eventos y congresos nacionales e internacionales. Ha realizado
estudios de postgrados y entrenamientos en universidades de varios pases. Es
colaborador del grupo de Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro de
Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de La
Habana.
E-mail: fermin@reduniv.edu.cu
Galarza Lpez, Judith
Doctora en Medicina del Instituto Superior de Ciencias Mdicas de La Habana.
Profesora Titular. Doctora en Ciencias de la Educacin. Master en Ciencias de la
Educacin Superior en la Universidad de La Habana (Gestin Universitaria). Profesora
de grado y postgrado (cursos de superacin profesional, diplomados, programas de
maestras y doctorados) en universidades cubanas y de otros pases. Asesoras en
universidades cubanas y de otros pases. Actualmente labora en el Grupo de
Planificacin y Desarrollo Universitario del Centro de Estudios para el
Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la Universidad de La Habana. Ha
participado en eventos nacionales e internacionales. Autora o coautora de libros,
monografas y ms de 20 artculos sobre la educacin superior cubana y
latinoamericana. Participacin en varios proyectos de investigacin. Ha obtenido
reconocimientos cientficos en la Universidad de La Habana y en el MES. Es Secretaria
Acadmica de la Red Internacional de Direccin Estratgica en la Educacin Superior.
E-mail: judith@cepes.uh.cu
Gmez Castanedo, Sergio
Graduado de Profesor Seccin Superior de Historia en la Universidad de La
Habana. Master en Investigacin Educativa por el Instituto Central de Ciencias
Pedaggicas del Ministerio de Educacin. Profesor Auxiliar e Investigador Auxiliar.
Especializacin en Control y Evaluacin de la Accin Administrativa en el Instituto
Internacional de Administracin Pblica de Francia. Vicedirector y Jefe de
Departamento de Asia en el Centro de Investigaciones sobre Asia, frica y Amrica
Latina de la Academia de Ciencias de Cuba. Asesor Tcnico Docente del Ministerio de
Educacin Superior (MES). Miembro del Grupo Consultor del MES para la preparacin
y superacin de cuadros. Docente de postgrado (cursos de superacin profesional,
diplomados y programas de maestras) en universidades cubanas y de otros pases.
Actualmente es miembro del Grupo de Planificacin y Desarrollo Universitario del
Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin Superior de la
Universidad de la Habana. Fue Secretario Ejecutivo de la Red Internacional de

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Direccin Estratgica en la Educacin Superior (2009-2011). Autor o coautor de ms de

40 artculos y de ocho libros. Ha participado en ms de un centenar de eventos
cientficos y en varias investigaciones pedaggicas y educacionales.
E-mail: sgomezc@cepes.uh.cu
Gonzlez Merio, Rey Felipe
Licenciado en Economa. Doctor en Ciencias Econmicas. Profesor Titular. Master
Of. Science en Economa, de la Universidad Estatal de Mosc. Master en Direccin de
Empresas en el Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra, Cuba.
Graduado del Diplomado Europeo en Direccin y Administracin de Empresas
(DEADE), impartido por el Centro de Estudios de Postgrado de Administracin y
Direccin de Empresas de la Universidad Politcnica de Madrid, la Escuela Superior de
Administracin y Direccin de Empresas de Barcelona, la London School of Economic,
la Escuela de Altos Estudios Comerciales de Pars y por la Universidad Nova de Lisboa.
Actualmente es asesor del Ministerio de Educacin Superior de la Repblica de Cuba.
Profesor de grado y postgrado (diplomados, programas de maestras y doctorados). Ha
participado en varios proyectos de investigacin en el campo de la administracin
pblica, empresarial y universitaria, as como en varios eventos cientficos nacionales e
internacionales. Autor de varios libros, artculos y monografas.
E-mail: rey60050106480@yahoo.es
Melo, Pedro Antnio de
Possui graduao em Letras - Portugus e Literatura Brasileira. Especializao em
Recursos Humanos. Mestrado em Administrao e Doutorado em Engenharia de
Produo e Sistemas, pela Universidade Federal de Santa Catarina. Possui psdoutorado em Educao Superior, pelo Instituto Internacional para a Educao Superior
na Amrica Latina o Caribe IESALC, da UNESCO. Especialista em Gesto
Universitria pelo CRUB - Conselho de Reitores das Universidades Brasileiras e pela
OUI - Organizao Universitria Interamericana. avaliador institucional do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Ansio Teixeira - INEP. Na sua trajetria acadmica
coordenou 10 projetos de pesquisa nacionais e internacionais, publicou 40 artigos em
revistas indexadas, escreveu livros, organizou e publicou captulos em mais de 15
livros; apresentou e publicou mais de 100 artigos em eventos cientficos e proferiu mais
de 30 palestras no Brasil, na Amrica Latina e na Europa. Exerce atividades acadmicas
como professor do Departamento de Cincias da Administrao - CAD, do Programa de
Ps-Graduao em Administrao Universitria - PPGAU, e do Programa de PsGraduao em Administrao CPGA, da Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Atualmente Coordenador do Mestrado Profissional em Administrao
Universitria e Diretor do Instituto de Pesquisas e Estudos em Administrao
Universitria - INPEAU.
E-mail: pedromelo@inpeau.ufsc.br
Morales Batista, Dania Virginia
Ingeniera en Sistemas por el Instituto Superior Politcnico Vladimir Ilich Lenin
en Alma At, Repblica de Kajazastn. Profesora Auxiliar. Master en Ciencias de la
Educacin Superior (Mencin en Gestin Universitaria) en el Centro de Estudios para el
Perfeccionamiento de la Educacin Superior (CEPES) de la Universidad de La Habana.
Labora actualmente en la Escuela Latinoamericana de Medicina (ELAM). Ha

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participado, como profesional, en ms de 40 cursos de postgrados. Profesora de grado y

de cursos de superacin profesional. Actualmente es Jefa del Departamento de Servicios
Informticos de la ELAM. Es colaboradora del Grupo de Planificacin y Desarrollo
Universitario del Centro de Estudios para el Perfeccionamiento de la Educacin
Superior de la Universidad de la Habana. Ha participado en investigaciones cientficas
vinculadas con temticas de la Educacin Superior. Autora o coautora de varios
artculos y monografas.
E-mail: dania@elacm.sld.cu
Stubrin, Adolfo
Abogado en la Universidad Nacional del Litoral (UNL), Argentina. Profesor
Titular Ordinario e investigador en la Facultad de Ciencias Jurdicas y Sociales y
docente de grado y postgrado en la Facultad de Humanidades y Ciencias de la UNL y en
la Facultad de Humanidades y Arte de la Universidad Nacional de Rosario.
Actualmente es Secretario de Planeamiento de la UNL. Consultor internacional en
gestin educacional para la OREALC-UNESCO y el PNUD. Diputado Nacional y
Presidente de la Comisin de Educacin de la H. Cmara de Diputados de la Nacin.
Presidente de la Comisin Organizadora Nacional del Congreso Pedaggico. Secretario
de Educacin de la Nacin: Miembro de la Comisin de Mejoramiento de la Educacin
Superior. Fue miembro de la Comisin Nacional de Evaluacin y Acreditacin
Universitaria. Represent a CONEAU en el MERCOSUR Educativo para la gestin del
Mecanismo Experimental de Acreditacin (MEXA) y el ARCU-SUR Sistema de
Acreditacin de Carreras Universitarias del MERCOSUR. Fue Secretario de la Mesa
Directiva de la Red Iberoamericana de Acreditacin y Evaluacin de la Educacin
Superior (RIACES). Es autor de numerosos artculos y libros sobre educacin superior.
E-mail: astubrin@unl.edu.ar

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Octubre, 2013. Depsito Legal N. 363-019 / 10

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