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LA THEORIE DE L'ENGAGEMENT

Publi le 10 juillet 2006 par les drles de dames


J'ai assist il y a quelques jours une confrence sur l'engagement.
L'engagement dont il est question n'est ni militant, ni culturel; il s'agit tout
simplement de chercher : comment provoquer le changement de comportement ?
Comment obtenir d'autrui qu'il fasse ce qu'il a faire ou ce qu'on aimerait qu'il
fasse ! Vaste programme !
Je vous passerez la premire partie qui relate comment on s'y prend pour peser
sur la vie d'autrui...j'en avais des frissons rien qu' l'entendre nous dire que nous
sommes tous manipuls et que nos chefs sont dcidment tous des
Manipulateurs....bref....
Je vous parlerais des piges de la dcision :
Une dcision bonne un moment donn peut tre mauvaise un temps
T1...seulement on a tendance se tenir ses dcisions ...pourquoi ?
-

la dpense gche

la demande dune amie vous allez au cinma voir un film quelle a choisi. Le
film ne vous plait pas mais vous attendez tout le temps quil se passe enfin
quelque chose de bien ; et la fin il ne sest rien pass. et vous regrettez de ne
pas tre parti avant.
La dpense gche se produit chaque fois quun individu reste dans une ligne de
conduite o il avait dj pralablement investi et ceci au dtriment dautres
lignes de conduite plus avantageuses.
-

le pige abscons (Brockner, Shaw et Rubins 1979)

Tendance des gens persvrer dans un cours daction mme lorsque celui-ci
parait draisonnablement coteux ou ne permet plus datteindre les objectifs
viss. Ex les machines sous des casinos
- un bon pige abscons
- il faut que lindividu dcide de sengager dans un processus de dpenses

- latteinte du but nest pas certaine


- chaque dpense le rapproche du but
- le processus se poursuit sauf si lindividu dcide de linterrompre
- lindividu na pas fix de limites ses motivations
Pour se prmunir de tout cela il faut faire des pauses bilans rgulirement
-Lescalade dengagement
Tendance des gens saccrocher leur dcision initiale mme si elle est
clairement remise en cause par les faits. Souvent on na pas envie de passer pour
une girouette, on a beaucoup de mal revenir en arrire alors quen fait il
sagit daller dans dautres directions.
Kurt LEWIN et leffet de gel
Une fois la dcision prise on est gel - cest comme si on tait prisonnier de nos
dcisions quelles soient bonnes ou moins bonnes.
R. CIALDINI spcialiste de la soumission
Quand on sent que lon na pas pris une bonne dcision, il faut couter son
estomac . Il faut faire confiance une lecture inconsciente de la situation.
Se poser la question cest dj se permettre de changer. Il faut savoir revenir
sur une dcision. Est-ce que cela correspond ce que je voulais ? On a le droit de
changer de dcision m^me si leffort est coteux au niveau cognitif et affectif
On vient de voir tous les cas o lindividu se prend son propre pige, cest une
auto manipulation.

De
leffet
de
lamorage comportemental

gel

Post dans psychologie par sbastien hueber


Tiens, cest marrant
on peut attendre des heures un bus qui narrive pas. Comment expliquer cette obstination
dans labsurde ? Cest bel et bien notre enttement vouloir prendre le bus qui nous empche
de partir. En effet, partir du moment o nous prenons une dcision, il nous est difficile dy
droger[1].

Ce lien entre nos dcisions et nos actes agit comme un engagement que nous prenons envers
nous-mme. Le respect de cet engagement est si obsessionnel que mme les faits ne pourront
pas le remettre en question. Aussi, le bus peut mettre une heure arriver, peu dentre-nous
continueront pied ou appelleront un taxi. Les chercheurs en psychologie sociale parlent alors
deffet de gel [2] : Tout se passe, effectivement, comme si la dcision gelait le systme des
choix possibles en focalisant lindividu sur le comportement le plus directement reli sa
dcision.[3].
Autrement dit, il est dlicat de faire marche arrire aprs stre engag dans une action. Et
mme si sa ralisation savre plus contraignante que prvue, on aura tendance persvrer.
Vous acceptez, par exemple, daider ami dmnager deux ou trois bricoles et une fois
sur place vous vous apercevez quil y a dans le lot un canap et deux armoires. Que faitesvous? Vous le laisser en plan? Bien sr que non. Vous restez laider et ce, quand bien mme
habiterait-il au 6me tage sans ascenseur.
Pour vous convaincre, votre ami a, sans le savoir, manipul votre prdisposition leffet de
gel. Afin de vous inciter prendre une dcision dfinitive en sa faveur, il a minimis voire
dissimul les vritables inconvnients de son dmnagement. Ce procd, baptis lowball [4], est lune des nombreuses techniques damorage comportemental consistant
provoquer une action A chez un individu pour obtenir de lui lexcution dune action B.
Lune des plus clbres est la technique du pied-dans-la-porte : faire prcder une requte
par une autre, bien plus petite, favorise son acceptation [5]. Des chercheurs ont ainsi dmontr
que lon multiplie par quatre ses chances dobtenir un peu dargent dun passant dans la rue,
en lui demandant pralablement lheure quil est[6].
En somme, la psychologie sociale nous en apprend beaucoup sur la nature profonde des
hommes en socit : mme les personnes les plus innocentes peuvent tre, en ralit, de
redoutables manipulateurs.

La manipulation (1) : leffet de gel


Publi le 18 mai 2010 par Bernard Sady
Aprs avoir rapidement introduit le sujet de la soumission, de lautorit et de la
manipulation, je vais prsenter les principales techniques de manipulation dveloppes
dans le trs intressant Petit trait de manipulation lusage des honntes gens de
Robert-Vincent Joule et Jean-Lon Beauvois.
Comme le prcisent les auteurs, lobjectif nest pas de vous encourager manipuler
votre entourage Mais plutt de connatre ces techniques pour viter de vous faire avoir,
autant sur le plan personnel que sur le plan professionnel.
Avant de prsenter les techniques telles que lamorage, le pied dans la porte ou la
porte au nez, nos deux auteurs prsentent dabord quelques piges lis la dcision.
Et cest ds les premiers mots de lintroduction quils en donnent un exemple
emblmatique :
Imaginez que, vous promenant sur le boulevard Paul Vaillant-Couturier, vous ayez
besoin de tlphoner. Malheureusement, votre portable est rest la maison et vous
navez pas dargent sur vous. Il vous faut donc, imprativement, 20 centimes deuros.

Que faire ? Peut-tre, si vous parvenez surmonter cette fausse pudeur qui nous
empche parfois de faire appel aux autres pour sortir de quelque embarras, penserezvous que le plus simple est encore darrter le premier passant pour demander cette
somme. Vous risquez dtre du et de trouver autrui bien peu serviable. Pourtant, si au
lieu de demander 20 centimes vous aviez demand lheure, nul doute quon vous laurait
volontiers donne. Alors, suivez ce conseil : commencez par demander lheure, ce quon
ne pourra pas vous refuser, puis, avant que le quidam ait tourn les talons, dites-lui que
vous avez besoin de tlphoner et quil vous faut pour cela 20 centimes. Nous pouvons
vous assurer quen procdant ainsi vous aurez moins de risques dtre du par lgosme
de vos semblables.
Une blague, me direz-vous
Non, cest tout simplement une technique de manipulation qui a t tudie
scientifiquement et dont les rsultats sont impressionnants :
Lorsque la requte tait formule directement, une personne sur dix seulement
acceptait de donner la somme demande ; il sen trouvait quatre fois plus lorsque
lexprimentateur avait pralablement demand lheure.
Bien sr (et heureusement), le rsultat nest pas automatique, mais statistique. En
demandant lheure avant, vous avez quatre fois plus de chances dobtenir les 20
centimes deuros.
Pourquoi ? Tout simplement, parce que votre interlocuteur, ayant rpondu positivement
une de vos demandes, est engag et par cohrence avec sa premire attitude (quil ne
pouvait socialement refuser, et cest l que se situe la manipulation), continue
rpondre positivement.
Un premier point bien comprendre est leffet de gel, qui va permettre dexpliquer les
rsultats de lexemple ci-dessus et qui est la base des autres techniques de
manipulation.
Cet effet de gel traduit l ide dadhrence la dcision prise. Tout se passe,
effectivement, comme si la dcision notamment lorsquelle est prise en situation de
groupe- gelait le systme des choix possibles en focalisant lindividu sur le
comportement le plus directement reli sa dcision.
Une premire dcision, entrane, par cet effet de gel, bien souvent, des prises de
dcision ultrieures allant dans le mme sens.
Cest Kurt Lewis, en 1947, qui a dcouvert cet effet au travers dune exprience
devenue clbre : il sagissait de comparer lefficacit de deux stratgies visant
modifier les habitudes de consommation de mnagres amricaines (acheter des bas
morceaux de boucherie, plutt que des pices nobles, du lait en poudre plutt que du lait
frais, etc.). On se souvient que la premire de ces stratgies tait une stratgie
persuasive, les mnagres tant amenes suivre des confrences vantant la qualit et
les bienfaits des nouvelles denres. La seconde de ces stratgies consistait, loccasion
dun travail de groupe, inciter les mnagres prendre la dcision de consommer ces
mmes nouvelles denres. La trs nette supriorit de la deuxime stratgie peut
sexpliquer par, selon Lewin, les vertus de la seule prise de dcision. En dautres
termes, si les mnagres places en situation de groupe sont celles qui achtent le plus
de bas morceaux ou de lait en poudre, ce nest pas parce quelles sont davantage
convaincues de la valeur de ces aliments, mais parce quelles ont t amenes prendre
la dcision dagir ainsi.

Et nos auteurs prcisent : nous parlons, ici, de ladhrence au comportement mme


de dcision et non de ladhsion aux raisons bonnes ou mauvaises qui sont censes
orienter ce comportement.
Cest ainsi que si lon vous demande lheure, et que vous la donniez, vous avez fait un
premier acte positif. Vous serez amen naturellement en faire un second si lon vous
demande une autre chose immdiatement. Pour rester cohrent avec votre premire
attitude : vous avez rpondu positivement la requte dun individu, si ce dernier vous
prsente une nouvelle requte, vous allez vraisemblablement rpondre positivement.
Cet effet de gel est la base des techniques de manipulation et dauto-manipulation

La soumission et la manipulation
Publi le 4 mai 2010 par Bernard Sady
A loccasion de lmission Le jeu de la mort diffuse le 17 mars dernier par France2,
dans laquelle une reproduction de lexprience de la soumission de Milgram a t faite,
javais fait un billet en essayant de voir ce que nous, managers, pourrions tirer de cette
exprience et jen arrivais la notion dautorit et son utilisation.
Florent Fouque, dans un long commentaire de ce billet, faisait rfrence, pour expliquer
le processus qui conduit des personnes normales dlivrer des dcharges
dlectricit mortelles un acteur (quelles ne voient pas) qui hurle chaque dcharge,
la thorie de lengagement, particulirement dveloppe dans Le petit trait de
manipulation lusage des honntes gens de Robert-Vincent Joule et Jean-Lon
Beauvois.
Javais promis de revenir sur cette thorie et ses implications en management.
Jai donc relu ce petit trait . Cest passionnant et javoue que je navais pas tout saisi
lors de ma premire lecture, il y a quelques annes.
Dans des billets ultrieurs, je vous donnerai les diffrentes techniques de manipulation
dcrites par les auteurs, ainsi (et surtout) les moyens de ne pas (trop) se faire avoir
Mais dans celui-ci, je voudrais aborder la question de la soumission lautorit qui se
situe au cur du management.
Ds lintroduction, nos auteurs posent le problme :
Il nest gure que deux faons efficaces dobtenir de quelquun quil fasse ce quon
voudrait le voir faire : lexercice du pouvoir (ou des rapports de force) et la
manipulation.
Cela commence trs fort. Tous ceux pris de Libert avec un grand L vont crier au
scandale Comment, on ne peut pas agir librement, et rpondre une sollicitation
librement ?
Il semble bien que non. Cest du moins ce que louvrage sefforce (avec succs mon
sens) de montrer

Je continue la citation :
La premire [lexercice du pouvoir] est volontiers considre comme naturelle.
Gnralement, un employ de bureau trouve normal de faire ce que son chef de service
lui demande de faire et un tudiant de raliser les exigences de ses enseignants. Dans le
mme ordre dide, un otage pourra sous la menace lire devant une camra un texte la
gloire de ses ravisseurs. Dans de tels cas, on obtient quelque chose dautrui parce quon
dispose du pouvoir, ou de moyens de pression, ou les deux la fois. Dans de tels cas,
galement, la personne soumise a nanmoins conscience de la situation de
dpendance dans laquelle elle se trouve, mme sil lui arrive destimer justes les
demandes qui lui sont adresses ou de juger utile le travail quon attend delle. Nous
avons appel, dans un ouvrage antrieur, rationalisation le processus psychologique qui
amne les gens reconnatre comme lgitimes les conduites qui leur sont
extorques par lexercice du pouvoir. Dans de telles situations, lexercice du pouvoir
est vcu comme tel par les uns et par les autres.
Cest ce que Milgram appelait ltat agentique : la personne ne se sent pas
responsable de ce quelle fait et reporte cette responsabilit sur lautorit.
Interview par le magazine Sciences Humaines, J-L Beauvois, qui avait t conseill
scientifique de lmission Le jeu de la mort prcise :
La reproduction de lexprience de Milgram ma beaucoup fait rflchir sur la notion
de pouvoir dont la rflexion a t timide lpoque. Si les cobayes de Milgram ont
pouss si loin le curseur, cest parce quils se savaient sous tutelle de la science en
laquelle ils avaient foi.
Contrairement ce suggrait Florent Fouque dans son commentaire, il ny aurait ici pas
de place pour la thorie de lengagement. Lengagement ne vaut qui si la personne se
sent engage par ses actes ou dcisions, prises en toute libert Et lengagement est
dautant plus fort que le sentiment de libert lest galement. Ce qui nest pas le cas dans
lexprience de Milgram. Dans cette exprience, il sagit dun tout autre phnomne : la
foi ou la confiance dans celui qui est investi de lautorit. Si cette autorit fait dfaut, si
elle disparat ou si la personne mise en confiance se rend compte quelle a t berne, la
confiance baisse et la soumission disparat
A ce sujet, il serait intressant de connatre les ractions des cobayes soumis une
deuxime fois la mme exprience, aprs quils aient eu connaissance des rsultats. Ils
seraient vraisemblablement compltement inverss On se fait rarement avoir deux fois.
Mme (et surtout) par une autorit.
Continuons avec JL Beauvois :
En 2010, la confiance dans ce pouvoir sest dplace, et aujourdhui, les cobayes
mettent leur confiance dans la tlvision plutt que dans la science. On est beaucoup
plus facilement soumis en 2010 que dans les annes 1960 influences par la
contre-culture et lesprit de rvolte. Selon les protocoles de lexprience de Milgram,
on aurait pu sattendre un taux bien plus important dinsoumission. Le pouvoir de la
tlvision a peut-tre plus dautorit que celui de la science.
Sans commentaire
Je complte donc mes conclusions du billet portant sur lmission Le jeu de la mort :

Lexercice du pouvoir est une terrible responsabilit. Uniquement par le fait de disposer
de lautorit, (donc sans manipulation, ni contrainte physique), on peut faire faire
presque nimporte quoi ses subordonns.
Par ailleurs, lautorit a un effet grisant. On a trs vite fait dabuser de cette autorit.
Surtout lorsquon vient dtre promu chef
Pfeffer et Sutton expliquent dans Faits et foutaises dans le management que lorsque
des individus accdent au pouvoir, ils se mettent parler davantage, semparer de ce
quils veulent, ignorer ce que leurs interlocuteurs disent ou souhaitent, ignorer la
faon dont des interlocuteurs moins puissants queux ragissent leur comportement,
agir sans mnagement et, en gnral considrer toute situation ou toute personne
comme le moyen de satisfaire leurs propres besoins et que laccs au pouvoir les
empche de voir quils se comportent comme des sales cons.
Faut-il, pour autant, rejeter toute forme dautorit ?
Non, car comme le font remarquer Joule et Beauvois, toute organisation implique
lexercice du pouvoir. Ce prsuppos ne devrait choquer personne. Ce qui diffrencie,
en effet, les organisations des autres formes de groupements humains, comme la famille,
la bande, le clan, cest dabord quelles ont t dlibrment cres par certains pour
atteindre des buts ; cest ensuite parce que toute personne est, par rapport ces buts,
valuable et dplaable. Cest l le principe de la rotation du personnel de lorganisation
qui transforme les personnes individuelles en agents sociaux. Le fonctionnement
organisationnel passe donc ncessairement par lexercice du pouvoir, puisquon
na rien invent dautre pour fixer des objectifs conformes aux buts de
lorganisation les gens ne peuvent pas faire ce quils veulent et surtout pour grer
le mouvement du personnel. Personne, quel que soit son statut ou sa place, ne peut
sautoriser de lui-mme pour dcider si ce quil fait correspond, on ne correspond pas,
aux buts de lorganisation et, consquemment, sil doit en rester membre ou sen
exclure. Mme de grands crateurs dentreprises, voire dempires industriels, ont pu un
jour tre destitus.
De plus, si les travers dcrits par Pfeffer et Sutton sont frquents chez les nouveaux
managers (quel que soit leur ge), cest une tendance qui sestompe avec lexprience.
Car, comme le notent galement les auteurs de Faits et foutaises dans le
management : aucun livre, aucun consultant, aucun cours ni aucun cycle dtudes,
pas mme un MBA, ne peut enseigner quelquun la direction dune petite quipe et
encore moins dune grande organisation. Le mtier de leader ne sapprend que par
exprience.
Et cest aux managers expriments de ces apprentis-chefs quil convient de veiller au
grain et de les coacher. Sil y a tant de mauvais chefs, cest aussi parce que leurs
suprieurs ne font pas leur travail.
Jexerce le rle de chef depuis de longues annes. Jai eu des quipes de toute taille
diriger. Bien sr, dans mes premires annes, jai eu cette griserie donne par le
pouvoir. Mais jai eu la chance davoir t trs bien form et accompagn par des patrons
excellents ds le dbut de ma carrire. Je leur en suis pleinement reconnaissant, mes
collaborateurs aussi.

Autre point pour terminer sur ces quelques considrations concernant lautorit, cest
limportance de linfluence du systme dans lequel agit un manager, sur son attitude
et son comportement vis--vis de ses subordonns. Je ne veux pas minimiser les qualits
intrinsques dun individu, mais statistiquement, il savre que le systme (lorganisation
en place, la culture) a une plus grande influence sur un individu que sa propre
personnalit : la loi des systmes foireux est plus forte que la loi des nazes.
Si un chef est mauvais, ce nest pas toujours parce quil a une personnalit dtestable,
mais cest certainement en grande partie parce que le cadre dans lequel il agit le pousse
tre mauvais : la pression, le stress, les objectifs, les reportings, la culture de la rivalit
permanente, lorganisation matricielle qui fait quil dpend lui-mme de plusieurs chefs,
etc...
Beauvois et Joule apportent une distinction qui me semble essentielle pour bien
comprendre les composantes du systme et celles qui ont le plus dinfluence :
Nous considrons donc le fait du pouvoir comme intrinsquement li ces formes de
groupements humains quasi universels que sont les organisations. Certes ce pouvoir ne
sexerce pas partout au travers des mmes structures. Il y a des structures
hirarchiques, celles que nous connaissons tous, comme il y a des structures
autogestionnaires que nous connaissons beaucoup moins. []
Mais dans une structure organisationnelle donne, dans une structure
hirarchique par exemple, on peut observer toute une varit de styles, ou encore de
murs. Ainsi, la structure hirarchique peut donner lieu des formes dictatoriales,
totalitaires ou librales. Elle peut saccommoder aussi bien de lautoritarisme que de ce
quon a appel la dmocratie industrielle. Il convient alors de ne pas confondre ce
qui a trait au style ou aux murs et ce qui tient la structure proprement dite.
Un contrematre autocrate et un contrematre dmocrate ont coup sr des discours trs
diffrents qui suscitent des ractions elles-mmes diffrentes de la part de leurs
subordonns. Ils nen demeurent pas moins tous les deux des chefs dans la structure
hirarchique dune entreprise dont les objectifs impliquent, dans un contexte
technologique particulier, un ensemble oblig de comportements professionnels pour lun
comme pour lautre, pour les subordonns de lun comme pour les subordonns de
lautre.
Jen ai termin pour aujourdhui sur lautorit. Ce billet est suffisamment long et je
marrte pour ce soir.
La suite bientt, car si on ne dispose pas de lautorit (et mme si on en dispose), la
tentation de la manipulation est grande

La soumission et la manipulation (2)


Publi le 10 mai 2010 par Bernard Sady
Il nest gure que deux faons efficaces dobtenir de quelquun quil fasse ce quon
voudrait le voir faire : lexercice du pouvoir (ou des rapports de force) et la
manipulation.
Cest ce quaffirment Robert-Vincent Joule et Jean-Lon Beauvois dans leur livre Le
petit trait de manipulation lusage des honntes gens .

Aprs avoir abord dans un prcdent billet le problme de lexercice du pouvoir,


venons-en la manipulation.
La transition entre lautorit et la manipulation est toute trouve par nos deux auteurs :
Malheureusement, tout le monde ne dispose pas du pouvoir suffisant, ou des moyens
de pression ncessaires, pour obtenir ce quil souhaite dautrui. Des esprits chagrins
avancent mme que ceux qui en disposent ne sont quune minorit. Est-ce dire que,
dans leur grande majorit, les gens nattendent rien de personne ? Certainement pas.
Plus souvent quon ne le dit, nous souhaitons voir se comporter dune faon dtermine
(et avantageuse pour nous !) des gens sur lesquels nous navons ni pouvoir, ni moyens
de pression. Il peut mme arriver que nous ayons envie de voir notre patron rompre
avec ses habitudes. Bien sr, on peut alors se contenter dune simple requte, voire sen
remettre aux alas de largumentation ou de la sduction. Mais reconnaissons que ces
stratgies dargumentation ou de sduction requirent des comptences ou des attributs
que tout le monde na pas. Argumenter relve dun art difficile et ne sduit pas qui
veut. Il est, dailleurs, bien connu que ces comptences et attributs ncessaires la
persuasion et la sduction sont, la plupart du temps, lun des privilges des positions
sociales et statutaires les plus confortables : sil est courant de voir un P.-D.-G.
ventripotent convaincre ou sduire lun ou lune de ses subordonns, il est plus rare que
linverse se produise. Aussi, argumentation et sduction ne sont-elles pas pour lhomme
de la rue les moyens les plus srs de parvenir ses fins.
La conclusion vient delle-mme :
Que faire alors, sinon manipuler ? La manipulation reste, en effet, lultime
recours dont disposent ceux qui sont dpourvus de pouvoir ou de moyen de
pression. Elle prsente, en outre, lavantage de ne pas apparatre comme telle, autrui
ayant le sentiment davoir agi librement sur la base de ses ides ou de ses valeurs, ce
qui est moins ngligeable quil ny parat de prime abord.
Et nos auteurs donnent un exemple de manipulation dans le management qui va nous
permettre daborder un problme fondamental du management actuel :
Un formateur de nos amis nous avouait utiliser deux arguments distincts pour
vendre ses stages de formation au commandement ou lanimation de groupes de
travail. Aux contrematres, il proposait dacqurir un mode de commandement plus
humain et plus adapt aux motivations nouvelles des travailleurs, plus
responsabilisant, jouant la carte de lautonomie. Tout autre tait son discours
lgard des dirigeants. A ces derniers, il proposait un mode de gestion du potentiel
humain dont il pouvait garantir quil ne modifierait pas pour lessentiel le
comportement des subalternes mais qui prsentait lavantage de donner aux
gens le sentiment davoir eux-mmes dcid ce quils font, ce qui constitue encore
la meilleure faon de stabiliser les modes de fonctionnement de lentreprise.
Dans La Tribune du lundi 03 mai dernier, il y avait un long article dont le titre mavait
interpell alors que je prparais ce billet : Des employs responsables et libres de
dcider sont plus productifs
Il sagissait de linterview dIsaac Getz, professeur ESCP Europe, laurat du prix
acadmique de Syntec Conseil en Management , qui a publi un long article dans la
revue California Management Review, vol. 51, n 4, summer 2009 intitul :
Liberating Leadership : How the Initiative-Freeing Radical Organizational Form Has
Been Successfully Adopted .

Les quinze entreprises tudies par Getz manipuleraient-elles leur personnel pour quil
soit plus productif ?
Je reviendrai sur larticle de Getz, mais pour le moment, je retiens une de ses rponses
faite La Tribune.
A la question Les Freedom Inc. Sont-elles plus performantes ou plus rentables ? , il
rpond : Oui, bien sr. Dabord parce que leffectif est mobilis pour faire tourner
lentreprise, pour quelle satisfasse les besoins de ses clients et de ses partenaires.
Concrtement, cela se traduit par moins, voire pas de rebuts, pas de perte defficacit ou
de productivit, plus de crativit et donc, au final des rsultats plus performants. Les
dirigeants des Freedom Inc. ne sont pas des philanthropes, ils adoptent ce
modle dorganisation, car il est bon pour la croissance de lentreprise.
Un certain nombre darticles et de livres commencent remettre en cause les pratiques
du management participatif , comme tant des pratiques manipulatoires.
Par exemple dans son livre Extension du domaine de la manipulation , Michela
Marzano crit :
La perversion du management ne consiste-t-elle pas faire volontairement adhrer les
salaris leur propre asservissement ?
Et Jean-Franois Dortier commentant ce livre dans Sciences Humaines de mars 2010
crit : Cet essai au vitriol contre les piges du nouveau management reprend une
analyse dsormais bien rode. Depuis trente ans, un nouveau mode de management
sappuyant sur les valeurs dautonomie, dindividualisme et lpanouissement aurait
russi cet exploit : supprimer la domination hirarchique au profit dune domination
invisible. Les salaris, en qute dautonomie, de responsabilit et dpanouissement,
seraient devenus les victimes consentantes dune nouvelle servitude .
Tout cela ne serait-il au final quune opration de manipulation savamment orchestre
au service de la productivit des entreprises ?
Jai pratiqu cette forme de management participatif et en ai t un fervent support
Ai-je manipul ? A linsu de mon plein gr ?
Avant daborder les diffrentes techniques de manipulation, il faut rpondre cette
question qui devrait interpeler tout manager
Reprenons dabord la dfinition de la manipulation donne par Joule et Beauvois :
obtenir dautrui quil fasse de lui-mme ce quon souhaite le voir faire en utilisant des
moyens dtourns .
Selon cette dfinition, il semble bien que rendre les employs responsables et libres
pour quils soient plus productifs relve de la manipulation
Par contre, rendre les employs responsables et libres parce quils sont des hommes et
que cest une marque de respect de ces hommes, et que par surcroit, cela les rend
plus productifs, ce nest pas de la manipulation.

La limite entre manipulation et respect des hommes est trs faible, voire nulle. Entre
respect et manipulation, ce peuvent tre les mmes actes. Pour un employ, cest
presquimpossible de faire la diffrence. Cest dailleurs une caractristique de la
manipulation : la personne qui est victime ne sen aperoit pas.
La diffrence entre le respect et la manipulation est dans la motivation de celui
qui agit.
Je prends un autre exemple vcu.
Jai mis en place les 5S dans des usines que jai dirig il y a une dizaine dannes. Jai
expliqu cette technique et form moi-mme lensemble du personnel.
Pour ltape rangement par exemple, jaurais pu avoir le choix entre plusieurs
attitudes :
- Dcider moi-mme des emplacements pour chaque matriel et limposer du haut de
mon autorit : rsultat peu efficace.
- Dcider moi-mme des emplacements pour chaque matriel, animer des groupes de
travail et leur faire adopter les emplacements par moi dcids : rsultat trs efficace car
les employs ont limpression de dcider eux-mmes.
- Laisser le personnel dcider de lui-mme des emplacements, aprs leur avoir donn
les rgles de ce quest un bon emplacement : rsultat trs efficace, car les employs ont
dcid eux-mmes.
Les rsultats entre la deuxime et la troisime possibilit sont identiques. Manipulation
ou pas, cest pareil. La diffrence ? Jai obtenu ce que je voulais par la manipulation et
cest trs efficace. Alors que dans le dernier cas, jai fait rellement confiance au
personnel, persuad quil tait le mieux plac pour dcider des emplacements o ranger
le matriel utilis tous les jours
Mais il y a toujours une justice : un jour ou lautre, les employs saperoivent quils ont
t berns et manipuls. Et ce moment-l, cen est fini de la confiance, et cest encore
pire quavant
Do lchec de nombreuses mthodes dites participatives mises en place uniquement
pour amliorer les rsultats financiers et la performance de lentreprise.
Cest certainement une cause de lchec des cercles de qualit en France. Je lai vcu
Conclusion, si je fais du participatif car cela va amliorer les rsultats financiers de mon
entreprise, cest de la manipulation : je mets mes employs au service dune cause (les
rsultats financiers) sous prtexte dune autre (la responsabilisation), alors que je doute
que mes employs se seraient dfoncs pour mes rsultats financiers
Par contre, si je fais du participatif par respect de mes employs, ce nest pas de la
manipulation, et jaurai vraisemblablement (mais ce nest pas automatique) des rsultats
financiers meilleurs, car mes employs seront plus impliqus (cest une consquence).

Mais, je peux trs bien avoir des rsultats financiers (mme long terme) si je ne
responsabilise pas mes employs et si jai un style de management trs directif,
centralis et autocrate, voire contre les hommes et femmes de l'entreprise... La
preuve ? France Tlcom
Et pour finir avec linterview dIsaac Getz, il est dommage que ce dernier suggre que
les entreprises quil a tudies manipulent leur personnel, alors quil est vraisemblable
que la plupart responsabilisent leur personnel par respect dabord et quelles en rcoltent
ensuite les fruits.

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