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LIDERAZGO SITUACIONAL

LIDERAZGO SITUACIONAL
Investigacin 2: 22-10-15

UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEO

LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
LVARO COUTIO

LIDERAZGO SITUACIONAL
Contenido
Resumen ejecutivo...........................................................................................................................6
Abstract............................................................................................................................................6
Introduccin.....................................................................................................................................7
1.

Ficha tcnica.........................................................................................................................8

2.

Marco terico:.......................................................................................................................9

2.1.

Definiciones liderazgo situacional........................................................................................9

2.2.

Modelos liderazgo situacional..............................................................................................9

3.

Marco metodolgico...........................................................................................................11

3.1

Mtodo de recoleccin de datos..........................................................................................11

3.1.1 Participantes y procedimiento.............................................................................................11


3.1.2 Tasa de respuesta:...............................................................................................................12
3.1.3 Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados...............................................13
3.1.4 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa................................13
3.1.4.1

Gua de entrevista:.......................................................................................................13

3.2

Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa................................13

3.3

Anlisis de datos.................................................................................................................19

5.

Conclusiones y recomendaciones.......................................................................................30

6.

Bibliografa.........................................................................................................................33

LIDERAZGO SITUACIONAL
Investigacin 2: liderazgo situacional
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se
realiz una investigacin del marco terico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como
segundo punto, se realiz un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de
profesionales de los sectores pblico, privado y acadmico, y como tercer punto, se analizaron
los datos y se procedi a realizar las conclusiones de la investigacin.
Palabras clave: liderazgo, situacional

Abstract
This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the
theoretical and conceptual framework on situacional leadership, as the second item, a
questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was
conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed
and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational

LIDERAZGO SITUACIONAL
Introduccin
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determnate para que
una empresa logre establecer una direccin ptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideracin, diferentes caractersticas y cualidades del lder, as
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propsito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visin y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organizacin, institucin o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
nfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cul es el modelo ms adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar segn las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razn por la cual, se convierte de vital
importancia la determinacin de los modelos ms utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se estn aplicando en Guatemala, para lo cual se llev a cabo la
investigacin siguiente.

LIDERAZGO SITUACIONAL
1. Ficha tcnica

Nombre de la investigacin
Liderazgo situacional
Temtica:
Liderazgo
LIDERAZGO
Nombre estudiante:
Luis
Reyes, AlexanderSITUACIONAL
Pineda, lvaro Coutio
Nombre docente:
Dr. Sal E. Morales
Grado:
Doctorado en Administracin Fecha
con

especialidad

en

22-10-2015

alto

2.
M

desempeo
Definicin del problema
La carencia de un liderazgo situacional efectivo conduce puede conducir a estados de
crisis
Objetivo general
Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificacin del proyecto:
Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades
superiores, diferenciacin y generan valor.
Descripcin del proyecto:
Se realiz una investigacin exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigacin. Por lo tanto, se dise un cuestionario y se aplic una encuesta
presentada a los CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, as como tambin a los
integrantes de su personal de alto rango, para as determinar su opinin al respecto y
poder elaborar un diagnstico sobre la situacin actual de los modelos de liderazgo
situacional en Guatemala y su relacin con los resultados econmicos-financieros y la
generacin de Valor y de una ventaja competitiva sostenible.
Alcance del proyecto:
El alcance del tamao de la investigacin se circunscribe nicamente a las empresas que
se tiene el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigacin,

el cual se envi va electrnica a 176 empresas.


Preguntas de la investigacin
Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia ambiental:
Estados de crisis
Ambientes complejos
Ambientes estructurados

LIDERAZGO SITUACIONAL
arco terico:
2.1. Definiciones liderazgo situacional
Definicin de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el
cual el lder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de
desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ah que el estilo de
liderazgo ms eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo as un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las caractersticas del
momento, el lder deber optar por un modo de liderar en cada situacin, incluso dando una
orientacin diferente a la misma persona en situaciones distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos
tipos de comportamiento que ejerce un lder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo.
2.2. Modelos liderazgo situacional
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelacin entre un cmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relacin, y el nivel de disposicin o madurez que muestran
los seguidores para una tarea especfica (como se cit en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, segn Hersey y Blanchard, los empleados desempean una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas

10

LIDERAZGO SITUACIONAL
por su comportamiento cooperativo (Davis & Newstrom, 2003, pg. 204). As, segn las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varan de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los lderes (Davis &
Newstrom, 2003, pg. 204).
Los autores de este modelo, ms reconocidos son:
Robert House, con la teora Ruta-Meta, que se centra en que la principal funcin del lder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)
Por lo tanto, esta teora propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes segn (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pg. 457)

Caractersticas de los subordinados, como sus necesidades, confianza en s mismos, y

habilidades;
Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relacin con sus compaeros de trabajo.

Adems la teora segn Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relacin. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada rea, programa y gua la ejecucin; l toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,

11

LIDERAZGO SITUACIONAL
compromiso y motivacin hacia las tareas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relacin. Adems fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003,
pg. 205).
c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relacin a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se cit en (Davis & Newstrom, 2003, pg. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relacin. stas las realiza principalmente el grupo, el
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeo, de la toma de decisiones y de la
solucin de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivacin (Como se cit en (Davis & Newstrom,
2003, pg. 205).
3. Marco metodolgico
3.1 Mtodo de recoleccin de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecan a poblaciones en el rea
acadmico, pblico y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban
parte de una batera de pruebas que se administr con el propsito de obtener informacin acerca
de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recoleccin de los datos de los participantes
de la muestra acadmico, pblico y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.

12

LIDERAZGO SITUACIONAL
De la implementacin de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participacin fue voluntaria.
Tomando en consideracin a los tres sectores principales: acadmico, pblico y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 35, 71.43%) y mujeres (n = 14,
28.57%) de los cuales, el 14.29% tenan entre 20 y 30 aos, el 32.65% entre 31 y 40 aos y el
53.06% restante ms de 40 aos. El 47.92% (n= 23) trabajaba en empresas pequeas y micro, el
20.83% se desempeaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 31.25% se desempeaba en
grandes empresas (n = 15). Todos los participantes residan en la zona metropolitana y
alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.1.2 Tasa de respuesta:
21.59% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 21 de octubre 2015.

Grfica 1 - Tasa de respuesta

3.1.3

Diseo, seleccin y Tamao de la muestra: 68 encuestados

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LIDERAZGO SITUACIONAL
a. Se opt por realizar un estudio emprico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del rea de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con acadmicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptacin
de la encuesta al sector en cuestin aporta mayor validez a las conclusiones del anlisis
emprico.
b. La poblacin identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamao de la muestra seleccionada que particip en el estudio es de 68.
3.1.4 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
3.1.4.1 Gua de entrevista:
3.2 Diseo del cuestionario de la investigacin exploratorita cualitativa
PREGUNTA 1:
Cul es su ocupacin?

__________________________

PREGUNTA 2:
Cul es el tipo de empresa de procedencia?
Micro de 1 a 10 empleados
Pequea 11 a 50 empleados
Mediana 51 a 250 empleados
Grande de 250 empleados en adelante
PREGUNTA 3:
Cul es su cargo en la empresa?
Directivo
Mandos medios
Operacional
14

LIDERAZGO SITUACIONAL
PREGUNTA 4:
Cul es su grado acadmico?
Bsicos
Nivel Medio
Tcnico
Licenciatura
Maestra
Doctorado
PREGUNTA 5:
Cul es su edad?
20 - 30
31 - 40
Ms de 40

PREGUNTA 6:
Cul es su gnero?
Femenino
Masculino

PREGUNTA 7:
Cul es su tipo de poblacin de referencia?
Acadmica
Profesional
PREGUNTA 8:
En general, cul de los siguientes modelos de lideragzo situacional aplicara usted en el caso del
acontecimiento que gener en el cambray II? (estado de crisis)

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LIDERAZGO SITUACIONAL
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 9
En general, cul o cules son las caractersticas del lder de la empresa donde usted trabaja
actualmente es el modelo de liderazgo situacional que el actual presidente de la repblica de
Guatemala debera aplicar para gobernar? (ambiente complejo)
Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y califique 1 para muy importante a 5
para nada importante
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 10:

16

LIDERAZGO SITUACIONAL
En general, Cul es el modelo de liderazgo situacional que debera de aplicarse en el sector
acadmico? (ambientes estructurados)
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).

PREGUNTA 11:
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo situacional que aplica APPLE? (estados de
bonanza)
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 12:
17

LIDERAZGO SITUACIONAL
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de mucha experiencia?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 13
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de poca experiencia?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
PREGUNTA 14:
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de muchas habilidades?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;

18

LIDERAZGO SITUACIONAL
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).

PREGUNTA 15:
En general, Qu modelo de liderazgo situacional aplica con personal de pocas habilidades?
Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
Liderazgo de apoyo: El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados;
El participativo: El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones;
El estilo delegativo: El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo (p. 421).
3.3 Anlisis de datos
Pregunta 1: Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia ambiental:

Estados de crisis

En general, Cul de los siguientes modelos de liderazgo aplicara usted en el caso del acontecimiento que
gener en el cambray II?
Answer Options

Response Percent

Response Count

19

LIDERAZGO SITUACIONAL
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder
21.9%

15.6%

28.1%

34.4%

11

da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados


El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question

32
6

Tabla 1 Pregunta 1: cuales de los modelos de liderazgo aplicara usted en el caso del acontecimiento que gener el
Cambray 2. Fuente: Propia

Ambientes complejos

En general, Cul es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala


debera aplicar para gobernar? Por favor revise las caractersticas de un lder con cuidado y
califique segn importancia.
Answer Options
Muy
importa

Importa

Regularm

Poco

Nada

Ratin

Respon

nte

ente

importa

importa

se

important

nte

nte

Avera

Count

nte

ge

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da

13

10

2.66

32

10

12

2.53

32

13

13

2.41

32

13

10

1.91

32

direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados
El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las
sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas
desafiantes para los
empleados y muestra

20

LIDERAZGO SITUACIONAL
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo
answered question

32

skipped question

Tabla 2 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la Repblica de Guatemala debera aplicar
para gobernar. Fuente: Propia.

Ambientes estructurados

En general, Cul es el modelo de liderazgo que debera de aplicarse en el sector acadmico?


Answer Options

Response Percent

Response Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder


16.1%

25.8%

9.7%

48.4%

15

da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados


El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los
empleados
El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava
toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question

31
7

Tabla 3 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que debera aplicarse en el sector acadmico. Fuente: Propia

Estados de bonanza
Segn su opinin, Cul es el modelo de liderazgo que aplica la empresa
"Apple"?
Answer Options

Response

Response

Percent
12.9%

Count

Los empleados saben exactamente lo que se espera de

21

LIDERAZGO SITUACIONAL
ellos y el lder da direcciones especficas. No hay
participacin de los subordinados
El lder es amigable y accesible y muestra un inters

12.9%

16.1%

58.1%

18

genuino en los empleados


El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados,
pero todava toma las decisiones
El lder establece metas desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que lograrn esas metas y
tendrn un buen desempeo
answered question
skipped question

31
7

Tabla 4 Preunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que aplica la emrpesa APPLE. Fuente: Propia

Pregunta 2: Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos factores de
contingencia del subordinado: segn Mucha experiencia, poca experiencia; muchas habilidades
y pocas habilidades.

22

LIDERAZGO SITUACIONAL
En

general,

Qu

modelo

habilidades del personal?


Answer Options

Los

empleados

saben

de

liderazgo

aplica

segn

la

experiencia

Mucha

Poca

Muchas

Pocas

Respon

experien

experien

habilida

habilida

se

cia
15

cia
13

des
15

des
8

Count
30

14

13

15

30

exactamente lo que se espera


de

ellos

el

lder

da

direcciones especficas. No hay


participacin

de

los

subordinados
El lder es amigable y accesible
y muestra un inters genuino

en los empleados
Tabla 5 Pregunta 2: Cual es el modelo de liderazgo que debera aplicarse segn la experiencia y habilidades del personal.
El Fuente:
lderPropia.
solicita y usa las 20
9
17
5
31
sugerencias de los empleados,
pero

todava

decisiones
El
lder

toma

establece

las
metas

22

19

31

desafiantes para los empleados


y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn
un buen desempeo
answered question
skipped question

31
7

4. Resultados de la investigacin exploratoria cualitativa


Respuesta pregunta 1 Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia ambiental:
Estados de crisis
Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
23

LIDERAZGO SITUACIONAL
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
15.6% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 28.1% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 34.4%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):

22%
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones
especficas. No hay participacin de los subordinados
34%

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados

El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma
16% las decisiones

El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo

28%

Grfica 2- Estados de crisis

24

LIDERAZGO SITUACIONAL

Estados complejos

Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
20% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 16% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 52% El
lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados complejos):

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados

El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados

El lder solicita y usa las


sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones

El lder establece metas52%


desafiantes para los
empleados y muestra
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo

12%

20%

16%

Grfica 3 - Estados complejos

25

LIDERAZGO SITUACIONAL

Estados estructurados

Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
25.8% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 9.7% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 48.4%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):

26

LIDERAZGO SITUACIONAL

16%

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones


especficas. No hay participacin de los subordinados

El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados


48%

El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las
26%
decisiones

El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo

10%

Grfica 4 - Estado estructurados

27

LIDERAZGO SITUACIONAL

Estados de bonanza

Se puede observar que el comportamiento del lder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da direcciones especficas. No hay participacin de los subordinados;
12.9% El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados; 16.1% El
lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones; y 58.1%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrn esas
metas y tendrn un buen desempeo.

Representacin grafica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):

28

LIDERAZGO SITUACIONAL
13%

Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones


especficas. No hay participacin de los subordinados

13%
El lder es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los empleados

El lder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todava toma las decisiones
58%

16%
El lder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza
en que
lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo

Grfica 5 - Estados de bonanza

Respuesta pregunta 2 Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia del subordinado:
Subordinados con mucha experiencia

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LIDERAZGO SITUACIONAL
Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.
No hay participacin de los subordinados; 20% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 28% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 31% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):

Mucha experiencia

21%
31%

20%

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados

El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados

El lder solicita y usa las


sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones

El lder establece metas


desafiantes para los
empleados y muestra
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo

28%

Grfica 6 - Subordinados con mucha experiencia

30

LIDERAZGO SITUACIONAL

Subordinados con poca experiencia


Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30%

Los

empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.


No hay participacin de los subordinados; 30% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 21% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 19% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):

Poca experiencia

19%
30%

21%

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados

El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados

El lder solicita y usa las


sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones

El lder establece metas


desafiantes para los
empleados y muestra
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo

30%

Grfica 7 - Subordinados con poca experiencia

31

LIDERAZGO SITUACIONAL

Subordinados con muchas habilidades


Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los


empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.
No hay participacin de los subordinados; 23% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 26% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 29% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.
Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):

Muchas habilidades

29%

23%

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados

El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados

El lder solicita y usa las


sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones

El lder establece metas


desafiantes para los
empleados y muestra
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo

23%
26%

Grfica 8 - Subordinados con muchas habilidades

32

LIDERAZGO SITUACIONAL

Subordinados con pocas habilidades


Se puede observar que el comportamiento del lder se relaciona con el factor de

contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los


empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el lder da direcciones especficas.
No hay participacin de los subordinados; 32% El lder es amigable y accesible y muestra un
inters genuino en los empleados; 23% El lder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todava toma las decisiones; y 9% El lder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo.

Representacin grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades):

Pocas habilidades

9%
36%
23%

Los empleados saben


exactamente lo que se
espera de ellos y el lder da
direcciones especficas. No
hay participacin de los
subordinados

El lder es amigable y
accesible y muestra un
inters genuino en los
empleados

El lder solicita y usa las


sugerencias de los
empleados, pero todava
toma las decisiones

El lder establece metas


desafiantes para los
empleados y muestra
confianza en que lograrn
esas metas y tendrn un
buen desempeo

32%

Grfica 9 - Subordinados con pocas habilidades

5. Conclusiones y recomendaciones
33

LIDERAZGO SITUACIONAL
Conclusiones pregunta 1: Identificar cmo se correlacionan el comportamiento del lder con
estos factores de contingencia ambiental:

Estados de crisis: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el


comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisin de forma inmediata y se
requiere determinacin, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas

y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.


Ambientes complejos: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difcil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un buen

desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.


Ambientes estructurados: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder tomando en cuenta todas las
relaciones jerrquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas

metas y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.


Estados de bonanza: Segn los resultados obtenidos en la presente investigacin el
comportamiento del lder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el lder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que se
basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en
34

LIDERAZGO SITUACIONAL
que se lograrn esas metas y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional
delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cmo se relacionan el comportamiento del lder con estos
factores de contingencia del subordinado:

Subordinados con mucha experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente


investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un

buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.


Subordinados con poca experiencia: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas
y tendrn un buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un inters genuino en los

empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.


Subordinados con muchas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el lder muestra confianza en que se lograrn esas metas y tendrn un

buen desempeo, es decir, el modelo situacional delegativo.


Subordinados con pocas habilidades: Segn los resultados obtenidos en la presente
investigacin el comportamiento del lder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el lder da direcciones especficas, es decir, el modelo situacional directivo.
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LIDERAZGO SITUACIONAL
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