Control

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN
Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
CONVENIO UCLA-UNELLEZ
BARQUISIMETO-EDO LARA
EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA

ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN
VIAL DE PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B.

Tutor: Lic. Msc. Carlos Figueredo
BARINAS, 2005
LISANDRO ALVARADO
Y CONTADURA

(AVIPO)
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Ttulo de Especialista en Contadura
Mencin: Auditoria
Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B.

BARINAS, 2005
LISANDRO ALVARADO
Y CONTADURA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Ttulo de Especialista en Contadura
Mencin: Auditoria

(AVIPO)
JURADO
JURADO
Tutor Acadmico
Barinas, Octubre 2005
Resumen Curricular
Yaritza C. Delgado de A, C.I. 10.727.534. Naci en Biscucuy Edo

Portuguesa el 01-09-1971. Edad 33 aos. Casada. Residenciada en Guanare.
T.S.U. en Contadura Pblica (1994). Licenciada en Contadura Pblica (1998)
C.P.C. 35.884. Ha Realizado Cursos de Auxiliar de Contabilidad, Tcnicas
Secretariales, Relaciones Humanas, Inteligencia Emocional, en el INCE.
Conciliacin Bancaria, Contabilidad Prctica I, Ingls Instrumental, en la
UNELLEZ-BARINAS. Papeles de Trabajo y Redaccin de Informes de
Auditoria, El Sistema Nacional de Control Fiscal, en la Contralora General del
Estado. Transcriptor de Datos, en DIGICOMP. Planificacin Estratgica, en el
IUTEP. Estrategias de Comercializacin, en el Instituto Financiero Ejecutivo.
Taller de Derecho Laboral, en el M & A Development Solutions. Contabilidad
Presupuestaria. En la Universidad Lisandro Alvarado. Actualizacin Tributaria en
Venezuela, en la Universidad de Carabobo. I Congreso Latinoamericano Gerencia
Empresarial y Planificacin Estrategica. En Mrida. Auditoria de Gestin, en el
Centro de Desarrollo Integral de la Administracin Local. La Nueva Ley del
Estatuto de la Funcin Pblica, en el Instituto Laboral de Estudios y Capacitacin.
I Jornada Coromotana de Actualizacin Profesional, III Jornadas Coromotanas de
Contadores Pblicos Tributaria, en el Colegio de Contadores Pblicos del Estado
Portuguesa. La Unidad de Auditoria Interna: Estructura Bsica, en el FUCEP Jos
Vicente de Unda. Taller Trabajo en Equipo, en COMEGA Consultores
Gerenciales. Fue Auxiliar de Servicios de la UNELLEZ-Barinas (1990). Fue
Tcnico de Comercializacin A en la Empresa: CADELA-Barinas (1994). Fue
Administradora del Colegio Semillitas del Futuro-Barinas (1996). Fue Asistente
Contable en el Colegio de Contadores Pblicos del Estado Barinas (1997) y desde
mayo 1998 hasta la fecha Contador de la Empresa: Administracin Vial de
Portuguesa, C.A AVIPO.
vii
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN DE COROMOTO, por ser m

gua siempre.
A MI HIJO DANIELZ, por ser mi gran tesoro y razn para seguir adelante.
A MIS PADRES EMIGDIO E INES, por su apoyo moral y las bendiciones
durante los viajes realizados.
A MI ESPOSO DANILZ, por estar a mi lado y darme su apoyo para culminar
esta meta.
AL UNIVERSO, en todas sus manifestaciones.
Los amo,
YARITZA
viii
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso por darme salud y acompaarme en todo momento.
A mis tas: Benilde y Albina por esos consejos que me ayudaron a seguir
adelante, las quiero.
A mi abuela Marcelina, que desde el cielo debe sonrer de alegra por mi
triunfo.
A mis hermanos, sobrinos, amigos y dems familiares que fueron
partcipes en la adquisicin de esta meta.
A mis compaeras de Postgrado: Marisol, Maricarmen, Yohset y
Arstides por compartir momentos muy agradables.
A los profesores: Carlos Figueredo y Victoria Rosales, por el apoyo y
paciencia en la realizacin y culminacin del trabajo de grado, gracias.
A las Universidades: UCLA y la UNELLEZ por dejar ser parte de ellas,
adquiriendo conocimientos y experiencias nuevas.
YARITZA
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Y CONTADURA
EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE

LA EMPRESA ADMINISTRACIN
(AVIPO)
Autora: Lic. Yaritza C. Delgado B.
Ao 2005
RESUMEN
El trabajo tiene como objetivo general analizar el control de gestin en la gerencia
administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A (AVIPO) y
su contribucin en la toma de decisiones gerenciales, con su oficina principal en
Guanare, enmarcado dentro de la investigacin de campo y bajo la modalidad
descriptiva, tomando como perodo de evaluacin el Ejercicio Fiscal 2003. Tuvo
como propsito dirigir las acciones a seguir para tomar decisiones orientadas a
alcanzar los objetivos marcados y a su vez establecer la eficacia, eficiencia y
economa dentro de la gerencia. Concluyendo que los criterios de eficacia,
eficiencia y economa del control de gestin en la gerencia administrativa reflejan
debilidades y el proceso de toma de decisiones no satisface los parmetros
tericos establecidos en la investigacin, en consecuencia esto limita a la gerencia
referida a detectar de manera oportuna y efectiva las lneas de accin que le
competen. Por lo tanto se propone una base metodolgica para la elaboracin de
indicadores de gestin en la Gerencia Administrativa de AVIPO, para ser aplicada
y que puede servir de apoyo a la misma.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

Y CONTADURA
THE CONTROL OF ADMINISTRATION IN THE ADMINISTRATIVE

MANAGEMENT OF THE COMPANY ADMINISTRATION
VIAL OF PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
Author: Lic. Yaritza C. Delgado B

Ao 2005
SUMMARY
The work has as general objetive to analyze the administration control in the
administrative management of the company Administration Vial of Portuguesa,
C.A (AVIPO), and its contribution in the taking of managerial decisions. With
their main office in Guanare, framed inside field investigation and under the
descriptive modality, taking as evaluation period the 2003 Fiscal Exercise year. It
had as purpose direct the actions to follow in order to reach the marked objectives
and at the same time establish the effectivenes, efficiency and economy of the
administration control in the administrative management reflects weaknesses and
the process of taking decisions doesnt satisfy the theoretical parameters settled
down in the investigation, in consequence this limit the referred management to
detect in a proper and effective way the lines of action that concern it. Therefore
a methodological base is proposed to elaborate the administration indicators in the
Administrative Management of AVIPO, to be applied and that it can serve of
support to itself.
xi
INDICE
Pg.
Lista de Cuadros
Lista de Grficos
vi.
Resumen Curricular
vii
Dedicatoria
viii
Agradecimiento
ix
Resumen
Resumen
xi
Introduccin
Captulo I El Problema
Planteamiento de la Investigacin
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin e Importancia
Alcance y Limitaciones
Resea Histrica de AVIPO
10
Captulo II
Marco Terico
13
Antecedentes de la Investigacin
13
Bases Tericas
16
Control
16
Importancia del Control
16
Elementos del Control
17
Tipos de Control
18
Requisitos de un buen Control
18
Tcnicas de Control
19
Gestin
19
Niveles de Gestin en la Organizacin
20
Control de Gestin
20
Atributos para el Control de Gestin
22
Condicionantes del Control de Gestin
23
Funciones del Control de Gestin
24
Finalidades del Control de Gestin
24
Sistema del Control de Gestin
25
Indicadores del Control de Gestin
26
Auditoria de Gestin
26
Relacin de la Auditoria de Gestin con el Control de Gestin
27
Fases de una Auditoria de Gestin
28
Programa de Auditoria
28
Planificacin de la Auditoria
29
Ejecucin de la Auditoria
30
Informe de Auditoria
30
Seguimiento
31
Toma de Decisiones
31
Pasos a seguir en la toma de decisiones
31
Bases Legales
34
Captulo III
Marco Metodolgico
Tipo de Investigacin
39
Tcnica e Instrumento de recoleccin de datos
39
Instrumento
39
Validez
40
Confiabilidad del instrumento
40
Procedimiento
41
Tcnica y anlisis de los datos
41
Captulo IV
Anlisis e Interpretacin de los Resultados
42
Captulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
59
Recomendaciones
60
Captulo VI
Propuesta
Presentacin
62
Justificacin
62
Aspectos Conceptuales
62
Criterios para cada Indicador
63
Caractersticas de los Indicadores
65
Metodologa para el establecimiento de Indicadores de Gestin
65
Demostracin del uso de los indicadores
74
Bibliografa
84
Anexos
Cuestionario
87
Validacin del Cuestionario
91
Lista de Cuadros
N
Cuadro
pg
Operacionalizacin de las variables
38
Dimensin, criterios de medicin, indicador de eficacia
42
Dimensin, criterios de medicin, indicador de eficiencia.
44
Dimensin, criterios de medicin, indicador de economa.
46
Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador frecuencia...
47
Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador pasos de auditora..
48
Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador control de gastos.
50
Dimensin, anlisis de desviacin e indicadores imprevistos y metas
51
Frecuencia y porcentaje de los resultados del indicador comit de decisin..
52
10
Frecuencia y porcentaje de los resultados de la dimensin, criterios de 54

decisin e indicador consulta al personal..
11
Dimensin, alternativa e indicador costo beneficio.
55
12
Dimensin, alternativa e indicadores de eficacia, eficiencia y economa
56
13
Indicadores formulados..
73
14
Validacin del instrumento.
92
INTRODUCCION
La obligacin de rendir cuentas de la gestin pblica, por su propia naturaleza,
genera una mayor demanda de informacin sobre el funcionamiento de las
organizaciones. Ello es importante dado que el Gobierno, las autoridades,
funcionarios pblicos y la comunidad en general, necesitan conocer, no slo si los
recursos pblicos se administran correctamente, sino tambin si estn cumplindose
los fines para los que fueron autorizados y, si tales fines, se logran con eficacia,
eficiencia y economa.
La preocupacin se ha extendido con rapidez a las sociedades occidentales a
lo largo de la ltima dcada y exige respuestas rpidas, sencillas y en constante
evolucin. Estos aspectos han provocado la necesidad en todos los sectores
econmicos de acometer reformas estructurales e implantar cambios para adaptarse a
esta nueva situacin.
Es de sealar que el mbito pblico no ha escapado a este entorno, con el

agravante de que ha de afrontar diversos retos. Por un lado, existe la imperiosa
necesidad de alcanzar mejoras en la gestin de los recursos y por otro, mantener un
equilibrio que optimice la relacin entre los conceptos de productividad, equidad y
calidad en la prestacin de servicios.
Ante esta realidad, se hace necesario estudiar las organizaciones, darles sentido
de
direccin,
redisear
optimizar
los
procesos
fundamentales,
desarrollar
estructuras financieras aptas para que los procesos funcionen oportunamente y

disear estrategias dinmicas, realistas e
incorporar indicadores de gestin que
ayuden a materializar la visin trazada por la organizacin.
En el caso Venezolano existen diversos organismos que dependen del Estado

pero actan como entes descentralizados es el caso de la Empresa Administracin
Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO, adscrita a la secretaria de infraestructura de la
Gobernacin del Estado Portuguesa y que funciona como una Compaa Annima de
carcter pblico, cuyo objeto es planificar, programar, disear, ejecutar, mantener,
administrar y aprovechar las obras de infraestructura vial del Estado Portuguesa dadas
en concesin y tiene como misin garantizar a los usuarios de la vialidad
concesionada del Estado Portuguesa, un servicio confiable y seguro, la cual por
poseer las caractersticas y situaciones ya descritas, se hace necesario estudiarla, ya
que los constantes y recientes cambios en el marco jurdico y organizativo del sector
pblico, incluidos los entes descentralizados, exigen respuestas que le permitan
adaptarse a tales exigencias y luego que sea capaz de demostrarlo, mediante las
tcnicas de anlisis de Gestin moderna.
Desde esta perspectiva se ha considerado adems necesario: la elaboracin de

un documento que permita disear bases metodolgicas, y estndares para el
establecimiento de un sistema de informacin basado en indicadores de gestin, que
tenga capacidad para dar respuesta eficaz a las demandas del entorno y ms
concretamente sirva para evaluar la gestin de los diferentes servicios pblicos que
AVIPO presta en el Estado Portuguesa.
Bajo esta perspectiva se desarrolla el presente estudio, el cual corresponde a una

investigacin descriptiva de campo. Los resultados obtenidos permitieron disear una
base metodolgica para la elaboracin de indicadores que al ser implementada deber
mejorar la gestin de la empresa.
De esta manera el trabajo qued estructurado en seis captulos, donde el

captulo I; representa el planteamiento del problema, se establecieron los objetivos
2
del estudio, la justificacin, los alcances, limitaciones
y la resea histrica de
AVIPO. El captulo II; determina el marco terico reflejando los antecedentes, bases
tericas de la investigacin bases legales y la operacionalizacin de las variables. El
captulo III; representa el marco metodolgico define el tipo de investigacin,
tcnicas e instrumento, anlisis de los datos. El captulo IV seala el anlisis e
interpretacin
de
recomendaciones
los
resultados.
El
captulo V refiere las conclusiones y
y el captulo VI describe la propuesta como alternativa de
seleccin al problema planteado. Aparte se presentan las referencias bibliogrficas y

los anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento de la Investigacin
El Control de Gestin
dentro de las organizaciones pblicas o privadas est
determinado por la accin vlida y eficaz, fundamentada en los resultados previstos,

es decir cuando estos se obtienen como consecuencia de la ejecucin que al final o
durante el curso de los hechos corresponden puntualmente a la prevencin y a los
objetivos propuestos.
Lo anterior, conlleva a que las organizaciones actuales fijen una visin, misin,
objetivos y estrategias corporativas en procesos
de medicin y valoracin de
cualquier actividad o presentacin en base a indicadores, que garanticen el xito de la

gestin, lo cual hace que las organizaciones se orienten, planifiquen y tomen
decisiones de manera asertiva.
La Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema

Nacional de Control Fiscal, establece que a la Contralora General de la
Repblica le corresponde el control, la vigilancia y la fiscalizacin de los
ingresos, gastos y bienes pblicos, cuyas actuaciones se orientaran a la
realizacin de auditorias, inspecciones y cualquier tipo de revisiones
fiscales en los organismos y entidades sujetos a su control (Art. 2).
Es decir la Contralora, en el ejercicio de sus funciones, verificar la legalidad,

exactitud y sinceridad as como la eficacia, eficiencia y economa de la gestin de los
organismos y entidades sujetos a su control.
En este orden de ideas, es de resaltar que la empresa Administracin Vial de

Portuguesa, C.A. (AVIPO) a partir del ao 1996 asumi la responsabilidad, control y
mantenimiento de la va concesionada en el Estado que limita con los Estados Lara,
Cojedes y Barinas; gestin que se ha venido consolidando tanto en infraestructura

vial como en servicios.
Sin embargo, de acuerdo con la informacin expuesta por los gerentes de la

empresa, sta carece de los mecanismos de control que le permita medir sus
resultados, evaluar su gestin en base a los indicadores de eficacia, eficiencia y
economa. Prueba de ello lo representa uno de los accidentes que se present en la
(TO05) Troncal 05 Municipio Agua Blanca va San Rafael de Onoto, (mayo 2004)
donde el puente sobre el Ro Sarare (progresiva 161+130) cedi, generando un caos
total lo cual oblig al Ministro de Infraestructura a restringir totalmente el flujo
vehicular por esta va por espacio de quince das, perodo durante el cual la empresa
sufri grandes prdidas, debido a que el Peaje los Hijitos ubicado en San Rafael de
Onoto no percibi ingreso alguno.
De acuerdo al informe realizado por la Gerencia de Operaciones, reflej que el

accidente ocurrido, se debi a que la estructura del puente presentaba fallas que no se
supervisaron a tiempo. Hechos similares se han presentado en otras oportunidades,
pero a menor escala, lo que indica que el control de gestin de AVIPO no est
adaptado a los procesos productivos en forma oportuna, ni implementan los
correctivos necesarios para prever y subsanar las fallas que pudieran presentarse.
Independientemente de lo recin sealado el control de gestin sigue

evolucionando y se orienta a dar fe sobre las operaciones pasadas, pretende mejorar
las futuras a travs de la presentacin de recomendaciones constructivas tendentes a
aumentar la eficacia, eficiencia y economa de la entidad. Asimismo la normativa
legal
venezolana establece que el control que debe implementarse en las
organizaciones pblicas centralizadas y descentralizadas debe ser por medio de las

auditorias, con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos por la unidad, gerencia o direccin de la institucin, con criterios o
indicadores de eficacia, eficiencia y economa.
5
En consecuencia, el enfoque de auditoria de gestin constituye una herramienta

de ayuda a la gestin administrativa, dado que evala mediante indicadores las reas
claves de un programa, proyecto o actividad a fin de verificar el uso racional de los
recursos, el logro eficaz de objetivos, metas y satisfaccin de la demanda en atencin
al cumplimiento de la misin de la organizacin.
Lo argumentado previamente y expuesta la situacin confrontada por AVIPO,

conduce a las siguientes interrogantes:
Cual es la situacin actual del Control de Gestin en la empresa Administracin Vial
de Portuguesa, C.A. AVIPO Guanare Estado Portuguesa?
Como se ejecutan los planes, metas y objetivos en la Gerencia Administrativa de la
Empresa
Administracin Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado
Portuguesa?
Como se llevan los procesos administrativos en la Gerencia Administrativa de la
Empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado
Portuguesa?
Es factible el diseo de una base metodolgica para la elaboracin de indicadores de
gestin en la Gerencia Administrativa de la empresa Administracin Vial de
Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado Portuguesa?
Con el propsito de dar respuesta a estas interrogantes se realiz un estudio con

el objetivo de analizar el control de gestin en la gerencia administrativa de la
empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, ubicada en Guanare
Estado Portuguesa.
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Analizar el Control de Gestin en la Gerencia Administrativa de la empresa
Administracin Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribucin en la Toma de
Decisiones Gerenciales.
Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la eficacia, eficiencia y economa del control de gestin en la

Gerencia Administrativa de la Empresa
Administracin Vial de Portuguesa,
C.A AVIPO.
2. Examinar la ejecucin de los planes, objetivos y metas de la Gerencia
Administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO
3. Estudiar el proceso administrativo de control que se ejecuta en la Gerencia
Administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO.
4. Disear una Base Metodolgica para la elaboracin de indicadores de gestin
en la Gerencia Administrativa de la empresa
Administracin Vial de
Portuguesa, C.A AVIPO.
Justificacin e Importancia
La gestin de una organizacin comprende todas las actividades que implica el

establecimiento de metas u objetivos, formuladas
a partir de una estrategia
corporativa que garantice su desarrollo y cumplimiento, adems del desarrollo de una

estrategia operativa que garantice la supervivencia de la misma.
La razn que justifica la presente investigacin, es la necesidad de buscar

indicadores claves, que permitan a la empresa Administracin Vial de Portuguesa,
C.A.(AVIPO), optimizar los recursos disponibles y el logro de las metas y objetivos
previstos mediante una buena gestin administrativa. En tal sentido, dicho estudio
pretende servir de aporte en la solucin de problemas a la organizacin, permitiendo a
partir de los resultados que se obtengan, hacer las modificaciones requeridas en un
futuro, ajustado a la reciente Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica
y del Sistema Nacional de Control Fiscal la cual tiene por objeto regular las funciones
de la Contralora General de la Repblica, el Sistema Nacional de Control Fiscal y la
participacin de los ciudadanos en el ejercicio de la funcin contralora. Al efecto la
investigacin podr contribuir en lo siguiente:
-Revelar a la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A AVIPO una base de
datos que servir para instrumentar o mejorar alternativas, que conduzcan al cabal
cumplimiento de su misin. Asimismo los resultados podrn consolidar los
argumentos tericos utilizados por la empresa y de esta manera cohesionarse la teora
y la praxis para llevar a cabo un control de gestin eficiente.
-A los funcionarios de los diversos departamentos de la empresa
fortalecer las
competencias tendentes a la consolidacin y ptimo desempeo, esto redundara en

una labor eficaz y efectiva con grados de excelencia.
-A los usuarios porque en consecuencia, recibiran un servicio de calidad.
Por otro lado, la importancia de la presente investigacin radica en que se toma

en consideracin el conocimiento y potencialidades del entorno para organizar y
desarrollar la gestin de los procesos administrativos de la empresa en estudio, en
trminos de tiempo, a objeto de que se asuma una nueva direccionalidad que permita
generar conductas
innovadoras y creadoras,
aprovechando las oportunidades del
entorno, las cuales deben ser manejadas tanto para beneficio de la organizacin como
para los miembros de la misma.
De igual manera, se aspira que este estudio constituya un aporte para

investigaciones posteriores, relacionadas con el tema tratado bien como antecedentes
o referentes.
Alcance y Limitaciones
El trabajo de investigacin se realiz en la empresa Administracin Vial de
Portuguesa, C.A AVIPO, Guanare Estado Portuguesa, y tuvo como objetivo general
analizar el Control de Gestin en la Gerencia Administrativa de la empresa
Administracin Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribucin en la toma de
decisiones gerenciales, a su vez busca el establecimiento de la eficacia, eficiencia y
economa del proceso administrativo de control que se ejecuta en la Gerencia para el
mejor uso de los recursos presupuestarios asignados, metas y objetivos propuestos,
tendente a lograr un mayor grado de eficiencia en la ejecucin.
Es a partir del ao 2003, cuando la Gobernacin del Estado Portuguesa,

comienza a evaluar la gestin de cada una de las organizaciones adscritas a ella por lo
que el lapso perodo de evaluacin del presente estudio corresponde al Ejercicio
Fiscal 2003, considerando el plan operativo, objetivos y metas para comparar los
efectos de la gestin con lo programado
y ejecutado para determinar la eficacia,
eficiencia y economa de la gerencia administrativa de AVIPO.

Es importante destacar adems que se seleccion la gerencia administrativa de
AVIPO para abordar el presente estudio, debido a que es la que establece y orienta
los procesos llevados a cabo en la empresa desde el punto de vista tcnico, econmico
y operativo.
Resea Histrica y actualidad

de la Administracin Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO
La concesin de la vialidad en Portuguesa, marca el inicio del proceso de

descentralizacin dentro del Estado, estando definida dentro del contexto establecido
en
la
Ley
Especial
de
Competencias
de
Conservacin,
Administracin
Aprovechamiento de las Carreteras Puentes y Autopistas del Estado Decretado por la

Gobernacin del Estado en fecha 21 de Enero de 1994.
El Gobierno Regional, en vista de la situacin econmica, el alto volumen de

presupuesto requerido para el acondicionamiento de la vialidad y el que por el Estado
Portuguesa atraviesan dos de las principales vas del Pas como lo son las troncales
(T004 y T005) que requieren de un mantenimiento continuo; retom la idea de la
creacin de un instituto de vialidad y viendo la experiencia de otros Estados en
relacin al otorgamiento de concesiones, que permitan la generacin de recursos
propios, el mantenimiento continuo y el mejoramiento de las principales vas del
Estado, tom la decisin siguiente:
En Octubre de 1996 en la bsqueda de mejorar la infraestructura vial del Estado
Portuguesa y con la finalidad de dar cumplimiento a los programas que en materia de
descentralizacin
tiene la COPRE Portuguesa, el Gobernador del Estado con el
apoyo de CORPO-Portuguesa, impulsa la creacin de la empresa Administracin Vial

de Portuguesa, C.A (AVIPO), la cual se crea mediante Decreto Ley la Administracin
Vial de Portuguesa AVIPO, C.A. (31-10-96), como una empresa estadal de capital
mixto que asumira el mantenimiento y conservacin de las troncales 04 y 05
mediante un Convenio de Concesin con el Consorcio Motiasca Invercanpa,
financindose
mediante la creacin y administracin de peajes en las vas
concesionadas.
Esta primera etapa de desarrollo de la vialidad se debe a la necesidad imperiosa
del Ejecutivo Regional
de contar con un organismo capaz de cubrir, mediante
ingresos propios, toda la obligacin econmica que representa esta competencia. Con
10
el objetivo de asumir la responsabilidad de canalizar a travs de esta, todo lo

relacionado en materia de concesiones viales en el Estado.
En una primera etapa, se realiz el proceso de concesin de las vas troncales

T004 en el tramo Lmite Lara-Araure, de la T005 en el tramo lmite Cojedes
Acarigua-Ospino-lmite Barinas y de la va expresa Agua Blanca-Ospino, en el tramo
de la autopista General Jos Antonio Pez, otorgndose la buena pro al Consorcio
Motiasca- Invercanpa, la cual tendr una duracin de 10 aos; durante los cuales se
consolidar tanto la infraestructura vial, como la infraestructura de servicios, dentro
de este ltimo podemos destacar: servicio de vigilancia, seguridad, auxilio vial
recreacin y todas aquellas actividades que garanticen a los usuarios de la vialidad
una va confortable, segura y humanizada, propsito que se pretende ampliar a toda la
red vial principal del Estado.
La Compaa Annima, Administracin Vial de Portuguesa se constituye

inicialmente con una Junta Directiva conformada por cinco Directores. Esta junta
directiva inicia entonces el proceso de descentralizacin en el Estado Portuguesa y
decide a solicitud del ciudadano Gobernador del Estado; otorgar bajo la figura de
Concesin las carreteras troncales T004 y T005 y la Va expresa Agua Blanca Ospino
Autopista General Jos Antonio Pez.
Actualmente AVIPO, es una empresa que cuenta con tres Gerencias (General,
Administracin y de Operaciones) dirigidas por un grupo interdisciplinarios de
profesionales, que da a da se preocupan mediante una gerencia honesta, ptima y
efectiva por lograr que los Portugueseos, los aledaos, los lejanos, los transportistas
de carga pesada y en fin todos los usuarios que transitan por estas vas disfruten de un
servicio seguro y confiable.
De no existir esta empresa se agravaran los casos de inseguridad, desperfectos
del mecanismo en los vehculos, inexistencia de limpieza de laterales, entre otros.
11
El manejo de los recursos obtenidos por el cobro de peajes se hace mediante un

fideicomiso,
en
donde
AVIPO
en
representacin
del
estado
acta
como
fideicomitente y fiduciario (cosa que no ocurre en el resto de los contratos

establecidos en las otras concesiones viales de Venezuela), garantizando de esta
manera de que los recursos obtenidos por los peajes sean destinados solo y
exclusivamente para la vialidad y garantice adems de que sean depositados de
acuerdo a los lapsos estipulados, los cuales se recaudan anualmente mas de Once Mil
Cuatrocientos Millones de Bolvares (Bs. 11.400.000.000,00)
El mencionado Contrato de Concesin establece que los recursos obtenidos por

el cobro de peajes se utilicen de acuerdo con prioridades, para de esta manera cubrir
en primera instancia el pago de los gastos de operacin de la vialidad y el pago del
derecho de concesin al estado; sin ningn tipo de desviacin.
Es importante destacar que los peajes de Portuguesa cuentan con un sistema

computarizado dotado de censores y cmaras que permiten realizar controles y
auditorias a distancia y que generen una gran variedad de reportes para realizar
diariamente conciliaciones de las recaudaciones realizadas en cada uno de los canales
o casetas de cobro.
12
CAPTULO II
MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
El control de gestin es la actividad que se desarrolla dentro de las

organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de su misin y objetivos, de sus
planes, programas y metas, de las disposiciones normativas que regulan su
desempeo, que la gestin sea eficaz y ajustada a parmetros de calidad, adems de
esta importancia para las organizaciones empresariales, ese concepto es fuente y
objeto de investigaciones acadmicas, algunas de las cuales para esta investigacin se
toman como antecedentes y entre ellos se citan:
Hernndez, M. (1997), en su trabajo de grado titulado: Procedimiento de
diagnstico para el control de gestin aplicado a una industria farmacutica , hace
referencia que la gestin obedece a un proceso mediante el cual se formulan objetivos
y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientarlos hacia la mejora
permanente, de esta manera se establecern objetivos y metas ms consolidadas, de
acuerdo a ello puede apreciarse que este estudio indica referentes similares al que se
cursa, por lo que se tom como un aval para orientar los procesos que se
establecieron en la investigacin.
Galicia, A. (2001), realiz su trabajo de grado denominado Evaluacin del
Control de Gestin de Eleoccidente, C.A Falcn en este estudio se analizaron las
necesidades internas y externas de la Empresa, con la finalidad de orientar a la
gerencia en el proceso de toma de decisiones. Se verific la eficiencia y efectividad
de los controles internos de las reas funcionales para garantizar la integridad de su
patrimonio, se evaluaron los indicadores de gestin comercial y reas
criticas, de
acuerdo a las metas establecidas para medir el grado de eficacia, eficiencia y

economa, asimismo presentaron los resultados de la evaluacin del Control de
Gestin, con sus conclusiones y recomendaciones, haciendo nfasis en que la
13
empresa no proyecta una imagen a nivel corporativo,
pues slo utiliza los medios
para informar a los clientes de las interrupciones, por lo que recomend avocarse a
proyectar la imagen de la empresa utilizando efectivamente los medios de
comunicacin. Respecto a los resultados puede sealarse que estos permitieron
establecer las fallas que presentaba la empresa de acuerdo a los indicadores de
eficacia, eficiencia y economa, aspectos significativos que en este estudio se
abordan.
Guevara, Y. (2002), en su trabajo de grado titulado Plan Estratgico para
optimizar la gestin de la Administracin Vial de Portuguesa, C.A se fijo como
objetivos Proponer un plan estratgico con la finalidad de mejorar la calidad de sus
servicios y aumentar su participacin en el mercado y a su vez conocer las
percepciones de los miembros de la organizacin
sobre el desempeo; as como la
opinin de los actores de las instituciones gubernamentales, con las cuales se llevan
relacin, y los usuarios. Este estudio permiti tener informacin descriptiva sobre las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa. Como
puede apreciarse esto permite determinar la forma de conocer los indicadores de
eficacia, eficiencia y economa, pues si se establecen los resultados se conocern los
alcances, criterios que se abordan en esta investigacin.
Durn, L. (2003), En su trabajo de grado denominado Evaluacin del Control
de Gestin de la Gerencia de Construcciones Viales del Instituto Autnomo de
Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy, plantea la necesidad de revisar lo s
conceptos fundamentales del control de gestin y proponer un enfoque conceptual y
metodolgico, que facilite el diseo de un sistema de control de gestin, que responda
a las necesidades de control de la organizacin. Dicha investigacin hace aportes
significantes a la gerencia de construcciones viales del Instituto autnomo del Estado
Yaracuy, similares a la que se cursa, pues el enfoque conceptual y metodolgico
propuesto, permite consolidar el control de gestin de la organizacin, tal como se
pretende con este estudio.
Abreu, I (2004), realiz su trabajo de grado denominado Diseo de un Sistema
de Control de Gestin de las obras inversin pblica ejecutadas por la Gobernacin
14
del Estado Portuguesa, cuyo objetivo general estuvo determinado a fortalecer el

Sistema de Control de gestin de las obras de inversin pblica ejecutadas por la
Secretaria de Infraestructura y Servicios (SINSE) de la Gobernacin del Estado
Portuguesa. Para ello se seleccion el modelo terico de control de gestin pblica,
fundamentado en un proyecto factible, utilizando la revisin documental y entrevista
no estructurada para la recoleccin de la informacin, el estudio concluy que en el
SINSE, al igual que los dems organismos pblicos adscritos a la Gobernacin del
Estado Portuguesa observan algunos aspectos de control de gestin, los cuales
reflejan debilidades del sistema de control de gestin que le permitir detectar
oportunamente las desviaciones y
evaluacin de las diversas variables que orientan
las obras. Esto afecta directamente la eficacia, eficiencia, economa y calidad del
servicio que se presta. Para ello, present un diseo de control de gestin de las obras
inversin pblica ejecutadas por la Gobernacin del Estado Portuguesa. Como se
puede observar este estudio aborda una situacin similar a la que se cursa y se apoya
en la metodologa de proyecto factible, en lo cual coincide con esta investigacin y su
orientacin.
Como puede apreciarse las investigaciones citadas tienen aportes concretos

relacionados con los controles de gestin que deben asumir las organizaciones y en
tal sentido son pertinentes para analizar el control de gestin de AVIPO, con ello se
pretende brindarle a la empresa la oportunidad, comodidad, buen desempeo y
servicio de calidad.
15
Bases Tericas
Esta investigacin se sustenta en los aspectos tericos referidos al Control de
Gestin, como herramienta para mejorar el desempeo de la gestin tanto pblica
como privada de acuerdo a parmetros y estndares establecidos con el propsito de
determinar la eficiencia, eficacia y economa en el manejo de los recursos, para la
toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad, donde el control
ejerce una funcin especfica.
Control
Segn Abad D, (2001): El control es una etapa primordial
en la
administracin, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cual
es la situacin real de la organizacin si no existe un objetivo . (p. 123). El concepto
de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeo general frente a un plan estratgico.
Asimismo Lorenzi P. (1997), refiere al trmino como, la funcin fundamental

de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las operaciones del
proceso, mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad (p. 99).
Dentro de este contexto, Robbins C. (1996), seal: es el proceso de vigilar
actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviacin significativa, all radica su importancia (p. 205)
Importancia del Control
Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin y
es la nica forma como los gerentes
saben si las metas organizacionales se estn
16
cumpliendo o no y por qu si o por qu no. El valor especfico de la funcin de

control, sin embargo, radica en su relacin con la planificacin y delegacin de
actividades.
El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un

sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos.
Elementos del Control

- Establecimiento de los criterios de medicin: esto pasa por la fijacin de los
objetivos y su cuantificacin; por determinar las reas crticas de la actividad en la
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin de los
objetivos y
por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluacin de las
acciones en tales reas y sus repercusiones en los objetivos marcados.

- Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
- Anlisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctivas.
La principal limitante de este enfoque Segn Robbins (1996): radica en
que las acciones correctivas se tomaran una vez ocurrida la desviacin (a
posterior), por el hecho de no encontrarse previamente informados y
preparados para evitar la posible desviacin. Adems presenta otras
limitantes que lo hacen poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organizacin, que requieren un anlisis ms detallado, en cuanto a su
relacin con el entorno, caractersticas de la organizacin, carcter
sistmico y valoracin de aspecto cualitativos los cuales se denominan
factores no formales del control (p.210).
Uno de los aspectos ms importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se disee con un enfoque sistmico,
por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a l asociados.
17
Tipos de control
- Control Estratgico: se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al entorno,
comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnolo ga, recursos financieros,
etc.
- Control de Gestin: se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin
presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as
como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
- Control Operativo: Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que
asegura que las reas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen
correctamente y requiere de unos pasos a seguir.
Requisitos de un buen control

a) El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin o direccin.
b) El control al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya
sean de planeacin organizacin o direccin.
c) La eficiencia del control esta en asegurar la anticipacin de los cambios del
entorno y sus impacto en la empresa.
d) La mejor forma del control es aquella que promueve el autocontrol de las
personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la
identificacin con los objetivos de la empresa.
e) Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la
informacin necesaria para conocer los resultados de la gestin interna.
f) El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los
componentes
de
la
organizacin,
aunque
mayor
responsabilidad
mayor
involucramiento debe existir.

g) Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
h) Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a
coaccionar hacia el mismo.
18
i) No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptacin de la

organizacin al entorno.
Tcnicas de Control
Entre las diferentes tcnicas del control se pueden mencionar las siguientes:
a) Contabilidad
b) Auditoria
c) Presupuestos
d) Reportes, e Informes
e) Computarizados
f) Mecanizados
g) Graficas y Diagramas
h) Redes
i) Mtodos Cuantitativos
j) Modelos Matemticos
k) Estadstica
l) Clculos Probabilsticas
Gestin
La gestin definida por
Robbins (1996): es el conjunto Planificacin-
Organizacin-Control (p. 88). Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y

las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la
organizacin
que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas,

programas y procedimientos para el alcance. Organizacin es la estructuracin de
tareas, distribucin de responsabilidades
coordinacin
de
esfuerzos
en
vas
y autoridad, direccin de personas y

de
la
consecucin
de
los
objetivos,
establecimientos de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del

19
subsistema,
determinar,
enumerar
definir
las
actividades
requeridas
la
responsabilidad de realizarlo. Control garantiza que los resultados y rendimientos

obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar
las medidas correctivas, su informacin se toma directamente de las operaciones.
De acuerdo a Beltrn J. (1998) es el conjunto de decisiones y acciones que

llevan al logro de Objetivos previamente establecidos. El concepto de Gestin esta
asociado al logro de los resultados, por eso es que no se debe entender como un
conjunto de actividades sino de logros (p.24)
Niveles de Gestin en la Organizacin

- Gestin estratgica: se desarrolla en la direccin, y tiene como caracterstica
fundamental que la influencia de las acciones
y las decisiones son, generalmente,
corporativa y de largo plazo. Incluye la relacin de la empresa con el entorno.

- Gestin tctica: se desarrolla con base en la gestin estratgica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratgicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratgicas.
Enmarca las funciones de organizacin y coordinacin.
- Gestin operativa: Se desarrolla con base en la gestin tctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos. Bsicamente tiene que ver con las funciones de ejecucin y control.
Control de Gestin
Se relaciona con las actividades de: formulacin de objetivos, fijacin de
estndares, programas de accin (presupuestos), utilizacin de recursos, medicin de
resultados (verificacin), anlisis de desviaciones, correccin del desempeo o
mejora.
20
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla. En conclusin es un
medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin. La definicin de control
de gestin varia ya que el constante cambia del entorno empresarial conduce a una
evolucin en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas
empleadas para dirigir una organizacin.
Control de gestin en trminos generales, debe servir de gua para alcanzar

eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(tcnicos, humanos, financieros, etc). En pocas palabras puede definirse como un
proceso de retroalimentacin de informacin, de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. En este sentido,
definir el concepto de control de gestin implica considerar el desarrollo del mismo
en su mbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a
sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo, la mayora coincide en que es
un sistema dinmico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas
metas provienen inicialmente del proceso de planificacin como requisito bsico para
el diseo
y aplicacin del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
El control de gestin, como herramienta de control, es el anlisis sistemtico de

los resultados obtenidos por las entidades del sector pblico, en la administracin y
utilizacin de los recursos disponibles
para el desarrollo
de su objeto social
establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la

economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los
beneficios de su accin, y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades.
El grado de eficiencia viene dado por la relacin entre los bienes adquiridos o
producidos o, los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro.
21
Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene
un resultado mximo que con unos recursos mnimos que mantiene la calidad y
calidad de un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o
servicio obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados
para obtener dichos resultados. La eficiencia en una organizacin se mide por el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos, es decir comparando los resultados
reales obtenidos con los resultados previstos.
El control de gestin en las empresas pblicas pretende establecer un control

integral, a partir de la evaluacin de los estados de los resultados de las actividades
administrativas y operativas, su proyeccin hacia el futuro, y la evaluacin de sus
resultados histricos para detectar variaciones y tendencias, con el propsito de
determinar la eficiencia y eficacia.
Uno de los objetivos del control de gestin es evaluar si las empresas estn
cumpliendo con el objeto social para la cual fueron creadas e identificar el valor que
estas le aportan a la sociedad e n trminos econmicos y sociales.
El control de gestin es el examen de la eficiencia, eficacia, economa y equidad

en la administracin de los recursos pblicos por medio de informacin tanto interna
como externa de tipo contable, comercial, estadstico y
operativo. Esta informacin
al ser analizada permite evaluar resultados histricos, detectar desviaciones,

establecer tendencias y producir rendimientos. El resultado obtenido del control de
gestin sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la
efectividad en la consecucin de los recursos, la eficiencia en su utilizacin y la
eficacia en su orientacin.
Atributos para el Control de Gestin

1. Es un instrumento gerencial por excelencia
22
2. Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones

3. Se centra en el cmo, a ms de en la produccin de resultados
4. Enfatiza en la produccin de rendimientos
5. Emplea normas y patrones operativos
6. Proyecta el futuro de la organizacin
7. Es integral
Condicionantes del Control de Gestin
- El Entorno: puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o

completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
- Los objetivos de la empresa: tambin condicionan el control de gestin, segn sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales, etc
- La estructura de la organizacin: segn sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas y por ende objetivos y sistemas de control tambin
distintos.
- El tamao de la empresa: condicin que est directamente relacionada con la
centralizacin, mientras ms grande la empresa es necesario descentralizarla, porque
afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de informacin que se maneja.
- La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
De all que el control de gestin requiere de una interpretacin amplia en torno
a los elementos bsicos que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el
control parte de un objetivo definido dentro de parmetros de alcance de logros, y por
el otro, el control exige tcnicas especificas para llevarlo a cabo de una manera
efectiva dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero lo define un
determinado marco de planificacin y lo segundo la sistematizacin operativa del
control.
23
Funciones del Control de Gestin
a) Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones

b) Controlar la evolucin en el tiempo de los principios procesos y variables
c) Racionalizar el uso de la informacin
d) Servir de base para la adopcin de normas y patrones efectivos y tiles para la
organizacin
e) Servir de base para la planificacin y la prospeccin de la organizacin
f) Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneracin e incentivos
g) Servir de base para la comprensin de la evolucin, situacin actual y futuro de la
organizacin
h) Propiciar la participacin de las personas en la gestin de la organizacin.
Finalidades del Control de Gestin

a) Incrementar la eficiencia de los servicios pblicos
b) Optimizar el uso de los recursos disponibles
c) Contribuir al logro de metas y objetivos
d) Mejorar la planificacin con base en estadsticas
e) Satisfacer las nuevas demandas de la comunidad
El captulo del control de gestin en la nueva Ley Orgnica de la Contralora

General de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2002), desarrolla
en este organismo la potestad para practicar las auditorias, estudios anlisis e
investigaciones, as como la evaluacin del cumplimiento y de los resultados de las
polticas y decisiones gubernamentales que guarden relacin con los ingresos, gastos
y bienes pblicos, y en general para determinar la eficacia con que operan las
entidades sujetas a su vigilancia, fiscalizacin y control.
24
Sin embargo, la eficacia de la gestin administrativa, el cumplimiento de la

misin y de los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las
metas y de la legalidad, son responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de
la organizacin. Es decir, es a ellos a quienes incumbe, en primer termino, el control
de la gestin de los organismos que dirigen, para asegurar la productividad y calidad
de esa gestin.
En resumen, el control de gestin, a la luz de los dispositivos de la Ley

Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (op. cit.) y en su acepcin ms amplia y acorde con las modernas
orientaciones doctrinarias del control, tiene una doble expresin:
- El externo a la entidad controlada, que ordinariamente se hace a posteriori, mediante
estudios, anlisis e investigaciones de cualquier tipo, pero fundamentalmente a travs
de las auditorias.
- El interno, entendido como el dominio o poder de los directivos y gerentes sobre el
desempeo de una organizacin, para asegurar el cumplimiento de la legalidad, su
misin y fines institucionales, de la exactitud y veracidad de la informacin financiera
y administrativa, de los planes, programas y metas establecidas y en general, de la
eficacia, productividad, calidad e impacto esperado de la gestin.
Sistema de Control de Gestin
Un sistema de control de gestin es una estimulacin organizada para que los

gerentes tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratgicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y
facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolucin del entorno y las
variables de la propia organizacin que pueden afectar su propia supervivencia.
En otras palabras, se puede afirmar que el sistema de control de gestin esta

basado en informacin recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la
25
entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las

desviaciones.
Indicadores de Control de Gestin

Beltrn J. (1998) define un indicador como la relacin entre
las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias de

campo generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencia esperadas.(p. 35) Entre los indicadores comnmente utilizados
en la evaluacin del desempeo de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la
eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor. Para efecto de esta
investigacin se consideraron con mayor nfasis los indicadores de eficacia,
eficiencia y economa, dado que a travs de ellos se puede fundamentar el control de
gestin en AVIPO:
- Eficacia: relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados. Ejemplo: total de ordenes de pago ejecutadas en relacin con las
ordenes de pago programadas.
- Eficiencia: relacin entre los bienes o servicios producidos y el manejo de los
recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin. Incluye la relacin
de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades. Ejemplo: total horas hombres disponibles en relacin con el total horas
hombre utilizadas.
- Economa: uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor
costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y con las condiciones y
opciones que presenta el mercado Ejemplo: costo del servicio prestado en relacin
con el costo estimado del servicio, puede ser determinado a travs de las auditorias.
Auditoria de Gestin
- Es el examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, realizado con el fin
de proporcionar una evaluacin independiente sobre el desempeo (rendimiento) de
26
una empresa, programa o actividad planificadas con anterioridad, orientada a mejorar

la eficacia, eficiencia y economa en el uso de los recursos, para facilitar la toma de
decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones corrientes y mejorar su
rendimiento.
- Tiene por objeto realizar un examen de la gestin de una empresa con el propsito
de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, es decir,
evaluar si los recursos asignados (humanos, financieros, tcnicos, etc.) estn siendo
administrados con la eficiencia, efectividad y economa que se ha programado en la
planificacin estratgica de la empresa y si se lograrn o no estos objetivos.
- Es una poderosa herramienta de apoyo efectivo a la gestin de las empresas, donde
se puede conocer las variables y los distintos tipos de controles que se deben producir
en la empresa. Se tiene en cuenta la descripcin y anlisis del control estratgico, el
control de eficacia, cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o
control de ejecucin y un anlisis del control como factor clave de competitividad.
Relacin de la Auditoria de Gestin con el Control de Gestin
La Auditoria de Gestin pasa a ser hoy un elemento vital para la gerencia,
permitindole conocer a los ejecutivos que tan bien resuelven los problemas
econmicos y sociales que a este nivel se presentan, generando en la empresa un
saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.
Esta auditoria sta muy relacionada con los atributos, caractersticas y funciones
del objeto de estudio; es ejecutada por profesionales internos o externos a la
organizacin, independientes en su actuar, con el propsito de evaluar la eficiencia de
la gestin, los planes y programas, realizar estudios e investigaciones para evaluar el
cumplimiento y los resultados de las polticas y decisiones gubernamentales teniendo
en cuenta los objetivos generales y especficos; su eficiencia como organizacin y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propsito de emitir un
informe sobre la situacin global de la empresa y la actuacin de la direccin
27
superior, incluyendo siempre el control de gestin, fundado en la eficiencia, eficacia y

economa.
En el mbito de la administracin, la auditoria es una funcin asesora y tcnica al
servicio de la direccin superior de la empresa, cuya misin fundamental es apoyar la
gestin empresarial en lo relativo a las necesidades de informacin, evaluacin y
control para el proceso de toma de decisiones, tanto internas como externas a la
organizacin.
Tambin, la auditoria de gestin es un instrumento de control que sirve de
asesora gerencial muy efectivo para asegurar el xito dentro de una organizacin.
Fases de una Auditoria de Gestin
Cuando se plantea una auditoria cualquiera sea esta, lo primero que se
debe
hacer es planificar el programa de la auditoria, tomando en consideracin el estado y

la importancia de los procesos o reas a auditar, as como los resultados de las
auditorias previas.
Pasos que se deben seguir en el proceso de la auditoria de gestin.
Programa de Auditoria
La empresa cuando ha tomado la decisin de realizar una auditoria de
gestin, puede revisar varias situaciones en las cuales pueden considerarse
caractersticas peculiares de la empresa como tal, su ambiente y su poltica general
adoptada para lograr sus objetivos generales.
Para seleccionar el rea que se desea auditar se puede considerar:
- Los problemas y debilidades conocidas, es decir, identificacin de los problemas
especficos de las reas que son puntos de partidas para algunos procesos, la
ocurrencia
de
actos
irregulares
en
la
28
administracin
de
dinero
gastos
presupuestarios, en apariencia excesivos, contratacin de personal innecesario, la

sospecha que existen reas improductivas o menos eficientes las que pueden generar
la necesidad de examinarlas.
- Identificar algunas reas que no han sido auditadas anteriormente, es decir, otra
forma de seleccionar el rea o las reas a auditar esta dado por el inters de saber
como esta desempeando su labor aquella rea que no han sido auditadas
anteriormente.
- Con el objetivo de realizar un plan de auditoria eficiente se debe realizar un
conocimiento inicial a la empresa o rea que se va a auditar, esto implica adems, el
diseo de una estrategia para entender como se desarrollan las actividades y
operaciones, con el objeto de evaluar la importancia de la auditoria, para ello se debe
tener presente:
- Los objetivos y metas; es decir, revisar los resultados o efectos que la empresa
esperaba alcanzar al momento de poner en marcha un proyecto.
- Recursos autorizados; revisar la asignacin de fondo que autorizo la empresa, para
una actividad u proyecto, para as poder medir la variacin que existe entre los
variables costo, tiempo y calidad.
- Sistemas y controles existentes; revisar los sistemas que existen en la empresa, ya
que son estos los que permitirn que se logren los objetivos planteados, as se podr
medir que las actividades que se realizaron aseguraron el logro de los objetivos.
Planificacin de la Auditoria
Esta etapa comienza con la decisin de realizar la auditoria, abarca todas las
actividades, desde la seleccin del equipo auditor hasta la recoleccin de la
informacin. Si bien las actividades relacionadas con la planificacin tienen mayor
incidencia al inicio del examen, ellas continan durante la ejecucin y an en la
29
formulacin del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y
distribuido, su contenido puede estar sujeto a ajustes y reconsideraciones, producto de
nuevas decisiones que obligarn a afinar la planificacin an en la fase del informe.
Durante esta etapa, el equipo de auditoria se dedica bsicamente a obtener una
adecuada comprensin y conocimiento de las actividades y operaciones ejecutadas
por la empresa a examinar, llevando a cabo ciertas acciones que ayuden a la revisin
final, con el objetivo de determinar, entre otros aspectos, los objetivos y alcance del
examen, as como las condiciones para realizarlas. En esta etapa el auditor dedica sus
mayores esfuerzos a planear la estrategia que utilizara en la auditoria que ejecutara.
Ejecucin de la Auditoria
Empieza con la reunin de apertura, en las instalaciones donde se realizara la
auditoria e incluye la recoleccin y anlisis de la informacin existente. En otras
palabras esta fase involucra bsicamente la recopilacin de evidencias suficientes,
competentes y pertinentes sobre los asuntos ms importantes para la realizacin de
pruebas y anlisis de las evidencias, para asegurar el xito de la auditoria, de modo de
acumular bases suficientes para la formulacin de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, as como para acreditar haber
llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos previamente establecidos.
Tambin en esta etapa se aplican procedimientos y tcnicas de auditoria y
comprende: pruebas y evaluacin de controles, identificacin de hallazgos (condicin
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condicin, criterio, causa-efecto,
y evaluacin de comentarios de la entidad) y comunicacin de los resultados a los
funcionarios responsables de la empresa evaluada.
Informe de Auditoria
En esta etapa se informan las conclusiones a las cuales ha llegado el equipo de
auditores, respecto de su objeto revisado, abarca la reunin de cierre con los mximos
directivos de la empresa y la emisin del informe final y formal de la auditoria. En
otras palabras mediante informes, el equipo de auditoria formaliza sus observaciones.
30
Este informe es el producto final del examen y deber detallar, adems de los
elementos de la observacin (condicin, criterio, causa y efectos), los comentarios de
la empresa evaluada, evaluacin final de tales comentarios, conclusiones y
recomendaciones finales.
Seguimiento
La auditoria no ser efectiva si ha concluido con un buen informe y no se le
efecta un seguimiento para verificar, que la empresa auditada ha puesto en marcha
las observaciones y recomendaciones que le ha propuesto el equipo auditor. El
mtodo para efectuar el seguimiento, depender del tipo de observacin y tambin de
la importancia y materialidad de las observaciones y recomendaciones y esto
orientar de manera coherente la toma de decisiones.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es el ncleo de la responsabilidad administrativa. El
administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo,
cundo, dnde y, muchas veces, cmo hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la
funcin de establecer objetos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el
efecto de la decisin de hoy en las oportunidades de maana. Despus de establecer
los objetivos, el administrador evala las alternativas futuras en funcin de sus
objetivos. La toma de decisiones es un proceso integral, no solo un acto de eleccin
entre alternativas y esta se estima como una serie de ochos pasos.
Pasos a seguir en la toma de decisiones
1: Identificacin del Problema: el proceso de toma de decisiones, empieza con la
existencia de un problema o con una discrepancia entre un estado de cosas existente y
el deseado.
31
2: Identificacin de los Criterios de Decisin: una vez que el gerente ha identificado

un problema que requiere atencin, debe identificarse el criterio de decisin
importante para resolver el problema. Es decir, los gerentes tienen que determinar qu
es relevante para tomar una decisin.
3: Asignacin de pesos a criterios: un enfoque sencillo es simplemente dar al criterio
ms importante un peso de 10 puntos y luego asignar peso al resto de los elementos
de acuerdo con esta norma. As, comparando al que le dio una calificacin de 5, el
factor ms alto sera dos veces ms importantes. La idea es emplear sus preferencias
personales para asignar una prioridad a los criterios importantes de su decisin, as
como indicar el grado de importancia al asignarle un valor a cada uno.
4: Desarrollo de Alternativas: el cuarto paso requiere que el tomador de decisiones
liste las alternativas viables que pueden resolver problema. No se hace intento alguno
en este paso por evaluar dichas alternativas, slo se les lista.
5: Anlisis de Alternativas: una vez que se han identificado las alternativas, el
tomador de decisiones debe analizar crticamente cada una de ellas. Los puntos
fuertes y dbiles de cada alternativa se hacen evidentes al compararlos con los
criterios y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.
6: Seleccin de Alternativas:
el sexto paso es el acto decisivo de elegir la mejor
alternativa entre las enlistadas y evaluadas. Ya que hemos pesado de manera

adecuada e identificado las alternativas viables, simplemente tenemos que elegir la
alternativa que gnero la calificacin ms alta en el paso 5.
7: Implementacin de la alternativa: la implementacin comprende la transmisin de
la decisin a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso al proyecto.
8: Evaluacin de la eficacia de la decisin:
el ltimo paso, en el proceso de toma de
decisiones, evala el resultado de la decisin para determinar si el problema ha sido

resultado.
32
En consecuencia, la toma de decisiones es un proceso fundamental dentro

de la administracin pblica y privada. la administracin pblica tendr
como principal objetivo de su organizacin y funcionamiento dar eficacia a
los principios, valores y normas consagrados en la Constitucin de la
Repblica Bolivariana de Venezuela y, en especial, garantizar a todas las
personas, conforme al principio de progresividad y sin discriminacin
alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e interdependiente de
los derechos humanos (art.2).
33
Bases Legales
El
tema
objeto
de
esta
investigacin
tiene
su
basamento
legal
fundamentalmente en la Constitucin de la Republica Bolivariana de Venezuela

(1999) y en la ley Orgnica de la Contralora General de la Republica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal (2002) y en otras leyes que rigen la materia en estudio, las
cuales se analizan a continuacin:
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Seccin cuarta
de la Contralora General de la Repblica
La Contralora General de la Repblica es el rgano de control, vigilancia y

fiscalizacin de los ingresos, gastos bienes pblicos y bienes nacionales, as como de
las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonoma funcional, administrativa
y organizativa y orienta su actuacin a las funciones de inspeccin de los organismos
y entidades sujetas a su control, (Art. 287).
De acuerdo a lo sealado en el citado artculo se deduce, que el rgano rector

que se encarga de la fiscalizacin de los gastos pblicos es la Contralora General de
la Repblica, el cual tiene como funcin principal, controlar, vigilar y fiscalizar los
intereses de la nacin en un rea determinada, de todos los entes pblicos del pas;
por tal razn esta Ley constituye un recurso legal para la empresa, pues esta regula y
fiscaliza los ingresos y egresos que AVIPO maneja por las funciones que presta; es
decir que de ellas se derivan las acciones legales del funcionamiento y operatividad
de la misma.
34
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de

Control Fiscal
El captulo V en los artculos 61 y 62 establece que la Contralora podr realizar
auditorias y estudios:
- Organizativos
- Estadsticos
- Econmicos
- Financieros
- Anlisis
Con el fin de evaluar el cumplimiento y los resultados de las polticas y
decisiones gubernamentales, as como tambin para determinar el costo de los
servicios pblicos, los resultados de la accin administrativa y, en general, la eficacia
con que operan las entidades.
La Ley en estudio, estipula como se debe evaluar el cumplimiento de los

resultados de la accin administrativa, a lo cual esta sujeta al empresa AVIPO debido
a su condicin jurdica.
Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y

Transferencia de Competencias del Poder Pblico
Con la entrada en vigencia de la Ley Orgnica de Descentralizacin,

Delimitacin y Transferencia de Competencias del Poder Pblico (L.O.D.D.T), en
enero de 1990, se inicia en todo el pas el proceso de desconcentracin, mediante el
cual los Estados de la Repblica, asumiran una serie de competencias y
responsabilidades que hasta ahora eran de exclusivo manejo del Estado. Orientndose
hacia la competencia de vialidad, un alto porcentaje de Gobiernos Regionales ha
asumido dicha competencia, debido a que la misma representa para las gobernaciones
una fuente de ingresos extras. De tal manera, las gobernaciones de todo el pas han
35
enfrentado la tarea de hacerse cargo de su vialidad, a fin de obtener nuevos ingresos,

los cuales se usan para el mantenimiento y aprovechamiento de la vialidad ya
existente, as como para la creacin de nuevas vas de acceso hacia los sitios mas
apartados de la geografa regional.
El artculo 1 de la presente ley tiene por objeto desarrollar los principios
constitucionales
para
promover
la
descentralizacin
administrativa,
delimitar
competencias entre el poder nacional y los estados, determinar las funciones de los
gobernadores como agentes del ejecutivo nacional, determinar las fuentes de ingresos
de los estados, coordinar los planes anuales de inversin de las entidades federales
con los que realice el ejecutivo nacional en ellas y facilitar la transferencia de la
prestacin de los servicios del poder nacional a los Estados. AVIPO se sujeta a esta
ley, pues de esta manera la competencia y responsabilidad vial del estado, se orienta
donde se presenten las situaciones y que deben ser atendidas a nivel regional para
satisfacer, prevenir las demandas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo con la
disponibilidad y asignacin de recursos.
Ley Orgnica de Planificacin

En concordancia con lo consagrado en la ley Orgnica de la Contralora General
de la Repblica y del Sistema Nacional de Control Fiscal, en la Ley Orgnica de
Planificacin (2001) se establecen las normas que regulan la planificacin pblica en
los diferentes niveles territoriales de gobierno, los artculos 12,13,14,15,16 y 50 de la
referida ley, corresponden a la formulacin, seguimiento, control y evaluacin de las
acciones gubernamentales, expresadas en los planes, programas que ejecutan los
gobiernos en el ao fiscal correspondiente, acorde a los objetivos, programadas y
proyectos establecidos anualmente por cada organismo pblico.
Por tal razn se considera con carcter de obligatoriedad que los organismos
pblicos y en este caso AVIPO, elabore su respectivo Plan Operativo Anual, donde
36
deben concretarse los programas, proyectos y acciones a desarrollar en el ao fiscal

correspondiente.
Ley Orgnica de la Administracin Pblica
En el artculo 18 del principio de funcionamiento planificado y control de la
gestin y de los resultados, se establece que:
El funcionamiento de los rganos y entes de la Administracin Pblica se
sujetar a las polticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los
respectivos planes estratgicos y compromisos de gestin.
El principio de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, se
consagra en el artculo 19: la actividad de los rganos y entes de la Administracin
Pblica perseguir el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las
normas, planes y compromisos de gestin, bajo la orientacin de las polticas y
estrategias establecidas por el presidente o presidenta de la Repblica, por el
gobernador o gobernadora, el alcalde o alcaldesa segn el caso.
Esto significa que todo rgano o ente de la Administracin Pblica como es el
caso AVIPO debe regir sus acciones mediante la planificacin operativa, que
facilitar precisar los objetivos y metas que se pretenda alcanzar en el ao fiscal,
siguiendo los lineamientos generales de desarrollo y las reas funcionales de la
gestin.
37
Cuadro N 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES
Variable
CONTROL
DE
GESTIN
Conceptualizacin
Dimensin
Es
un
proceso Crterios de
mediante el cual se
medicin.
establecen
de
manera
sistematizada
los
criterios
indicados Procedimientos
que
justifican
la de
ejecucin
y comparacin
prevencin
de
planes, programas y
proyectos de una
organizacin.
Anlisis de
Desviaciones
Identificacin
del Problema
un
proceso Criterios de
TOMA DE Es
DECISIONES integral, un ncleo Decisin
de
la
responsabilidad
administrativa
Alternativas
Evaluacin de
la Alternativa
Fuente: Datos de la Investigacin, 2005
38
Subdimensin
ndicadores
-Indicadores
-Eficacia
-Eficiencia
-Economa
-Auditoras
-Mtodos
Cuantitativos.
-Reportes
-Diagramas
-Frecuencia
-Pasos de
Auditora
-Control de
Gastos
-Imprevistos
-Metas
Items
1-2-3
4 -5
6-7
8
9-10-11
12
13
14-15
-Anlisis
Situacional
-Comit de
Decisin
16-17
-Tcnicas de
Grupos
-Consultas al
Personal
18-19
- Jerarquizacin
-Costo-Beneficio
-Comparacin
-Resultados
-Eficacia
-Eficiencia
-Economa
20
21-22
23-24
25
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
Tipo de Investigacin
El estudio se proyect dentro de una investigacin de campo tipo descriptivo,
la cual tiene por objeto estudiar el control de gestin en la gerencia administrativa de
la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribucin en la
toma de decisiones gerenciales, para ello se analiz los criterios de eficacia, eficiencia
y economa con el propsito de
obtener la informacin donde se suceda el hecho
investigado.
En base a esta metodologa se realiza la investigacin que tiene como objetivo
general analizar el Control de Gestin y la unidad de investigacin es la gerencia
administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A (AVIPO). Los
sujetos informantes fueron seis personas de la alta gerencia de AVIPO: Presidente,
Gerente de Administracin, Gerente de Operaciones,
Gerente General, Auditor
Interno e Ingenieros Inspectores.

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos
La tcnica utilizada en la investigacin fu la encuesta, segn Ary (1998) esta
tcnica amerita la relacin directa con el encuestado, para obtener datos confiables
relacionados con el problema en estudio.
Instrumento
El instrumento utilizado fu el cuestionario, que consiste en un conjunto de
preguntas sobre los hechos y aspectos que interesan en la investigacin, aplicado a 06
personas involucradas con los procesos medulares de la Organizacin, el mismo se
estim inicialmente en 24 tems de tipo cerrado, considerando las dimensiones,
subdimensiones e indicadores de la variable a medir, utilizando mayoritariamente las
39
categoras si no, como alternativas de respuesta, el encuestado seleccion la opcin

y marc con una equis (X) la que consider conveniente.
Previamente fue revisado por los expertos, una vez redimensionado, quedo
definitivamente estructurado en 25 tems, bajo los criterios anteriores.
Validez
La validez del Instrumento se obtuvo mediante juicio de tres (03) expertos, un
Economista, un Contador
y un Ingeniero, quienes emitieron su opinin basados en
los criterios de pertinencia, consistencia, coherencia de los tems, en relacin con los
aspectos expuestos. Este procedimiento permiti relacionar y redisear
el
cuestionario en relacin con los objetivos y su construccin.

Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad del instrumento se determin a travs de una prueba piloto
aplicada a cuatro (04) sujetos informantes, los resultados obtenidos se procesaron
estadsticamente mediante la tcnica Alpha de Crombach, segn Ruiz (1998).
La formula fue:
rn = n
n 1
* S2 1 - ? S 2
S2 1
Donde:
rn = Es el coeficiente de confiabilidad. 0,95
n = Es el nmero de tems que contiene el instrumento. 4
S2 1 = Es la varianza total de la prueba. 24,75
? S 2 1 = Es la sumatoria de la varianza individual los tems. 6,64
40
Sustituyendo:
4 * 24,75 - 6,64 = 1,3 * 0,73 = 0,95
41
24,75
El resultado obtenido de la prueba piloto fue de 0,95, de acuerdo a la escala de

Ruiz (1998), ste se ubica en una magnitud muy alta, lo que indica que la
confiabilidad del instrumento contribuye a darle veracidad a la investigacin.
Procedimiento
Para abordar el proceso investigativo se procedi a seguir una serie de pasos
que facilitaron planificar cada una de las actividades a ejecutar:
1. Solicitud de autorizacin ante la gerencia administrativa de AVIPO para realizar
la investigacin.
2. Recopilacin y organizacin de material bibliogrfico.
3. Diseo y validacin del instrumento.
4.
Aplicacin de la prueba piloto, anlisis e interpretacin de los datos, revisin y
ajuste de la informacin.
5. Aplicacin del instrumento, anlisis e interpretacin de los resultados.
6. Redaccin de conclusiones y recomendaciones e informe final.
7. Elaboracin de la propuesta.
8. Estructuracin del Informe Final.
Tcnica y Anlisis de los Datos

Los resultados
obtenidos se agruparon en cuadros y grficos para reflejar
valores frecuenciales y porcentuales de cada tems en particular, los cuadros

contienen el grupo de tems de acuerdo a las variables, dimensiones, subdimensiones
e indicadores, esto permiti una visin de carcter global y particular de los aspectos
especficos de
la investigacin, con el propsito de elaborar conclusiones y
recomendaciones.
41
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En este captulo se presenta el anlisis
e interpretacin de los resultados
obtenidos, al aplicar el instrumento.

Los datos se expresan en cuadros y grficos con el objeto de visualizar en
forma rpida los resultados obtenidos. Estos se estructuraron en relacin a las
dimensiones, subdimensiones e indicadores de las variables sugeridas.
- A continuacin se presentan el cuadro 2 y grfico 1.

Cuadro N 2
Dimensin, criterios de medicin, indicador eficacia.
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
ITEMES
TOTAL
1. Los objetivos de la gerencia tienen relacin con

la misin de la organizacin?
66,6
33,3
2. Los objetivos planteados responden a la visin

de la empresa?
66,6
33,3
33,3
66,6
3. Divulga la empresa al personal las metas

propuestas para su conocimiento?
Fuente: Delgado, 2005
42
Grfico 1
Dimensin, criterios de medicin, indicador eficacia
70
60
50
Si
No
40
30
20
10
tems
Fuente: Delgado 2005

Anlisis
Segn al s respuestas dadas en el tem N 1, se puede observar que un 66.6% de
los encuestados afirman que los objetivos de la gerencia tienen relacin con la misin
de la organizacin, mientras que un 33,3% expreso que no. Esto indica una fortaleza
para la gerencia, ya que la mayora de los encuestados conoce la misin.
En el tem 2, un 66,6% argumento positivamente, es decir: que los objetivos
planteados responden a la visin de la empresa, mientras que un 33,3%
dijo lo
contrario. Esto indica una fortaleza para la empresa.

Referente al tem 3, los consultados opinaron en un 66,6% que no, y un 33,3%
que si, los resultados obtenidos denotan problemas en la cultura o poltica
comunicacional de la organizacin respecto a las metas propuestas, indicando esto
una debilidad en la eficacia de la empresa, pues el desconocimiento de las metas
influye en las acciones a seguir.
43
Respecto a los resultados, Harrinton (1998) seala que los indicadores

quedan expresados por un atributo y un horizonte temporal y al considerar lo que
define la eficacia, este mide la relacin entre servicios o productos generados con los
objetivos o metas programados (p.89), comparando lo anterior con los resultados
puede inferirse que el indicador eficacia no est bien fortalecido a pesar que los
itemes 1 y 2 reflejaron que los objetivos planteados responden a la visin y misin de
la empresa de manera positiva, pero estos no son suficientemente divulgados entre los
empleados lo que puede incidir en el logro de tales objetivos
- Seguidamente se presentan el cuadro 3 y grfico 2
Cuadro N 3
Dimensin criterios de medicin, indicador eficiencia .
ITEMES
4. Existe una coordinacin para
manejar los recursos presentes en la
empresa?
5. Existe un control para los gastos de
inversin?
44
F
6
ALTERNATIVAS
SI
NO
%
F
%
100
-
66,6
33,3
TOTAL
6
Grfico 2
Dimensin criterio de medicin, indicador eficiencia.
120
Si
No
100
80
60
40
20
0
4
tems

Anlisis
En el cuadro 3 y grfico 2 se presenta la informacin del indicador eficiencia,
con respecto al tem 4 referido a la existencia de una coordinacin para manejar los
recursos presentes en la empresa, el 100% de los consultados respondi que si,
infirindose de ello que la empresa AVIPO dispone dentro de su control de gestin
una coordinacin que permite dirigir los recursos de la misma.
En el tem 5, los resultados obtenidos reflejan que el 66,6% de los consultados
expres que la empresa si dispone de un control de gastos de inversin y un 33,3%
indic que no. Tomando en cuenta los resultados se puede deducir que el indicador
eficiencia de acuerdo con los criterios de medicin de la empresa AVIPO est
orientado satisfactoriamente y si se compara con lo argumentado en las bases
tericas, se puede notar una correlacin acertada, pues este se refiere al manejo y
control de los recursos para el cumplimiento de las actividades programadas.
45
- Se presentan el cuadro 4 y grfico 3:

Cuadro N 4
Dimensin criterios de medicin, indicador economa.
ITEMES
6. la empresa AVIPO posee un sistema de
control para la ejecucin de los planes?
7. Se planifican las auditorias para garantizar
la ejecucin de los planes?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
1
16,7
5
83,3
16,7
TOTAL
83,3

Grfico 3
Dimensin criterios de medicin, indicador economa.
80
Si
70
No
60
50
40
30
20
10
0
tems
6

Anlisis
Los resultados sobre el indicador economa reflejaron una debilidad para la
empresa AVIPO, debido a que en el tem 6 un 83,3% de los consultados expres que
no se posee un sistema de control para la ejecucin de los planes.
46
Asimismo en el tem 7 un 83,3% respondi que no se planifican las auditorias

para garantizar la ejecucin de los planes. Esto refleja que el indicador economa de
acuerdo con los criterios de medicin de AVIPO presenta fallas, evidenciado por la
ausencia de planificacin de las auditorias.
-
De seguida se presentan el cuadro 5 y el grfico 4, referidos a lo siguiente:

Cuadro 5
Dimensin procedimiento de comparacin e indicador frecuencia.
TEM
ALTERNATIVA
ANUAL
Cada cuanto
tiempo
llevan
a
cabo las auditorias
para evaluar los
planes ejecutados?
8.
SEMESTRAL
TOTAL
TRIMESTRAL
OTROS
100%

Grfico 4
Dimensin procedimientos de compara cin e indicador frecuencia
120
Anual
100
80
60
40
20
tems
0
8

47
Anlisis
De acuerdo con la informacin aportada por los entrevistados se denota que en
la empresa AVIPO se llevan a cabo auditorias anuales para evaluar los planes
ejecutados. Sin embargo, la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica
y del Sistema Nacional de Control Fiscal establece que el control de gestin tiene
doble expresin, el externo donde las auditorias deben realizarse peridicamente a
posteriori de cualquier actividad mediante estudios, anlisis e investigaciones de todo
tipo y de cualquier naturaleza. El interno el cual asegura a los directivos o gerentes el
cumplimiento, legalidad, veracidad de sus operaciones y la informacin financiera
administrativa de los planes, programas y metas establecidas de su gestin. Lo usual
es realizar las auditorias anuales.
Esta comparacin permite inferir que la frecuencia de las auditorias establecidas
por AVIPO son insuficientes para conocer con precisin los resultados de su gestin
administrativa.
- A continuacin el cuadro 6 y grfico 5:
Cuadro N 6
Dimensin procedimiento de comparacin e indicador pasos de auditora.
ITEMES
9. se comparan los objetivos propuestos
con los planes ejecutados?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
2
33,3
4
66,6
TOTAL
6
10. Se planifican al inicio del ao fiscal los

planes a desarrollar?
100%
11. Se involucran a todo el personal en el

cumplimiento de las metas?
33,3
66,6
48
Grfico 5
Dimensin procedimientos de comparacin e indicador pasos de auditoria
120
Si
No
100
80
60
40
20
0
tems
10
11

Anlisis
La informacin reflejada en el grfico 5, permite observar lo siguiente; sobre el
tem 9 el 66,6% de los consultados respondi que no se compararan los objetivos
propuestos con los planes ejecutados; el tem 10 reflej en un 100% que la empresa
AVIPO planifica al inicio del ao fiscal los planes a desarrollar, mientras que en el
tem 11 un 66,6% respondi que no se involucra a todo el personal en el
cumplimiento de las metas.
Estos resultados reflejan una debilidad en el indicador, por cuanto con la
planificacin, ejecucin, evaluacin y seguimiento de las auditorias se obtiene una
adecuada comprensin de las actividades propuestas y operaciones ejecutadas, esto
determinar los alcances e impactos de la empresa, para ello se recopila informacin
que aseguren el xito y formulacin de conclusiones y recomendaciones.
Comparando este argumento con los resultados, puede sealarse que las
auditorias realizadas en AVIPO no cumplen los pasos establecidos por la teora, salvo
en lo referido a la planificacin.
49
- Respecto al cuadro 7 y grfico 6:

Cuadro N 7
ITEMES
12. Dispone la empresa de un control para
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
6
100
-
TOTAL
6
administrar los gastos?

Grfico 6
120
SI
100
80
60
40
20
tems
0
12

Anlisis
Como puede observarse los resultados del tem 12, reflejan que el 100% de los
consultados, seal que la empresa dispone de un control para administrar los gastos,
esta situacin es favorable, ya que se establece un presupuesto para cumplir con las
obligaciones establecidas por la organizacin.
50
Seguidamente se presentan el cuadro 8 y grfico 7:

Cuadro N 8
Dimensin anlisis de desviacin e indicadores imprevistos y metas.
ITEMES
13. Se dispone de alternativas para canalizar los
imprevistos?
14. Se cumplen las metas establecidas en el
ao?
15. La empresa fija al inicio del ao fiscal las
metas a cumplir?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
5
83,3
1
16,7
66,6
33,3
100
Grfico 7
Dimensin anlisis de desviacin e indicadores imprevistos y metas.
120
SI
NO
100
80
60
40
20
14
51
13
TOTAL
15
tems
Anlisis:
Sobre el tem 13, un 83,3% seal que si se dispone de alternativas para
canalizar los imprevistos, respecto al tem 14 un 66,6% expres que la empresa si
cumple con las metas establecidas en el ao, mientras que un 33,3% expres que no;
la respuesta en el tem 15 denota en un 100% que AVIPO fija sus metas a cumplir al
inicio del ao fiscal.
Sobre estos resultados se permite inferir que la dimensin, anlisis de
desviaciones, sustentada con los indicadores imprevistos y metas est definida en la
empresa AVIPO; pues los resultados as lo evidencian.
- Seguidamente se presentan el cuadro 9 y grfico 8:
Cuadro 9
Frecuencia y porcentaje de los resultados del indicador comit de decisin.
ITEMES
16 AVIPO da a conocer a los empleados las
normas de funcionamiento laboral?
17 Se discute en equipo la programacin de la
empresa?
52
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
1
16,7
5
TOTAL
%
83,3
6
83,3
16,7
Grfico 8
Dimensin identificacin del problema e indicador comit de decisin
90
SI
80
NO
70
60
50
40
30
20
10
0
16
17
tems

Anlisis
En el tem 16 el 83,3% de los consultados expres que AVIPO no da a conocer
a los empleados las normas de funcionamiento laboral, el 16,7% seal que si, sin
embargo las mismas no estn bien definidas en el manual de procedimiento
administrativo.
Con respecto al tem 17, en las respuestas dadas por el personal un 83,3% indica
que no se discute en equipo la programacin de la empresa, esa situacin deja notar
que en la empresa AVIPO debera fortalecerse el comit de decisin.
De acuerdo a la conceptualizacin presentada en el marco referencial, el proceso
de toma de decisiones debe ser integral, es decir todos deben intervenir para lograr los
objetivos o metas programadas, situacin contraria a lo que se observ en la empresa.
53
- A continuacin se presentan el cuadro 10, grfico 9

Cuadro 10
Frecuencia y porcentaje de los resultados de la dimensin criterios de decisin e
Indicador consulta al personal.
ITEMES
18
Existe un manual de procedimiento
administrativo para la ejecucin de las obras
planificadas?
19 La gerencia administrativa evala los
planes desarrollados ajustndose a las
normas de la empresa?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
6
100
-
100
TOTAL

Grfico 9
Distribucin de resultados de la Dimensin criterio de decisin e indicador
consulta al personal
120
SI
NO
100
80
60
40
20
0
18
19
54
tems
Anlisis
En el tem 18, los consultados expresaron total acuerdo en que si existe un
manual de procedimiento administrativo para la ejecucin de las obras planificadas en
AVIPO, respuesta igual se recibi sobre el tem 19, es decir el 100% de los
consultados seal que la gerencia de administracin si evala los planes
desarrollados ajustndose a las normas de la empresa; lo que indica que el criterio de
decisiones adoptados por AVIPO se puede definir.
-
A continuacin se presentan el cuadro 11 y grfico 10:

Cuadro 11
Dimensin alternativa e indicador costo - beneficio
ITEMES
20. Son considerados los resultados de las
auditorias para reformular los planes?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
5
83,3
1
16,7
TOTAL
6

Grfico 10
Distribucin de resultados de las dimensiones alternativas e indicador costo
beneficio.
90
SI
80
NO
70
60
50
40
30
20
10
0
20

55
Items
Anlisis
Como puede apreciarse en el tem 20 el 83,3% respondi si, cuando se les
pregunto si los resultados de las auditorias son considerados para reformular los
planes, tal como lo plantea el cuarto paso del proceso de toma de decisiones, (deben
considerarse todas las alternativas viables as se obtendr un mayor compromiso).
- En el cuadro 12 y grfico 11 se refleja lo siguiente:
Cuadro N 12
Distribucin de los resultados de la dimensin de alternativa e indicadores de
Eficacia, Eficiencia y Economa.
ITEMES
21 Se coordina el trabajo dentro de la empresa
para tomar decisiones?
ALTERNATIVAS
SI
NO
F
%
F
%
2
33,3
4
66,6
TOTAL
6
22 Se supervisa el trabajo dentro de la

empresa?
50
50
23 Se organizan los recursos disponibles en la

empresa para solucionar problemas?
16,7
83,3
33,3
66,6
33,3
66,6
24 Se establecen prioridades ante

situaciones que se presentan en la empresa?
las
25 Se comparan las necesidades presentes para

tomar decisiones?
56
Grfico 11
Distribucin de los resultados de la dimensin evaluacin de alternativa e
indicador eficacia, eficiencia y economa
100
SI
NO
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
21
22
23
24
25
tems

Anlisis
En el tem 21, el 66,6% de los consultados indic que no se coordina el trabajo
dentro de la empresa para tomar decisiones.
En el tem 22 los resultados sobre el indicador eficiencia (referido a la
supervisin) se presentaron de manera equitativa, es decir en igual proporcin (50%
si y 50% no).
Respecto al tem 23 el 83,3% de los participantes indic que no se organizan los
recursos disponibles en la empresa para solucionar problemas.
En el tem 24 el 66,6% respondi que no se establecen prioridades ante las
necesidades presentes para tomar decisiones. Este porcentaje es similar al que se
obtiene sobre el
tem 25 cuando la mayora de los consultados (66,6%) seal la
alternativa no.
57
En resumen la informacin recabada por el cuestionario, orienta a la

investigadora a inferir que en la empresa AVIPO los indicadores sujetos a la variable
control de gestin y toma de decisiones, requieren de ajustes que le permitan
gerenciarse satisfactoriamente, de acuerdo con los criterios de eficacia, eficiencia y
economa.
58
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los objetivos propuestos y los resultados de la investigacin en la empresa

AVIPO; orientaron a las siguientes conclusiones:
Respecto a el objetivo: Determinar la eficacia, eficiencia, y economa del
control de gestin en la gerencia administrativa de la empresa Administracin Vial de
Portuguesa, C.A, (AVIPO) se detectaron debilidades, dado que los sujetos
desconocen informacin respecto a los objetivos o metas establecidas, asimismo no
poseen un sistema de control para la ejecucin de los planes. Por otra parte, las
auditorias que se llevan a cabo slo se realizan anualmente y no son planificadas de
acuerdo con las actividades ejecutadas, lo que permite inferir que la informacin
respecto a los resultados de las acciones desarrolladas es insuficiente.
Respecto a el objetivo: Examinar la ejecucin de los planes objetivos y metas
en la gerencia de administracin de la empresa Administracin Vial de Portuguesa,
C.A, (AVIPO) los resultados permiten argumentar que en el proceso para examinar
la ejecucin de los objetivos y planes, no se involucra a todo el personal
en el
cumplimiento de las metas, siendo esto negativo para la empresa; pues los objetivos y
las metas deben ser comunes en el equipo empresarial.
Con respecto al objetivo: Estudiar el proceso administrativo que se ejecuta en
la Gerencia Administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO, se concluye que tal proceso se ve afectado dado que no se organizan los
recursos disponibles para solucionar problemas, ni se evalan los resultados
obtenidos con los planes propuestos. Todo ello conduce a opinar que los criterios de
eficacia, eficiencia y economa no satisfacen los parmetros establecidos, en
consecuencia el control de gestin en la gerencia administrativa de la Administracin
59
Vial de Portuguesa (AVIPO) est limitado para detectar de manera oportuna y

efectiva las lneas de accin que le competen.
En cuanto al objetivo: Disear una base Metodolgica para la elaboracin de
indicadores de gestin
en la gerencia administrativa de la empresa Administracin
Vial de Portuguesa, C.A, (AVIPO) , al tomar como base los resultados obtenidos, se
confirma que es necesario crearla, debido a que el control de gestin y la toma de
decisiones en la empresa carecen de elementos de evaluacin.
Los resultados del estudio, conllevan a la investigadora a opinar que la
empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO requiere implementar una
base metodolgica para la elaboracin de los indicadores de gestin especialmente en
la eficacia, eficiencia y economa, dado que el estudio abordado as lo plasm, siendo
esto una debilidad en la empresa, pues ellos permiten medir la calidad del servicio
que se presta; asimismo se estima que debe profundizarse el nivel de conocimiento de
los consultados, ya que se recibieron respuestas que ameritan la continuidad del
proceso iniciado en esta investigacin.
Recomendaciones
Las conclusiones presentadas sobre la base de los resultados obtenidos en el
estudio, generan las siguientes recomendaciones:
1.
A la Gerencia Administrativa de AVIPO se le recomienda establecer al inicio
del ao fiscal un tiempo para informar, discutir, analizar las metas, objetivos, planes,
programas, acciones delimitadas dentro del plan operativo anual para as consolidar
una organizacin en equipo.
2.
Se requiere para la ejecucin de las auditorias, establecerlas de acuerdo con el
artculo 34 de la Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del

Sistema Nacional de Control Fiscal, es decir evaluar peridicamente a los fines de
determinar el grado de efectividad, eficiencia y economa con que operan los rganos
sujetos a la misma.
60
3.
En los planes, objetivos y metas debe hacerse una comparacin entre lo
planificado y lo ejecutado, para determinar los resultados. Asimismo, el proceso

administrativo de control debe llevar una accin coordinada, que organice los
recursos para resolver los problemas que se establezcan o se presenten a corto,
mediano y largo plazo.
4.
A fin de brindar apoyo y contribuir a la consolidacin de los indicadores de
eficacia, eficiencia y economa en la Gerencia Administrativa de AVIPO se presentan

la Base Metodolgica para la elaboracin de indicadores de gestin en la Gerencia
Administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO, que
pueden servir como orientadoras
a la misma y por lo tanto se recomienda su
aplicacin.
61
CAPITULO VI
PROPUESTA
Base Metodolgica para la elaboracin de indicadores de gestin en la

Gerencia Administrativa de la empresa Administracin Vial de Portuguesa C.A.
AVIPO.
Presentacin
La propuesta de la Base Metodolgica para la elaboracin de indicadores de
gestin
en la gerencia administrativa de la empresa Administracin Vial de
Portuguesa, C.A, AVIPO constituye una gua para la misma debido que con ella se
pueden medir los indicadores de eficacia, eficiencia y economa los cuales de una u
otra manera denotan la visin, misin y objetivos que esta proyecta, incluye esta
propuesta una demostracin de cmo usar o aplicar los indicadores.
Justificacin
Este diseo tiene como propsito aportar a la gerencia administrativa de la

empresa AVIPO una metodologa para la elaboracin de indicadores de gestin,
especficamente, eficacia, eficiencia y economa, los cuales podran darle a la misma
una mejor proyeccin; pues a travs de ella podrn estimarse y canalizarse las
situaciones que AVIPO atiende de una manera lineal, contribuyendo al xito de la
gestin que lleva a cabo.
Aspectos Conceptuales
Benjamn, (2001) define los indicadores de gestin como un punto en una
estadstica simple o compuesta que refleja algn rango importante de un
sistema dentro de un contexto de interpretacin, de esta manera se establece la
relacin cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo
62
proceso o procesos diferentes, dado que con los indicadores se pretende

caracterizar el xito o la efectividad, por si solo no son relevantes, adquieren
importancia cuando se comparan con otras de la misma naturaleza. (p. 82)
El indicador de gestin puede ser entendido como una referencia numrica de
la gestin pblica, que representa el comportamiento de una o mas variables en forma
de denominaciones, la cual permite conocer la magnitud de su desvio y en
consecuencia actuar de manera preventiva o correctiva.
Por lo tanto, en la elaboracin, seguimiento, control y evaluacin del plan
operativo anual, los responsables de las unidades administrativas de la organizacin
deben contar con indicadores que sean de su utilidad para medir semanal, mensual,
trimestral
semestral
el
comportamiento
desempeo
institucional
de
la
organizacin.
Criterios para cada Indicador
I. Indicador de Eficacia
Se refiere al cumplimiento satisfactorio de los objetivos y metas previstos en
un programa o actividad; es decir, mide el grado de cumplimiento de los objetivos
fijados en un tiempo establecido, independientemente
de los medios utilizados
(resultados previstos Vs. Obtenidos).

- Requiere establecer objetivos claros y cuantificados (planificar POA).
- Revisin de los objetivos para medir el nivel de logro desde dos perspectivas:
a. Objetivos de hechos: elaboracin de rdenes de pago en el lapso previsto.
b. Objetivos de resultados: conseguir que se realicen todas las rdenes de pago
planificadas en un mes determinado.
II. Indicador de Eficiencia

Orienta fundamentalmente a la aplicacin de mtodos de trabajos capaces de
conducir al mejor desempeo de la actividad gerencial y operativa de acuerdo con
los objetivos, los recursos y las limitaciones de las organizaciones. Es lo que permite
63
transformar los recursos en productos y servicios al menor costo (servicios prestados

Vs. Recursos empleados).
Evala las unidades monetarias y no monetarias:
- Fsicos (Materiales y Equipos).
- Humanos.
- Financieros.
- Relacin existente entre los bienes y servicios producidos y los bienes o servicios
consumidos por empleados.
- Una actuacin es eficiente en la medida en que se obtengan el mximo resultado
posible con los recursos determinados.
- Los resultados del trabajo se deben a una finalidad (Plan Operativo Anual).
- Se debe estimar los excedentes o dficit de productos o servicios.
III. Indicador de Economa

Es el que establece la relacin mas favorable entre el valor de los recursos
utilizados y presupuestados, esto implica la formalizacin de criterios adecuados para
la obtencin, control, disposicin y utilizacin de los insumos que entran a los
procesos productivos de bienes y servicios con el fin de ejecutar los procesos
productivos a los menores costos posibles (recursos adecuados Vs. menor valor).
Mide las condiciones en que se adquieren los recursos financieros, humanos y
materiales (insumos).
- Se alcanza cuando se adquieren los recursos adecuadamente en cantidad y calidad,
en el momento requerido y el costo mas bajo.
- Exige conocer a profundidad las necesidades de insumos requeridos y los estndares
y patrones para establecer comparaciones.
- Establece la relacin del recurso utilizado en una organizacin similar o entre
estndares y patrones de referencia.
64
Caractersticas de los indicadores

Para que los indicadores de AVIPO sean oportunos y efectivos en la deteccin
de las irregularidades o desviaciones en el comportamiento o desempeo institucional
de la organizacin, deben reunir las siguientes caractersticas.
a. Ser relevantes o tiles para la toma de decisiones.

b. Factibles de medir.
c. Que Conduzcan fcilmente informacin de una parte a otra de la organizacin.
d. Libres de sesgo estadstico o personal.
e. Aceptados por cada una de las unidades administrativas que integran la
organizacin.
f. Justificables en su relacin costo-beneficio.
g. Fciles de interpretar para los funcionarios pblicos de la organizacin.
h. Utilizables con otros indicadores.
i.
Con precisin matemtica en los indicadores cuantitativos.
j. Con precisin conceptual en los indicadores cualitativos.
Metodologa para el establecimiento de Indicadores de Gestin

Seguidamente se presentan las diez (10) fases genricas de la metodologa
para el establecimiento de indicadores de gestin, siguiendo a los aportes tericos de
Beltrn (1998).
1. Revisar la estructura organizacional.
El primer momento metodolgico, se refiere a que para la formulacin de los

indicadores de gestin, los funcionarios de AVIPO deben conocer las competencias,
funciones y actividades correspondientes a la organizacin, con el fin de tener claro
los factores crticos de xito. Esto significa que para la formulacin de los indicadores
de gestin, es necesario la revisin y evaluacin de la estructura organizacional de
65
AVIPO, con el propsito de detectar la vigencia o no de las reas funcionales y

operativas de la organizacin.
Esta revisin y evaluacin se realiza a travs de un estudio analtico al Manual
Organizacional
en
cuanto
las
funciones
correspondientes
actividades
desarrolladas por cada una de las unidades administrativas superiores que integran la
organizacin, expuestas en el Plan Operativo Anual (POA), como tambin a las
normativas vigentes respecto a las competencias atribuidas a la organizacin, con las
cuales se define en la prctica sus funciones y actividades, para ello se complementan
a travs de un ejemplo de como se deben llevar los procesos medulares de AVIPO.
2. Considerar el Plan Operativo Anual
El segundo momento metodolgico consiste en que para el personal de la

organizacin,
el Plan Operativo Anual (POA) debe constituir
el principal
instrumento de planificacin de la organizacin, siguiendo los principios y normas

que rigen la planificacin pblica en el pas, como est expuesto en la Ley Orgnica
de Planificacin.
En este sentido, el POA consiste en la planificacin del conjunto de
actividades a desarrollar en el ao fiscal por AVIPO. Para su elaboracin, el personal
de AVIPO debe considerar los siguientes aspectos de manera interrelacionada; las
actividades son derivadas de los objetivos con sus respectivas metas y estrategias,
determinando as las acciones y precisando los indicadores, como tambin los
responsables, el tiempo de ejecucin de cada accin y los resultados esperados.
3. Contar con objetivos y estrategias

El tercer momento metodolgico se refiere a la formulacin de los indicadores
de gestin, es necesario contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearn para lograr los objetivos, expresados en
el Plan Operativo Anual de la organizacin. Los objetivos y las estrategias dan el
66
punto de llegada, las caractersticas del resultado que se espera. Existen unos factores
que ayudan a especificar, a cuantificar, un objetivo o una estrategia, considerando las
metas. Estos factores son los siguientes:
a. Atributo: es el que indica la meta.

b. Escala: corresponde a las unidades de medida en que se especificar la meta.
c. Estatus: es el valor actual de la escala, el punto de partida.
d. Umbral: es el valor de la escala que se desea alcanzar.
e. Horizonte: hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
f. Fecha de iniciacin: cuando se inicia el horizonte.
g. Responsable: persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o el logro
de la meta.
4. Identificar los factores crticos de xito de la organizacin

El cuarto momento metodolgico consiste en identificar
los factores crticos
de xito de AVIPO. Beltrn (op. cit) entiende por factor crtico de xito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el xito de la gestin, el
proceso o la labor que se pretende adelantar.(p.62) Para los factores crticos de xito
se debe tener en cuenta siempre la concepcin, monitoreo y evaluacin de la gestin
de la organizacin.
Los factores crticos de xito de AVIPO se identifican partiendo de las reas
funcionales y operativas de la organizacin, por ejemplo, el factor crtico de la
Oficina de la Consultora Jurdica de AVIPO es el aspecto legal debido a que engloba
un conjunto de actividades que realiza el personal de la oficina, como revisin o
elaboracin de contratos del personal y todo lo referente al aspecto jurdico
concerniente a la organizacin. Otro ejemplo lo constituye el factor crtico de la
Unidad de Auditoria
Interna como unidad de control posterior, del cual se
desprenden todas las actividades de auditoria financiera, administrativa y de gestin

realizadas en AVIPO.
67
5. Establecer los indicadores Gestin para cada factor crtico de xito
El quinto momento metodolgico se refiere a que una vez identificados los

factores de xito, asociados a la eficiencia, eficacia y la economa, es necesario
establecer unos indicadores de gestin para la organizacin, que permitan hacer el
monitoreo antes de ejecutar las acciones del proyecto, durante ste y despus de la
ejecucin del proceso respectivo. Es importante destacar que para este momento
metodolgico, se debe tener establecida la capacidad de gestin de la organizacin y
los recursos disponibles para la ejecucin de las acciones de AVIPO.
6. Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de Gestin

-En el sexto momento metodolgico se hace necesario determinar en que consiste el
estado, el umbral y el rango de gestin, como elementos constitutivos de esta fase en
la formulacin de los indicadores de gestin de AVIPO. Estos tres elementos
representan el nivel conceptual y operativo de cada indicador de gestin ubicado
respectivamente con los factores crticos de xito de la organizacin.
- El estado corresponde al valor inicial o actual del indicador, en algunos casos no
existe el valor inicial o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que
las cosas no se estn haciendo correctamente. Esto ocurre cuando no se tiene registro,
o base de datos, sobre el comportamiento de las variables que conforman el indicador
de la organizacin. Beltrn (op. cit), recomienda que para estos casos, es usual
encontrar o utilizar para el estado las letras (NA). (p.55)
- El umbral se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener en el
rendimiento institucional de una organizacin, usualmente se especifica en las metas
establecidas en el Plan Operativo Anual del mismo. No se debe confundir el umbral
con la unidad de medida del indicador, sin embargo, la unidad de medida, entendida
como el valor de los resultados, guarda una relacin directa con el umbral, ya que est
68
asociado directamente a los resultados provenientes de la relacin cuantitativa entre

dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o a procesos diferentes.
- El rango de gestin consiste en la designacin en el espacio comprendido entre los
valores mnimo y mximo que el indicador puede tomar. La propuesta de Beltrn
(1998) consiste en establecer, para cada indicador, un rango de comportamiento que
permita hacerle el seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es muy difcil que
una variable se comporte siempre de manera idntica. (p 53).
Como se observa, con estos elementos representativos del indicador de gestin
se definen las dimensiones de los valores que adquiere el mismo. Por lo tanto, se debe
tener presente que un indicador posee varios valores, los cuales estn asociados con
las metas, las acciones y los resultados esperados, adems estn incorporados a la
estructura conceptual del indicador.
Para determinar el estado, el umbral y el rango de gestin de cada uno de los
indicadores formulados en
la parte anterior, se recomienda al personal de AVIPO
realizarlo en mesas de trabajo, dado que son los que conocen el comportamiento de
las
variables de la organizacin, como tambin sus caractersticas. Estos
tres
elementos representan el nivel valorativo de cada indicador de gestin identificado

con los factores crticos de xito de la organizacin ya establecidos.
7. Disear la medicin
El sptimo momento metodolgico, siguiendo a Beltrn (1998), Consiste en
determinar fuentes de informacin, asignacin de responsables de la recolecci n,
tabulacin, anlisis y presentacin de la informacin (p.54) Es importante destacar
que una vez
establecidos los indicadores se determine exactamente la fuente que
proveer la informacin pertinente para su clculo. Esta fuente deber ser lo ms

especfico posible, de manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento
al indicador est en la posibilidad de obtener los datos de manera gil y totalmente
confiable, de fuentes como, estados financieros, informes de gestin, reportes de
gestin, informes de tcnicos y bases de datos.
69
Tambin es importante destacar, la frecuencia con que se recoge la informacin.

Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el nmero de mediciones sea
razonable y se distribuya de manera racional a lo largo del perodo de duracin de la
gestin pblica. Con esto se busca que la frecuencia de la medicin deber ser
adecuada en trminos de poder tomar decisiones activas y a tiempo, con el propsito
de corregir oportunamente las desviaciones del comportamiento de las variables de la
organizacin.
La fuente de informacin para disear la medicin de los indicadores de gestin
de AVIPO son las siguientes: el Plan Operativo Anual, los informes de gestin de
cada una de las Gerencias de la Organizacin y los Estados Financieros. Para ello es
necesaria la asignacin de responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y
presentacin de la informacin de cada una de las gerencias, con el propsito de
contar con informacin organizada, oportuna y efectiva.
8. Determinar y asignar recursos

Con base en lo establecido en el momento metodolgico anterior, para la
medicin se establecen las necesidades de recursos que demanda la realizacin de las
mediciones. Para ello Beltrn (1998) hace dos recomendaciones. La primera consiste
en que la medicin se incluya e integre a la ejecucin de las actividades de la
organizacin, sea realizada por quien ejecuten las actividades y esta persona sea el
primer usuario y beneficiario de la informacin en pro del cumplimiento de las metas
establecidas en el Plan Operativo Anual. La otra recomendacin se refiere a los
recursos que se utilicen sean parte de los recursos que se emplean en el desarrollo de
las actividades especificadas en la organizacin.
Es as como,
la medicin de los indicadores de gestin de AVIPO se puede
incluir e integrar a la ejecucin de las acciones de la organizacin en el proceso de

elaboracin del Plan Operativo Anual, sea realizado por quien ejecuten las acciones
en cada una de las gerencias y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
70
informacin. En este sentido, los recursos que se necesitan estarn incluidos en el

presupuesto en las partidas de personal y capacitacin de los mismos.
9. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestin

La aplicacin de un sistema de indicadores en una organizacin no se logra la
primera vez, por lo cual la persona responsable de la utilizacin de los indicadores en
las unidades administrativas de la organizacin debe tener esto presente, ya que se
necesita contar con un proceso de medicin, probacin y ajuste de los indicadores. En
este proceso se sugiere considerar los siguientes factores:
a. Pertinencia del indicador.
b. Valores y rasgos establecidos.
c. Fuentes de informacin seleccionadas.
d. Proceso de toma y presentacin de la informacin.
e. Frecuencia en la toma de la informacin.
f. Destinatario de la informacin.
Considerando estos factores, la persona responsable de la utilizacin de los

indicadores en cada una de las unidades administrativas de AVIPO debe saber que la
precisin del sistema de indicadores se logra aproximadamente en la cuarta y quinta
medicin, o sea adquiriendo un grado mnimo de experiencia en el uso
de los
indicadores, con los correspondientes ajustes que mejoran las probabilidades de xito
de los indicadores,
como tambin en la deteccin de las irregularidades y
desviaciones en el comportamiento o desempeo institucional de la organizacin.
10. Mantener y mejorar continuamente
Este momento metodolgico se refiere a al actualizacin de los indicadores de

gestin
de la organizacin, en cuanto a los cambios dinmicos internos y externos
que sufren los procesos y el entorno de la organizacin. Es decir, los indicadores de

71
gestin deben ser revisados a la par con los objetivos, las metas, las estrategias y las
acciones contenidas en el Plan Operativo Anual de la organizacin.
Lo que se busca en este momento, es hacer mantenimiento contnuo al

sistema de indicadores de gestin, revisando cada uno de sus elementos conceptuales
y operativos, como tambin sus aspectos metodolgicos en el diseo y la formulacin
de los mismos. La persona que utiliza los indicadores en cada una de las unidades
administrativas de la organizacin, determinar la pertinencia y frecuencia de la
utilizacin de los indicadores en la evaluacin y control de la gestin pblica.
Para el personal de AVIPO cada momento metodolgico debe significar

unos requisitos bsicos que le faciliten la formulacin, aplicacin y evaluacin de los
indicadores de gestin, incorporados en el Plan Operativo Anual (POA). No se trata
que de incumplirse dichos requisitos, la persona encargada del uso de los indicadores
tendr una sancin, por el contrario, se pretende generar valores referentes a una
cultura de planificacin de la gestin pblica partiendo de la importancia de medir en
determinado tiempo las acciones planificadas de la organizacin en el POA.
72
Cuadro N 13
Indicadores Formulados
Nombre del Indicador
Nmero de documento firmados

Repavimentacin de las vas concesionadas
Bacheo de vas concesionadas
Informe sobre el Plan Operativo Anual
Nmero de inspecciones realizadas
Escuelas atendidas en la va concesionada
Nivel de cumplimiento del perfil
Control de costo de la contratacin
Control de costo de material
Funcionarios capacitados
Costo escuelas atendidas en las vas
concesionadas
Auditorias Financieras
Formula del Indicador
Total de contratos firmados

x 100=
Total de contratos firmados programados
Total de repavimentacin
x 100=
Total de repavimentacin programada
Total de bacheo
x 100=
Total de bacheo programada
Informe sobre el Plan Operativo Anual
Total de inspecciones realizadas x 100=
Total de inspecciones programadas
Total de escuelas atendidas
x 100=
Total de escuelas atendidas programadas
Puntos obtenidos por el candidato contratado x 100=
Puntos requeridos por el perfil
Costo real incurrido x 100=
Costo presupuestado
Costo presupuestado
Total de funcionarios capacitados
x 100=
Total de funcionarios capacitados programados
Costo presupuestado
Total de audtorias realizadas x 100=
Total de audtorias programadas
73
Unidad de Medida
%
%
%
Cantidad
%
%
%
%
%
%
%
DEMOSTRACION DEL USO DE LOS INDICADORES

Los resultados que se obtengan de cada ejemplo, tendrn como patrn lo propuesto por
Beltrn (1998):
Resultado = a 80%: la gestin es Ineficiente

Resultado = 81 % a 90%: la gestin es Buena
Resultado desde 91% hasta 100%: la gestin es Eficaz
I. CRITERIO EFICACIA
Ejemplo N 01
Unidad de anlisis: Gerencia Administrativa de AVIPO
Nombre del Indicador: Eficacia mensual en la elaboracin de rdenes de Pago
Unidad: Porcentaje %
Definicin
Este indicador mide porcentualmente la eficacia en la elaboracin de rdenes de
pago relacionando el total de rdenes de pago realizadas entre el total de rdenes de pago
planificadas durante un mes determinado.
El total de rdenes de pago realizadas: corresponde a la cantidad total de rdenes de pago
que realmente se efectuaron en un mes determinado.
El total de rdenes de pago planificadas: se refiere al total de rdenes de pago planificadas
para ser ejecutadas durante el mes establecido.
A manera de ejemplo se cita:

Supongamos que en la Gerencia Administrativa de AVIPO para el mes de Mayo de 2005,
se planificaron 100 rdenes de pago; de las planificadas se realizaron 98.
74
Formula de clculo:
Eficacia mensual en la elaboracin
de rdenes de pago
Total de rdenes de pago realizadas x 100

= Total de rdenes de pago planificadas
Sustituyendo los valores:

de rdenes de pago
98 x 100
100
= 98%
Anlisis:
El indicador eficacia seala que la Gerencia Administrativa de AVIPO maneja de
manera efectiva las metas ejecutadas respecto a lo planificado en el lapso y tiempo previsto
dado que un 98% de las rdenes de pago fueron realizadas, concluyndose que el proceso
abordado sigui los parmetros establecidos.
Ejemplo N 02
Tomando en cuenta el ejemplo anterior se estima otra posible forma en que pueda
desarrollarse el procedimiento de la elaboracin de rdenes de pago, suponiendo que para
el mes de Mayo 2005 en la Gerencia Administrativa de AVIPO ejecutaran 100 rdenes de
pago y se haban planificado 100 rdenes de pago para dicho mes.
Formula de clculo:
de rdenes de pago


de rdenes de pago
100 x 100
100
75
= 100%
Anlisis
Tomando como base la propuesta clasificatoria de Beltrn (op. Cit), el resultado
obtenido, refleja que el 100% de las rdenes de pago fue procesado en el tiempo previsto lo
que permiti alcanzar cabalmente lo planificado por la gerencia para el mes.
Ejemplo N 03
Otra forma de medir los resultados es la siguiente: supongamos que en la Gerencia
Administrativa de AVIPO en el mes de Mayo de 2005, se hubiera planificado 100 rdenes
de pago y se ejecutaron 120.
Formula de clculo:
de rdenes de pago


de rdenes de pago
120 x 100
100
= 120%
Anlisis
Este resultado (120%) no est considerado en la propuesta de Beltrn, pero en caso
de ocurrir se observa que hubo un excedente de lo ejecutado sobre lo programado, esto
puede ocurrir por no haberse previsto determinadas situaciones, pero a simple vista se
puede opinar que estos valores no satisfacen el indicador, pues una adecuada planificacin
debe considerar o estimar los percances que se pueden presentar.
76
II. CRITERIO EFICIENCIA

Nombre del Indicador: Eficiencia mensual en la elaboracin de Ordenes de Pago
Definicin:
Este indicador permite medir porcentualmente la eficiencia en la elaboracin de las
rdenes de pago, relacionando el total de horas hombre utilizadas entre el total de horas
hombre planificadas durante un mes determinado.
Ejemplo N 01
Supongamos que la Gerencia Administrativa de AVIPO en el mes de mayo de 2005,
desea conocer la eficiencia en la elaboracin de las rdenes de pago, supongamos tambin
que se utilizo un total de 80 horas hombres de las 85 horas hombre que fueron planificadas
para ese mes:
Formula de clculo:
Eficiencia mensual en la elaboracin
Total horas hombre utilizadas x 100
de rdenes de pago
Total horas hombre planificadas
=
Ejemplificando:
de rdenes de pago
80
77
x 100
85
= 94%
Anlisis
Como puede observarse el indicador de eficiencia satisface las pautas establecidas,
dado que los clculos de las horas hombre utilizadas (80), relacionndolas con las
planificadas (85) arrojan un rango de 94%. De esta manera se puede afirmar que el
indicador eficiencia en la empresa AVIPO para este ejemplo mostr parmetros positivos.
Ejemplo N 02
Tambin
puede
ocurrir la siguiente situacin: supngase que la Gerencia
Administrativa de AVIPO para el mes de mayo de 2005, desea conocer el nivel de

eficiencia en la elaboracin de las rdenes de pago (esta vez se utilizaron 120 horas
hombres y se haban planificado 85), donde el valor del indicador ser:
Formula de clculo:
de rdenes de pago
=
Ejemplificando:
de rdenes de pago
120 x 100
85
= 141%
Anlisis
Se observa en los resultados, que la cantidad de horas hombre utilizadas (120)
excede a las planificadas (85), esto indica que no se ajusta a lo previsto, pudiendo existir
diversas causas que generaron la mayor inversin en horas, sin embargo una buena
planificacin refleja las posibles situaciones que deben tomarse en cuenta a la hora de
organizar el trabajo.
78
Ejemplo N 03
Otros resultados que se pueden obtener son los siguientes: suponiendo que la
Gerencia Administrativa de AVIPO en el mes de mayo de 2005, desea conocer el nivel de
eficiencia en la elaboracin de las rdenes de pago esta vez se utilizaron 50 horas hombres
de las 85 horas hombre que fueron planificadas para tal mes:
Formula de clculo:
de rdenes de pago
=
Ejemplificando:
de rdenes de pago
50
=
x 100
85
= 58%
Anlisis
Comparando los resultados con los parmetros establecidos por Beltrn (1998),
estos se ubican dentro de una gestin ineficaz respecto a lo planificado, debido a que el
nivel de eficiencia cay en un rango del 58%, sea menos a 80%
CRITERIO ECONOMA
Nombre del Indicador: Economa en el total de bolvares utilizados en la elaboracin de
rdenes de Pago en un mes.
79
Definicin:
Este indicador mide porcentualmente la economa en el total de bolvares invertidos
en la elaboracin de las rdenes de pago, relacionado con el total de bolvares planificados
en la elaboracin de rdenes de pago.
Ejemplo N 01
Supongamos que la Gerencia Administrativa de AVIPO, para mayo de 2005 invirti
Bs. 800.000,00 para realizar 98 rdenes de pago, se haban planificado Bs. 850.000,00 (los
800.000,00 Bs. Estaran conformados de la siguiente manera):
Datos:
Tiempo programado: 02 semanas
Recurso humano: 01 (Asistente Administrativo)
Sueldo integral de la Asistente: Bs. 405.000,00 mensual
Nmero de talonarios utilizados: 02 de 50 Pgs. C/u.
Precio de los talonarios: 35.000,00 c/u.
Servicios Bsicos:
Luz: 305.000,00 mensual
Telfono: 70.000,00 promedio mensual
Total Bs.- 850.000,00
Forma de clculo:
Economa en el total de bolvares
Utilizados en la elaboracin = Total de bolvares invertidos en rdenes de pago x 100
de rdenes de pago
Total de bolvares planificados en rdenes de pago
80
Sustituyendo:
utilizados en la elaboracin
=
de rdenes de pago
800.000,00 x 100
850.000,00
= 94%
Anlisis
El resultado obtenido, deja notar que el nivel de economa es satisfactorio, lo cual
indica que se considero acertadamente cada uno de los aspectos que exige el mismo, es
decir se tom el clculo del
nmero de talonarios, uso del computador, papel carbn,
recurso humano, electricidad y di como resultado que lo que se ejecut se ajusta a lo que
se planific para la elaboracin de las rdenes de pago en 02 semanas.
Ejemplo N 02
Sobre el mismo ejemplo se puede producir otro tipo de resultado a saber:

suponiendo que en la Gerencia Administrativa de AVIPO, para el mes de mayo de 2005
invirti Bs. 1.000.000,00 para realizar 98 rdenes de pago y se haban planificado Bs.
850.000,00 al mes.
Formula de clculo:
de rdenes de pago
Sustituyendo:
=
de rdenes de pago
1.000.000,00 x 100
850.000,00
81
= 117%
Anlisis
En este caso los resultados evidencian la cantidad de bolvares utilizados (Bs.
1.000.000,00), excedi a lo planificado (Bs. 850.000,00), lo que indica una gestin ineficaz,
pues no se tomo en cuenta algunos de los imprevistos que se puedan presentar en la
empresa.
Ejemplo N 03
Otra situacin posible de ocurrir es la siguiente: supongamos que en la Gerencia
Administrativa de AVIPO, en el mes de mayo de 2005 se lograra invertir Bs. 500.000,00
para realizar 98 rdenes de pago y se haban planificado Bs. 850.000,00:
Formula de clculo:

de rdenes de pago
Sustituyendo:
=
de rdenes de pago
500.000,00 x 100
850.000,00
= 58%
Anlisis
El nivel de resultado es del 58%, lo que indica que est muy por debajo de lo
planificado, concluyndose que la gestin es ineficaz, pues hubo una sobreestimacin de lo
planificado, evidencindose que no fuimos econmicos al momento de la programacin.
82
Aclaratoria:
Todos los ejemplos demostrados pueden tener lecturas diferentes a las ac
expuestas, por lo que se aclara que la intencin de ellos no fue agotar todas las
posibilidades, por lo contrario, el inters es slo mostrar la manera de relacionar los
componentes de cada formula y que cada situacin en particular tendr sus propias
caractersticas y condiciones.
83
BIBLIOGRAFA
Abreu, I (2004). Diseo de un Sistema de Control de Gestin de las Obras Inversin
Pblica ejecutadas por la Gobernacin del Estado Portuguesa. Trabajo de grado
Escuela de Gobierno del Zulia Venezuela 121 p.
Abad, D (2001). Control de Gestin Interconed. Editores. Colombia.
Ary, D.(1998) Introduccin a la Investigacin Pedaggica, Mexico MC Grawltiil
Beltrn, J. (1998). Indicadores de Gestin. Bogota-Colombia.
Benjamn, E. (2001). Auditoria. Ciudad de Mexico Me Graw Hill.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela , (1999). Seccin cuarta de la
Contralora General de la Repblica de Venezuela.
Durn, L. (2003) Evaluacin del Control de Gestin de la Gerencia de Construcciones
Viales del Instituto Autnomo de Vialidad y Transporte , del Estado Yaracuy.
Trabajo de grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto
Venezuela 89 p.
Galicia, A. (2001) Evaluacin del Control de Gestin de Eleoccidente, C.A Falcn.
Trabajo de grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado. Barquisimeto
Venezuela 102 p.
Guevara, Y. (2002) Plan Estratgico para optimizar la Gestin de la Administracin
Vial de Portuguesa, C.A. Trabajo de grado. Universidad Fermn Toro. Barquisimeto
Venezuela 122 p.
Hernndez, M. (1.997) Procedimiento de Diagnstico para el Control de Gestin
Aplicado a una Industria Farmacutica. Trabajo de grado. Universidad de
Carabobo. Valencia Venezuela.
Harrinton, I. (1.998) El Control Integrado de Gestin. Mexico, Editores S.A.
Ley Orgnica de Descentralizacin, Delimitacin y Transferencia de Competencias
del Poder Pblico (L.O.D.D.T), (1990) Venezuela.
Ley Orgnica de la Contralora General de la Repblica y del Sistema Nacional de
Control Fiscal, (2001). Gaceta Oficial N. 37.347 de fecha 17 de diciembre de 2001
Venezuela.
84
Ley Orgnica de Planificacin, (2001). Gaceta Oficial N. 5.554 de fecha 13 de noviembre

2001 Venezuela.
Ley Orgnica de Administracin Pblica, (2001) Gaceta Oficial N. 37.305 de fecha 17
de octubre de 2001 Venezuela.
Lorenzi, P. (1997). Gestin Calidad y Competitividad. Legis Editores S.A. Colombia.
Robbins, C. (1.996). Gestin Quinta Edicin Prentice Hall. Mxico.
Ruiz, C. (1998) Instrumento de Investigacin Educativo CIDEG. Barquisimeto
Venezuela.
85
ANEXOS
86
LISANDRO ALVARADO
Y CONTADURA
ESPECIALIZACIN EN CONTADURA
MENCIN: AUDITORA
CONVENIO UCLA -UNELLEZ
Para: Directivos y personal de la Empresa Administracin Vial de Portuguesa,

C.A.
El presente cuestionario, tiene por objeto recolectar informacin que
permita analizar el Control de Gestin de la Administracin Vial de
Portuguesa, C.A especficamente el rea de la Gerencia Administrativa. La
finalidad es hacer un estudio detallado y en lo posible proponer alternativas
que orienten la efectividad y calidad de servicio en la Organizacin. Estoy
segura de contar con su apoyo y aporte.
Usted ha sido seleccionado para dar su opinin al respecto, se le
agradece su colaboracin al dedicar su valioso tiempo, ya que de ello depende
el xito del estudio realizado.
La informacin recabada es de carcter netamente acadmico y se
utilizar de manera confidencial.
Gracias!
87
CUESTIONARIO
Instrucciones
Opine colocando una equis (X) en el parntesis de la alternativa
seleccionada.
Slo puede elegir una alternativa por cada proposicin.
No deje ninguna pregunta en blanco.
Si se presentan dudas en el cuestionario consulte con la persona que se
lo suministro.
1) Los objetivos de la gerencia tienen relacin con la misin de la organizacin?
SI ( ) NO ( )
2) Los objetivos planteados responden a la visin de la empresa?
SI ( ) NO ( )
3) Divulga la empresa al personal las metas propuestas para su conocimiento?
SI ( ) NO ( )
4) Existe una coordinacin para manejar los recursos presentes en la empresa?
SI ( ) NO ( )
5) Existe un control para los gastos de inversin?
SI ( ) NO ( )
6) La empresa AVIPO posee un sistema de control para la ejecucin de los planes?
SI ( ) NO ( )
7) Se planifican las auditorias para garantizar la ejecucin de los planes?
SI ( ) NO ( )
8) Cada cuanto tiempo llevan a cabo las auditorias para evaluar los planes ejecutados?
( ) Anual
( ) Semestral
( ) Trimestral
( ) Otros
88
9) Se comparan los objetivos propuestos con los planes ejecutados?

SI ( ) NO ( )
10) Se planifican al inicio del ao fiscal los planes a desarrollar?
SI ( ) NO ( )
11) Se involucra a todo el personal en el cumplimiento de las metas?
SI ( ) NO ( )
12) Dispone la empresa de un control para administrar los gastos?
SI ( ) NO ( )
13) Se dispone de alternativas para canalizar los imprevistos?
SI ( ) NO ( )
14) Se cumplen las metas establecidas en el ao?
SI ( ) NO ( )
15) La empresa fija al inicio del ao fiscal las metas a cumplir?
SI ( ) NO ( )
16) AVIPO da a conocer a los empleados las normas de funcionamiento laboral?
SI ( ) NO ( )
17) Se discute en equipo la programacin de la empresa?
SI ( ) NO ( )
18) Existe un manual de procedimiento administrativo para la ejecucin de las obras
planificadas?
SI ( ) NO ( )
19) La Gerencia Administrativa evala los planes desarrollados ajustndose a las
normas de la empresa?
SI ( ) NO ( )
20) Son considerados los resultados de las auditorias para reformular los planes?
SI ( ) NO ( )
21) Se coordina el trabajo dentro de la empresa para tomar decisiones?

SI ( ) NO ( )
89
22) Se supervisa el trabajo dentro de la empresa?

SI ( ) NO ( )
23) Se organizan los recursos disponibles en la empresa para solucionar problemas?
SI ( ) NO ( )
24) Se establecen prioridades ante las situaciones que se presentan en la empresa?
SI ( ) NO ( )
25) Se comparan las necesidades presentes para tomar decisiones?
SI ( ) NO ( )
90
Validacin del cuestionario a travs de juicios de expertos.

Ciudadano:
__________________________
Considerando su gran experiencia y caractersticas profesionales, anexo al presente

un cuestionario, agradecindole validarlo, de acuerdo
a los siguientes aspectos:
Pertinencia, consistencia, coherencia y un rengln de observaciones.

Es importante referirle que este instrumento fue elaborado para recopilar
informacin respecto al control de Gestin de la Empresa Administracin Vial de
Portuguesa, C.A., con el objeto de hacer un estudio detallado y en lo posible proponer
alternativas que orienten la efectividad y calidad de servicio de esa organizacin. Estoy
segura de contar con su apoyo y aporte.
Atentamente,
Lic. Yaritza Delgado
Guanare,
91
Cuadro 14: Validacin del Instrumento a travs de juicio de expertos.
tem
Pertinencia
NO
SI
Consistencia
SI
NO
Coherencia
SI
NO
Observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Datos personales
Nombres: ________________________________________________________
Apellidos: ________________________________________________________
Cdula de Identidad: _______________________________________________
Ttulo: __________________________________________________________
Postgrado: _______________________________________________________
Cargo desempeado: _______________________________________________
Firma: ____________________
92

Control

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Control

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA

Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B.

EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B.

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el

EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA

Barinas, Octubre 2005

Yaritza C. Delgado de A, C.I. 10.727.534. Naci en Biscucuy Edo

A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN DE COROMOTO, por ser m

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

EL CONTROL DE GESTIN EN LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO

THE CONTROL OF ADMINISTRATION IN THE ADMINISTRATIVE

Author: Lic. Yaritza C. Delgado B

Resea Histrica de AVIPO

Importancia del Control

Elementos del Control

Requisitos de un buen Control

Niveles de Gestin en la Organizacin

Atributos para el Control de Gestin

Condicionantes del Control de Gestin

Funciones del Control de Gestin

Finalidades del Control de Gestin

Sistema del Control de Gestin

Indicadores del Control de Gestin

Relacin de la Auditoria de Gestin con el Control de Gestin

Fases de una Auditoria de Gestin

Pasos a seguir en la toma de decisiones

Tcnica e Instrumento de recoleccin de datos

Confiabilidad del instrumento

Tcnica y anlisis de los datos

Criterios para cada Indicador

Caractersticas de los Indicadores

Metodologa para el establecimiento de Indicadores de Gestin

Demostracin del uso de los indicadores

Validacin del Cuestionario

Operacionalizacin de las variables

Dimensin, criterios de medicin, indicador de eficacia

Dimensin, criterios de medicin, indicador de eficiencia.

Dimensin, criterios de medicin, indicador de economa.

Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador frecuencia...

Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador pasos de auditora..

Dimensin, procedimiento de comparacin e indicador control de gastos.

Dimensin, anlisis de desviacin e indicadores imprevistos y metas

Frecuencia y porcentaje de los resultados del indicador comit de decisin..

Frecuencia y porcentaje de los resultados de la dimensin, criterios de 54

Dimensin, alternativa e indicador costo beneficio.

Dimensin, alternativa e indicadores de eficacia, eficiencia y economa

Validacin del instrumento.

Es de sealar que el mbito pblico no ha escapado a este entorno, con el

estructuras financieras aptas para que los procesos funcionen oportunamente y

incorporar indicadores de gestin que

ayuden a materializar la visin trazada por la organizacin.

En el caso Venezolano existen diversos organismos que dependen del Estado

Desde esta perspectiva se ha considerado adems necesario: la elaboracin de

Bajo esta perspectiva se desarrolla el presente estudio, el cual corresponde a una

De esta manera el trabajo qued estructurado en seis captulos, donde el

del estudio, la justificacin, los alcances, limitaciones

captulo V refiere las conclusiones y

y el captulo VI describe la propuesta como alternativa de

seleccin al problema planteado. Aparte se presentan las referencias bibliogrficas y

dentro de las organizaciones pblicas o privadas est