VERSIONFINALCODESAL

Convenio cooperaci ón “Fortalecimiento
sistemas sanitarios públicos -Salud s exual y

reproductiva” en Centro améri ca (07-CO1-66)
¨Fortalecimiento del proce so de consolidación y de la

capa cidad de incidencia social de la Comi sión de Salud del
Departamento de Sololá¨
Guatemala octubre de 2009
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Autor:
Francisco W aldem ar Zam ora M azariegos
Revisión técnica:
M ercedes Franco del Pozo
Elizabet h Po rras
Jorge Irazola
Carlos Pablo Alcaine
Este docum ento ha sido financiado co n fo ndos del Co nve nio coope ración
“Fort ale cimiento sistemas sanitarios públicos-Salud sexual y reproductiva” e n
Centroamérica (07 -CO1-6 6).
Créditos:
Com isión d e Sa lud del
Depa rtam ento de Sololá (CODESAL)
Directiva de CODESAL
Dr. Eddy Pua c Re pre sentant e/ DAS S
Hebe r Po z Coordinado r / DASS
Lucrecia Cum es Subcoordinadora/ Vivam os Mejor
Dra. I rene Quieju Teso rero /HNS
Shirlian Yojcom Secretaria/DASS
Constantino San che z Vocal IHo spital Santiaguito
No rbe rto Po cop Saloj Vocal II/M unicpalidad
Edgar Lec Su plente I/M ARN
Pablo Panjoj Su plente II/Ixim Ach
Dr. M arco Vinicio Gutierrez Suplente IIIONGS.
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Índice
I. Marco Teóric o s obr e Auditoría Soc ial en un contex to de

monitor eo y evaluac ión en el mapeo de alc anc es. 4
II. Antec edentes de la Co mis ión de Salud de Sololá 14
o Descripción general de la estructura organización

o Listado de soc ios directos y Estratégic os de CODESAL de acuerdo a
proces o de f ormulacion de mapeo de alcances
o Plan operativ o (ligado al plan estratégic o que en la actualidad tiene la
Comis ión dde Salud) 2009-2011, Objetivos Estratégicos 2008-2011 de la
CODESAL
Apoyo al Plan O per ati vo mediante dos doc um entos:
III. Documento de Mapeo de Alc ances 20

o Marco téorico 23
o Resultados de la Comisión de Salud 45
Diseño intencional
Visión
SOCIOS DIRECTOS
Alcanc es Des eados de las Instituc iones
Alcanc es y Señales de Progeso por I nstitución
Misión
Mapa de Estrategias por Instituciones
Prácticas de la Organización por instituciones
Plan de Seguimiento
Diario de Alcances
Diario de Est rategias
Diario de D esempeño
Respuest a del program a todos los socios
IV . Documento de Plan de incidenc ia política y auditoría

social de pr esupuestos inter activ os con la pr estación de
servic ios de salud en el Departamento de Sololá 58
o Introduccion
o Resumen Ejec utiv o
o Marc o Teóric o
Base Conceptual
Factores Inv oluc rados en I P
Bases Met odológic as de la IP en el C ampo de Salud
V. Resultados 66
VI. Recomendaciones par a el fortalecimiento general de la

Co mis ión de Salud 73
VII. Bibliogr afía 74
VIII. ANEXOS 75
o Árboles
o Matric es
o Documento completo de mapeo de alc anc es
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I. Marco Teórico de Auditorí a Social en un contex to de m onitore o y ev aluación
1. Bas es Conce ptuales

Audi toría Social
Refe rencias de Auditoría S ocial puede en contrarse de sde la s dé cada s tempranas del
siglo XX, pero su mayo r de senvolvimiento ocurre recientemente. El desarrollo de la
Auditoría social en lo s últim os año s ha resultado en ampliación del beneficio que no s
ofrece, convirtiéndo se en un medio para el fo rtalecim iento de la dem ocracia y la lucha
contra la corrup ción.
Inicialmente la Auditoría Social fue aplicada dent ro de la s gra nde s empre sa s

m anufacture ras y coope rativas de p roducción. Pe ro se consid eró útil para la s
organiza ciones sociale s en sí m ism as. Así fue am pliándose tanto su con cepto com o
su aplicación, y e s a sí que surg e como est rategia que permite a las orga nizacione s
evaluar, medir y cont rolar, gestión de lo so cial, con fines de m ejoram iento prog resivo.
La auditoría social e s un pro ce so que perm ite medir y con trolar la ge stión so cial de
una orga nización o p re st ación social bajo la aplicación de políticas y prácticas
relacionadas con la s personas tanto al interior com o al exterio r de é sta. Tam bién
bu sca hacerlo sobre la gestión política y de administ ración pública. Su prop ó sito final
e s evalua r su eficacia so cial y su comportamiento ético en relación a su s objetivos, de
m anera que pueda m ejorar sus re sultados so ciales o solidarios y da r cue nta de ello s a
toda s las pe rsonas com prometida s po r su actividad
La auditoría com o tal, es una té cnica de revisión que perm ite tener a rgumentos para
emitir una opinión sobre lo a ctuado, sea e sta una opinión favora ble o de sfa vorable,
incluyendo, en m uchos de lo s caso s, comenta rio s so bre la e ventualidad de hechos
que pudieran ocu rrir en el futuro que afecta rían la situación a ctual. La auditoría social
tiene los mismo s propó sito s, solo que en e sta oca sió n, el auditor es un repre sentante
de la sociedad, cont rario a las ot ra s auditoría s que requie ren com o auditore s a
técnicos e spe cializados en la m ateria.
En re sum en es un p roce so por el cual se contabiliza y analiza la acción social de una

unidad territorial, de da cuenta s de la m ism a y en f ución de lo s re sultado s obte nido s
m ejora su acción. Dicho proce so requiere de info rmación y conciencia ciudada na
sobre lo s impactos y/o con secu encias medio-ambientales y sociale s que provocan las
actividade s y prácticas pública s o p rivada s pa ra demanda r y exigir m ayor
re sponsabilidad etica y social a las mi smas. La Auditoria Social su rge pue s, como
una form a de re spu e sta a dicha exigen cia de respon sabilidad. Para que se de una
buena Auditoría So cial es nece sario que haya:
• Participación ciudadana
• Canales de com unicación; y,
• Colaboración co -respon sable por la s pa rte s involucradas en los tem a s
planteado s de m ayo r interé s pa ra la comunidad.
La Auditoría Social supone un gobierno abierto que de pa rticipación a lo s ciudadanos

aún en la tom a de deci sione s y actividade s complejas, un flujo de inform ación
consi sten te y pe rsi stente de sde el gobiern o hacia su s ciudadano s y viceversa velando
de e sta m anera por un funcionamiento adecuado y t ransparente; at ende r toda
denuncia sob re violación al derech o público, al derecho derecho hum ano, a la
segu ridad económica, a la segu ridad e integridad física y moral por parte d e agente s
del E stado. S er un com plemento de inve stigación, evalua ción y control para lo s ent es
contralore s del E stado, ademá s de cont ribuir al m ejoramiento económico, social y
político de las comunidade s y f ortalecer la s organizacione s de la sociedad civil.
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2. Metodología y He rramie nta s Esenciales de l a Audi toría Social
La AS social con stitu ye un nivel de pa rticipación ciudada na (e ntendida com o de recho

y com o debe r) y supone un pro ceso cu yo objetivo es evalua r, monitorear, o dar
seguimiento a un proye cto, prog ram a, política, pro ce so o institución publica (o p rivada
que re cibe fondo s públicos), pa ra of recer recomenda ciones, desde la ciudadanía
organizada o no, que tienda n a la m ejora en término s de eficiencia, efica cia, calidad
y/o transparencia de lo s mismo s (proyecto s, p rog rama s, política s, pro ce sos o
instituciones), e n un marco de gobe rnabilidad dem ocrática e inte rés por el bien com ún.
Pero e s fundamental que pa ra iniciar cu alquier intento de ejercicio de la AS,
concientizar a la población sob re su rol ante la sociedad. Es d ecir, si el pueblo no tiene
la suficiente concien cia de la realidad sob re lo s p roblemas relacionados co n la
problemática nacional, ningun intento, por muy buena s inten ciones que conlleve,
lograra u n cambio significativo.
La auditoría social se ha ce en base a u n capital so cial 1 , es decir que est o pueda

darse, lo s miem bros de la sociedad deb en que re r participar, e star intere sados e n el
de sa rrollo de su com unidad y confiar en la s iniciativa s de sde la com unidad, para lo
cual hay que hacer un t rabajo de fo rtalecim iento del capital so cial, lo que redundara en
efectivas auditorías sociale s. El pro blema existe si la s comunidades intervenida s po r
proyecto s no han log rado de sa rrollar un capital socia fue rte, n o será fácil conseguir
que la auditoría social rinda los frutos d eseado s.
La auditoría social e s un mecani sm o complem entario a los m ecani smo s exi stentes de
los ent es cont ralore s del Estad o. Hay q ue buscar la integración entre am bo s pro ce sos.
Deben se r lo s entes contralo re s lo s principale s promotore s de la audoto ría social. Hay
que reest ructura r y p otencia r que e sos entes f uncionen m ejor y en coordinación con la
población participante, quien realiza la auditoría social, a diferen cia de otra s
contralorías sociales que son del E stad o basicam ente. El co ncept o de que los m edios
de comunicación pueden jugar unpapel im portante y com plementario en este p roce so
se vuelve determ inante.
Ha y otro tipo de audoría s que se centran prin cipalmente en el m onitoreo, seguimiento

y evaluación del com portam iento administrativo financiero de una org anización, cuyos
re sultado s no deben se r mo st rado s a la sociedad civil, dado que su persone ría jurídica
no e s de carácte r social. Este e s el ca so opue sto a la s f uncione s de la audo ría social
cuyo s re sultado s son de ca rácter público.
M edir la eficacia so cial significaría revi sar si la s m edidas tom ada s para resolve r un
problema determ inado son efe ctiva s o hay que cambiarla s. P ero la revi sión en lo
técnico no ba sta si no e sta a compañada de lo ético. E s de cir, de la a ctitud correcta y
adecuada al com portam iento individual y colectivo bajo principio s de biene st ar social y
del derecho hum ano de aquello s que ejecutan la acción para log rar los objetivo s
traza dos. El concepto ad vierte ademá s sob re la existencia de intere ses com une s en
un m arco de solidaridad más allá de aquellos act ores respon sables de la acción.
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El c apital soc ial s e define com o el conjunto de normas, instituciones y organizaciones
que prom uev en la conf ianza y la cooperación entre las personas, las comunidades y
la sociedad en su conjunto". Bertucci resc ata lo siguient e: si en una sociedad existen
lazos bas ados en la c onf ianza...las personas serán capac es de organizars e y
cooperar para mejorar sus condiciones de vida". El concepto de capital social, esta ref erido a la
f ormación de redes basadas en la c ooperac ión y la conf ianza, son los lazos existent es entre los
indiv iduos de una c om unidad, la cohesión s ocial es un f actor critic o para que las s ociedades
prosperen.
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Siendo que la ética se ju stifica en p rincipio s filosófico s qu e ju stifican la m ás elevada

calidad de vida hum ana y todo g obierno democrático tiene como fin ese ncial el
bienestar de la ciudadanía gob erna da, la política de lo s gobe rnante s debe con side rar
la ética como su hito de razonamiento para orienta r y ju stifica r su s m ás delicadas
deci sione s.
E sto hace pensa r sobre el fundam ento no rmativo del papel del E stado com o la
comunidad de segu ridad común pa ra todo s. P rotege r el interé s de la so ciedad com o
un todo en cualquier ge stión pública. La ética dota de legitim idad moral y política el
ejercicio de la autoridad en la función pública; le sirve de fundam ento pa ra e stablecer y
justificar los principales debere s y derecho s de la s pa rtes involucrada s en el manejo de
los a sunto s público s; su co n sideración en las deci siones hace p rever el acto co rrect o
de todo funcionario orientándole al bien universal y, cuando las cap acidade s y
recursos son insuficiente s, sab e privilegiar al más dé bil m ediante el principio del
utilitarism o. E s decir, privilegiar al m ás débil para log ra r e sta blecer equilibrios
indispen sable s para un p rog ram a de equidad social. Buscar, por ejemplo, favorece r al
género femenino en ci rcun stan cia s en que la mujer e s di scrim inada social y
económicam ente.
Al gobierno (y su s gobernante s) le s corre sponde mantener en alto la conviven cia

humana, establecer las normas y lo s m edios para un balance ent re libertad individual,
familiar y de grupos con el bien com ún universal. Le corresponde también proteger el
dere cho que asi ste al individuo y ga rantiza su bienestar, pero a la ve z el de recho de
secto res y a sociaciones so ciale s y su bienesta r. Prot eger a lo s alienado s
histó ricam ente por políticas se sgad as, com o lo es la menor participación de la mujer
en ca rgo s di rectivos so ciale s y político s po r el sim ple hecho de ser m ujer.
El principio de la actividad política en un m arco d emocrático e s aplicar la de cisión de

las m ayo rías la cual se a cepta, dent ro d e la democra cia, com o verdad pública. Al
aplicar políticas con ética pública donde se con sulta a las mayorías se logra obtener y
enriquece r de lo s valore s y principios que se o riginan de la cultura social de ba se.
Siete pas os del proces o l ógico de Auditorí a S ocial
a. Definición del “objeto ” (o materia) sujeto de auiditoría social.

b. Planificación y org anización del trabajo.
c. Recolección de la información y documentación.
d. Análisi s de la información.
e. Reaju ste de la planificación y pre sent ación.
f. Elabora ción de inform es.
g. Socialización de resultado s.
a. De finición del “obj eto” (o materia ) suj eto de aui ditoría social.
E ste p rim er paso re sponde a la pregunta f undamental, ¿qué querem os obse rva r,
analizar o con trolar? Todos los dem ás pa sos depe nden de e sta definición que se
realiza en ba se de algunos cri teri os, tale s como:
• Pertinencia
• Im portancia
• Oportunidad
• Acce si bilidad
• Eficiencia y eficacia
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El res ultado es la selecci ón o de fi nición del objeto o ma teria que va a ser

sometida a observaci ón, anál isis y c ontrol s ocial por parte de al Comisi ón.
b. Pla ni ficaci ón y organizaci ón del trabajo.
Una vez definido el “objeto” sujeto a la auditoría social, el grupo deb e planificar y
organiza r el trab ajo, esto e s, e stru cturar un plan operacional en el cual se integ ren las
actividade s para log rar los objetivo s y meta s con los recurso s di sponible s.
El Plan Opera cional debe co ntene r los siguientes elementos:
• Definición de objetivos y metas.

• Definición de actividade s y tiem po s.
• Definición de respon sabilidades de cad a m iem bro.
• E structu ra ción del cron ograma.
• Previ sión de los recu rso s ne ce sario s y di sponible s.
Como resultado se tie ne “un plan opera cional ” para la ej ecución de la Auditoría
Social
c. Rec olección de la i nformación y doc umentación.
La inform ación y docum entación bá sica s sobre el “objeto” sujeto a la auditoría social,
constituyen lo s in sumo s indispensa ble s pa ra el trabajo de la Com isión. Su re colección
se ha rá en ba se de c rite ri os tales com o:
• Definir el tipo de información nece saria para p reci sar el problema y el objeto.
• Identificar a los resp onsable s de p ropo rcionar tal información escrita (docum entos)
y aseg ura r su ent rega oportuna .
• Acce der a inform antes clave s q ue puedan pro porcionar, info rmación
complem entaria útil para el seguim iento y cont rol.
• Obse rvación dire cta de la ob ra.
El res ultado es pera do de este paso es la disponi bilida d oportuna de l a

informac ión y docume ntación necesarias para cumplir los obje tivos y me tas
esta bleci das.
d. Análisis de la información.
La inform ación pertinente, confiable y válida, obtenida de las diversa s f uente s,

incluyendo la ob servación directa de la ob ra, p roye cto, p rograma o servicio
seleccionado, e s sometida al análisis del equipo, en fun ción de los objetivo s y metas
de la auditoría so cial, e stablecidos en el plan operacional. Se trata de un análi si s
orientado a conf ronta r el “debe r ser” e stipulado en lo s do cum entos contractuale s,
legales, p roce dimentales, etc. con la realidad o lo que efectivamente se da en la
práctica.
Para e ste análi si s se sugie re tomar en cuenta aspecto s relacionado s con :
El cu mpli miento de los p rocedi mientos precont ractuales (leyes, regla men tos, et c.):
• M odalidades de con trata ción según monto s.
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• Confo rmación y fun cionamiento de los correspondientes com ités.

• Verificación de documento s de soporte ne cesario s: regi st ro d e cont rati stas,
contrato s, actas, inform es, etc.
El cu mpli miento de e specificacione s contra ctuales:
• M ontos, garantí a s, plazo s de ejecución, anticipos, re cepción.

• E spe cificacione s té cnica s, proceso e información de fi scalización, cronograma de
trabajo, calidad de la obra, recepción e inform e definitivo.
• Otros puntos que el Com ité con side re pertinentes, según el “objeto” de la auditoría
social.
El res ultado es la veri ficación del cumplimiento de las normas y proce dimientos,
así como la cali da d de la obra y c umplimiento del contra to.
e. Reajus te de la plani ficación y presentación.
E ste paso se da solamente en los caso s en lo s que, por dive rsa s

circun stan cia s, el plan operativo o el proce so de la auditoría social no han podido ser
cumplidos o han sufrido alte racione s im portantes.
En e stos caso s, el equipo que realiza la auditoría social para asegu rar el
cumplimiento de los objetivo s y metas, realizará lo s ajuste s nece sarios a la
planificación o al proce so de audito ría, co n sidera ndo ent re ot ras, lo s siguientes
criterios:
- Evaluación de la ge stión
- Reorientación de actividade s
- Reasigna ción de re spon sabilidade s
- Ajust e de tiempos, etc.
f. Ela boraci ón de informes.
Constituye una de la s etapa s m ás importante del pro ceso po rque a t ravé s de lo s

inform es parciales y, especialm ente del inform e final, se cono cen lo s re sultado s de la
auditoría So cial. En él se pla sm an los objetivo s del trabajo y se presenta n la s idea s,
evidencia s y hallazgos en f orma clara y concreta p ara que lo conozcan, a travé s de él,
las in stan cia s que se consideren pe rtinente s.
La calidad del inform e depende de la e structura y aspect o s de f orma de su
presentación
Se debe con side rar los siguientes crite rio s:
- Inform ación documentada y fundam entada legal y reglam entaria.

- Preci sión en los hallazgo s y se ñalamiento de respon sable s en b a se de evidencias.
- Confiden cialidad en el m anejo de la inform ación
- Objetividad e im parcialidad del análisi s
- E structu ra lógica y cuidado en los a spe cto s formales: corrección gramatical,
ortog ráfica, et c.
Debe esta r firmado por todo s lo s que inte rvinieron en el p roceso.
El res ultado es un doc ume nto tes timonial s obre la trans parenc ia y eficiencia de
la ges ti ón m unicipal e n un ca so c oncre to
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g. Sociali zación de res ultados.
E sra etapa e s bá si ca pa ra di st ribuir lo s re sultado s a la sociedad civil, a la

ciudadanía y a la s auto ridades e stablecida s. Contrario a otro tipo de cont raloría s,
e stos resultados se dan a cono cer a lo s a ctore s sociales para cumplir con los fines
de la Auditoría Social.
El res ultado de es te paso es el ci erre del ci clo de a udi toría s ocial y me dia nte
esta s ociali zaci ón ofrecer las rec omendaci ones pertinentes que bus quen
mejorar l a ge sti ón pública en un marco democ ráti co y de interés común.
ESQUEMA GE NE RAL DE UN I NFORM E DE AUDI TORÍ A SOCI AL
1. inform ación general (del municipio, y de la com isión)

2. antecedentes (origen del pro yect o)
3. principale s hallazgos y no vedade s.
4. señalamiento de resp on sable s re spe cto de procedimientos o
aspectos con side rado s “irre gulare s” (si es del caso).
6. metodología (com o se hizo)
5. conclu siones
6. re com endacione s
7. firm a de los integ rante s del equipo
8. anexo s con la docum entación su stento ria.
3. EXPE RIE NCI AS DE AUDITORÍ A S OCI AL
Refe rencias de Auditoría Social puede en contrarse de sde la s dé cada s

temprana s del siglo XX, pe ro su mayo r de senvolvimiento ocurre recientemente. El
de sa rrollo de la auditoría social en los últim os año s ha re sultado en ampliación del
beneficio que no s of rece, convirtiéndo se en un medio para el fortalecimiento de la
democracia y la lucha cont ra la co rrupción. Es po r ello que podemo s de cir con
propiedad que adem ás de evaluar, medir y controlar la ge stión social, bu sca ha cerlo
sobre la gestión política y de administra ción pública. Incluye d e tal m anera, la
participación activa de la s o rganiza ciones de la sociedad civil en la auditoría de la
ge stión pública y se sigue denominando so cial, por o riginarse de sde la sociedad civil.
En va rio s paí ses de Am érica Latina se eje rce com o un m edio idóneo de reducir
la corrup ción, el crim en org anizado, lo s abuso s de autoridad, el mal servicio público, la
democratización política y logra fo rtalecer la gobe rnabilidad.
Sin pretende r agota r el inventa rio de experiencia s ni m ucho m enos, seguido

citam os algunos ca sos.
Algunas corp ora ciones y firma s di stribuidora s de ropa de m arca s reconocida s

m undialm ente están aceptand o y permiten el m onitoreo para el cumplim iento de los
dere cho s laborales en las com pañías indust riale s (m aquiladora s) textiles quiene s le s
proveen del prod ucto según su s p ropios t érm ino s. E st e monitoreo se ha ce m ediante
la intervención de comisione s e xterna s integrada s po r sindicali stas y def en sore s de lo s
dere cho s humanos.
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De sde hace má s de do s a ño s, en M éxico han exi stido má s de 800 Com ités

Comunitario s considerado s como com isione s de control y vigilancia, que ejerce n la
auditoría social. Esto s comités realizan labore s de ve rificación, supe rvi sión, vigilancia y
evaluación de los recu rso s, obra s y a cciones que se realizan con el Fondo de
De sarrollo Social Municipal. Sus fun cione s con si sten en:
• Prom ove r y coo rdinar la participación so cial en las accione s del cont rol y
vigilancia.
• Apoya en la realización de una est ricta vigilancia física de la s obra s y de la
buena actuación de los servidores público s.
• Orienta a lo s comité s comunitario s en el llenado y utilización de elementos
bá sico s d e cont rol, tale s como: prog ram a de trabajo, archivo s, a ctas, co ntrol
de ga sto s, ent rada y salida de m ateriales, ent re ot ros.
• Apoya el fun cionam iento del Sistema de Quejas y De nuncia s y Atención a
la ciudadanía pa ra darle seguimiento a cualquier i rregularidad, pa ra que
pueda soluciona rse a t ravé s del propio comité, la Pre sidencia M unicipal, la
contraloría Gene ral del E stado o Secretaría y Desa rrollo Adm inistrativo.
• En el mismo México está Cau sa Ciudadana integrada por ciudadano s de
diversas ideología s política s y di stintos e strat os socioe conómicos,
uniéndolos el interé s de coadyu var en el difícil tránsito ha cia la dem ocracia.
Cubre má s de 60 delegaciones municipales en 20 estado s del país.
También existe el Si stem a de At ención Ciudadana (SI SA C), donde lo s

ciudadanos tienen acce so a bu zones, di st ribuido s en la s oficina s d e servicio público,
para intro ducir su s queja s sobre el trato re cibido por lo s funcionario s del gobierno. Esto
tiene un carácte r meno s pa rticipativo y de manejo so cial.
De sde 1989 en Argentina exi ste lo que se denomina Control Ciudadano. E s

una fundación que prom ueve la pa rticipación y la re spon sabilidad ciudadana. Invita a
hace r uso de los de rechos con stitucionale s y promueve el debate sobre las fo rmas en
que se puede organizar la participación ciudadan a en la vida política, en la educación
y en la ju sticia. Entre lo s objetivos e specíficos de Control Ciudadano están:
• Comprom eter al conjunto de la sociedad en el diseño y ejecución de

si stem as de con trol de la co rrupción en el sector público;
• M ejorar el si stema de rep rese ntación a travé s de la pa rticipación de lo s
ciudadano s en lo s canales ya exi stentes y creación de nuevas alternativa s
que m ejoren la relación entre repre sentante s y rep resentado s; y,
• Cont ribuir a fort alecer la s in stituciones democrática s a tra vé s de la
divulgación y activa ción de mecani sm os de fi scalización ciudadana de lo s
actos de gobierno, promoviendo el ejercicio de derechos individuales y
colectivo s.
Cont rol Ciudadano integ ra una red na cional de organiza ciones no

gubernam entale s pa ra el cumplim iento de estos o bjetivo s, con u na intercomunicación
fluida, que les facilita la marcha de actividade s conjunta s y la elaboración de política s
nacionale s.
En Colom bia existen la s vee durí as, que se han e xtendido en mucha s zona s del
país, enfrentando la s dificultade s de una sociedad en g rande s conflicto s intestinales y
que actualmente se tornan inso port able s para la sociedad civil.
En Guatemala, Acción Ciudadana, ha e sta do estudiando y evaluando lo s

diferente s pro ce sos elect orales en la región, e nfocán dose en el manejo de las finan za s
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de los partido s políticos. Estudia lo s m arco s jurídicos electorale s con relación al control
y ga sto financie ro de los partido s. Evalúa la s conse cuencia s de un sistema de
financiam iento sin cont rol y el gasto en lo s medios de publicidad.
En Hondu ra s, el CE DOH ha e stado m onitoreando lo s program a s de gobie rno

presentados po r lo s partidos político s y el comprom iso de reform as al sistema
electoral. Duran te las últimas eleccione s gene rale s del 2005, e ste m onitoréo se
propagó en varias ONGs, enfocán do se más en compromisos de líderes/candidato s
políticos si llegaran a ser electo s, vigilancia en las m esa s electo rale s, conteo de voto s
y, el costo financiero a lo s partidos político s pa ra sus cam pañas electorales. Mucho del
ejercicio tuvo se génesi s e n el seguim iento de las elecciones an terio res,
particularmente por las org anizacione s de la sociedad civil del m unicipio de Bonito
Oriental en el Depart amento de Colón, do nde est uvieron dando seguimiento a la
campaña política y luego al cum plimiento de prom esa s de lo s partidos que ahora
gobiernan en la Corporación M unicipal.
Experiencias en Guatem ala
En Guatemala se han venido de sarrollando diferente s esfue rzos en materia de

auditoría social. En el ámbito de la Educación se d estacan lo s realizado s p or la Gran
Campaña Nacional por la Educa ción (GCNE). Este m ovimiento social, que agrupa a
m ás de 80 orga nizaciones de la sociedad civil, realizan accione s a fa vo r del aumento
al pre supuesto a sig nado a edu cación y auditoría social en el sector de la educación.
En 2008, se agregan lo s esfue rzos de a cto res de otro s m ovim ientos sociale s,
como la Asociación Vivan lo s Jó venes (VIJOVEN) y la Comisión Na cional Perm anente
de Ref orma Edu cativa (CNP RE ), que buscan incidir en el compromiso de lo s pa rtidos
políticos participante s en el último proceso ele ctoral, en to rno a ocho tem as clave
organizados en la Agenda Edu cativa 20 08-2012. En e se e sfuerzo también participa la
A sociación Empresa rio s po r la Edu cación.
Existe tam bién como parte d el proceso de form ación de líde re s com unitario s
organizado por el proyecto USAID/ Diálogo para la In versi ón Social en Guatemala, la
expe riencia de lídere s y formadore s comunitarios en Tallere s de Auditoría Social como
el realizado en Cobán, Alta Verapaz e ste e s im plementado por la Comi sión “Sí, Vamo s
por la Pa z” (Covapaz), una ONG con amplia experiencia en la formación y
m etodologías pa ra la auditoría social. Los participante s son m iembros de la Comisión
Na cional para la Reform a Educativa (CNP RE ). Un pro ce so similar e s conducido con la
A sociación Vivan lo s Jóvene s (Vijoven). Lo s p articipante s apo yarán a Comisiones d e
Auditoría Social en los 69 m unicipios de Hueh uetenango, Quiché y Alta Ve rapa z, y en
tre s m unicipios del departam ento de Guatemala, y se enfocarán en vigilar y promover
la inversión edu cativa del gobierno cent ral y la s m unicipalidades en el nivel local.
Du rante el año d e 2003 -2004 la s M esa s Intersectoriales de Diálogo (MID),

iniciaron una se rie de accione s dirigida s a implem entar la Auditoría So cial en los
diferente s nivele s del gobierno, bu scando redu cir la co rru pción y t ran spa rentar la
acción e statal, como un eje de trabajo de la Agenda Gube rnamental 2004-2008, co n la
presentación de la Guía de Auditoría Social, elaborada p or e sta s m esa s del MID.
E sta guía de Audito ría Social fue presentada a nivel de auto ridades de
gobierno en feb re ro de 2 004, y ante 75 o rganizacione s, entre ellas, académ ica s,
empre sariale s, civiles, indígena s y sindicales, con el apoyo del Sist ema de Nacione s
11
12
Unida s y la Organiza ción de Estado s Americanos. Esta Guí a Gen eral de Auditoría
Social, bu sca iniciar un proceso de audito ría que es el desarrollo de propu esta,
monitoreo, segui miento, ve rificación y e valuación que la sociedad civil realiza de la
gestión del Estad o y entidades no e statales qu e administran recu rso s del Estado o
internacionales.
y la m ism a estu vo ba sada en expe riencia s de países como Bolivia, Chile y Arge ntina
.Algunas institucione s su sceptibles de ser auditadas socialm ente son lo s organi smo s
Ejecutivo, Judicial y Legi slativo, la s municipalidades, la Corte de Con stitucionalidad,
las p rocuraduría s, el Tribunal Supremo Electoral, y ot ras institucione s autónoma s,
semiautónom as y de scentralizada s y t ambién los órgano s de Control del E stado.
Se pretendió en ese momento que con esa iniciativa s se fortalecue ra la pa rticipación

de la sociedad en la audito ría como lo s Comités de Auditorí a So cial (COAS ) qu e
funcionarán en lo s 331 municipios (Boletín Municipal 60).
El enfoque que la M ID de Desa rrollo Econ ómico y Social con re specto a la auditoría
social, tiene sei s fases:
a) Establecim iento de la est rategia de o rganiza ción so cial
b) Identificación del referente a monitorea r
c) Acciones de verificación
d) Evaluación en cualidad y cantidad del a cciona r del Estado respecto de lo s
comprom iso s contraído s
e) Elabo ración de p ropu esta s de a ctualización
f) Monitoreo o seguimiento e incidencia
Existen adem ás d os cla ses de auditoría s sociales: recurrente s y especiales.

La s recu rrentes son aquellas que se realizan de manera si stem ática y p eriódica en
secto res o á rea s del ám bito políti co, institucional, adm inistra tivo, eco nóm ico, financiero
y social. Y las E spe ciales son la s que se realizan com o re sultado de una solicitud o
denuncia de la Sociedad Civil debidas a he cho s singulare s o acto s ilícito s que afectan
directa o indirectamente a la población.
Se m enciona como base legal para la A uditoría Social según va rios analist a s
del tema de tran spa ren cia y lucha cont ra la co rru pción, la Auditorí a Social debe ser
uno de lo s re sultado s de la aplicación de la s nuevas le ye s relacionadas con el
fortalecim iento del poder local: la Ley de Descent ralización, la nueva Ley d e Consejos
de De sa rrollo Urban o y Ru ral y el Código Municipal.
El Código Municipal en su a rtí culo 17, inci so h; establece com o obligación de los
vecino s integ rar la co misión ciudadana municipal de auditoría social.
E stablece adem ás, en su artículo 135, qu e para hacer po sible la auditoría so cial, el
Concejo Municipal compartirá, cada t res mese s co n el Consejo Municipal de
De sarrollo, la información so bre el resultado d e ingre sos y eg reso s del presupu esto
municipal. La mi sma info rmación de berá esta r a disp osición de las comunidade s...
También, el artículo 139, Información para la auditoría social, manda que las oficinas,
regist ros, documentos y expedientes e xistente s en la comuna, son públicos y pueden
ser e xaminados o co nsultados por cualquier p ersona...*
La auditoría social se ba sa ademá s en las siguientes leye s: Ley Gen eral de

De scent ralización (artí culo 18), Ley del Sistem a de Consejo s de De sarrollo Urb ano y
Ru ral, Co nstitución Política de la República, Le y Orgánica del Pre supue sto, Le y
Prelim inar de Regionalización, Ley de De sarrollo Social, Ley del Organi smo Ejecutivo,
Ley de Cont rata ciones del E stado y ot ras leye s conexas. La contem plan además lo s
12
13
Acue rdo s de Pa z, Pa cto Fi scal capítulo VII y la Agenda Nacional Compartida y la

Agenda de Crecimiento Económ ico y Desarrollo Social..
Finalmente la Guía Gene ral de Auditorí a Social contiene un largo y detallado

listado de indicadore s para el m onitoreo y evalua ción en el conte xto de la ba se legal
general y especifica para la s in stituciones del Go bierno.
Por ot ra parte La Agencia para el Desarrollo Intern acional (US AI D) a apoya a

los P rog rama de Go biernos Locale s, en la elabora ción de manuales sob re lo s tema s
de Auditoría Municipal, Rendición de Cue ntas y de A uditoría Social que está n dirigido s
m ás al ámbito m unicipal, porque la Guía que elabo ró la M ID e s m ucho m ás ám plia y
de aplicación a nivel general y el objetivo e s e s q ue la s pe rso na s pu edan a cceder a
ellos en un lenguaje sencillo y menos té cnico.
13
14
II. Antecedentes de la Com isión de Salud de Sololá
Se tr anscriben algúnos fragmentos de la pr es entación de la Secretar ía

de Codesal r elacionados con los antec edentes impor tantes de la historia de la
Comisión de Salud as í como los br eves antec edentes c ontenidos en el
documento de Plan Estr atégico 2008-2011, Comisión Depar tamental de Salud
de Sololá:
La comis ión departament al de salud tiene co mo línea de acción prioritaria el fortalecimient o de

la coordinación Int erinstituc ional e Intersect orial, a fin de lograr un may or impacto y efectiv idad
en las intervenciones con el sect or salud en el depart ament o de Sololá. En el 2002, en el
Siste ma de Cons ejos de Des arrollo se promuev e la conformación de co misiones de trabajo, por
lo que el Cons ejo Departamental de Desarrollo de Sololá convoca a dif erent es inst ancias del
sector salud y conf orma la Comisión de Salud, sin que ésta elabore s u plan de acción para su
funcionamient o.
En el 2006, la Dirección de Área de Salud de Sololá, c onvoca a las diferentes instit uciones,
proyectos y agencias que trabajan por reduc ir la muert e materna en el departa mento y se
conforma la Mesa Multisect orial de Reducción de la Muerte M aterna. A partir de su
conformación y los c ompromisos adquiridos por los miembros de la mes a se inician las
reuniones de carácter mensual, mant eniendo el enfoque de trabajo intersect orial e
interinstit ucional a fav or de la salud materna y neonat al en el departament o de Sololá, habiendo
propiciado es pacios de participación en el marco de los procesos de descentralización (2ª.
Prioridad, art. 7, ley General de desc entralización), fortalece la participación y el int erés de
instituciones en inv ertir int egradamente por la salud materna.
En esta Mes a M ultis ectorial de Reducc ión de la M uerte Materna aparecen co mo pri meras
instituciones las siguient es: Sky Fund, VI DA, HNS, VM, Orden de Malt a, Clí nica Maxeña,
DASS, OTC/AECI, MM, Xocomil, SR, GTM, etc.
DASS, propicia es pacios de participación en el marco de los proces os de descentralizac ión

(2ª. Prioridad, art. 7, ley Gral. De descentralización) y ante la carencia de recursos para seguir
fortaleciendo dicho proceso, la Dirección de área de salud juntamente con Viv amos Mejor
formulan y gestionan un proy ecto para fortalec er la Mes a M ultisect orial.
En el 2007 la Asoc iación Vivamos Mejor Guate mala y la ONG CESAL con el Financia miento
de la Agencia Es pañola de Cooperación I nternacional AECI D, imple mentan el proy ecto
“Fort alec imient o de las polític as Públicas Departamentales y la coordinación interinstituc ional
relacionada con la salud M aterno Infantil en el Departa mento de Sololá”. Con un periodo de 2
años de durac ión. Es así, como se logra la integrac ión de otros sectores i mplicados en la
reducción de la mortalidad materna, por lo que se analiza e identifica la importancia de
conformar la comis ión depart amental de s alud…
Así, en junio de 2007 Se c onfor ma la c omis ión departamental de salud

de Sololá c on la definición de: junta dir ectiv a, subcomis iones, func iones
generales y funciones espec ífic as de la comis ión. Haciéndose la diferenc iac ión
entre el c oncepto anterior de Mesa de Salud, Consejo Téc nico de la DASS y
Comisión Departamental de Salud, en los siguientes puntos :
Una mes a, es específica, más operativ a y generalment e con poca incidenc ia, mient ras que Una
Comis ión, es más amplia. con acciones estratégicas y pos ee mayor capacidad de incidenc ia
polític a.
Cons ejo técnico: Coordina y dirige –DASS, e integra DS, ONG con PEC, proyectos y
programas de DASS con el objetivo de realizar Vigilancia epide miológic a mediant e el
seguimiento de indicadores, atención de prioridades del M SPAS y facilita la aplicación de
lineamientos técnic os y según el M SPAS.
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15
La Comisión Departament al de salud ent onces se c onviert e en un espacio int erinstitucional e

inters ectorial que reconoce e involucra a las organizaciones que comparten un ambiente de
tareas o á mbito de dominio en función de c ompartir us uarios/ as o atenc ión de problemátic as en
salud y sociales comunes de manera propositiv a y política para construir una c ultura
partic ipativa en los act ores internos y externos a la organización (gobiernos locales,
organizac iones c omunitarias, organizaciones estat ales e int ernacionales).
1. Bases Leg ales de la Co mi sión:
Ley d e consejos de d esarrollo. Art. 24. Co misiones de Trab ajo. Los Cons ejos de
Desarrollo pueden crear las co misiones de trabajo que consideren nec esarias…
Constit ución PRG. Art. 95. La salud, bien publico: La salud…bien públic o. Todas las
personas e instituc iones están obligadas ha velar por s u conservación y
estableci miento.
Código d e Salud. Art. 3 Responsabilidad de los ciudadanos, Art. 8 Definición del
sector salud, Art. 9 Funciones y responsabilidades del sector, Art. 23 Otros
financiamientos…
Ley d e desarrollo so cial: Art. 9, 24,
Acuerdos de paz:
2. La Comisi ón D epar tamental de salud ¿características? Las de Incid encia Políti ca:
Revis ar prioridades y reorientar el gasto públic o.

Au mentar la eficiencia y la equidad de los servicios de salud
Refor mar y fortalec er las instituciones públicas y las organizaciones de la sociedad
civil.
3. Descri pci ón ge neral de la es tructura organizaci ón de acuerdo a l istado de

CODESAL
La Comisión departamental de salud funciona c on tres subcomisiones de trabajo: 1. At ención

Materna Infantil, 2. Seguridad Aliment aria y Nutricional, 3. Agua y Saneamiento Ambiental,
quienes tendrán como ejes transv ersales A). Información, educ ación, comunicación y
partic ipación social en salud.
B). Proyectos e Inc idencia política. Bajo la coordinación de una Junta directiva, quien trabajará
coordinada mente c on la Dirección de Área de Salud, por s er el rect or de la salud en el
departament o. En la junt a directiv a existe la figura de un representante legal quien represent ará
a la co misión ant e el Cons ejo Departament al de Desarrollo (CODEDE), y constituy éndose la
asamblea general en la autoridad máxi ma de la comisión.
Directiva de CODESAL 2009

Dr. Eddy Pua c Re pre sentant e/ DAS S
Hebe r Po z Coordinado r / DASS
Lucrecia Cum es Subcoordinadora/ Vivam os Mejor
Dra. I rene Quieju Teso rero /HNS
Shirlian Yojcom Secretaria/DASS
Constantino San che z Vocal IHo spital Santiaguito
No rbe rto Po cop Saloj Vocal II/M unicpalidad
Edgar Lec Su plente I/M ARN
Pablo Panjoj Su plente II/Ixim Ach
Dr. M arco Vinicio Gutierrez Suplente IIIONGS.
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CODEDE
Equipo de Proyectos e Incidencia Política

Subcomisión Atención Materna y
Neonatal
Equipo de IEC/ PCen salud

Representante
l egal
ASAMBLEA Subcomisión Seguridad

Junta directi va Alimentaria y Nutr icional
GENERAL
DASS Subco mi si ón Agua y Saneamiento

ambiental
4. Mapa de Actores de la Comisi on Departamental de Sal ud de S ol ola
Integrantes de la Comisi ón Dep artamen tal de Salud de Sololá:

A continuación se pres enta la list a de instit uciones que participan en la Comisión
Depart amental de Salud de Sololá. Se tiene participación de instancias de gobierno, de la
cooperación internacional, de organizaciones de la sociedad civil y de la municipalidad, todas
ellas tienen acciones en el departament o y c uentan con representatividad ac redit ada ante la
CODESAL. (Tomado del Plan Estratégico CODESAL 2008).
1. APNACH 22. Repres ent ant e de la Comisión de

2. Asociación Pro Bienest ar de la Salud de la Munic ipalidad de Sololá
Familia APROFAM 23. Delegado de la Secret aría General
3. Asociación CEMADEC de Planific ación de la Presidencia.
4. Asociación de Comadronas 24. Delegado de la Secretarí a de
5. Asociación IXIM ACHI Seguridad Ali mentaria y Nutricional
6. Asociación PRODESCA 25. SKY FUND Christian Children’s
7. Asociación VI DA Fund Guat emala
8. Asociación Viv amos Mejor 26. Delegada de la Secretarí a de
9. Asociación Xoc omil Obras Sociales de la Es pos a del
10. Clí nic a San Lucas President e
11. Comis ión Presidencial de Derechos 27. Proyecto GTM/ DASS
Humanos 28. Programa de Salud Reproductiv a
12. Defensoría de la M ujer, de la Dirección de área de Salud
Procuraduría de Derechos de Sololá
Humanos 29. Casa de Salud Santiago
13. Direcc ión Depart amental de Área 30. VISAN
de Salud de Sololá 31. Proyecto Chotak’aj
14. Fundación Médic a May a 32. MAGA
15. Direcc ión Depart amental de 33. Consorcio Agua y
Educación de Sololá Saneamiento/Lagun Art ean
16. Hospital Nacional de Sololá Juan 34. Programa de Prevención de la
de Dios Rodas Violencia Intraf amiliar -PROPEVI
17. Instituto Guat emaltec o de 35. Repres ent ant e de las 19
Seguridad Social Comis iones de Salud de las
18. Médicos M undi Bizcay a Corporaciones M unicipales del
19. Minist erio de Ambiente y Rec urs os departamento de Sololá
Naturales 36. Manct z’olojya’
20. Proyecto K´AM OL B´EY 37. Delegado de Comis aría 72, Policía
21. Repres ent ant e de Coordinadores Nacional Civil de Sololá
Municipales de Salud
16
17
5. LISTAD O D E SOCI OS DIR ECTOS Y ESTR ATÉGIC OS DE CODESAL D E ACU ERD O A

PR OC ESO D E FORMUL ACI ON D E MAPEO DE ALC ANC ES
Se pre sentan a continua ción lo s listado s de pa rticipantes que elabo raron el

m apeo de alcances y el Plan de In cidencia Política du rante lo s m ese s de feb re ro a
agosto del p resente año. E stos so cios se dividieron en cuat ro grupo s funcionale s de
acue rdo a la natu raleza de las institucione s y las accione s qu e realizan para la
CODESA L.
La s in stituciones que pa rticipan y a ctua ron continuam ente en CODE SAL

e specialm ente en la formulación del m apeo de alcances y el plan de incidencia
apare cen en eso s cuat ro g rupo s antes mencionados d e la siguiente manera:
A. INS TI TUCIONES DE GOBIE RNO

MSPAS
• Direcc ión de Área de Salud (D ASS)
• Hospital N acional de Sololá
• Distritos de Salud
• Minist erio de Ambient e y Recursos nat urales
B. MUNI CIPALI DAD DE SOLOLÁ
C. ONGs
• Ixim Achi
• APNA CH
• CEMA DE
• Vivam os Mejor
• A sociación VI DA
• PRODES CA
• Xocomil
D. COOP ERACIÓN I NTERNACIONAL

• M edicus Mundi
6. POTE NCI ALE S SOCIOS ES TRATÉ GI COS
Se pueden m enciona r m uchas institucione s que ha n colaborado o q ue tienen

acciones puntuales en la organiza ción, pe ro que no inciden d e m anera continua y
perm anente en ella, por lo que se decidió que fueran cla sificado s como socios
e stra tégicos.
A. Ins tituci ones de Gobierno
• IGSS • MAGA
• PDHH • MINEDUC
• COP REDE • CONAP
• PNC • MARN
• M inisterio Público • SESA N
• SOS EP • VISAN
• M inisterio de Gobernación
• SOP REM
• Prog rama de Salud Sexual y
Reprodu ctiva (M ASPAS )
• SEGEPLAN
17
18
B. Ins tituci ones Munici pales
• Consejo COMUDES-COCODES
• Consejo Municipal
• M unicipalidades
• Comisiones de Salud
• Comisión de Mujere s M unicipales
• OMP s
C. ONGs Locales
• Secto r P rivado
o Ho spitales Priva dos
o Funda Si stem as
D. Coope raci ón Internaci onal

– S ky Fund
– AID
– AECI D
– UNP HA
– Coop. Internacional Agu a y Saneamiento (OPS/OMS).
7. Plan Operativo de CODESAL, Objetivos Estratégicos 2008 – 2011
Durante el año de 2008, la CODESAL durante del mes de agosto se dio

a la tarea de for mular el doc umento de Plan Estr atégic o 2008-2011, de la
Comisión Departamental de Salud de Solo lá. En dic ho plan s e menciona lo
siguiente:
El Plan Estrat égic o de la CODESAL represent a un esf uerzo que implic ó nuestra participación,
desde nuestros roles divers os de género, de etnia y de repres entatividad instituc ional,
considera mos que he mos alcanzado los cons ensos mínimos para que en los próximos cuatro
años podamos hac er eficiente el uso de nuestros rec ursos, podamos abordar de mejor manera
el ámbito de la prevención y la promoción de la s alud y también es peramos c ontribuir a que la
prest ación de servicios sea matizada con la calidad, la calidez y la cobert ura univ ersal que
esperamos. Esperamos que nuestro Plan sea un element o que facilite la cooperación
interinstit ucional e intersectorial, porque al final de t odo, lo que busc amos es el bien c omún
expres ado en una mejorí a de la s alud de hombres y mujeres, de niños y niñas, quienes tienen
el derecho de aspirar a una mejor calidad de vida.
En esta breve rev isión de antec edent es se debe m encionar que el Plan Estrat égico de
la CODESAL aterriza en objetiv os Estratégicos que son dignos de mención:
Cons ideramos que el trabajo de la CODESAL debe estar orientado a conseguir en el período
de trabajo de los próximos tres años, trabajando en forma c oordinada y apoyándonos
mutuament e, los siguient es objetiv os estratégic os:
1. Lograr la particip aci ón infor mad a de autoridades municipales, de autoridades y lí deres

comunitarios, de las dif erent es instancias del siste ma de consejos de desarrollo en
acciones de promoción de la s alud y prev ención de la enfer medad.
2. Redu cir la mortalidad materna e infantil realizando acciones pertinentes y oportunas que
se bas en en el análisis permanente de la situación de Salud del Departament o de Sololá
fomentando la elaboración y análisis de la sala situacional del departament o, inf ormación
18
19
que debe servir para la toma de decisiones interinstituc ionales y la búsqueda de consensos
inters ectoriales que permitan incidir definitivament e en mejorar estos indic adores de salud
priorizados por la CODESAL.
3. I mpuls ar el mejoramien to de la calidad en la prestación de servicios de salud a la

poblac ión, impuls ando enf oques y estrategias que puedan ser aceptados tanto por el s ector
públic o como por otras instancias prestadoras de servicios.
4. Garantizar la for maci ón per manente d el recurso hu mano del sector a través de
estrat egias de educ ación continua, capacitaciones y reuniones de actualizac ión que
contribuyan con el mejoramient o de la calidad en la prestac ión de serv icios.
5. Contribuir a reducir l a brecha exi stente en la pr estaci ón de lo s servi cios de salud, la

cual se deriv a del inc remento constante de la población y la c apacidad de res olución que
tiene el s istema. Este as pecto s e debe abordar por medio de estrat egias particulares que
prioric en la eficienc ia en la utilización de los recursos, la c onstrucción de alianzas
estrat égic as con instancias que prest en s ervicios, con las autoridades municipales y la
cooperación internacional.
Los objetivos estrat égicos identificados en el docu mento han sido construidos con el consenso
de los representantes acredit ados en la Comisión de Salud del Departa mento de Sololá, más
que una declaración de ac uerdos queremos que se constituya en una ruta de trabajo, en una
contribución de la CODESAL para la reflexión y la acción.
También quere mos reafirmar nuest ro compro miso institucional y nuestro empeño para que
juntos alc anc emos los objetiv os consensuados en este Plan, esta es nuestra propuesta y c on
ella aport amos nuestra visión de la problemátic a de salud del departament o pero avanzamos
en considerar las est rat egias posibles que debemos seguir para modific ar dicha situac ión.
Deseamos que todos y todas podamos contribuir a reducir nuestros índices de morbilidad y
mort alidad
Du rante el m es de febre ro del presente año, bajo los auspicio s de M edicus

M undi Aragón y del inicio del Proye cto Con venio ¨ Fo rtalecim iento de si st em as
públicos de salud y desa rrollo en el nivel descent ralizado, con e spe cial incidencia en
m ateria de salud sexual y repro ductiva en el ámbito de la Dirección de Área de Salud
de Sololá y la M unicipalidad de Sololá, se p ropuso a la A sam blea de CODESA L la
realización de una consultoría té cnica que apoye lo ya avanzado po r la organiza ción
ha sta el mom ento y que haga énfa sis en in st rumentar de sde los miembros o socio s
directos de la misma, dicha s acciones p ermitirán que las líneas e st rategica s del Plan
sean pue sta s en la mesa d e negociación y de esa manera obtener beneficio s p ara la
población sololateca en materia so bre t odo de salud integral.
Una vez que la A sam blea de la organización e stuvo de acue rdo e n la

realización de la con sultoría se inició el proce so de t rabajo del colectivo de la
organiza ción, el cual permite presenta r en concreto do s documento s como producto:
• M apeo de Alcances de la CODE SAL

• Plan de Incidencia Política de la CODESA L.
19
Convenio cooperaci ón “Fortalecimiento 20
sistemas sanitarios públicos -Salud s exual y
DOCUME NTO DE M APE O DE ALCANCES

RE ALI ZADO POR LOS S OCIOS DI RECTOS DE CODESAL P ARA M ONI TORE O,
SEGUIM IE NTO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ES TRATÉ GI CO
20
21
III. Doumento de Mapeo de Alcances de la Comisión de Salud

Depart amental de Sololá ( CODESAL)
1. Marco Teórico
El Mapeo de Alcances es un método utilizado par a la r ealiz ación y medic ión a

nivel macro de un proy ecto. Dic ho método cuenta con tr es etapas impor tantes
y no omisibles. Cada una de estas, cuenta con unos pasos que se deben
seguir para poder c umplir a c abalidad la etapa en la que se enc uentran. En
total obtenemos doce pas os distr ib uidos dentro de las s iguientes fases:
a. Diseño intencional
b. Seguimiento y alc anc es del desempeño
c. Planificación de la evaluación
a. Diseño Intencional
Esta etapa se realiza después de que el pr ogr ama en c urs o elige su orientac ión
estr atégica y pr ocede a la planificación de sus metas , s ocios, actividades y
progr esos en r elac ión con los r esultados des eados.
• proporciona un método para esclar ecer y establecer un consenso sobre

los cambios a nivel ‘macr o’ que s e piensa propic iar.
• El dis eño intencional s e lleva a c abo después de que el pr ogr ama elige
su orientación estr atégic a y procede a la planific ación de s us metas,
socios, activ idades y progres os en relación c on los r esultados deseados .
• Tr as puntualizar los c ambios que el progr ama pr etende pr opic iar, s e
seleccionan las actividades que más posibilidades de éx ito tienen.
21
22
El Dis eño Intencional gir a alrededor de las siguientes c uestionantes:

1. ¿Qué? ( alc ances des eados y señales de progres o)
2. ¿Có mo? (misión, mapas de estrategias , prác ticas de la organiz ación)
3. ¿Por qué? ( declar ación s obr e la visión)
4. ¿Quién? (s ocios dir ectos)
Dentr o del Dis eño Intenc ional se los siguientes pasos:
1. Visión: nos indica lo que pretendemos alc anzar, nos brinda objetiv os.
2. Misión: nos indica el c ómo v amos a lograr aquello que buscamos .
3. Socios Direc tos : s on las personas propician de forma dir ecta la
realizac ión de lo que planificamos.
4. Alcances deseados: nos muestr a qué s e ha logr ado y qué no.
5. Señales de pr ogres o: nos da indicador es de los avances que s e pueden
tener .
6. Mapa de estrategias: nos brinda el o los métodos que necesitamos
seguir para alcanz ar los objetivos.
7. Pr ácticas de la Or ganización: es el trabajo que debe realiz ar la
institución par a que s e cumpla todo lo anterior .
b. Seguimiento y Alcances del Desempeño
Es la par te del mapeo que le da continuidad al método. Es ta etapa del mapeo

no sólo nos ay uda a pr iorizar lo que se ha trabajado dentro de la etapa anter ior ,
sino que además nos pr epar a para la r ealizac ión de la etapa de planificac ión de
la ev alu ación.
Dentr o de esta etapa s e da la continuidad al mapeo del alc anc es, a tr avés de
los siguientes c uatro pas os:
1. Pr ior idades par a el seguimiento: nos permite for talecer los proc esos o
actividades que pr esentan may or v ulnerabilidad.
2. Diar io de alcanc es: permite que se r egistr en c ada uno de los objetivos
alcanzados.
3. Diar io de estrategias: nos br inda un contr ol de las actividades y acciones
que s e han realizado dentro del pr oces o.
4. Diar io de desempeño: nos da un regis tr o del des empeño que s e ha
tenido.
c. Planificación de la Evaluación
En la etapa de la Planificación de la Evaluac ió n, el Mapeo de A lcances

proporciona un método para que el progr ama es tablezca sus pr ioridades y
desarrolle un plan de evaluación. El objeto del seguimiento y de la ev aluación
reside en animar a un pr ogr ama a bas ar s us decisiones referidas a la gestión y
progr amación en datos r ecopilados sis temátic amente, en lugar de en meras
perc epciones e hipótesis.
22
23
Utiliz ando los diarios de alcances, de estrategia y de des empeño par a el

seguimiento, el progr ama es tá en c ondiciones de rec opilar infor mación más
amplia que detallada. Al llev ar a cabo una evaluación, el progr ama escoge una
estr ategia, un tema o una relación que luego podr á estudiar y evaluar con
mayor detalle. Sin embar go, no hay que olvidar que el progr ama nunca llegará
a dis poner ni del tiempo ni de los recurs os suficientes para ev aluar lo
absolutamente todo, por lo que se deben establec er pr ioridades y selecc ionar
opciones.
Es impor tante mencionar que la ev aluación puede r ealiz arse en el mo mento en

que el proy ecto lo amerite y no necesar iamente has ta el final del mis mo.
23
24
2. RESULTADOS DEL M APEO DE ALCANC ES DE LA COMISION DE

SALUD DEPARTAM ENTAL DE SOLOLA (CODESAL)
Se pres enta a c ontinuación el r esultado de la métodología de mapeo de

alcances desarrollada por los socios dir ectos de CODESAL de ac uer do a las
tres partes de la métodología:
A. Diseño intencional
B. Seguimiento y alc anc es del desempeño
C. Planificación de la evaluación
A. Diseño intencional
1. Visión
2. Misión
3. Socios Direc tos
4. Alcances deseados
5. Señales de pr ogres o
6. Mapa de estrategias
7. Pr ácticas de la Or ganización
1. VISIÒN : (tomada del Plan Est ratégico de CODESAL ) ¿Por qué?
SOMOS UN GRUPO DE ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES QUE PARTICIPAMOS EN EL

CONSEJO DEPAR TAMENTAL DE DESARROLLO DE SOLOLÁ, CON TRIBUIMOS PARA QUE
TODAS LAS PERSONAS MEJOREN SU CALIDAD DE VIDA MEDIAN TE EL AUTO CUIDADO,
LA CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIEN TE Y ACCESO A SER VICIOS DE SALUD DE
CALIDAD PRESTADOS CON CALIDEZ. TRABAJAMOS COORDINADAMEN TE Y
PROMOVEMOS UN SISTEMA DE SALUD CON PERTINENCIA CULTURAL, A LA VEZ QUE
INCIDIMOS PARA QUE SE IMPLEMENTEN POLÍTICAS PÚBLICAS EN BENEFICIO DE LA
POBLACIÓN SOLOLATECA .
2. M ISIÒN: (tomada del Plan Es tratégico de CODESA L) ¿Cómo?

LA COMISIÓN DE SALUD ES EL ENTE GESTOR DE LAS ACCIONES QUE FAVORECEN LA
SALUD INTEGRAL DE LA POBLACIÓN DEL DEPAR TAMENTO DE SOLOLÁ, ES UN
ESPACIO QUE AGRUPA AL SECTOR SALUD CONFOR MANDO UN SISTEMA
INTERINSTITUCIONAL, INTER SEC TORIAL Y DE PARTICIPACIÓN COMUNITARIA QUE
PROMUEVE LA INCIDENCIA EN ESPACIOS POLÍTICOS Y SOCIALES A TRAVÉS DE
ACCIONES Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE FOR TALEZCAN Y FACILITEN LA
SATISFACCIÓN DE NECESIDADES REALES DE SALUD DEL DEPARTAMEN TO,
PROMOVIENDO LA INVERSIÓN SOSTENIDA DE DIFERENTES FUENTES DE
FINANCIAMIENTO DEN TRO DEL SISTEMA DE CONSEJOS DE DESARROLLO.
24
25
3. SOCIOS DIRECTOS PARTICIPANTES
SOCIO DI RECTO
1 M INISTERIO D E SALUD PÚBLICA Y ASISTENC IA SOCIAL
2 M UN ICIPALID AD D E SOLOLÁ
3 ORGANIZACIONES N O GU BER NAMEN TALES
4 COOPER ACION IN TER NAC ION AL
4. ALCANCE S DESEADOS DE LAS I NSTI TUCIONE S

SOCIOS ALCANCES DE SE ADOS
DI RE CTOS
MINISTERIO DE FORTALECER LA RECTORÍA EN SA LUD Y A SÍ VEL AR POR EL
SALUD PU BLICA Y CUMPLIMIENTO DE PO LÍTICAS Y NORMA S DEL MINIST ERIO DE SA LUD
ASI STENCIA PÚBLIC A Y ASISTENCIA SOCI AL, MEDIANTE UNA GE STIÓN QUE
SOCIAL D AS. PERMITE L A MOVI LIZACIÓN DE RECURSOS Y CAP ACITACIÓN A TRAVÉS
DE ALI ANZAS ESTRATÉGICAS CON LOS ACTORES SOCIALES PARA
LOGRAR ACCIONE S CON CALIDAD Y CALIDEZ .
MUNICIPALID AD DE
PARTICIPACIÓN ACTIV A DE LAS MUNICIPALIDAD ES MEDI ANTE
SOLOLA
REPRESENTACIÓN T ÉCNICA Y POL ÍTICA EN LA CODESAL Y
COMUDE, PARA IMPULS AR Y COORDINAR , POLÍTICA S PÚBLICAS
PARTICIPATI VAS E INCLUY ENTES EN SA LUD INTEGRA L DESDE LA
PREVENCIÓN Y PROMOCIÓN DE LA SA LUD CON PERTINENCIA
CULTURAL Y ENFOQU E DE GÉNERO, DE ACUERDO AL MANDATO L EGA L
MUNICIPAL, CON ÉNFASI S EN SANEAMI ENTO AMBI ENTAL, DESECHOS
SÓLIDO S, RASTROS, AGUA, ETC. (C ÓDIGO MUNICI PA L 36), CON
PROMOCIÓN DE LOS DERECHOS SE XUALES Y REPRODUCTIVOS DE LAS
MUJERES, OCUPANDO E SPACIOS DE INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS
MUNICIPAL Y COMUNITARIO PARA F ORTALECER LAS ORGANIZ ACIONES
COMUNITARIAS, LAS COMISIONES D E S ALUD Y LA MISMA
COORDINACIÓN INTERNA, CREANDO Y FORTALECIENDO MEC ANISMOS
DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PAR A E L AV ANCE DE LOS
COMPROMISOS Y PROYECTOS DE DESARROLLO QU E PO SIBI LITEN LA
EVALU ACIÓN DE LOS PROCESO S, E STABLECIENDO MECANI SMOS DE
CORRECCIÓN Y SEGUIMI ENTO QUE PERMITAN E L LO GRO DE LOS
OBJETIV OS E STABLECIDOS
ON GS LOGR AR LA PAR TICIPACION INFOR MAD A D E LAS AU TORIDAD ES
MU NIC IPALES, LÍD ERES COMU NITAR IOS DE LAS DIFEREN TES
IN STAN CIAS, EN AC CIONES DE PROMOCION DE LA SALUD Y
PR EVENCION D E LA EN FER MED AD.
COOPERACI ON FORTALECIMIENTO D E L AS CA PACIDADES Y DE SEMPEÑO DE L AS
INTERNACI ON AL CONTRAPARTES PARA FACILITAR LA RE ALIZACI ÓN DE LOS PROCESOS
Y PROY ECTOS, MEDIANTE LA MOVILIZACIÓN Y APROV ECHAMIENTO DE
LOS RECURSOS DE LA COOPERACIÓN MEDI ANTE EL ACOMPAÑAMIENTO
TÉCNICOS Y DE MARCOS L EGA LES PARA:
– MEJORAR L AS CONDICIONES DE SALUD
– OBTENER EL EMPODERAMIENTO DE L OS ACTORE S
LOCAL ES.
25
26
5. SE ÑALES DE PROGRE SO POR CADA S OCIO DI RE CTO
SE ÑALES DE P ROGRESO
MINISTE RIO DE S ALUD P UBLICA Y A.S. Y OTRAS I NSTI TUCIONES DE
GOBIERNO
SE ESP ERA QUE:
1 Lo s protocolo s, no rmas y política s , del MSPAS se socialicen a los actore s
en salud pa ra su cono cim iento y aplicación.
2 Socializar al consejo técnico el plan e st ratégico de la CODE SAL
3 Conoce r a los a ctores sociale s extern o e interno s de salud e intrvencione s
planificadas y ejecutadas.
4 Bu scar alianza s e st ratégicas con ONGs para fort alecer accione s y
proceso s.
SERI A POSI TI VO QUE :
5 Fo rmar comisione s de salud en los distritos de salud.
6 Brindar capacitación al personal técnico para fort alecer su s con ocimientos pa ra
brindar una atención de calidad.
7 Lograr una ad ecuada coo rdinación con los a ctores municipales y de ong s, en
los servicio s y pro ceso s qu e ent regan salud a la población.
8 Implem entar un plan de m onitoreo y e valuación de la aplicación de no rma s,
protocolos y p olíticas del MSPAS.
SERI A IDE ALQUE :
9 Di sminuir la m ortalidad m aterna neonatal a travé s de e strategia s y acciones de
los dife rentes niveles de a ctuación.
10 Mejorar la calidad del agua y san eam iento básico para dism inuir la morbilidad
cau sad as por enf ermedades de o rigen hídrico.
11 Mejorar las cobertu ra s de acuerd o a los diferentes indicado res de salud
MUNICIPALIDAD DE SOLOLA
SE ESPERA QUE:
1 Participar activa, t écnica y política en los e spa cio s de la CODE SAL y el
COM UDE.
2 Fortalecer la coordinación interin stitucional.
3 Fortalecer la coordinación y comunicación interna de la Municipalidad
(OM P, Consejo, OM A).
4 E stablecer mecani smo s de info rm ación y com unicación para el avance de los
proceso s.
5 Evaluar y da r se guimiento de los com promiso s pa ra establecer mecani smo s
de co rre cción y continuidad.
6 Fortalecer la s organizaciones com unitaria s sobre todo de la s Comisiones de
Salud.
SERI A POSI TIVO QUE :
7 Sen sibilizar a la población sob re la im portancia del enfoque de salud integral.
8 Impulsar política s públicas de salud integral participativa e incluyente con
pertinencia cultu ral tom ando en cuent a:
• Las p ropue stas com unitarias de comisiones de salud, Comisión de
mujeres municipales y COCODES .
• El COM UDE como esp acio de coordinación institucional para la
elaboración de planes, política s y proyectos de desarrollo.
• Prom oción de lo s dere cho s sexuales y rep roductivo s de las mujere s.
SERI A IDEAL QUE :
26
27
9 Ser refe rente pe rm anente para el impulso y el de sarrollo de mecanismo s d e

coordinación de la salud integral comunitaria e in stitucional.
10 Ocupar los e spa cio s de incidencia en los niveles com unitario, m unicipal y
departamental.
11 Prom ove r y ejecutar el tem a salud mediante planes de desa rrollo.
AGE NCI AS NO GUBE RNAME NTALE S (ONGS )
SE ESPERA QUE;
1 E spa cio s de pre se ntación y análisi s d e se rvicios de salud a nivel
departamental.
2 Creación de oficina s m unicipales de salud
3 Prom ove r el movimiento m unicipios po r la salud con la participación de
actores sociale s
4 Ejecución del 10% del pre supuesto m unicipal por la salud
5 Prom ove r la organización para la participa ción de la s comisione s de salud
com unitarias en la CODES AL.
6 Cum plim iento de objetivos de la sala situacional en los tres niveles.
7 Coo rdinación interin stitucional, generada de sde la oficina m unicipal de salud.
8 Mejoramiento de indicadores d e salud de los municipios.
9 Inversi ón en acciones de p rom oción de la salud a nivel municipal.
SERI A IDEAL QUE :
10 Lograr el cumplimiento de com promisos y acciones de salud, su rgidos del
análisi s de información en las sala s situa cionale s del departamento y
reflejada s en la di sminución de indicadore s de m orbi-mortalidad materno
infantil.
11 Certificación y a creditación de municipios saludable s en el Depart amento.
COOP ERACION I NTERNACIONAL
SE ESPERA QUE :
1 Acce so de info rmación en salud.
2 E spa cio s de pa rticipación para hombres y mujere s.
3 Mayor aprovecham iento de los re cursos
4 Mayor coordinación interin stitucional
5 Que ha ya m ás pre sen cia de coop era ción
6 Que ha ya m ás capa cidad p ropositiva y proactiva
7 Empoderam iento y capacidad de coordina ción
8 Que los proceso s se t radu zcan en plane s, pro grama s y proyecto s.
9 Que se tenga una repre senta ción de base so cial
SERI A IDEAL QUE :
10 Fortalezca el acce so a la salud con calidad y calidez.po r parte de la s
contraparte s.
11 Que la salud se a cumplida como derecho para todo s y toda s con su s
cara cte rí sticas.
12 Lograr la co -re spon sabilidad de todo s los acto re s en salud.
27
28
6. MAPA DE ESTRATEGIAS POR INSTITUCIONES
ESTRATEG IA MSPAS CAUSAL DE PERSUASIÓN DE APOYO

I-1 I-2 I-3
E STRATEGIAS Y Fortalecer la incidencia Participación activa con C oordinación y

ACTIVIDADES política para la rectoria responsabilidad en los acom pañamiento con
DIRIGIDAS HACIA UNA del MSPAS espacios de incidencia las entidades y actores
PERSONA O UN GRUPO con los actores sociales
ESPECÍ FICO sociales.
E-1 E-2 E-3

E STRATEGIAS Y Que los actores C rear redes de réplica
ACTIVIDADES DIRIGIDAS sociales cumplan las D iv ulgación, de inf orm ación de las
HACIA EL ENTORNO DE LA normas, políticas y capacitación y norm as, políticas y
PERSONA O DEL GRUPO protocolo del MSPAS sensibilización de las protocolo del MSPAS
normas, políticas y
protocolo del MSPAS.
ESTRATEG IA
MUNICI PA LIDA D CAUSAL DE PERSUASIÓN DE APOYO
i-1 i-2 i-3
participacion activa de dif usion de plan im pulso de los

las m unicipalidades estratégico y m apeo de m unicipios saludables
alcances codesal para desarrollar un
E STRATEGIAS Y enf oque de promocion
ACTIVIDADES coordinacion en
politicas publicas m uni- acuerdos m unicipales de la salud poblacional.
DIRIGIDAS HACIA UNA
PERSONA O UN GRUPO
das para la incidencia en
ESPECÍ FICO salud integral
incidencia
espacio para toma de f ortalecer la com si ion
decisiones de salud m unicipal y
departamental
e-1 e-2 e-3

promocion y prevencion campaña de busqueda de apoyo
de la salud inf orm acion y tecnico
cumplimiento m andato sensibilizacion
legal
derechos sexuales y conocimiento del m arco
reproductiv os legal, com ponentes
m unicipales de salud}
m ecanism o de
inf orm acion y a lo interno y lo externo.
comunicacion
unificacion de planes
(plan piloto de salud,
E STRATEGIAS Y plan m arco de salud,
ACTIVIDADES DIRIGIDAS
pet, etc. para m arcar
HACIA EL ENTORNO DE LA
una linea de trabajo.
PERSONA O DEL GRUPO
incidencia en comudes
m ediante socializacion
de inf ormacion. .
28
29
ESTRAT EGIA ONGS CAUSAL DE PERSUASIÓN DE APOYO

i-1 i-2 i-3
E STRATEGIAS Y participacion de grupos creacion de curricula de
ACTIVIDADES
organizados en analisis f ormacion y busqueda de la
DIRIGIDAS HACIA UNA
de inf ormacion de salas capacitacion de rrhh en v oluntad polit ica de los
PERSONA O UN GRUPO
situacionales. la estrategia de iec, actores locales en la
ESPECÍ FICO sala situacional y solucion de la
promov er la coordinación problemática de salud
participacion de actores interinstitucional.
locales municipales y
departamentales para creacion de
lograr los m unicipios instrum entos de
saludables. m onitoreo y evaluación
E STRATEGIAS Y e-1 e-2 e-3

ACTIVIDADES DIRIGIDAS promov er la creacion de crear espacios f isicos y crear redes de apoyo
HACIA EL ENTORNO DE LA of icinas m unicipales de m ateriales adecuados interinstitucionales
PERSONA O DEL GRUPO salud para la prev encion de enf ocadas a la salud.
salas situacionales.
v elar por el participacion activa de
cumplimiento del 10% f ortalecer la estrategia poblacion y actores
de presupuesto en de iec locales para el logro de
acciones priorizadas. la certificacion de
m unicipios saludables.
ESTRATEG IA
COOPERACION CAUSAL DE PERSUASIÓN DE APOYO
INTERNACI ONA L
I-1 I-2 I-3
Apoy ar acciones de Patrocinar y m ovilizar Apoy ar la Integración

f ortalecimiento a la experiencias piloto de las redes sociales
inf orm ación local promov idas por la con f ines comunes de
m ediante los socios C ODESAL. promoción de salud
locales (diagnósticos).
E STRATEGIAS Y
ACTIVIDADES Apoy o técnico en D efinir las líneas de
DIRIGIDAS HACIA UNA propuestas que incidencia (asesoría)
PERSONA O UN GRU PO f ortalezcan la Peom over iniciativ as de que pueda necesitar la
ESPECÍFICO organización en el inv estigación a los organización
sistem a de consejos de objetiv os de incidencia
desarrollo de la C OD ESAL
H acer mapeo de
actores identificando
sus experiencias y
peritajes
E-1 E-2 E-3

Gerenciar incidencias Favorecer el Favorecer encuentros
que v incule el ámbito Intercambio de entre actores sociales
local hacia lo nacional experiencias en la que se han implicado
con pruebas piloto. R egión. en la C om isión con
otros actores regionales
E STRATEGIAS Y que tengan
ACTIVIDADES DIRIGIDAS Promov er los espacios Intercambio de
inter-agenciales docum entos técnicos experiencias sim ilares.
HACIA EL ENTORNO DE LA
PERSONA O DEL GRUPO vinculados al Ministerio (transf erencia
de Salud y la tecnológica) en la
C ooperación comisión para fortalecer
Internacional en una m asa crítica con
ref erencia a los niv eles capacidad de respuesta
locales. e incidencia.
29
30
7. PRACTICAS DE LA ORGANIZACI ÓN P OR I NSTI TUCIONES
M SPAS PRINCIPALES AC CIONES

PR ÁC TICA 1. a. Bu scar la representa tividad (legitim a)
BU SC AR N UEVAS IDEAS, m ultisect orial e intersectorial.
OPOR TUN IDAD ES Y b. Da r a a conocer a la población (y a otro s a cto res)
RECUR SOS a tra vés de lo s grupo s o rganiza do s y ot ro s
secto res las accione s y resultados de la
CODESA L.
c. Bú squed a de alianza s e stratégicas con otros
actore s a nivel na cional e internacional.
PR ÁC TICA 2.
BU SC AR LA Reda cto r y re copilar, de spués depurar la información
RETROALIMEN TAC IÓN DE y utilizarla para la obten ción de recu rso s.
LAS PR INCIPALES
FU ENTES D E
INFOR MAC IÓN
PR ÁC TICA 3.
Sensibilizar y comprometer a alcaldes municipales,
PR OC URAR EL APOYO DE Gobe rnadora y Diputado s, en t oda s la s acciones que
LA AU TOR IDAD SU PER IOR
de sa rrolla la CODESAL.
MÁS C ERC AN A
PR ÁC TICA 4.
EV ALU AR Y (R E ) E s u rgente realizar reingeniería de la CODESAL
CONFIGUR AR LOS (re tom ar los com promi so s adquirido s par cada uno d e
PR OD UCTOS, SER VICIOS, su s m iem bros).
SISTEM AS Y
PR OC EDIMIEN TOS
PR ÁC TICA 5. • Orga nizar/mejora r la planificación de las
COMPR OB AR LA reunione s
SATISF AC C IÓN DE LOS • In strumentalizar los pro cedimientos
CLIEN TES ANTERIORES
PAR A OBTENER U N
VALOR AGR EG AD O
PR ÁC TICA 6. • De sarrollar tema s de la especialidad de cada
COMP AR TIR LOS uno de lo s repre sentante s.
MEJOR ES • Compartirlo con otro s a ctore s
CONOC IMIENTOS
PR ÁC TICA 7.
EXPER IMENTAR P AR A Realizar t alleres vive nciale s pa ra
SEGU IR SIEND O compartir/intercambio de expe riencias.
INN OVADORES
PR ÁC TICA 8.
Reflexionar para propiciar cambios de a ctitud.
REFLEXION AR A N IVEL
OR GAN IZAC ION AL
30
31
MUNI CIPALI DAD PRINCIPALES AC CIONES

PR ÁC TICA 1.
BU SC AR N UEVAS IDEAS, Ocupa r e spacio s de incidencia com o CODESAL,
OPOR TUN IDAD ES Y COM UDE.
RECUR SOS
PR ÁC TICA 2.
BU SC AR LA Cono cer las fuentes de info rmación y propiciar
RETROALIMEN TAC IÓN DE
debates en lo s e spa cio s de inciden cia.
LAS PR INCIPALES
FU ENTES D E
INFOR MAC IÓN
PR ÁC TICA 3.
PR OC URAR EL APOYO DE Coordinación interin stitu cional entre la Municipalidad
LA AU TOR IDAD SU PER IOR y la Dire cción de Are a de Salud DA S.
MÁS C ERC AN A
PR ÁC TICA 4.
EV ALU AR Y (R E ) E stableciendo m ecanism os de info rmación,
CONFIGUR AR LOS comunicación y evaluación en función del Plan de
PR OD UCTOS, SER VICIOS, Coordinación ent re la DAS-Municipalidad.
SISTEM AS Y
PR OC EDIMIEN TOS
PR ÁC TICA 5.
COMPR OB AR LA
SATISF AC C IÓN DE LOS
PAR A OBTENER U N
VALOR AGR EG AD O
PR ÁC TICA 6.
COMP AR TIR LOS M ost rar la eficiencia en la co ordinación Municipalidad-
MEJOR ES DAS en el tema salud integral en la s comunidades.
CONOC IMIENTOS
PR ÁC TICA 7. Fo rtalecimiento de la organización y coordinación con
EXPER IMENTAR P AR A las comunidade s, e institucione s involucra das en
SEGU IR SIEND O
salud.
INN OVADORES
PR ÁC TICA 8. Fo rtalecimiento de la Comisión de Salud del Con sejo,
REFLEXION AR A N IVEL a efectos de réplica en otra s municipalidades.
OR GAN IZAC ION AL
31
32
ONGS PRINCIPALES AC CIONES

PR ÁC TICA 1.
BU SC AR N UEVAS IDEAS, Coordinación y alianza s ent re las ONHS, y
OPOR TUN IDAD ES Y autoridades para promover las a ccione s de salud.
RECUR SOS
PR ÁC TICA 2.
BU SC AR LA Presenta ción y análi sis de sala s situacionales a nivel
RETROALIMEN TAC IÓN DE
local y con auto ridades munipales y departam entales
LAS PR INCIPALES
FU ENTES D E
INFOR MAC IÓN
PR ÁC TICA 3. Presenta ción de sala situacional en reunión de
PR OC URAR EL APOYO DE autoridades municipales y departamentales /lograr
LA AU TOR IDAD SU PER IOR apoyo té cnico.
MÁS C ERC AN A
PR ÁC TICA 4.
EV ALU AR Y (R E ) Reunione s pe riódica s de ONG pára evaluar el
CONFIGUR AR LOS alcance de la s a cciones.
PR OD UCTOS, SER VICIOS,
SISTEM AS Y
PR OC EDIMIEN TOS
PR ÁC TICA 5.
Evaluación cu alitativa y cuantitativa de las accione s
COMPR OB AR LA que cada ONG realiza.
SATISF AC C IÓN DE LOS
PAR A OBTENER U N
VALOR AGR EG AD O
PR ÁC TICA 6.
Intercam bio de experien cia s, m ediante foro s y
COMP AR TIR LOS talleres entre ONGs.
MEJOR ES
CONOC IMIENTOS
PR ÁC TICA 7. Creación de u na red de ONG que hace n salud en el
EXPER IMENTAR P AR A Depa rtam ento.
SEGU IR SIEND O
INN OVADORES
PR ÁC TICA 8. Reunione s trime strales de análi si s de organización y
REFLEXION AR A N IVEL funcionamiento.
OR GAN IZAC ION AL
32
33
COOP ERACION PRINCIPALES AC CIONES

INTERNACIONAL
PR ÁC TICA 1. Intercam bio de experien cia s en la Región
BU SC AR N UEVAS IDEAS, Integración a re des sociale s con fines com une s
OPOR TUN IDAD ES Y Definir la s línea s de incidencia (ase soría)
RECUR SOS
PR ÁC TICA 2. Identificar fuente s de inform ación a nivel nacional y
BU SC AR LA regional
RETROALIMEN TAC IÓN DE Intercam bio de documento s en la comisión
LAS PR INCIPALES Ha cer mapeo de actore s identificando sus
FU ENTES D E expe riencias y p eritajes.
INFOR MAC IÓN
PR ÁC TICA 3. Prom ove r y e stablecer e spacio s inter-agen ciales
PR OC URAR EL APOYO DE vinculado s al Ministerio de S alud y la Cooperación
LA AU TOR IDAD SU PER IOR Internacional
MÁS C ERC AN A
PR ÁC TICA 4.
EV ALU AR Y (R E ) Tran sfe rir m étodología s alte rnativa s y ada ptadas a
CONFIGUR AR LOS los p rodu cto s y objetivo s definidos por la Com isión.
PR OD UCTOS, SER VICIOS,
SISTEM AS Y
PR OC EDIMIEN TOS
PR ÁC TICA 5. Prom ove r la sistematización de los proceso s ligados
COMPR OB AR LA a CODES AL
SATISF AC C IÓN DE LOS Favo rece r pa sa ntía s, encuentro s entre actore s
CLIEN TES ANTERIORES sociales que se han implicado en la Comisión.
PAR A OBTENER U N
VALOR AGR EG AD O
PR ÁC TICA 6. Tranferencia tecnologica.
COMP AR TIR LOS Intercam bios a rede s co n fines sim ilares
MEJOR ES Favo rece r pa sa ntía s, encuentro s regionale s afine s a
CONOC IMIENTOS los objetivos de la CODE SAL
PR ÁC TICA 7. Patro cinar y movilizar expe riencias piloto prom ovidas
EXPER IMENTAR P AR A por la CODE SAL
SEGU IR SIEND O Prom ove r iniciativas de inve stigación a lo s objetivo s
INN OVADORES de incidencia de la CODES AL
PR ÁC TICA 8. Facilitar seguimiento, favoreciendo su sostenibilidad
REFLEXION AR A N IVEL M ediante propue sta s de con sultore s para llegar al
OR GAN IZAC ION AL fortalecim iento institucional
B. Seguimiento y alcances del desempeño
1. Pr ior idades par a el seguimiento

2. Diar io de alcanc es
3. Diar io de estrategias
4. Diar io de desempeño
33
34
Peioridades par a el Seguimiento M SPAS Y OTRAS OG´s

¿QUIÉN ¿CUÁNDO SE ¿QUIÉN ¿CON Q UÉ HERRAMIENTA DE
PRIORIDAD DE OB JETO DE LA ¿CÓM O SE
UTILIZARÁLA PRECISA LA RECOPILA LA FRECUANCIA SE SEGUIMIENTO
SEG UIM IENTO INFORM ACIÓN RECOPILARÁ ?
INFORM ACIÓN INFORM ACIÓN? INFORM ACIÓN? RECOPILA ? PROPUESTA
CODESAL FORTALECIMIENTO
SERVICIOS DE DE PROCESOS
SALUD GESTION DE MSPAS
LOG RO DE LOS INFORMES
UNIVERSIDADES PROYECTOS A DEMANDA HNS ESTADISTICAS
ALCANCES POR OG ´S CUMPLIMIENTO DE OG ´S DIARIO DE
POR INCIDENCIA TRIMESTRAL MEMORIAS
PARTE DEL ONG ´S COMPROMISOS POR COMPETENCIA ALCALDES ACTAS ALCANCES
SOCIEDAD CIVIL INCIDENCIA TODOS LOS ACTORES
SOCIO DIRECTO MINUTAS
GOBERNACION RECONOCIMIENTO INVOLUCRADOS
COOPERACION DE LA RECTORIA
INTERNACIONAL O AUTORIDAD
CODESAL
SERVICIOS DE IMPLEMENTAR UN
INFORMES
SALUD PLAN DE MSPAS
ESTADISTICAS
UNIVERSIDADES CORRECCIÓN HNS MEMORIAS
ESTRAT EG IA OG´S IDENTIFICAR SEGÚN EL PROCESO OG ´S DIARIO DE
SEMESTRAL MINUTAS
DEL PROGRAMA ONG´S DEBILIDADES DE EVALUACIÓN ALCALDES ESTRATEGIAS
LISTAS DE
SOCIEDAD CIVIL MEJORA CONTINUA TODOS LOS ACTORES
CHEQUEOS
GOBERNACION DE LOS SS INVOLUCRADOS
ENCUESTAS
COOPERACION
INTERNACIONAL
CODESAL
SERVICIOS DE
SALUD INFORMES
UNIVERSIDADES ESTADISTICAS
EN LA TOMA DE
OG ´S MEMORIAS
DESICIONES MSPAS
ONG ´S INVOLUCRAMIENTO Y MINUTAS
HNS
PRÁCTICAS DE SOCIEDAD CIVIL SENSIBILIZACION DE
EN LA EJECUSION LISTAS DE
LOS ACTORES EN LA OG ´S DIARIO DE
ORG ANIZACIÓN GOBERNACION TRIMESTRAL CHEQUEOS
DE LOS EVENTOS ALCALDES DESEMPEÑO
COOPERACION TOMA DE DESICIONES MATRIZDE
DEL PROGRAMA TODOS LOS ACTORES
INTERNACIONAL ANALISIS DE
CUANDO OCURRE INVOLUCRADOS
USUARIOS DEBILIDADES Y
UN EVENTO ESPECIFICO
FAMILIAS FORTALEZAS
EMBARAZADAS ENCUESTAS
LÍDERES
COMUNITARIOS
34
35
Peioridades par a el Seguimiento M unicipalidad de Sololá

¿QUIÉN ¿CUÁNDO SE ¿QUIÉN ¿CON Q UÉ HERRAMIENTA DE
PRIORIDAD DE OB JETO DE LA ¿CÓM O SE
UTILIZARÁLA PRECISA LA RECOPILA LA FRECUANCIA SE SEG UIM IENTO
SEG UIM IENTO INFORM ACIÓN RECOPILARÁ ?
INFORM ACIÓN INFORMACIÓN ? INFORMACIÓN ? RECOPILA ? PROPUESTA
• P ROMOCION Y
P REVENCION
INTEGRALMENT A TRAVES DE LOS
COMISIONES DESALUD E DE LA SALUD TECNICOS DEL
• COORPORACION E IMP ULSO A P OROYECTO
LOG RO DE LOS
• COCODES P OLITICAS TECNICO/A MUNICIPAL MUNI/DAS EN
ALCANCES POR DIARIO DE
• COMUNDE P UBLICAS P UNTUALMENTE Y LLEVA AL ESPACIO DE TRIMESTRAL ESTRECHA
PARTE DEL • CODEDE • (MUNI-DAS) CODESAL COORDINACION ALCANCES
SOCIO DIRECTO • ( CODESAL) CON LOS Y LAS
• DAS • INCIDENCIA TECNICOS
MEDIANTE MUNICIPALES
P LANIFICACION
P ARTICIPATIVA
A TRAVES DE LOS
COMISIONES DESALUD TECNICOS DEL
COORPORACION • FORTALECIMIENTO
• P OROYECTO
DE LA
• COCODES TECNICO/A MUNICIPAL MUNI/DAS EN
ESTRAT EG IA • COMUNDE ORGANIZACIÓN P UNTUALMENTE Y LLEVA AL ESPACIO DE TRIMESTRAL ESTRECHA DIARIO DE
DEL PROGRAMA COMUNITARIA ESTRATEGIAS
• CODEDE CODESAL COORDINACION
( COMISIONES DE
• ( CODESAL) CON LOS Y LAS
SALUD , COCODES)
DAS TECNICOS
MUNICIPALES
A TRAVES DE LOS
COMISIONES DESALUD • EFICIENTE TECNICOS DEL
• COORPORACION COORDINACION P OROYECTO
PRÁCTICAS DE • COCODES MUNI- DAS CON LAS TECNICO/A MUNICIPAL MUNI/DAS EN
COMUNDE COMUNIDADES DE P UNTUALMENTE Y LLEVA AL ESPACIO DE TRIMESTRAL
DIARIO DE
ORG ANIZACIÓN • ESTRECHA
CODEDE SALUD EN EL CODESAL DESEMPEÑO
DEL PROGRAMA
• COORDINACION
• ( CODESAL) MARCO DESSR Y CON LOS Y LAS
DAS SANEAMIENTO TECNICOS
MUNICIPALES
35
36
Peioridades para el Seguim iento Organizaciones No Gubernamentales de CODESAL

HERRAMIENTA
¿Q UIÉN ¿CUÁNDO SE ¿Q UIÉN ¿CON Q UÉ
PRIORIDAD DE OBJETO DE LA ¿CÓMO SE DE
UTILI ZARÁLA PRECISA LA RECOPILA LA FRECUANCIA SE
SEG UIM IENTO INFORMACIÓN RECOPILARÁ? SEG UIM IENTO
INFORMACIÓN INFORMACIÓN ? INFORM ACIÓN ? RECOPILA?
PROPUESTA
• ALCALDIAS • SERGIO CHOX
LOG RO DE LOS • DAS
MUNICIPALES • ANALISIS
ALCANCES POR • LÍDERES • REFLEXION 30 JULIO 2009
• ONG S
TRIMESTRAL
FORMA DIARIO DE
PARTE DEL • RESPONSABLES ELECTRONICA ALCANCES
• RE P. • ACCION
DE SALUD
SOCIO DIRECTO INSTITUCIÓN
MUNIS
TODOS LOS ACTORES
ESTRAT EG IA MUNICIPIOS
PERMANENTEMENTE
EQUIPO
MENSUALMENTE ELECTRONICAMENTE
DIARIO DE
INVOLUCRADOS
DEL PROG RAMA SALUDABLES CONFORMADO ESTRATEGIAS
POBLACION
PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DESALAS
PRÁCTICAS DE TODOS LOS ACTORES SITUACIONALES A
INVOLUCRADOS NIVEL LOCAL Y CON PERMANENTEMENTE EQUIPO MENSUALMENTE ELECTRONICAMENTE DIARIO DE
ORG ANIZACIÓN
CONFORMADO DESEMPEÑO
POBLACION AUTORIDADES
DEL PROG RAMA
MUNIPALES Y
DEPARTAMENTALES
36
37
Peioridades par a el Seguimiento Cooperación Internacional

HERRAM IENTA
¿QUIÉN ¿CUÁNDO SE ¿QUIÉN ¿CON Q UÉ
PRIORIDAD DE OB JETO DE LA ¿CÓMO SE DE
UTILIZARÁLA PRECISA LA RECOPILA LA FRECUANCIA SE
SEG UIM IENTO INFORM ACIÓN RECOPILARÁ ? SEG UIMIENTO
INFORM ACIÓN INFORM ACIÓN ? INFORMACIÓN ? RECOPILA?
PROPUESTA
LA COOOP ERACION FORTALECIMIENTO DE PREFERENTMENTE
LOG RO DE LOS LAS CAPACIDADES Y DE MANERA
INTERNACIONAL MENSUAL
DESEMPEÑO DE LAS EQUIPO CONFORMADO ELECTRONICA
ALCANCES POR CODESAL CONTRAPARTES PARA PERMANENTEMENTE
TRIMESTRAL DIARIO DE
PARA EL CASO EN MEDIANTE
PARTE DEL COMUDE FACILITAR LA SEMESTRAL ALCANCES
COCEDE CODESAL ANUAL SISTEMA DE
REALIZACIÓN DE LOS
SOCIO DIRECTO INFORMACION DE
DAS/MSPAS PROCESOS Y
PROYECTOS SALUD (SIS)
MOVILI ZACIÓN Y PREFERENTMENTE
LA COOOP ERACION
APROVECHAMIENTO DE DE MANERA
INTERNACIONAL MENSUAL
LOS RECURSOS DE LA EQUIPO CONFORMADO ELECTRONICA
ESTRAT EG IA CODESAL COOPERACIÓN A PERMANENTEMENTE PARA EL CASO EN
TRIMESTRAL
MEDIANTE
DIARIO DE
DEL PROG RAMA COMUDE TRAVÉS DEL SEMESTRAL ESTRATEGIAS
CODESAL SISTEMA DE
COCEDE ACOMPAÑAMIENTO ANUAL
INFORMACION DE
DAS/MSPAS TÉCNICO Y DE MARCOS
LEGALES SALUD (SIS)
P ROMOVER Y ESTABLECER
ESPACIOS INTER -
AGENCIALES VINCULAD OS
AL MINISTERIO DE SALUD
Y LA COOPERACIÓN
I NTERNACIONAL
PREFERENTMENTE
LA COOOP ERACION T RANSFERIR DE MANERA
INTERNACIONAL MÉTODOLOGÍA S MENSUAL
PRÁCTICAS DE EQUIPO CONFORMADO ELECTRONICA
CODESAL ALTERNATIVAS Y
PERMANENTEMENTE PARA EL CASO EN
TRIMESTRAL
MEDIANTE
DIARIO DE
ORG ANIZACIÓN COMUDE ADAPTA DAS A LOS SEMESTRAL
CODESAL SISTEMA DE DESEMPEÑO
DEL PROG RAMA COCEDE PRODUCTO S Y OBJETIVOS ANUAL
INFORMACION DE
DAS/MSPAS DEFINIDO S POR LA
SALUD (SIS)
COMISIÓ N.
FAVORECER PASANTÍAS,
ENCUENTROS REGIONALES
AFINES A LOS OBJETIVOS DE
LA CODESAL
37
38
2. Diario de Alcances :
DIARIO DE ALC ANCES MSPAS
ACTIV IDADE S DESDE / HASTA : ABRIL 2009-M ARZO 2012

PR ECISAR EN EL INF OR ME EL PERIODO QUE ABARC A:
CONTRIBUYEN A ESTE INFORME:
ALCANCE DES EADO :

FORTALECER L A R ECTORÍA EN S ALUD Y ASÍ VELAR POR EL CUMPLIMIENTO DE POLÍTIC AS Y NORMAS
DEL MINISTERI O DE SALUD PÚBLICA Y AS ISTENCI A SOCIAL , MEDIANTE UNA G ESTIÓN QUE PERMITE
LA MOVILIZ ACIÓN DE RECURSOS Y CAPACITACIÓN A TR AVÉ S DE ALI ANZAS E STRATÉGICAS CON LOS
ACTORES SOCI ALES PARA LO GRAR ACCIONES CON CALIDAD Y C ALIDEZ .
BAJO = MEDIO = ALTO=
SE ESP ERA QUE: ¿QUIÉN ?

MSPAS CON SUS
B MA REPRESENT ANTES
EN CODES AL
los protocolos, norm as y políticas , del MSPAS
OOO 1 se socialicen a los actores en salud para su
conocimiento y aplic ación.
socializar al cons ejo t écnico el plan estrat égic o
OOO 2
de la CODESAL
conocer a los actores soc iales externo e
OOO 3 internos de s alud e interv enciones planif icadas
y ejecutadas.
busc ar alianzas estratégicas con ON Gs para
OOO 4
f ortalecer acciones y procesos.
SERÍ A POSITI VO QUE :
f ormación de com isiones de salud en los
OOO 5
distritos de s alud.
brindar capacitación al pers onal técnico para
OOO 6 f ortalecer sus conoc imientos para brindar una
atenc ión de calidad.
lograr una adec uada coordinación con los
actores municipales y de ON GS, en los
OOO 7 serv icios y proces os que ent regan salud a la
población.
se implemente un plan de monitoreo y
OOO 8 evaluac ión de la aplicación de normas,
prot ocolos y políticas del MSPAS.
OOO 9
SERÍ A IDE AL QU E:
disminuir la mortalidad m aterna neonatal a
OOO 10 trav és de est rategias y acciones de los
diferentes niv eles de actuación.
mejore la calidad del agua y saneamient o
OOO 11 básic o para disminuir la morbilidad causadas
por enf ermedades de origen hídrico.
Mejorar las c oberturas de acuerdo a los
OOO 12
diferentes indicadores de salud
38
39
DESCRIPCIÓN DEL C AMBIO:
TERCER MI ERCOLES DEL ME S DE JULIO, LOS DIRECTOES DE LOS DI STRITOS DE S ALUD ,
COORDINADORES DE ONGS Y SUPERV ISORE S CONOCEN Y SE INVOLUCRAN EN LO S PROCE SOS PARA
EL DES ARROLLO DEL PL AN.
FACTORES Y ACTORES CONTRIBUYENTE S:

CONSEJO T ECNICO DA ESPACIO SUFICIENTE PARA SOCI ALIZAR EL PL AN E STRATÉ GICO PAR A SU
APLIC ACIÓN A NIVEL LOCAL .
FUENTE DE LOS INDICIOS

ACTAS DE CONS EJO TECNICO Y CODE SAL
CAMBIOS IMPREVI STOS: (Inc luir descripción, factores contribuyentes, fuentes de indicios )
OTRAS PRIORIDADE S DEL CONS EJO TECNICO.
LECCIONES Y CAMBIOS QUE HAY QUE INTRODUCIR EN EL PROGR AMA / R EACCIONES:

VERIFICACI ON A NIVEL LOCAL
OPERATIVIZ ACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y S EGUIMIENTO.
39
40
DIARIO DE ALCANCES MUNCI PALI DA D DE SOLOLA
ACTIVIDADES DESDE / HASTA : AB RIL 2009-M ARZO 2012

PR ECI SAR EN EL IN FOR ME EL PERI ODO QUE ABARCA:
CONTRIB UYEN A ESTE INFORME:
ALCANCE DESEADO: PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LAS MUNICIPALIDADES MEDIANTE RE PRESENT ACIÓN TÉCNICA Y
POLÍTICA EN LA CO DESAL Y COMUDE, PARA IM PULSAR Y COORDINAR , POLÍTICAS PÚBLICAS PARTICIPATIVA S E
INCLUYENTES EN SALUD INTEGRAL DESDE LA PREVENCIÓN Y PROMOCIÓN DE LA SALUD CON PERTINENCIA CULTURAL Y
ENFOQUE DE GÉNERO, DE ACUERDO AL MANDATO LEGAL MUNICIPAL , CON ÉNFASIS EN SANEAMIENTO AMBI ENTAL, DESECHOS
SÓLIDOS, RASTROS, AGUA, ETC . (CÓDIGO MUNICIPAL 36), CON PROMOCIÓN DE LOS DERECHOS SE XUALES Y
REPRODUCTIVOS DE LAS MUJERE S, OCUPANDO ESP ACIOS DE INCIDENCIA EN LOS ÁMBITOS MUNICIPAL Y COMUNITARIO PARA
FORTALECER LAS ORGANIZACIONES COMUNITARIAS, LAS COMI SIONES DE SALUD Y LA MISMA COORDINACIÓN INTERNA,
CREANDO Y FORTALECIENDO MECANISMOS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN PARA EL AVANCE DE LOS COMPROMISOS Y
PROYECTOS DE DES ARROLLO QUE POSIBILITEN LA EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS, EST ABLECIENDO MEC ANISMOS DE
CORRECCIÓN Y SEGUIMIENTO QUE PERMITAN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
B AJO = MEDIO = A LTO =
¿Q UIÉN?
MUNI SOLOLA
SE ESPERA QUE: CON SUS
REPRESENTANTES
EN CODESAL
BMA
Participación activa, téc nica y polític a en los espaci os de l a CO ORPORACIO N
CODESAL y el CO MUDE. MUNICIPAL CO N
OOO 1
SUS T ECNICAS Y
TECNICOS.
Fortal ecimi ento de la coordinación i nteri nstitucional.
OOO 2
Fortal ecer l a c oordi naci ón y c omunicaci ón i nterna de l a
OOO 3
Municipalidad (OMP,Cons ejo, OMA).
Establec er mecanismos de informaci ón y comunic ación
OOO 4
para el av anc e de l os proc esos.
Eval uaci ón y seguimi ento de los compromisos para
OOO 5
establecer mecanismos de corrección y c ontinuidad.
Fortal ecimi ento de las organiz aciones c omunitarias sobre
OOO 6
todo de las Comisiones de Salud.
SERÍA POSI TIVO Q UE:
Sensibilizar a la pobl ación sobre la importancia del
OOO 7
enfoque de salud i ntegral.
Impuls ar polític as públicas de s alud integral participativ a e
incluy ente c on pertinenci a cultural tomando en cuenta:
• Las propuestas comunitari as de comisiones de
salud, Comisi ón de muj eres munici pal es y
COCO DES.
OOO 8 • El CO MUDE c omo es pacio de coordinaci ón
institucional para la elaboración de planes,
políticas y proyectos de desarrollo.
• Promoci ón de los derec hos sex uales y
reproduc tivos de las mujeres.
• Sensibilizar a la pobl ación sobre la importancia
40
41
del enfoque de sal ud integral.
SERÍA IDEAL Q UE:

Referentes permanentes para el i mpulso y el desarrollo de
OOO 9 mec anismos de coordinaci ón de la sal ud integral
comunitaria e institucional.
Ocupaci ón de los es pacios de inci dencia en los niv eles
OOO 10
comunitario, municipal y departamental.
Promover y ejec utar el tema sal ud mediante pl anes de
OOO 11 des arrollo.
DESCRI PCIÓN DEL CAMBIO:

PARTICIPACION ACTIVA Y PROPOSITIVA EN LA CODESAL (P OLITICA Y TECNICA)
FACTORES Y ACTOR ES CON TRIBUYENTES:

• VOLUNTAD POLITICA
• EL PROYECTO DE SSR DE DAS/ MUNICIPALIDAD / MEDICUS M UNDI ARAGON
• INTERES EN PARTICIPAR EN ESPACIO S DE INCIDENCIA .
FU ENTE DE LOS INDICIOS

ACTAS DE CODESAL, FOTOG RAFIAS, LISTADOS DE PARTICIPANTES, E TC.
C AMBIOS IMPREVISTOS: (In cluir descripción, facto res contribuyentes, fuentes d e

indicios)
EPEM IAS COMO EL AH1 N 1 U OTROS EVENTOS O CONTINGENCIAS
CAMB IOS DE INTERVENCION DE POLIT ICAS DEL M INIST ERIO DE SALUD PUBLICA Y A.S.
RESIST ENCIA A LA PARTICIPACION DE OTRAS INSTANCIAS E INS TITUCIONES .
LECCIONES Y CA MBIOS QUE HA YQUE INTR ODUCIR EN EL PROGRAMA / REACCIONES:

EL COM IEN ZO E S LA TOM A DE DECISI ONES Q UE FORTALECE LA PARTICIPACION DE LOS INT EG RANTES
EN LAS ESPACIO S E XISTENTE S.
41
42
DIARIO DE ALC ANCES ONGS

ALCANCE DES EADO :

LOGR AR LA PAR TICI PACION INF OR MADA DE L AS AU TORID ADES MUNICI PALES,
LÍDER ES COMUNI TARI OS D E L AS DIFER EN TES IN STANCI AS, EN ACCIONES D E
PR OMOCI ON DE LA S ALUD Y PR EVENCION DE LA ENF ER MED AD.
¿QUIÉN ?
ONGS CON SUS
SE ESP ERA QUE:
REPRESENT ANTES
EN CODES AL
B MA
Espacios de presentación y análisis de s alas Respons ables
OOO 1 situacionales a nivel departamental. de unidades de
serv icio
Creación de oficinas municipales de salud
OOO 2
Promov er el mov imient o municipios por la salud
OOO 3
con la participación de actores sociales
Ejec ución del 10% del presupuesto m unicipal
OOO 4
por la salud
Cum plim iento de objetiv os de la sala situacional
OOO 5
en los tres niveles.
Coordinación int erinstituc ional, generada des de
OOO 6
la of icina municipal de s alud.
Mejoramient o de indicadores de s alud de los
OOO 7
municipios.
Inv ersión en acciones de promoción de la salud
OOO 8
a niv el m unic ipal.
El sect or salud monitorea y evalúa las mejoras
OOO 9
en salud del municipio
Lograr el cum plim iento de compromisos y
acciones de s alud, surgidos del anális is de
informac ión en las salas sit uacionales del
OOO 10
departam ent o y ref lejadas en la disminuc ión de
indicadores de m orbi-mortalidad materno
infantil.
Certif icación y acreditación de municipios
OOO 11
saludables en el Depart amento.
42
43
NING UNO
NO EXI STEN LINEAS ESTATEG ICAS PARA LOG RARLO.
• SALAS FISICAS
• ACTAS
• INDICADORES
• ACUERDOS

indicios)

ESTAB LECER LINEA S ES TRATEG ICAS
ANALISIS, REF LEXION Y DECISION
M ONITOREO Y EVALUACIÓN
43
44
DIARIO DE ALCANCES DE LA COOP ERACION INTERNACI ONAL

ALCANCE DES EADO :

FORTALECIMIENTO DE LAS CAP ACIDADE S Y DE SEMPEÑO DE LAS CONTRAPARTES PAR A F ACILITAR L A
REALIZ ACIÓN DE LO S PROCE SOS Y PROYECTOS, MEDI ANTE L A MOV ILIZACI ÓN Y APRO VECHAMIENTO
DE LOS RECURSOS DE L A COOP ERACIÓN MEDI ANTE EL ACOMPAÑ AMIENTO T ÉCNICOS Y DE MARCOS
LEGALE S P ARA:
– MEJOR AR L AS CONDICIONE S DE S ALUD
– OBTENER EL EMPOD ER AMI EN TO D E LOS AC TOR ES LOC ALES.
¿QUIÉN ?
I NSTITUCIONES DE
COOPERACI ON
SE ESP ERA QUE: INTERNACIONAL
CON SUS
REPRESENT ANTES
DE CODES AL
B MA
Acceso de inf orm ación en salud. inicialment e la
CODESAL y las
OOO 1
organizac iones
af ines a esta.
Espacios de participación para hombres y las
mujeres. organizac iones
OOO 2
partic ipant es
(cont rapartes)
May or aprov echamiento de los recurs os las
organizac iones
OOO 3
partic ipant es
(cont rapartes)
May or coordinación interinstit ucional inicialment e la
CODESAL y las
OOO 4 organizac iones
af ines a esta.
Que hay a más pres encia de cooperación
OOO 5
Que hay a más capac idad propositiv a y
OOO 6
proactiv a
Empoderam iento y capac idad de coordinación
OOO 7
Que los procesos se traduzcan en planes,
OOO 8
program as y proy ectos.
Que se tenga una representación de bas e social
OOO 9
44
45
Acceso a la salud c on c alidad y calidez.

OOO 10
Que la s alud sea cumplida como derecho para
OOO 11
todos y todas con s us características
Co-responsabilidad de todos los act ores en
OOO 12 salud.

AUMENTO DE LA S ACCI ON ES DE C OOR DI NACI ON IN TERINSTITUCI ONA L
AUMENTO DE FORMULACI ON DE PROYEC TOS DE SALUD
SISTEMA DE INFOR MACION EN SALUD PAR TICIPA TI VO Y FU NCIONANDO

VOLUNTA D POLITIC A DESDE LA ENTI DAD RECTORA HA STA LOS PARTICI PAN TES
COMPROMISO DE LOS SOCIOS DIR ECTOS EN LOS PLANES ESTABLECIDOS
MONI TOR EO Y EVALUACI ÓN PRESEN TES EN EL SEN O DE LA CODESAL
PA SAR DE LO PR OPOSI TIVO A UNA REAL INCI DENCIA POLITICA
ACTA S
MI NUTAS
REGISTR OS DE PARTICI PAN TES
DOCU MENTACI ON SOBR E MONITOREO Y EVA LU ACIÓN R EALI ZADAS

indicios)
CONTINGENCIA S C OMO DESA STR ES, EPI DEMIAS Y CAMBIOS DE POLI TICA EN
SALU D

AUMENTO DE C OMUNICACIÓN CON LA C OOPERACION INTERNACI ONA L
COMPROMISO DE LOS SOCIOS DIR ECTOS PARA OBTENER LOS OBJETI VOS DE LOS
PLAN ES ESTRATÉGICOS, DE INCIDENCIA Y DE MONI TOREO Y EVALUA CIÓN.
ESTABLECI MIEN TO DE UN SISTEMA DE IN FOR MACI ON EN LA ORGANI ZACI ÓN QU E
PERMITA EL ANA LISIS ESTRATÉGICO DE LA INFORMACI ÓN PAR A PROGRA MAR LA
INCIDEN CIA POLITICA Y ALIA N ZA S ESTRA TEGICAS PARA MOVI LI ZAR REC URSOS.
45
46
3. Diario de Estrategias
DIARIO DE ESTR ATEGI AS

MIN ISTER IO D E SALUD PUBLIC A Y A.S.
ESTRATEGI A QUE SE DESEA CONTROL AR : TI PO DE ESTRATEGI A
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES (¿ Qu é se ha hecho? DE PER SUACIÓN 1-2

¿con quién? ¿ cu ándo?)
APOY O I-3
Reuniones COCEDES y COC ODES para soc ialización
del Plan Estrat égic o de C ODESAL
EFECTIVID AD (For ma en que in cidió en el cambio CAUSAL I-1

producido en el/los socio/s directo/s) PERSU ACI ON I-2
APOY O I-3
SE VISUALIZA EL PLAN ESTRATÉGICO EN AGENDA MUNICIPAL Y
DEPARTAMENTAL
PRODUCTOS APOY O E-3

SE LOGRO UN ACUERDO FIRMADO POR AUTORIDADES
COMPETENTES EN BENEFICI O DE LA S ALUD .
SEGUIMIENTO O CAMBIOS QUE SE DEBEN APORTAR AL CAUSAL E-1

PROGRAM A
MONITOREO Y OPERATIVIZACION DEL PLAN ESTRATÉGICO

CODESAL
LECCIONES CAUSAL E-1

PERSU ACI ON E-2
EMPODERAMIENTO Y REACCION O PORTUNA DE LAS APOY O E-3
AUTORIDADES
FECHA DE L A PRÓXIMA REUNIÓN DE SEGUIMIENTO : TRIMESTRA L
46
47
DIARIO DE ESTRATEGIAS
MUNICI PA LIDA D DE SOLOLA
ESTRATEGIA QUE SE DESEA CONTROLAR: TI PO DE ESTRATEGIA

DESCRI PCIÓN DE LAS ACTI VIDA DES (¿Qué se ha
hecho? ¿con quién? ¿cuándo?)
COORDINACION/ FORMULACION DE PROYE CTO SSR PERSUACION I-2
DAS/ MUNI/MEDICUS MUNDI
2008-2011
EFECTIVIDA D ( Form a en q ue incidió en el cambio

producido en el/los socio /s d irecto /s)
A TRA VES DE LAS NECE SIDADE S DE LA POBLACION Y

CAUSAL I-1
LAS COMPETENCIAS DE LAS MUNICIPAL IDADE S PERSUACION E-2
BA JO EL CON CEP TO DE SALU D IN TE GRAL, PARA
ASEGURA R LA SO STENIBILIDAD DE LAS ACCIONES
EMPRENDIDAS.
PRODUCTOS
PROYECTO DE SSR
PERSUACION E-2
FORTALE CIMIEN TO DE COMISIO NES DE SALUD
APOYO E-3
INCIDEN CIA E N ESPA CIO S DE TOMA DE DECISIO NES
S EGUIMIENTO O CAMBIOS QUE SE DEBEN APORTAR

AL PR OGRAMA
IN VOLUCRA MIEN TO DE O TROS A CTORES SO CIA LES PERSUACION E-2

COORDINACION INTE RIN STITUCIONAL
APOYO E-3
LECCIONES
IMPULSO DE P OLITICA S PU BLICAS BAJO EL CON CEP TO DE CAUSAL I-1

SA LUD IN TEG RAL ( CON DICIONAN TES/DETERMINAN TES, APOYO E-3
P REVENCION , CURACIÓN Y REH ABILITA CIO N) Y
D ESA RRO LLO DE LAS COMP ETENCIAS MUN ICIPA LES EN
ESTE MARCO CON CEP TUA L.
FECHA DE LA PRÓXI MA REUNIÓN DE SEGUIMIENTO:
47
48
ORGANI ZACI ONES NO GUBERNA MENTALES

DESCRI PCIÓN DE LAS ACTI VIDA DES (¿Qué se ha CAUSAL I-1
PRESENTACIONE S D E SALA SITUACIONAL DE ENERO

A LA FECHA
EFECTIVIDA D ( Form a en q ue incidió en el cambio APOYO I-3

CONCIEN TIZA CIO N DE LA POBL ACION CON

RESPE CTO A L A PRIO RIZACION DE NECE SIDADES
PARA LA RECOLE CCION DE L A MOBI-MORTALIDAD
Y NA TALIDA D INFAN TIL .
PRODUCTOS CAUSAL I-1

PERSUACION I-3
80% DE SA LAS SITUA CIONALES ANALIZADA S
PRIORIZA CIO N DE NE CE SIDA DES
POBLACION INVOLU CRADA EN ACCIONES DE
CA MBIO
S EGUIMIENTO O CAMBIOS QUE SE DEBEN APORTAR CAUSAL E-1

AL PR OGRAMA
MON ITOREO DE L OS ANALISIS DE SALAS

SITUA CIONALES.
LECCIONES PERSUACION I-3 Y E-3

POBLACION A CCIONA PARA LA ME JORIA DE LA
SALUD DE LO S COMUNITARIOS
FECHA DE LA PRÓXI MA REUNIÓN DE SEGUIMIENTO: SEP TIEMBRE 2009
48
49
COOPERACI ON INTERNACI ON AL

DESCRI PCIÓN DE LAS ACTI VIDA DES (¿Qué se ha
Apoyar acciones de fortaleci miento a la in formación local

CAUSAL I -1
mediant e los so cios local es (di agnósticos o análisis de PERSUACION I-2
situación).
AP OYO I -3
(se utiliza el ejemplo del AS IS realizado por dos ONGs que
participan en CODESA L y qu e son ben eficiarias de Medicus
Mundi Bizkaia. ).
EFECTIVIDA D ( Form a en q ue incidió en el cambio

Las contrapartes se h acen más consci entes de la problemáti ca CAUSAL E-1

PERSUACION E-2
que tienen bajo su responsabilidad y se au menta la capacidad
de an álisis y de compro miso como socios directos.
PRODUCTOS
• CONOCIMIENTO DE LOS BRECHAS E INIQUIDADES DE SALUD AP OYO I -3
EN LAS COMUNIDADES ESTUDIADAS DE SEIS MUNICIP IOS DE CAUSAL E-1
SOLOLA
• ANALISIS DE LOS FACTORES DE INTERVENCION DESDE LA
OP TICA DE LA MISION DE LAS ORGANIZACIONES Y SU
P ROYECTO
• VER EL ANALISIS DE SITUACION DE SALUD COMO UN
INSTRUMENTO DE NEGOCIACION
S EGUIMIENTO O CAMBIOS QUE SE DEBEN APORTAR
AL PR OGRAMA
DEFINIR COMP ROMISOS GENERALES Y DESDE EL PROYECTO QUE CAUSAL I -1
REALIZAN AUSP ICIADO P OR LA COOPERACIÓN PERSUACION 1-2
MONITOREO Y SEGUIMIENTO DE LAS ACCIONES
EVALUACIÓN P ERIODICA DE LOS AVANCES CAUSAL E-1
PERSUACION E-2
LECCIONES
AP RENDER A TRABAJAR EN EQUIPO
SACAR VENTAJA DE UNA ADECUADA P LANIFICACION DE CAUSAL E-1
ACCIONES PERSUACION E-2
EMPODERAMIENTO DE MÉTODOLOGIAS CUANTITATIVAS Y
CUALITATIVAS (CAP ACIDAD INSTALADA P ARA LAS
ORGANIZACIONES)
BENEFICIO REAL PARA LAS COMUNIDADES DESTINATARIAS DEL
P ROYECTO
FECHA DE LA PRÓXI MA REUNIÓN DE SEGUIMIENTO: MENSUAL
49
50
4. Diario de Desempeño
DIARIO DE DESEMP EÑO MSPAS
ACTIV IDADES DESDE 1 HAST A: PR ACTICA #3: PROCURAR EL APOYO DE L A AUTORIDAD SUPERIOR
MÁS CERCANA
PRÁCTICA 1. BUSCAR NUE VAS IDE AS, OPORTUNIDADE S Y RECURSO S
EJE MPLO O INDICADORES :
FUENTES DE LOS INDICIOS :
LECCIONES:
PRÁCTICA 2. BUSCAR L A RETRO ALIMENT ACI ÓN DE LO S PRINCIPALES INFORMANTE S
LECCIONES:
PRÁCTICA 3. PROCURAR EL APOYO DE L A AUTORIDAD SUPERIOR MÁS CERC ANA

100 % D E LAS AUTORID AD ES SUPERI ORES BRIND AN APOYO EN LA
OPER ATI VIZ ACI ON DEL PL AN ESTRATÉGI CO DE L AC OD ESAL.
ACT AS, MINUTAS, LI STAD OS D E ASISTENCI A.

LECCIONES: EFICI EN TE C OORDIN ACION D E LAS AC TI VIDADES.
PRÁCTICA 4. EVALUAR Y (RE)DIS EÑAR PRODUCTOS, SERVICI OS, SI STEMAS Y PROCEDIMIENTOS
LECCIONES:
PRÁCTICA 5. COMPROBAR EL NIVEL DE S ATI SFACCIÓN DE LOS CLIENTE S ANTERIORES P ARA

OBTENER UN VALOR AGRE GADO
LECCIONES:
50
51
PRÁCTICA 6. COMP ARTIR LOS MEJORES CONOCIMIENTOS
LECCIONES:
PRÁCTICA 7. EXPERIMENT AR P ARA SEGUIR SIENDO INNO VADORES
LECCIONES:
PRÁCTICA 8. REFLEX IONAR A NI VEL ORG ANIZ ACIONAL
LECCIONES:
FECHA DE LA PRÓXIMA REUNIÓN DE SEGUIMIENTO :
DIARIO DE DESEMP EÑO MUNICIP ALIDAD DE SOLOL A
ACTIV IDADE S DESDE 1 H AST A:
PRÁCTICA 1. BUSCAR NUEVAS IDE AS, OPORTUNIDADE S Y RECURSO S
EJE MPL O O INDICADORES :
FUENTES DE LO S INDICIOS :
LECCIONES:
PRÁCTICA 2. BUSCAR L A RETRO ALIMENT ACI ÓN DE LO S PRINCIP ALE S INFORMANTE S
LECCIONES:
PRÁCTICA 3. PROCURAR EL APOY O DE LA AUTORIDAD SUPERIOR MÁS CERCANA
51
52

Coordinaci ón interinstitucion al en tre la Muni cipalidad y la Direcci ón d e Area de
Salud DAS realizándo se dur ante la implementaci ón del pro yecto d e
SSR/D AS/ MUNI/MM
MINUTAS, ACTAS, FOTOS, LIST ADOS DE ASISTENCI A, INFORMES D E MONITOREO Y SUPERVIS ION .
LECCIONES:
ES POSIBLE ALCANZ AR LOS OBJETI VOS PROPUE STOS PARA BENEFICIO DE LA POBLACION Y
AUMENTO EN L A CAP ACIDAD DE R ESPUESTA DE LAS INST ITUCIONES E JECUTANTE S.
PRÁCTICA 4. EV ALU AR Y (RE)DIS EÑAR PRODUCTOS, SERVICI OS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
LECCIONES:
PRÁCTICA 5. COMPROBAR EL NIV EL DE S ATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES ANTERIORES P ARA

LECCIONES:
PRÁCTICA 6. COMP ARTIR LOS ME JORES CONOCIMIENTOS
LECCIONES:
PRÁCTICA 7. EX PERIMENTAR PARA SEGUIR SIENDO INNO VADORE S
LECCIONES:
PRÁCTICA 8. REFLEX IONAR A NI VEL ORGANIZ ACION AL
LECCIONES:
FECHA DE L A PRÓXIM A REUNIÓN DE SEGUIMIENTO:
52
53
DIARIO DE DESEMP EÑO ON GS
ACTIV IDADE S DESDE 1 H AST A: PRAC TIC A# 2

PR ESENTACI ON Y AN ALI SIS DE SAL AS SITU ACION AL ES
LECCIONES:

NU MERO D E S AL AS SITU ACI ON ALES C ON C OMPR OMI SOS CU MPLIDOS
AC TAS, F OTOGR AFI AS, ETC.
LECCIONES: MUNICI PALID ADES IN VIR TIEN DO EL 2 % DEL PRESU PU ESTO PAR A
SALUD
LECCIONES:
LECCIONES:

53
54
LECCIONES:
LECCIONES:
LECCIONES:
LECCIONES:
54
55
DIARIO DE DESEMPEÑO COOPERACION I NTERNACION AL
ACTIV IDADE S DESDE 1 H AST A:
LECCIONES:
LECCIONES:
LECCIONES:
LECCIONES:


Favor ecer 1 encu entro evaluati vo, entr e actores social es qu e se han i mplicado en la
Comi sión.
TODOS LOS MEDI OS DE VERIFICACION COMO LI STADOS DE P ARTICIPANTE S, ACTAS, MINUTAS,
FOTOGRAFI AS, INFORMES DE ACTIVID ADES, ETC .
LECCIONES:
APRENDIZAJE COMPARTIDO A PARTIR DE L AS PROPI AS EXP ERIENCI AS DE L OS S OCIOS DIRECTOS
55
56
DE CODESAL .
POSIBILIDAD DE REALIMENTAR LOS COMPRIMIS OS ESTABLECIDOS EN L OS DOCUMENTOS DE LA
COMISION DE UNA FORMA MÁS CONSCI ENTE Y CONTE XTUAL .
LECCIONES:
LECCIONES:
LECCIONES:
56
57
c. Planificación de la Evaluación
RESPUESTA DEL PROGR AMA

DE TODAS L OS SOCIOS DIR EC TOS
RESPUESTAS AL PR OGRAMA PERSON A RE SPONS ABLE TI EMPO

¿QUÉ DEBEMO S S EGUIR HACI ENDO? SOCIOS DIR EC TOS: 2009-2012.
o MSPAS
PARTICIPAR ACTI VAMEN TE EN LA o MUNICIPALIDAD
ORGANIZACI ÓN DE SOLOLA
BU SCAR NUEVAS PR AC TIC AS D E o ONGS
ORGANIZACI ÓN o COOPER ACI ON
CREAR U NA CULTUR A D E AN ALI SIS DE INTERNACIONAL
INFOR MACI ON
ESTABLECER MECANISMOS DE
MONI TOR EO Y EVALUACI ÓN
¿QUÉ TEN EMOS QUE CAMBI AR P ARA SOCIOS DIR EC TOS: 2009-2012.
MEJORAR ? o MSPAS
o MUNICIPALIDAD
PARTIR D E LA VI SION DE LOS SOCIOS DE SOLOLA
DIREC TOS o ONGS
NO PERD ER D E VISTA LA VI SION Y o COOPER ACI ON
MI SION D E LA OR GANIZ ACIÓN INTERNACIONAL
¿QUÉ ESTRAT EGI AS PRÁCTICAS DEBEMO S SOCIOS DIR EC TOS: 2009-2012.
AÑADIR ? o MSPAS
o MUNICIPALIDAD
LAS PROPUESTAS D E TIPO CAU SAL, DE SOLOLA
PERSUACION Y APOYO D E C AD A o ONGS
SOCIO DIREC TO o COOPER ACI ON
UTILIZAR EL PLAN ESTR ATÉGIC O Y EL INTERNACIONAL
DE INCID ENCI A POLI TIC A D E LA
ORGANIZACI ÓN
DAR SEGUI MIEN TO AL MAPEO DE
ALCANCES
¿A QUÉESTRATEG IA PRÁCTICAS TENEMOS SOCIOS DIR EC TOS: 2009-2012.
QUE RENUNCIAR ( AQUELLAS QUE NO H AN o MSPAS
DADO FRUTO, O QUE RE QUIEREN O EXI GEN o MUNICIPALIDAD
DEMASI ADOS ESFUERZOS O DEM ASI ADOS DE SOLOLA
RECURSOS PARA PRODUCIR )? o ONGS
o COOPER ACI ON
A CONFORMARSE SOLO CON INTERNACIONAL
PARTICIPAR SIN PR OPONER Y EXIGIR
LOS C OMPR OMI SOS CONTR AID OS.
¿H A SURGIDO ALGÚNA CUE STIÓN QUE T ENGAMOS QUE EV ALUAR CON M AYOR DET ENIMIENTO ?
¿CUÁL ? ¿CUÁNDO ? ¿POR QUÉ ? ¿CÓMO ?
LOS PLAN ES Y D OCU MENTOS EMAN AD OS POR LA OR GANIZACIÓN:

• PLAN ESTRATÉGICO
• MAPEO DE ALCANC ES (MONI TOREO Y EVALUACI ÓN)
• PLAN DE INCIDENCIA POLI TICA
57
58
Convenio cooperaci ón “Fortalecimiento

Esta sistemas sanitarios públicos -Salud s exual y
¨PLAN DE INCIDENCIA POLITICA DE LA COMISION DE SALUD

DEL DEPARTAMENTO DE SOLOLÁ (CODESA L) ¨
Guatemala octubre de 2009
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IV. PL AN DE INCIDENCI A POLI TICA Y AUDI TORI A SOCI AL DE PR ESUPUESTOS

INTER AC TIVOS C ON L A PR ESTACI ON D E SER VICIOS DE SALUD DE SOLOL A
I. INTRODUCCION
Se presenta el ejercicio instrumental que realizó la Com isión de Salud D epartamental

de Sololá (CODESAL), durante algúnos m eses del 2009 durante s us sesiones ordinarias y
algúna extraordinaria, con miras a ref lexionar sobre el tem a de la incidencia política de est a
organizac ión hacia los tom adores de decisión en Sololá y de esa manera im pulsar y concret ar
los objetiv os planteados desde el Plan Estrat égico de est a organización y así poner la salud y
con ella s u problemátic a y prioridades en la agenda públic a para su virtual res olución de
acuerdo al av anc e de la m isma CODESAL y su capacidad de resolución y concert ación con los
actores sociales.
El ejerc icio estuvo precedido de un planteamiento mét odológic o de problematización

que permitió sobre est e const ruir una reflexión colectiv a de causa-efecto y de esa m anera
plantear en positiv o los fines y los medios que permitan alc anzar progresos en la llamada
incidencia política hacia los actores públicos c on énfasis en las grandes prioridades de
CODESAL: seguridad alim entaria, reducción de la mort alidad mat erna y la preserv ación y
cons ervación del m edio ambiente.
Con algúnos años de existencia la COD ESAL, aglutina a v arios actores de

organizac iones del Estado, de las organizaciones no gubernam ent ales, la Munic ipalidad de
Sololá y algunas agenc ias y organismos de cooperación int ernacional con el objetiv o de
colegiar la res puesta s ocial en mat eria de salud des de la pers pectiv a epidemiológica de salud
en un context o de representativ idad institucional hacia el f ortalecim iento de la intersect orialidad
y la cultura participativ a, que perm ita concretar la minim ización o res olución de los principales
problemas de salud del D epart am ent o. Sin em bargo a pesar de haber transit ado por v arios
cauc es de actuación la misma constat a que hasta ahora le ha sido dif ícil inf luir en las
autoridades públic as hacia el logro de sus objetivos.
Por ese motiv o, y con los auspicios de la cooperación internacional y específicament e

con el apoyo de Medic us Mundi Aragón y en el marco del proy ecto de salud sexual y
reproductiv a que ejecut an la DASS/Municipalidad de Sololá, se ha logrado acompañar y tutoriar
el pres ente ejercicio que pretende f ormular soluciones a esa f alta de incidencia política y a
busc ar caminos que permit an s uperar las nat urales dif icultades enc ontradas y mencionadas en
la ref lexión grupal y retom ar el camino que permita que instrum ent os v alios os como el plan
estrat égic o, los propios objetiv os y metas de cada organización representada en la
organizac ión y la misma v isión y misión, puedan ser alc anzadas en pasos s uces iv os mediante
aproximaciones concretas que superen el discurso y se concreten en resultados y puedan
producir el im pacto nec es ario para modif icar la sit uación epidemiológic a el Departament o.
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II. RESUMEN EJECU TIVO
Se realizó durante algúnos meses del año 2009 el Plan de Incidencia Política de la
Comis ión de Salud Departamental de Sololá C ODESAL c omo com plemento al andamiaje
instrumental que esta organización ha f ormulado a partir de su f orm ación en el año 2007.
Se plantea com o elemento central de reflexión participativ a para la As amblea la falta de

incidencia política de la organización debido al incumplimiento de la Planif icación Estrat égic a
previamente realizada, este problema de acuerdo a los miembros de la Comis ión ha dif icultado
llegar a los tomadores de decis iones y por ende a la m isma población en m ateria de acc iones
concretas para mejorar la s alud del Depart amento.
En un ejercicio de marc o lógic o de causa y ef ecto, se menc ionan tres c aus as

f undament ales que ex plic an el problem a anterior:
o Falta de organización de la CODESAL,

o Poca v oluntad política pers onal e institucional hacia la CODESAL y
o No existe un sistema de monit oreo y ev aluación de la C ODESAL.
Con esas tres causas identificadas en el árbol de problemas de causa-efecto se

identif icaron otras de tipo sec undario y terciario y se realizó una proyección en pos itivo que
permitió enunciar com o propós ito del Plan de Incidencia Política: El cumpli miento de la
planific ación estratégic a de la CODESAL para lograr la incidencia política y la emis ión de
polític as públicas en salud y desarrollo.
Para alcanzar dic ho propósito COD ESAL establece tres result ados marco de donde se
deriv an las actividades y tareas corres pondientes del Plan:
1. Fortalecimiento administrativo y organizacional de la C ODESAL

2. Existe voluntad política personal e instit ucional evidente de los directiv os hacia la
CODESAL
3. Hay un sistem a de monit oreo y ev aluación de la C ODESAL.
Con esos tres res ultados el Plan de Incidencia política, la C om isión de Salud, pret ende
socializar los objetivos estrat égicos y alcanzar cons ensos con los tomadores de dec isión de la
v ida públic a y civ il del Depart amento de Sololá. Adicionalm ent e a ello, s e agregan acc iones que
busc an ref orzar la institucionalidad y la rectoría de la s alud hacia la misma organización, como
el conocimiento, apropiac ión y socialización del reglam ento de la C omisión, la ejec ución,
seguimiento y ev aluación de todas las activ idades instrument adas en la planif icación
estrat égic a, así como el cumplimiento del mapeo de alc anc es, tam bién realizado en paralelo y
que deberán apoy ar a los s ocios directos al cumplimiento de los resultados mencionados
anteriorm ent e y f inalmente, im plementar un sistem a de inf orm ación s anit ario en el s eno de la
CODESAL que f acilite entre otras acc iones, la ejecución de salas situacionales que permitirán
el f ortalec imiento de una m ent alidad estratégica por parte de sus miembros y el logro de s us
objetiv os.
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M ARC O TEÓRIC O D E INCIDENCI A POLÍ TIC A
1. Base Conceptual
Existe una serie de prerrogativ as de los ciudadanos destinados a intrev enir en la v ida política
del país. Una de sus manif estaciones es la Incidencia Política. Ést a v a más allá de la
partic ipación ciudadana, pues es un proces o m ás amplio y dif erente, es dec ir, busca la
modif icación de políticas públicas en benef icio de los interes es de grupos ciudadanos, no sólo
en el aspecto político, sino en ámbitos de la acc ión pública: ec onomía, sociales y serv icios;
adem ás de pretender solucionar problemas generados por la no int erv ención del Estado, por
errores o daños caudados a algunod ciudadanos o la comunidad mism a.
La Incidencia Política son los esf uerzos de la comunidad organizada par inf luir en la
f ormulación e implementac ión de políticas y programas públic os a trav és de la persuasión y
presion ante las autoridades y otras instituc iones de poder dec idir. Son activ idades dirigidas a
ganar acceso e inf luencia s obre las personas que tienen poder de dec isión en asunt os de
importancia para un grupo en particular o para la s ociedad en general.
Debido a que la Incidencia Política busca influir en aquellos que tom as decisiones sobre
polític as, busc a identif icar con precisión a los actores principales: hacedores de políticas,
tomadores de decisiones y actores que inf luy en sobre ellos, def inición de estrategias y actuar
con persuación o pres ión.
Es mejor c onocida como Mov ilizac ión Social, gestión o abogací a (de advocacy ) es
comprendida de dif erentes formas por los diversos actores que en general están de ac uerdo
que son los esf uerzos organizados para lograr cam bios sistém icos (del sistema de gobierno o
de algúna instit ución, de algúna organización, de un gobierno local o nacional, de agencias e
instancias regionales o globales).
Para poder ent ender a fondo la IP es neces ario def inir qué son las Políticas Públicas. Las
Polític as Públicas es el conjunto de actividades de las instituciones del gobierno, actuando
directamente o a trav és de agent es y que v an dirigidas a tener una inf luencia determinada en la
v ida de los ciudadanos; pueden ser c onsideradas com o un proc eso decisional, ya que son un
conjunt o de decisiones que s e llev an a cabo a lo largo de un plazo de tiem po, con sec uencia
racional.
Para que una política sea c ons iderada pública debe de cumplir con los siguientes aspectos:
• Deben contar con un m arco legislativo y con un presupuesto adec uado.

• Idealm ente s urgir de necesidades de la ciudadanía y en respuest a al benef icio común.
• Deben establecers e en relación a las capacidades del estado y al tamaño de la
problemática a res olv er.
• Deben priorizarse según su gravedad y su impact o en el largo plazo.
• Idealm ente deben def inirs e en bas e a evidencias y con sust ent o científ ico y no en
creencias de ninguna especie.
• En materia de salud pública, deben res ponder a neces idades de salud y no a otros
interes es.
Cabe mencionar que la I P es una herramient a para la participac ión real de la ciudadanía en la
toma de decisiones del gobierno o en otras instancias de poder, además de ser un mec anis mo
que unido a otros, permite que la s ociedad civ il pueda avanzar en s us agendas y tener impacto
en las políticas públic as. Esto conllev a a una participación democrática y ordenada en la t oma
de decisiones en asuntos que afectan la v ida cotidiana.
La IP ent onces no sirv e para resolv er problemas es pecíficos a trav és de c ambios c oncretos en
polític as y program as públicos; acción que conduc e a f ortalecer y empoderar a la sociedad civ il,
promoviendo y consolidando al mis mo tiempo la democ racia.
Para una realización ef ectiva de IP es prim ordial que se identif iquen los problemas específ icos
que af ectan la vida de las personas y que se definan objetiv os claros. También es necesario el
desarrollo de capacidades colectiv as (conocimientos y habilidades), analizar el entorno político,
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f ormular propuestas precis as de solución a los problem as e identif icando a las pers onas que
posean poder de decisión y conocer a quienes los inf luyen.
2. Factores Involu crado s en la I P
Para que la IP tenga éxito es nec esario que seamos concientes de los f actores que contribuyen
al mismo. Tales f actores los hay de dos tipos: ext ernos e internos.
a) Factor es Externos:
• Apertura democrática de partes de autoridades y f uncionarios de gobierno.
• Acces o de las pers onas c on poder de decis ión y otros actores clav es.
• Equidad social, ec onómic a y cultural
• Inf luencia en la opinión públic a y generac ión de corrientes de opinión f avorables.
• Acces o a la inf orm ación públic a.
b) Factores Intern os:

• Democracia interna en las organizaciones que am plíe los niveles de participac ión,
sobre todo en mujeres.
• Disposición de interactuar con el Gobierno de manera más constructiv a y menos
conf lictiv a.
• Disposición de construir y f ortalecer nuev as alianzas.
• Visualizar y enmarcar la incidencia política en objetivos de c orto, m ediano y largo
plazo.
• Inf ormación s obre el f uncionamiento de los dif erentes espacios de dec isión dent ro del
Estado.
• Conocimiento del c ont exto político actual.
• Manejo de inf ormación y capac idad de inv estigación.
• Acuerdos claros entre las pers onas y /o organizaciones que impuls an la iniciativ a de
incidencia.
• Disponibilidad de recursos humanos y económ icos para la iniciativ a de incidencia.
Adicionalmente a los f actores anteriormente m enc ionados, es de v ital importancia c ons iderar
tambien los siguientes as pect os:
a) Acceso a la informaci ón p ara la inciden cia política
“En la gobernanza moderna, las instituciones est atales y no estatales, los actores públicos y
privados, participan y a menudo cooperan en la f ormulación y la aplicación de políticas
públic as.” Mayntz, “El Estado y la sociedad civil en la gobernanza moderna”, Reforma y De mocracia.
No. 21 (Oct. 2001). Caracas. Tomado de Máv il Sepúlv eda Méxic o, junio de 2006.
b) Contexto actual d e la democracia: co mplejidad d e las relaciones so ciales
• Multiplicidad de act ores c on interes es diversos

• El Est ado delega f unciones
• Mayor int eracción de inst ancias est atales y actores sociales
• Neces idad de articular y compartir rec ursos (p.ej. inform ación)
Entre est a multiplic idad de actores algúnos tienen may or poder que ot ros para influir en el
curso de los ac ont ecimientos, gracias a que cuentan con may or o menor capac idad de
incidencia política.
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3. Bases Metodol ógicas d e la IP en el campo de Salud
En el cas o de CODESAL Sololá, la propuesta s urge a partir de la Misión del Plan Estrat égic o:
La co misión de s alud es el ente gestor de las acciones que fav orec en la salud integral de la
poblac ión del departamento de Sololá, es un es pac io que agrupa al sect or salud confor mando
un sistema interinstit ucional, int ersect orial y de participación comunitaria que promuev e la
incidencia en espacios políticos y sociales a través de acc iones y alianzas estratégicas que
fortalezcan y facilit en la satisf acción de neces idades reales de salud del departa mento,
promoviendo la inversión s ostenida de dif erentes fuentes de financ iamiento dentro del sist ema
de consejos de des arrollo.
La IP es un medio por el c ual grupos o sectores de la s ociedad civ il se inv olucran en procesos
polític os para hac er v aler sus intereses. La inf orm ación públic a tom a su im portacia des de las
siguientes premisas:
• Da a conocer de qué m anera actúan los poderes del Estado

• Controla la gestión públic a
• Facilit a la participación ciudadana en el dis eño y ejecución de políticas públicas,
increm entando así los niv eles de legitimidad e imparc ialidad de tales polític as.
• La capacidad de incidencia de las organizaciones civiles se verí a f ortalecida si
disponen de inf orm ación pública c onf iable, act ualizada, interpretable y útil para su
posic ionamiento.
La incidencia política se nutre de múltiples recursos y capacidades. Por ejemplo, la incidenc ia

polític a requiere ex perienc ia, liderazgos, as esoramiento téc nic o, movilizac ión. Entre estos
recursos s e encuentra, tam bién, la inf ormación pública.
La inf ormación públic a es un ingredient e clave para la incidencia polític a de los mov imientos
sociales, pero su potencial depende de tres elementos ins ustituibles:
El prim ero es el acceso: disponer de información pública relevan te, posibilidad de contar con
inf ormación, complet a, oportuna, v erif icable y conf iable.
- producción (generación de los datos ),

- procesamient o (sistematización)
- y div ulgación de la inf orm ación (c ómo y dónde se consulta; f alta de claridad,
- interv ención de expertos, ( traducción)
El segundo se relaciona con el uso: saber qué hac er con la inf orm ación una v ez que está
disponible, capacidad de m anipular e interpretar la inf ormación pública una vez que se obtiene
(f ormato, lenguaje)
El terc ero es la apropi aci ón: la habilidad de traduc ir inf orm ación públic a en incidencia política.
También es la capacidad para traducir inf ormación en estrat egias de incidencia política, tales
como c abildeo, elaboración y presentación de propuest as;
e identificar de qué manera la inf ormación pública puede transf orm ars e en acción polític a.
Para f inalizar, la inf orm ación públic a debe de cumplir con los siguientes as pect os:
- Compl eta, agota todos los as pectos del asunt o alrededor del cual se generan datos.
- Auténtica o válid a, v erídica y v erificable
- Oportuna, que esté disponible cuando s e necesit a y se actualice periódic amente
- Relevan te, que responda a las neces idades de inf orm ación de la población
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Comprobar que estas c aracterísticas s e cumplan, conocer s us f uentes y rev isar que la
inf ormación se hay a producido con el rigor métodológic o que amerite, son tareas que requieren
de la interv ención organizada de la soc iedad.
IV. MÉTODOL OGÍ A U TILIZAD A
El Plan se f ormuló siguiendo la métodología de marco lógico c on los repres ent antes de
las dif erentes organizaciones de C OD ESAL, esto signif icó que cada s ocio participó en una
métodología participativa en un context o de educac ión popular que contiene los siguientes
postulados.
• La métodología participativ a, es un proceso que permite a partir de un esf uerzo

conjunt o, crear el f uturo en salud mediant e el conocimient o, análisis y transf ormación
de la realidad local actual, con la partic ipación de todos los int eresados e involucrados,
considerando instituciones, organizaciones, grupos y personas... (Métodología
Participativ a. Lopez y cols, OPS/ OMS/Guatem ala, 1995).
Al inic io del año 2009 y la ejec uci{on del proy ecto de salud social y reproductiv a, se realizó el
plan de inc idencia política, com o parte del apoy o del proy ecto de Salud Sexual y Reproductiva
de la DAS/ Municipalidad de Sololá y Médicus Mundi Aragón a las acciones de la C ODESAL en
el contexto del primer res ultado de ese proyecto. Participaron los distintos miembros
asistentes de f orma regular a la comisión los cuales mediante metodología participativ a
produjeron los res ultados del presente plan.
El proc eso requirió de una am plia negociación entre la agencia coperandi Medic os Mundi y la
Codesal, enc ontrandose c omo may or dificultad la agenda y los tiem pos establec idos
previamente por la com isión. Esto inf luyó en el aplazamient o de los tiempos estipulados
incialm ent e.
PASOS MÉTODOLOGIC OS REALIZ ADOS
Inserci ón en la organiz ación
• Fue el momento de preparar las c ondiciones, negociar los términos de ref erencia y de
realización del ejercicio c on las autoridades corres pondientes y la directiva de la
organizac ión por part e de la Agencia de Cooperación a trav és de sus referent es.
An álisis d e la realidad por la co munidad/org anizaci ón
a. problematiz aci ón: :

• Se realizó una lluv ia de ideas para contestar la pregunt a generadora del
problema.sobre I ncidencia política y CODESAL.
• Listado de respuestas (2 a 3 por participante) ubic ándolas en el papelógraf o y su
respectiv a socialización al colectiv o participant e.
• Homogenización de respuestas a la pregunta generadora
• Priorización de respuestas según redacción y signif icado de las mismas que pasaron a
ser repres entativas del grupo.
b. An álisis de Problemas
• Priorización de los problemas de ac uerdo a importancia y signif icado de los mis mos y
la pregunta generadora.
• Ubicación de las respuestas como problem a central con s us res pectiv as causas-
ef ectos primarios, sec undarios, terciarios, etc.
• Construcción de un árbol de caus a y ef ectos con un problema central s obre la f alta de
incidencia política de C OD ESAL.
• Construcción de otro árbol (en pos itiv o) sobre los m edios y fines a partir del árbol de
caus alidad anterior.
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Programaci ón Organizativa
• Una v ez definidos los medios y fines, el grupo identifica los medios prim arios c omo
resultados del plan, los medios secundarios que s e convierten en activ idades y las
acciones que hay que realizar para lograr el cumplimiento de cada activ idad (tareas).
• Esta identif icación se ubic a en matrices lógicas de programac ión, para el caso se
utilizaron tres:
1. Resultados principales con sus indicadores de éxit o, medios de verificación y
supuestos.
2. Activ idades de cada resultado con sus res pectivos sus indicadores de éxito,
medios de verif icación y supuestos.
3. Activ idades por res ultado c on s us res pectiv as tareas s eñaladas en el tiempo
por años de plan y por rec urs os (humanos, mat eriales y f inancieros ) con sus
medios de verif icación y supuestos.
• Cronogram a por año c on s us resultados, activ idades y tareas para adecuarlo a la
programación de la organización y proc eder a la ejecución del program a anual y del
plan en este c aso de tres años.
Ejecución del Plan d e Incidencia
• Validación del plan y del cronogram a por part e de la organizac ión para el apoy o de la
ejecución y programar tam bién la evaluación del mism o al interior de la mis ma
organizac ión.
• División del trabajo de acuerdo a resultados, a com isiones y de la organización en est e
caso de C OD ESAL. Se puede resumir est a parte c omo las activ idades de
acom pañamiento, bús queda de recus os, avance y ejec ución de los res ult ados
priorizados en la m étodología y plasm ado en el Plan de Inc idencia.
• El Plan es ejec utado por la Comisión mediante su junta directiv a y los miem bros de la
asam blea para que a trav és de la autogestión se consoliden esfuerzos técnicos,
materiales y f inanc ieros, basados en el principio de acuerdos y reson sabilidades
co mpartid as, según establec en en el Plan Estratégico de la C OD ESAL y que def inen
como c om promis o desde los actores direct os en el doc umento de Mapeo de Alc anc es.
Segui miento y Evaluaci ón del Plan de In cidencia Política
• Este será un proc eso constante que le permitirá a la organización (CODESAL)

monitorear las acciones contenidas en los instrumentos de planificación ( plan
estrat égic o y de incidencia) m ediante los instrument os establecidos en la Mapeo de
Alcanc es, sobre todo en los diarios de seguimient o, des em peño y de estrat egias y de
esa m anera, establecer si el plan ha sido alcanzado o nec esit a de los ajustes
correspondient es.
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V. RESULTADOS
1. Problema Ce ntral
Iincum plimiento de la planif icación estratégica de la CODESAL, hacia la población lo que
dif iculta la incidencia política
2. Árbol d e Causas y Efectos
EFECTOS
No hay impacto ni cambios en No hay incidencia política de Falta de respuesta hacia los
los indicadores de salud del COD ESAL Desafíos reales de salud
Departamento
No se cumplen los objetivos y Poca movilización de los recursos Falta de apropiación de la realidad social
propósitos acordados por los institucionales, municipales y de la
socios cooperación
Falta de liderazgo No hay alianzas estratégicas Incumplimiento de responsabilidades
No asumir compromisos Falta de credibilidad del sector salud Incertidumbre respecto al logro de
institucionales con la CODESAL objetivos y resultados
Incoordinación entre los Falta de sentimiento de pertenencia No hay acciones correctivas para la
miembros de CODESAL direccionalidad de las acciones de la
organización
Falta comunicación hacia dentro La COD ESAL no posee la prioridad No se conocen las acciones de las
y fuera de la Comisión. necesaria en las instituciones de salud organizaciones de la CODESAL en el
locales seno de esta
Falta de participación de Existen cambios continuos y una gran Solo se asiste para cumplir sin visualizar
instituciones de salud en la movilidad en los directivos de las los cambios que deben ser realizados en
Comisión instituciones los socios directos y hacia los tomadores
de decisión.
INCUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CODESAL HACIA
LA POBLACION LO QUE DIFICULTA LA INCIDEDENCIA POLITICA
Falta de organización de la Poca voluntad política No existe un sistema de monitoreo
CODESAL personal e institucional hacia y evaluación de la CODESAL
la CODESAL
Debilidad administrativa de la Hay demasiadas prioridades y No hay un sistema de información
CODE SAL compromisos por parte de los actores sanitario de acuerdo con las prioridades de
sociales lo que dificulta una adecuada salud de la CODESAL
priorización de acciones
Incumplimiento del reglamento No se trabaja con administración No se han operativizado los indicadores
de CO DESA L estratégica lo que impide conocer la de éxito de la organización.
ubicación y avance de las acciones.
Falta de convenio (marco legal)
de CO DESA L/actores
poca convocatoria
a OGs, ONG s y
Sociedad Civil
Falta de socialización de la
misión, visión objetivos
estratégicos de CODESAL a la
población externa y a las
instituciones que trabajan el tema
de salud.
CAUSAS
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3. Árbol d e Medio s y Fin es
Disminución de la morbilidad y
mortal idad por causas de SSR,
Se produce incidenci a política de la
organización en los tomadores de decisión FINES
Seguri dad alimentari a y saneami ento y
ambiental se emiten políti cas públicas adecuadas en
salud
y desarrollo.
impacto ni cambios en los Hay una cl ara movi lización de los recursos
indicadores de salud del i nsti tucionales, munici pales y de la
Departamento cooperación para las prioridades de salud
se cumplen los obj etivos y R espuesta favorable hacia los desafíos de
propósit os acordados por los socios salud que prioriza CODESAL
Hay un liderazgo fuert e que lleva a Establ eci miento de alianzas estratégicas Se da respuesta a los desafíos y demandas
la adecuada participaci ón mediante conveni os acordados entre las señalados en l os instrumentos de planeación
i nsti tuciones y agenci as cooperantes. de la organización (prioridades en salud)
Se asumen compromisos apropiación de la reali dad social de l as Ocurre una apropiación de la realidad social
inst itucionales de los socios directos comunidades mediante las acciones de l a organización
de la CODESAL
Coordinaci ón funcional entre las Fortalecer el liderazgo de cada uno de los Hay i nformación estratégica que permite
inst ituciones y miembros de actores sociales acceder, utilizar y apropiarse de la
CODESAL informaci ón para la sociali zación hacia l as
autoridades y decisores.
Existe un sistema de comunicación y Se desarrol la el sentido de pertenencia entre Se pueden hacer correcciones del rumbo de
convocatori a ágil y dinámico por l os miembros de la organización. la organización, adecuarla a los cambi os y
parte de la Comisión reprogramas acciones.
Instituci ones parti cipantes dan La organización tiene prioridad polí tica y Los socios direct os están en capacidad de
seguimiento al PE, al Mapeo de t écnica en los diferentes ámbitos públicos, producir cambios y cumplir con los alcances
Alcances y al Plan de Incidencia privados, municipales y comunitarios. deseados, señales de progreso y mapa de
Política de la C ODESAL estrategias de la C ODESAL
Instituciones públicas y privadas y Los cambios de personas no afectan los Se cumple con el diario de alcances, diario de
sociedad civi l, están apropiadas del compromisos institucionales contraídos por estrategias y diario de desempeño y el plan de
P E, misión y vi sión y participación la organización eval uación del mapeo de alcances formulado
activa en CODESAL. por la CODES AL
CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA CODESAL PARA LOGRAR LA INCIDEDENCIA
POLITICA Y LA EMISION DE POLITICAS PUBLICAS EN SALUD Y DESARROLLO
Fortaleci miento adm inistrativo y Existe volu ntad política personal e Hay un sistema de monitoreo y evaluación
organizacional d e la CODESAL institucion al evid ente de los directivos d e la CODESAL
hacia la CODESAL
cumplimiento consciente y evaluable Se priorizan las acciones de salud sexual Se hace análisis de información estratégica
del reglamento de CODESAL por reproductiva, seguridad alimentaria, mediante sal a situacional tri mestral en la
parte de las instituciones. saneamient o ambiental y otras emergentes, CODES AL y se sociali zan los resultados y
mediante subcomi siones estratégicas. deci siones a los gerentes sociales.
Instituciones públicas, privadas y de La organización posee instrumentos de Existe un sistema de información sanitario
la sociedad civil participan en la planifi caci ón estratégica: plan estrat égico, básico y estratégico, dé acuerdo con l as
CODESAL bajo l a firma de una Mapeo de Alcances y Pl an de Incidencia, lo prioridades de salud de la CODES AL y las
convenio que garantiza derechos y que permite conocer la ubicación y avance prioridades de l os socios directos.
obligaciones de parti cipación. de las acciones de l os socios directos y de la
organización.
Existe una convocatoria formal y Los socios direct os: MSPAS , Municipalidad Hay un listado de indicadores de éxito de la
sostenida a las Ogs, ONGs y sociedad de Solola, ONGs y Agencias Cooperantes Organización que alimentan el sistema de
civil para una part icipación acti va en tienen claro sus objetivos en l a organización. Informaci ón básico de la CODES AL.
la CODESAL.
S ocialización de la misi ón, visión Existe un Análisis de Situación de Sal ud
objetivos estratégicos de CODESAL basal que permite conocer y fundamentar las
a la población externa de ésta. estrategias de salud de la organización.
MEDIOS
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4. PR OPÓSI TO
CUMPLI MIEN TO DE L A PLANIFICACI ON ESTR ATEGIC A DE LA CODESAL PAR A

LOGR AR LA INCIDEN CI A POLI TICA Y L A EMISION DE POLITIC AS PUBLIC AS EN SALUD
Y DESAR ROLLO
5. RESUL TAD OS
1. Fortalecimiento administrativo y organizacional de la C ODESAL

2. Existe voluntad política personal e instit ucional ev idente de los directiv os hacia la
CODESAL
3. Hay un sistem a de monit oreo y ev aluación de la C ODESAL.
6. RESUL TAD OS, AC TI VIDAD ES Y TAR EAS
6.1 R ESU LTADO 1
FORTAL ECI MI EN TO AD MINISTR ATIVO Y OR GANIZ ACION AL D E L A CODESAL.
Actividad 1. 1. cu mplimi ento consciente y evalu able del reglamento de CODESAL por
parte de las instituciones.
Tarea 1. 1.1.- R euniones de socialización, análisis, discusión y acept ación del

Reglamento de la COD ESAL.
Tarea 1. 1.2.- R edacción del docum ent o de acredit ación del nombramiento de un
titular y un suplente.
Tarea 1. 1.3. Aplic ación de instrumento ev aluador del conocimient o del Reglamento
Interno de C OD ESAL.
Actividad 1. 2. Institu ciones p úblicas, privadas y de la sociedad ci vil participan en la

CODESAL bajo la fir ma de un a con venio qu e garantiza derecho s y obligaciones de
participaci ón.
Tarea 1. 2.1. Pers onal conoce el reglamento de la CODESAL

Tarea 1. 2.2. Reunión de f irma de conv enio de compromisos y obligaciones
entre representantes legales/directores de instituciones con
CODESAL
Tarea 1. 2.3. Capacitación a miem bros de C OD ESAL para utilización de una
present ación graf ica del reglam ent o
Actividad 1. 3. Exi ste una convo catoria formal y so stenida a las OGs, ONGs y sociedad
civil para un a par ticipaci ón acti va en la CODESAL.
Tarea 1. 3. 1. Integración de la Com isión Es pecífica

Tarea 1. 3. 2. Elaboración del Plan y líneas de trabajo mediant e la recopilación de
inf ormación, dis eño y diagramación del boletín inf ormativ o.
Tarea 1. 3. 3. Identificación y conv ocatoria de nuev os actores para s u int egración a la
CODESAL
Tarea 1. 3. 4. Socializac ión de la m isión, v isión objetiv os estratégic os de C ODESAL a
la población externa de ésta.
Actividad 1. 4. So cialización de la misión, vi sión objetivos estr atégico s de CODESAL a la

población extern a de ésta.
Tarea 1. 4. 1. Socialización a las instituciones que conf orm an CODESAL

Tarea 1. 4. 2. Bús queda de espacios de participación en el Sist ema de Consejos de
Desarrollo y Comis iones de Salud.
68
69
6.2. RESULT ADO 2
EXISTE VOLUN TAD POLÍTIC A PERSON AL E INSTI TUCIONAL EVID ENTE D E LOS
DIREC TI VOS HACI A L A CODESAL
Actividad 2. 1. Se priorizan las acciones de salud sexu al reproducti va, seguridad

alimentaria, saneamiento ambien tal y o tras emergentes, mediante sub comisiones
estratégicas.
Tarea 2. 1.1. Reestruct urar los ejes de trabajo.

Tarea 2. 1.2. Elaboración de planes de trabajo.
Tarea 2. 1.3. Pres ent ación y v alidación
Tarea 2. 1.4. Plan de monitoreo y evaluación
Actividad 2. 2. La organización po see instru men tos de planifi caci ón estr atégica: plan
estratégico, Map eo de Al cances y Plan de Incidencia, lo qu e p er mite con ocer la
ubicación y avance de las accion es de los socio s directos y de la org anización.
Tarea 2. 2.1. Revisión de documentos

Tarea 2. 2.2. Seguimiento a los acuerdos y compromisos contraídos
Tarea 2. 2.3. Finalización de P.E.
Tarea 2. 2.4. Socialización y v alidación de instrumentos a los act ores s ociales
Tarea 2. 2.5. Divulgación por divers as f ormas de los instrum entos
Tarea 2. 2.6. Operativ ización de los instrumentos según organización establecida
Tarea 2. 2.7. Monit oreo y evaluación continua y periódica.
Actividad 2.3. Los so cios directos: MSPAS, Muni cipalidad d e Solola, ON Gs y Agencias
Cooperantes tienen claro su s objetivos en la organizaci ón.
Tarea 2. 3.1. Operativ ización del plan de c oordinac ión interinstitucional

Tarea 2. 3.2. Involucramiento de nuev os actores loc ales, públic os y sociedad civ il.
relacionados al tema salud.
6.3. RESULT ADO 3
H AY UN SISTEM A DE MONI TOR EO Y EVAL UACI ÓN DE LA CODESAL.
Actividad 3. 1. Se hace an álisi s de infor maci ón estr atégica median te sala situ acion al
trimestral en la C OD ESAL y se socializ an los resultados y decisiones a lo s gerentes
soci ales.
Tarea 3. 1.1. Socializac ión del proc eso para crear conciencia en res ponsables de
generar inf ormación
Tarea 3. 1.2. Obtención y cons olidación de dat os
Tarea 3. 1.3. Elaboración de s ala situac ional del área
Tarea 3. 1.4. Planif icación de la actividad
Tarea 3. 1.5. Pres ent ación y análisis de la s ala situacional
Actividad 3. 2. Exi ste un sistema de infor maci ón sanitario básico y estratégi co, dé
acuerdo con l as prioridad es de salud de la C OD ESAL y las prioridades de los so cios
directos.
Tarea 3. 2.1. Planif icación del proc eso

Tarea 3. 2.2. Elaboración del sist ema de inf orm ación: pagina W eb
Tarea 3. 2.3. Socializac ión de los resultados
Tarea 3. 2.4. Alimentac ión de la base de datos
69
70
Actividad 3. 3. Hay un listado de indicadores de éxito de CODESAL que ali men tan el
sistema d e Infor maci ón básico d e la CODESAL.
Tarea 3. 2.3.1. Elaboración de indic adores

Tarea 3. 2.3.2. Socialización y v alidación de los indicadores
Tarea 3. 2.3.3. Aplicación y anális is de los indic adores
Actividad 3. 4. Exi ste un Análisi s de Situ aci ón d e Salud basal que p er mite cono cer y
fundamentar las estr ategias de salud d e la organiz aci ón.
Tarea 3. 4.1. Estandarización y aplicación de f ormatos rec olect ores de datos

Tarea 3. 4.2. Recolección y consolidación de datos
Tarea 3. 4.3. Interpret ación y análisis de datos para la elaborac ión de sala situacional
Tarea 3. 4.4. Pres ent ación de sala situacional en reunión c on actores incluy entes
7. INDICADORES DE RESUL T AD OS
1. Se promueve al 100% el cumplimient o del reglamento interno de la CODESAL

2. Los miem bros de la C ODESAL y población externa interes ada se apropian del plan
estrat égic o y lo aplican a nivel loc al
3. Se ev idenc ia la v oluntad política de todas las organizaciones ant e la C OD ESAL, tanto
directiv os y el pleno int egrados y subdivididos con ejes de trabajo.
4. Se des arrolla un análisis de m onit oreo y ev aluación trimest ralmente mediante la
sistematización de la mejoría continua.
8. MEDIOS DE VERIFICACION DE L OS TRES R ESUL TADOS
1. Listado de participant es
2. Libro de actas
3. Fotograf ías
4. Acredit ación de titulares y suplentes ante la C ODESAL
5. Planes de trabajo de los ejes de trabajo aprobados y evaluados por la asamblea
6. Planes de seguim iento
8.1. MEDIOS DE VERIFIC ACI ON DEL RESUL TAD O 1:

FORTAL ECI MI EN TO AD MINISTR ATIVO Y OR GANIZ ACION AL D E L A CODESAL.
1. Documento escrito que m anif iesta la v olunt ad institucional de haber s ocializado,

analizado, disc utido y aceptado el Reglam ent o de la C ODESAL.
2. Documento de ac reditación del nombram iento de un titular y un suplente.
3. Conv enios firmados entre COD ESAL e Instituc iones m iem bros en el c ontexto del
relanzamient o de la C ODESAL a nivel departamental.
4. Cronogram a anual con objetiv os y alcanc es m ens uales,
5. Agenda Públic a permanente de C ODESAL sin excluir temáticas c oy unturales.
6. Un instrum ent o de ex presión pública, que informe, f orme y transforme (Boletín)
7. Acta de socialización en el Sistem a de Consejos de D esarrollo de la PE de CODESAL
y Comisiones de Salud en todos los niv eles.
8. Boletín inf ormativ o, distribución de tri- f oliares y otros m edios de comunicación masiva.
8.2 MEDIOS D E VERIFIC ACI ON D EL RESUL TAD O 2:

EXISTE VOLUN TAD POLÍTIC A PERSON AL E INSTI TUCIONAL EVID ENTE D E LOS
DIREC TI VOS HACI A L A CODESAL
1. Planes elaborados y consensuados de los ejes de trabajo.

2. Acuerdos y compromisos institucionales para el s eguimiento de procesos.
3. Actas .
4. Plan de coordinación institucional.
5. PLAN ES:
6. Estrat égic o.
7. Mapeo de alc anc e.
70
71
8. De Incidencia
9. POAs.
8.3 MEDIOS D E VERIFIC ACI ON D EL RESUL TAD O 3:

H AY UN SISTEM A DE MONI TOR EO Y EVAL UACI ÓN DE LA CODESAL.
1. Documentos con datos de sala sit uacional en f ísico y duro

2. Agenda de Reuniones.
3. Listado de Participant es
4. Minuta o acta de reunión
5. Personal informado sobre la situación de s alud.
6. Banco de datos incluy endo la información nec esaria.
7. Acces o a los documentos
8. Sistema de Inf orm ación Activo, acc esible y socializado.
9. Flujo de inf orm ación activ o.
10. Indicadores Elaborados.
11. Uso adec uado y oportuno de los indic adores.
12. Medición de result ados
13. Línea basal
14. Presentación de resultados de línea basal.
15. Agenda y Minuta de la reunión.
16. Actas con Ac uerdos y Compromisos
17. Listado de participant es
18. Salas documentadas
19. Facturas
20. Agendas
21. Pagina web f uncionando y actualizada según prioridades
22. Listados de indicadores,
23. Análisis de indicadores,
9. RESPONSABLES D EL PL AN DE INCID ENCI A
1. Repres ent ant e legal y /o director de la institución. Direct or de área de Salud.

2. Junta Directiv a CODESAL y Representantes Legal de las Instituciones.
3. Junta Directiv a CODESAL y comisiones especif icas.
4. Miem bros ac reditados. de COD ESAL.
5. Coordinadores de ejes de trabajo
6. Secretaria de la C OD ESAL.
7. Comis iones de trabajo
8. Alcalde Municipal.
9. Coordinadores de ON Gs y Representación de ON Gs.
10. Agenc ias Cooperantes
10. SUPU ESTOS O HIPOTESIS
1. Rotación del personal que participa en la C OD ESAL de las instituciones.

2. Que no se soc ialice el Reglam ent o en la institución.
3. Las Instit uciones c onozcan el Reglamento y acreditan a s u representante.
4. Instituciones estén com prometidas políticamente c on la Misión y Visión de COD ESAL.
5. Debidamente inf ormadas a la población .
6. Activ idades desarrollándose según cronograma anual.
7. El Sistem a de Consejos de Desarrollo y la Comisiones de Salud conoc en de la
CODESAL y apoy an su f uncionam iento.
8. Falta de partic ipación activ a de los responsables de ejes t emáticos.
9. Indiv idualis mo en la ejecución de los ejes.
10. La no operativ ización de los planes.
11. La no apropiación de los instrumentos de trabajo por parte de las comisiones.
12. Los act ores no tienen v oluntad polític a en la ejecución de planes.
13. No hay espacio en la agenda.
14. Desinterés por el personal participante.
71
72
15. Poca participac ión de los c onv ocados

16. Poca o nula decisión de los participantes.
17. Poca v oluntad para el uso y alimentación del sistem a de inf orm ación por parte de los
actores.
18. No se de el espacio para la implem ent ación del banco de información.
19. No ser un proces o prioritario.
20. Desinterés y desconocimiento de la elaboración de los indic adores.
21. Incongruencia de indic adores.
22. Poca participac ión.
23. Línea basal desact ualizada.
24. Prioridad a otras necesidades f uera del as pect o salud.
25. Otras prioridades del MSPAS y de gobierno.
72
73
VI. Recom endaciones par a el fortalecimiento general de la Com isión

de Salud
La CODESAL ha realizado dos ejercicios int eresantes a lo largo de este año en la
búsqueda de f ortalec er s u actuación por la salud del Departam ent o de Sololá y con la
f ortaleza de c ont ar con un Plan Estratégic o realizado con anterioridad, el cual no ha sido
totalm ent e aplicado con todas sus pos ibles consecuencias por la salud y la incidenc ia de
dicha organización. Por esa misma razón Médic us Mundi se dio a la tarea de apoy ar la
f ormulación de ambos proces os plasmados en dos documentos realizados desde los
actores mism os, herramientas que junt o a las ya existentes pueden potenciar la actuación
de C ODESAL en la medida que se c um plan algúnos element os f undamentales para el
seguimiento natural de las activ idades:
o Que las organizaciones mantengan una participac ión activ a y continua en el s eno
de la organización, de esa manera no perderán continuidad ni atrasarán y
aplazaran los c om promisos contraí dos prev iamente.
o Con este ejrcicio realizado, las organizaciones han comprendido que existen
muchas y variadas prácticas para la organización, las c uales requieren de una
actitud proactiv a y creativ a que permita plasmar lo planificado en realidades
superando de esta manera el solo discurso polític o.
o La organización está apostando por poseer su propio sist ema de inf orm ación
sanit ario a partir de los existentes en la instituc ión rect ora y en las propias
organizac iones. Est e sistema una v ez f uncionando será el insumo de entrada para
el análisis de información (v ía salas situacionales) para una mejor y adecuada toma
de decisiones que le permitirá obv iar la improv isación y el manejo c uy untural de las
actividades para dedicars e a s eguir el proc eso planificado mediant e un adec uado
sistema de monitoreo y ev aluación (mapeo de alc ances) ahora conc ret ado.
o La CODESAL no debe perde de v ista su v isión y misión, que le as eguran ir por un

rumbo claro f rente al proc eso salud-enf erm edad del Departament o, claram ent e
conocido con un potencial epidemic o de alt a complejidad y con gran repercusión en
la población v ulnerable como las m ujeres y los niños. Esta direccionalidad
mant enida as egurará el logro de los objetiv os si se tiene una clara gerencia sobre
el mismo.
Se debe organizar la C omisión de tal m anera que los resultados Estratégicos, los alcanc es
deseados, las señales de progreso, las estrat egias señaladas y los objetiv os, activ idades y
tareas programados (contenidos en los doc um ent os presentes ) sean asimilados, v alidados y
empoderados por c ada una de las organizaciones participantes. Esta tarea es f undamental
para alcanzar lo propuesto, de lo contrario solo se quedará en un ejercicio realizado pero sin
resultados y f uturos impactos en la salud de la poblacion.
73
74
VII. Bibliograf ía
1. De León Moreno, Ca rlo s García. (2007 ) M anual Práctico de Incidencia Política

Una Guía Prá ctica para Organizacione s de la Sociedad Civil. LA CCAS O,
Ca racas, Venezuela.
2. Primer Debate: Con ceptualización Del 20 al 24 de marzo de 2006 M art ha Irene

Garcia B., M CC Ma ster en Ciencia s de la Com putación
m garciablandon@yahoo. es, migarcia@unitec.edu (504) 236 5221 / 9850202
Tegucigalpa, Hondu ras
3. Unidad de Evaluación Cent ro Internacional de Inve stigacione s p ara el

De sarrollo P.O. Box 85 00, Otta wa, Canada K1G 3 H9 Tel: 613.236.6163 (ext.
2350) Fa x: 613.563. 0815 e -mail: evaluation@idrc.ca
http://www.id rc. ca/evaluation
4. Sepúlveda, Maylí. Acce so a la Inform ación Para la Incidencia Política.

m ayli.sepulveda@ifai.org.m x
5. Terry Smutylo/Evaluation Unit, I DRC (2004). Int roducction to Out come

M apping. http://www.idrc.ca/evaluation http://web .idrc .c a/en/ev-27705- 201-
1-DO _TOPIC.html. Ottawa, Can ad a.
74
75
VIII. ANEXOS
ANEXO 1. ÁRBO LES DE C AUS A EFEC TO
EFECTOS
No hay i mpacto ni cambios en los indicadores d e No hay incidencia política de CODESAL Falta d e respuesta h acia los
salud del Departamento Desafíos reales d e s alud
No se cu mplen los objetivos y p ropósitos Poca movilización de los recursos institucionales, Falta d e apropiación de la realidad so cial
acord ados por los socios municipales y de la cooperación
Falta de liderazgo No hay alian zas estratégi cas Incumpli miento de responsabilidades
No asumir co mpro misos institucionales con la Falta de credibilidad del s ector salud Incertidumbre resp ecto al logro de objetivos y resultados
CODESAL
Incoordinación ent re los mi emb ros d e CODE SAL Falta de s enti miento de pert enenci a No hay acciones correctivas para la direccionalidad de l as
accion es de la organi zación
Falta co municación h acia dentro y fuera de la La CODE SAL no posee l a prio ridad necesaria en las No se conocen l as accion es de las organizacion es de la
Co misión. instituciones de salud locales CODE SAL en el s eno d e est a
Falta de p articipación d e instituciones d e salud en Existen cambios continuos y un a gran movilidad en los Solo se asiste p ara cu mplir sin visualizar los cambios qu e deben
la Co misión directivos de las instituciones ser realizados en los socios directos y h aci a los tomado res d e
decisión.
INCUMPLI MI ENTO DE LA PLANI FICACI ON ESTRA TEGICA DE LA CODESAL HACIA LA POBLACION LO QUE DI FICULTA LA I NCI DEDENCIA
POLITICA
Falta de organi za ción de la CODESA L Poca volunta d política personal e institucio nal hacia la No existe un sistema de monito reo y evaluación de la
CODESAL CODESAL
Debilidad ad ministrativa de la COD ESAL Hay demasiadas prioridad es y compromisos por parte de
los actores sociales lo que difi culta una adecu ada No hay un sistema de in formación sanitario de acuerdo con las
priorización de acciones prioridades de s alud de la CODESAL
Incu mpli miento d el reglamento de CODESAL No se trab aja con administración estratégica lo que No se han operativizado los indicadores d e éxito de la
i mpide conocer l a ubicación y avance d e las acciones . organización.
Falta de convenio (marco l egal) de
CODESAL/actores
poca convocatoria a OGs, ONGs y Sociedad Civil
Falta de socialización d e la misión , visión
objetivos estratégicos de CODE SAL a l a
población ext erna y a l as instituciones que trabajan
el tema d e salud .
CAUSA S
75
76
A RB OL DE MEDIOS Y FIN ES
FIN ES
D isminución de la morbilidad y
mortalidad por causas de SSR, Seguridad Se produce incidencia política de la organización en los tomadores de decisión y
se emiten políticas públicas adecuadas en salud y desarrollo.
alimentaria y saneamiento ambiental
Hay una clara movilización de los
Impacto ni cambios en los indicadores de recursos institucionales, municipales y de
salud del D epartamento la cooperación para las prioridades de
salud
Se cumplen los objetivos y propósitos Respuesta favorable hacia los desafíos de
acordados por los socios salud que prioriza CODESAL
Establecimiento de alianzas estratégicas Se da respuesta a los desafíos y demandas
H ay un liderazgo fuerte que lleva a la señalados en los instrumentos de
mediante convenios acordados entrelas
adecuada participación instituciones y agencias cooperantes. planeación de la organización (prioridades
en salud)
Ocurre una apropiación de la realidad
Se asumen compromisos institucionales Apropiación de la realidad social delas
de los socios directos de la CODESAL comunidades social mediante las acciones de la
organización
Hay información estratégica que permite
Coordinación funcional entre las Fortalecer el liderazgo de cada uno de los acceder, utilizar y apropiarse de la
instituciones y miembros de CODESAL actores sociales información para la socialización hacia las
autoridades y decisores.
Existe un sistema de comunicación y Se pueden hacer correcciones del rumbo
Se desarrolla el sentido de pertenencia
convocatoria ágil y dinámico por parte de entre los miembros dela organización. de la organización, adecuarla a los
la Comisión cambios y reprogramas acciones.
Instituciones participantes dan La organización tiene prioridad política y Los socios directos están en capacidad de
seguimiento al PE, al Mapeo de A lcances producir cambios y cumplir con los
y al Plan de IncidenciaP olítica de la técnica en los diferentes ámbitos públicos, alcances deseados, señales de progreso y
privados, municipales y comunitarios.
CODESA L mapa de estrategias de la CODESAL
Instituciones públicas y privadas y Se cumple con el diario de alcances, diario
Los cambios de personas no afectan los
sociedad civil, están apropiadas del PE, compromisos institucionales contraídos de estrategias y diario de desempeño y el
misión y visión y participación activa en plan de evaluación del mapeo de alcances
CODESA L. por la organización formulado por la CODESAL
CU MPLIMIENTO DE LA PLA N IFICAC ION ESTRA TEGICA DE LA C ODESAL PA R A LOGR AR LA IN CIDEDENC IA
POLITIC A Y LA EMISION DE POLITIC A S PUBLICA S EN SA LUD Y DESA R ROLLO
Fortalecimiento adm inistrativo y Existe voluntad política personal e Hay un sistema de monitoreo y
institucional evidente de los directivos
organizacional de la CODESA L evaluación de la CODESA L
hacia la CODESA L
Se priorizan las acciones de salud sexual Se hace análisis de información
cumplimiento consciente y evaluabledel reproductiva, seguridad alimentaria, estratégica mediantesala situacional
reglamento de COD ESA L por parte de las saneamiento ambiental y otras trimestral en la CODESAL y se socializan
instituciones. emergentes, mediante subcomisiones los resultados y decisiones a los gerentes
estratégicas. sociales.
La organización posee instrumentos de
Instituciones públicas, privadas y de la planificación estratégica: plan estratégico, Existe un sistema de información
sociedad civil participan en la CO DESAL sanitario básico y estratégico, dé acuerdo
Mapeo de Alcances y Plan de Incidencia,
bajo la firma de una convenio que lo que permite conocer la ubicación y con las prioridades de salud dela
garantiza derechos y obligaciones de CO DESA L y las prioridades de los socios
participación. avance de las accione s de los socios directos.
directos y de la organización.
Existe una convocatoria formal y Los socios directos: MSPAS, Hay un listado de indicadores de éxito de
sostenida a las Ogs, ON Gs y sociedad Municipalidad de Solola, ONG s y la
civil para una participación activa en la Agencias Cooperantes tienen claro sus Organización que alimentan el sistema de
CODESA L. objetivos en la organización. Información básico de la CODESAL.
Socialización de la misión, visión Existe un Análisis de Situación de Salud
objetivos estratégicos de CODESAL a la basal que permite conocer y fundamentar
población externa de ésta. las estrategias de salud de la organización.
MEDIOS
76
77
ANEXO 2
MATRIC ES DE PLANIFIC AC IÓ N PARA EL PLAN DE INC IDENC IA DE LA CO DESAL
MATRIZ NO. 1. PARA ELABO RAC IÓ N DEL PLAN
PROPÓSI TO: C UMPLI MIEN TO DE L A PL ANIFIC ACI ON ESTR ATEGICA DE L A C ODESAL PARA LOGR AR LA INCIDEDENCI A POLI TICA Y L A
EMISI ON DE POLITICAS PUBLICAS EN SAL UD Y D ESARR OLL O
Resul tado Indicadores de Éxito Medios d e Verificaci ón Hipótesis o sup uesto s

Se promueve al 100% el
cumplimiento del reglamento
1. Fortaleci miento interno de la C OD ESAL
Listado de participant es Rotación del personal que
ad ministr ativo y
Libro de act as participa en la C OD ESAL depart e
organizacional de la Los miem bros de la C ODESAL y Fotografías de las instit uciones.
CODESAL poblac ión externa interesada s e
apropian del plan estratégico y lo
aplican a nivel local
Listado de participant es
Libro de act as
Se ev idenc ia la v oluntad política
2. Existe voluntad política Fotografías Rotación del personal que
de todas las organizaciones ante
personal e institucion al Acredit ación de titulares y
la CODESAL, tanto directiv os y el participa en la C OD ESAL depart e
evidente de los directivos suplent es ante la CODESAL
pleno integrados y subdiv ididos de las instit uciones.
haci a la CODESAL Planes de trabajo de los ejes de
con ejes de trabajo.
trabajo aprobados y ev aluados
por la asam blea
Se des arrolla un análisis de
Listado de participant es
3. Hay un sistema d e monitoreo y ev aluación Rotación del personal que
Libro de act as
monitoreo y evaluaci ón de trimestralm ente m ediante la participa en la C OD ESAL depart e
Fotografías
la CODESAL sistematización de la mejoría de las instit uciones.
Planes de s eguimiento
continua.
77
78
Matriz 2: par a program ación anual de actividades
RESULTADO No. 1 : Fortalecimiento administrativo y organizacional de la CODES AL

Actividades Medio de verificación Responsable H ipótesis o supuestos
1. cum plim iento consciente y 1.- Docum ento escrito que m anif iesta R epresentante legal y/o director de la Que no se socialice el R eglam ento en
ev aluable del reglam ento de la voluntad institucional de haber institución. la institución.
C ODESAL por parte de las socializado, analizado, discutido y
instituciones. aceptado el Reglam ento de la Las Instituciones conocen el
C ODESAL. Reglam ento y acreditan a su
2.- Docum ento de acreditación del representante.
nombramiento de un titular y un
suplente.
2. Instituciones públicas, privadas y C onv enios firm ados entre C OD ESAL Junta D irectiva C ODESAL y Instituciones comprometidas
de la sociedad civil participan en la e Instituciones m iem bros en el R epresentantes Legal de las políticamente con la Misión y Visión
C ODESAL bajo la firma de una contexto del relanzam iento de la Instituciones. de COD ESAL.
convenio que garantiza C ODESAL a niv el departamental.
derechos y obligaciones de
participación.
3. Existe una conv ocatoria f ormal y 1.- Cronograma anual con objetivos y Junta D irectiva C OD ESAL y com isión Debidamente inf ormadas a la
sostenida a las Ogs, ON Gs y alcances m ensuales, especif ica. población .
sociedad civil para una participación 2.- Agenda Pública permanente de
activa en la CODESAL. C ODESAL sin excluir temáticas Actividades desarrollándose según
coy unturales. cronograma anual.
U n instrum ento de expresión públic a,
que inform e, f orm e y transform e
(Boletín)
4. Socialización de la m isión, visión Acta de socialización en el Sistem a de C omisión Específica. El Sistema de C onsejos de D esarrollo
objetiv os estratégicos de CODESAL a C onsejos de D esarrollo de la PE de y la Comisiones de Salud conocen de
la población externa de ésta. C ODESAL y C omisiones de Salud en la C ODESAL y apoyan su
todos los niveles. funcionamiento.
Boletín inform ativ o, distribución de
trif oliares y otros medios de
comunicación m asiva.
78
79
RESULTADO No. 2 : Existe voluntad política pe rsonal e institucional e vi dente de los di rectivos hacia la CODESAL
Activid ad es Medio de verifi caci ón Resp onsable Hipótesis o sup uesto s
1. Se priorizan las acc iones de • Planes elaborados y • Miembros de C ODESAL. • Falta de participación activa
salud sex ual reproductiva, consensuados de los ejes de • Coordinadores de ejes de de los res ponsables de ejes
seguridad alim entaria, trabajo. trabajo- temátic os.
saneamiento ambiental y otras • Acuerdos y compromisos • Coordinadores de ON Gs. Que • Individualis mo en la ejecuc ión
emergent es, mediant e institucionales para el trabajan salud reproductiv a. de los ejes.
subc omisiones est ratégic as. seguimiento de procesos. • Sec retaria de la C ODESAL.
• Actas .
• Plan de c oordinac ión
institucional.
2. La organizac ión posee PLAN ES: • Junta D irectiv a. • La no operativ ización de los
instrumentos de planif icación • Estrat égic o. • Comis iones de trabajo planes.
estrat égic a: plan estrat égico, • Mapeo de alc ance. • Miembros de la CODESAL- • La no apropiación de los
Mapeo de Alc anc es y Plan de • De Incidencia • Socios Directos instrumentos de trabajo por
Incidencia, lo que permit e part e de las comisiones.
conocer la ubic ación y av ance de
las acciones de los socios directos
y de la organización.
3. Los socios directos: MSPAS, • Conv enios y acuerdos. • Direct or de área de Salud. • Los actores no tienen
Municipalidad de Solola, ONGs y • Actas. • Alcalde Municipal. voluntad política en la
Agenc ias Cooperantes tienen • POAs. • Miembros acreditados. ejec ución de planes.
claro sus objetivos en la • Repres ent ación de ON Gs.
organizac ión. • Agenc ias C ooperantes
79
80
RESULTADO No. 3 : Hay un sistema de monitoreo y e valuación de la CO DESAL

Actividades Medio de verificación Responsable H ipótesis o supuestos
• Docum entos con datos de sala No hay espacio en la agenda.
1. Se hace análisis de inform ación
estratégica situacional. • D esinteres por el personal
• Agenda de Reuniones. participante.
m ediante sala situacional trim estral en D irector de Area de salud
la COD ESAL y se socializan los • Listado de Participantes Junta D irectiva de la COD ESAL • Poca participación de los
resultados y decisiones a los gerentes • Minuta o acta de reunión conv ocados
sociales. • Personal inf ormado sobre la • Poca o nula decisión de los
situación de salud. participantes.
• Poca v oluntad para el uso y
• Banco de datos incluy endo la alim entación del sistema de
2. Existe un sistem a de inf ormación inf orm ación necesaria. D ireccion de Area de salud
• inf ormación por parte de los
sanitario básico y estratégico, dé • Acceso a los docum entos departamento de estadística y actores.
acuerdo con las prioridades de salud
de la C OD ESAL y las prioridades de • Sistem a de Inform acion Activ o, Epidem iologia. • No se de el espacio para la
accesible y socializado. • Secretarìa de la COD ESAL im plem entación del banco de
los socios directos.
• Flujo de inform ación activo. inf ormación.
• No ser un proceso prioritario.
3. Hay un listado de indicadores de • Desinteres y

• Indicadores Elaborados. desconocimiento de la
éxito de la
• U so adecuado y oportuno de los
Organización que alimentan el • Junta D irectiva de la COD ESAL. elaboración de los indicadores
indicadores. Incongruencia de indicadores
sistem a de Información básico de la •
C ODESAL. • Medicion de resultados • Poca participación.
• Linea basal
• Linea basal desactualizada.
4. Existe un Análisis de Situación de • Presentacion de resultados de
• Prioridad a otras necesidades
Salud basal que permite conocer y línea basal. • Junta D irectiva
fuera del aspecto salud.
f undam entar las estrategias de salud • Agenda y Minuta de la reuinion. • Otras prioridades del MSPAS y
de la organización. • Acuerdos y Com promisos
de gobierno.
• Listado de participantes
80
81
MATRI Z 3: PR OGRAMACION OPERA TIVA ANUA L DE AC TI VIDA DES

Resulta do 1 : Fortalecimiento administrativo y organizacional de la CODES AL
Actividades Tareas R ecursos A ÑO Medios de Hipótesis o

Hum anos Materiales Financieros 1 2 3 Verificación supuestos
1 cumplimiento 1.- Reuniones de El o la delegada Reglamento 5 Reglamentos X 1.- Documento Personal
consciente y socialización, institucional interno de por institución. escrito que Institucional
evaluable del análisis, discusión ante COD ESA L CO DESA L manifiesta la sensibilizado con
reglamento de y aceptación el Presentación voluntad el
CODESA L por Reglamento de la Gráfica del institucional de funcionamiento
parte delas CODESAL. Reglamento. haber de la Codesal.
instituciones. socializado,
2.- Redacción del analizado,
documento de discutido y
acreditación del aceptado el
nombramiento de Reglamento de
un titular y un la Codesal.
suplente. 2.- Documento
de acreditación
del
nombramiento
de un titular y
un suplente.
3. Aplicación de El o la delegada Instrumento de Fotocopias del X Presentación de Personal conoce
instrumento institucional evaluación de Instrumento Resultados de la el reglamento de
evaluador del ante COD ESA L conocimientos evaluación. la CODESAL.
conocimiento del del Reglamento.
Reglamento
Interno de
CODESAL.
2. Presentación 1. Personal conoce Junta directiva Documentos de Impresiones de X Convenios
de Resultados el reglamento de la convenios convenio a firmados entre
de la CODESAL color CO DESA L e
evaluación. Instituciones
miembros en el
contexto del
relanzamiento
de la
CO DESA L l a
81
82
nivel
departamental.
2. Reunión de Junta Directiva Planificación Logística X Compromiso
firma de convenio Estratégica, adecuada para expreso delas
de compromisos y Boletín el evento. Instituciones
obligaciones entre Informativo. mediante
representantes convenios
legales/directores firmados.
de instituciones
con CODESAL
3. capacitación a Comisión Presentación
miembros de especifica grafica
CODESAL para
utilización deuna
presentación
grafica del
reglamento
3. Existe una 1. Integración de la X 1.- Cronograma
convocatoria Comisión anual con
formal y Especifica objetivos y
sostenida a las alcances
O gs, ONGs y mensuales,
sociedad civil 2.- Agenda
para una Pública
participación permanente de
activa en la CO DESA L sin
CODESA L. excluir
temáticas
coyunturales.
Un instrumento
de expresión
pública, que
informe, for me
y transforme
(Boletín)
2. Elaboración del X
P lan y líneas de
trabajo mediante la
recopilación de
82
83
información,
diseño y
diagramación del
boletín
informativo.
3. Identificación y Junta directiva convocatoria impresiones X
convocatoria de
nuevos actores
para su integración
a la CO DESAL
4 Socialización 1.Socialización a Miembros de
de la misión, las instituciones las Instituciones
visión objetivos que conforman
estratégicos de CODESAL
CODESA L ala
población
externa de ésta.
2. Búsqueda de Junta directiva

espacios de
participación en el
Sistema de
Consejos de
D esarrollo y
Comisiones de
Salud.
83
84
MATRI Z 3: PR OGRA MACION DE AC TI VI DA DES Y TAREAS

Resultado 2: Existe volun tad política person al e insti tuci onal evi dente d e los di rectivos haci a la CODES AL
Actividades Tareas Recursos AÑO M edios de Hipótesis o su puestos
Huma nos M ateriales Financieros 1 2 3 Verificación
1. Se priori zan Reestructura r los ejes si no Si X • Planes • Falta de
las acciones de de tra bajo . elaborados y participación
salud sexual Elaboración de planes Si si Si X consensuados activa d e los
reproductiva, de tra bajo . de los ejes d e responsables
Presenta ción y si si Si X trabajo. de ej es
seguridad temáticos .
valida ción • Acuerdos y
aliment aria,
Plan de monito reo y si si Si X X X co mp ro misos • Individualis mo
saneami ent o eval uació n institucionale en la ejecución
ambi ent al y s para el de los ejes.
otras segui miento
emergent es, de pro cesos.
medi ant e • Actas .
subcomi siones • Plan de
estrat égi cas. coordinación
institucional.
2. La Revisión si si Si X
organización Seg uimiento si si Si X PLANES: • La no
posee Finaliza ción de P.E. Si Si Si X • Estratégi operativiz
inst rumentos de Sociali zació n y Si si Si X co. ación d e
plani ficación validación • Mapeo los planes.
Divulgación. si si Si X de • La no
estrat égi ca: pl an alcance. apropiació
Opera tivi zación Si si Si X X
estrat égi co, n de los
Monitoreo y si si Si X X X • De
Mapeo de eval uació n Incidenci instrument
Alcances y Plan a os de
de Incidenci a, trabajo
lo que permit e por parte
conocer la de las
ubi cación y co misione
avance de las s.
84
85
acciones de los
socios direct os y
de l a
organización.
3. Los socios Operati vi zación Plan si si Si X X • Convenios y • Los actores no
direct os: de coordina ción acuerdos. tienen
MSPAS, interinstitucional • Actas. voluntad
Muni cipalidad Invol ucramiento de si si Si X X X • POAs. política en l a
nuevos actores locales , ejecu ción, d e
de S olol a, ONGs
públicas y sociedad planes.
y Agenci as
civil. Rela cionados al
Cooperantes tema salud.-
tienen claro sus
obj eti vos en l a
organización.
Se priori zan l as
acciones de
salud sexual
reproductiva,
seguridad
aliment aria,
saneami ent o
ambi ent al y
otras
emergent es,
medi ant e
subcomi siones
estrat égi cas.
85
86
MATRI Z 3: PR OGRA MACION DE AC TI VI DA DES Y TAREAS

Resultado 3: : Hay un sistema de monitore o y e valuación de la CO DESAL
Actividades Tareas Recursos AÑO Medios de Hipótesis o s upues tos

Humanos Ma teriales Fina nci eros 1 2 3 Verificación
1. Se hace DAS H oja de x x x Salas documentad as Poca participación
análi sis d e Socialización d el Personal de Formatos Q.6,000 .00 Minutas Desinterés en entrega de
proceso para crear los servicios Equipo Ofícios datos
información audiovisual
estratégi ca concien cia en de salud Factu ras Otras prio ridades
P apel para
responsables de institucional Listado de p articipant es
medi ante sala generar es y ONG S.
impresión
Agendas
situacion al Marcadores
información COMUDE Papel
trimestral en la Co misiones construcción
CODES AL y se Obtención y de salud . Cartulina
socializan los consolidación de Integrant es Engrapadoras
resul tados y datos de la Maskin Tape
decisi on es a l os Codesal Caballete
P izarra
geren tes Elaboración de sala Computadora,
social es. situacional del área cañonera
Planificación d e la Cartuchos
actividad Grapas
Espacio físico
Presentación y
análisis de la sala
situacional
2. Existe un Planificación d el Junta Papel para Q.60,000 .00 x x x Pagina web Desinterés
sistema d e proceso directiva i mpresión fun cionando y No contar con el recurso
información Elaboración del CODE SAL Equipo de actualizada s egún económi co
sistema de DASS computo prioridades No uso d e pagina
sani tari o bási co
información: Personal de Cañonera Frecuen cia en consultas
y estratégico, dé
pagina Web los servicios Internet de usuarios
acuerdo con las de salud
Socialización d e
priori dad es d e los resultados institucional
salud de la Ali mentación de la es y ONG S.
CODES AL y base d e datos COMUDE
86
87
las p rioridad es Co misiones

de los socios de salud .
directos. Integrantes
de la
Codesal
Técnico en
co mputo
Elaboración de DAS, Papel manil a, x x x Listados de indicadores, Desinterés y poca
3. Hay un indicadores personal de marcadores, Q 2,000 .00 Análisis de indicadores , participación de los actores
listado d e Socialización y servi ci os masking tape, Actas o minut as de los
indicadores d e validación d e los de sal ud, tarj etas de acuerdos
éxito de indicadores miembros col ores
CODES AL de Papel, equipo
que alimentan CODESAL de comput o.
el sistema de
Información
bási co d e la
CODES AL. Aplicación y
análisis de los
indicadores
4. Existe un Estandarización DAS, Papel Documentos con
Análisis d e personal de impresión Q.30,000 .00 x x x dat os Poca partici pación de
Situación de y aplicación de servi ci os Modelo de Present ación de sal a actores
Salud basal que fo rmatos de sal ud, format o situacional en fí sico y Reuniones excluyent es
recolectores de
permi te miembros Reproducció duro Desi nt erés por los actores
datos
conocer y Recolección y
de n de formatos Agendas
fundamentar consolidación de CODESAL Comput adora List ado de asist enci a
las estrategias datos Impresora Acuerdos y
de salud de la Interpretación y Fotocopi ador compromisos
organización. análisis de d atos a Minutas
para la elaboración Caball et e
de sala situacion al
87
88
Presentación de
sala situacional en
reunión con actores
incluyentes
88
89
ANE XO 3
I. MAPE O DE ALCANCES
En re spue sta a e ste problema, varios p rog ram as del CII D y su Unidad de E valuación
han e stado trab ajando con el Dr. Ba rry Kibel, del Instituto de Inve stigación y
Evaluación del Pacífico, co n objeto de adaptar su enfo que de Ing eniería de Alcance s
al contexto de la s investiga ciones para el desa rrollo. Se ha lograd o una mejor
adaptación de la métodología gracias a un esfuerzo de colabora ción con la Fundación
Ru ral de Áf rica Occidental, y a las p rueba s realizada s con el Pro yect o Nagaland de
Capa citación a t ravé s del Desa rrollo Económico, y co n el Secreta riado de la Red
Internacional de Bo sque s M odelo.
El fruto de e sta labo r es un a métodología llam ada “M apeo de Alcances, ” que

caracteriza y evalúa las contribu cióne s de los prog ram as de d esa rrollo para el logro de
alcances. Est a m étodología puede aplicarse a nivel de p royecto, programa u
organiza ción com o herramienta para el se guim iento o para evaluar actividades en
curso o ya te rminadas. El M apeo de Alcances usa un enfoque de evaluación ba sado
en el aprendizaje y el u so po r parte de usuario s guiado po r p rincipios participativos que
prom ueven el conocimiento y alientan a los m iem bros del equipo a reflexionar sobre la
evaluación du rante todo el ciclo del programa.
E ste cam bio de enfoque modifica de forma significativa la manera en que un p rograma
se plantea su s objetivo s, a sí como la form a de evaluar su de sem peño y resultados. El
M apeo de Alcances esta blece una visión del prog reso humano, social y
m edioam biental al cual el programa e spera contribuir, para luego con centrarse en el
seguimiento y evaluación de lo s fa ctore s y act ore s que se in scriben en el ám bito de
influencia directa del programa. Lo s aport e s del p rograma al desa rrollo se planifican y
evalúan en función de su influencia sobre los socios con los que t rabaja pa ra
m aterializar el cambio. En esen cia, el desa rrollo se log ra a t ravé s de cambios d e
comportamiento de los individuo s, d e ahí que esta sea la médula central del
M apeo de Alcances.
1. Re tos para la Ev aluaci ón de l os Im pac tos s obre el Desarrollo

Tomando en cuenta que el desarrollo se refiere p rimordialmente a la relación que
m antienen las personas ent re sí y con su ento rno, (ya sea po r su relevancia en la
formulación de políticas, erradicación de pobre za, o aten uación de conflicto s).
En el trabajo co nceptual y práctico que de sde hace unos año s viene realizando la
Unidad de Evaluación del CIID, se ha encont rado problem as f undam entale s en cuanto
a la evaluación y reporte de los impacto s de la s actividade s de de sa rrollo. Las
organiza ciones de d esa rrollo están urgida s de demo st ra r que su s p rograma s gene ran
cambios importante s y duradero s en el biene star de lo s n um ero sos beneficiario s a los
que van destinados sus se rvicio s; sin embargo, tales “impactos” suelen ser fruto de
una confluencia de f acto res sob re los q ue ninguna organización u organizacione s
pueden at ribuirse el mérito de form a exclu siva. Por e nde, re sulta complejo evaluar los
im pactos de las labo res de desarrollo, espe cialmente para una agen cia donante
externa. No obstante, m uchas o rganiza ciones co ntinúan e sfo rzándo se por medir
re sultado s que van má s allá del alcance de su s p rog rama s.
89
90
2. Mapeo de Alcances : Generaci ón de Cambios e n los Soci os
El Mapeo de Alcance s se cent ra en lo s cambios que se d an en el comportamiento de

las pe rsonas, grupo s y o rganizaciones co n la s que un programa trab aja directamente.
A esto s cambio s se les llam an "alcance s."
M ediante el Mapeo de Alcance s lo s programas d e de sarrollo pueden at ribuirse apo rte s

al logro de alcances en vez de adjudicarse el logro de im pactos en el de sarrollo. Si
bien esto s alcan ces aum entan a su ve z la po sibilidad de obtener impactos en el área
de de sarrollo, no se trata nece sariamente de una relación de cau sa -efect o.
Enlugar de intentar medir lo s im pactos de los socios del prog ram a en el de sarrollo, el
M apeo de Alcances se cent ra en el seguim iento y la evaluación de los re sultado s e n
términos de la influencia del programa sob re el papel que juegan dicho s socios en el
proce so de desa rrollo.
Para el CIID, la definición de alcances com o “cam bio s de com po rtam iento” enfatiza
que para se r efe ctivo s lo s prog ram a s de inve stigaciones para el desa rrollo deben
adem ás de crea r y di seminar inform ación, involucrar activam ente a los a cto res del
de sa rrollo en la adaptación y aplicación de la s inve stigacione s.
E sto significa que lo s actore s podrán obtener beneficios y crédito por jugar su papel en
el desarrollo al tiempo que los p rog ram as de desa rrollo podrán acredita rse los a port es
realizado s a e ste pro ce so. A t ravé s del Mapeo de Alcance s lo s prog ram as identifican a
los socio s con que trabajarán y di señan e st rategia s pa ra p roporcionar a los socios
directos las herramienta s, té cnicas y recu rsos pa ra cont ribuir al proceso de desarrollo.
Al poner énfa si s en el se guimiento y la evaluación de los cam bios de comportamiento

de los so cio s se evidencia que a pe sa r de la influencia que pueda n ejercer los
prog rama s en el logro de alcances, no los puede controlar ya que en última instancia
la re spon sabilidad de generar cam bios recae en lo s socio s directos, los socios de
e stos, y en ot ros act ore s. Lo s cambios de seados no son dictado s po r el prog rama de
de sa rrollo, m ás bien el Mapeo de Alcan ce s ofrece el marco y vo cabulario nece sario
para interpret ar los cam bios y e valuar los e sfuerzo s encaminados a logarlo s
3. Térmi nos
Soci os Directos : o rganiza ciones, g rupos y pe rsonas con la s que el prog rama
m antiene una interacción directa y con quiene s el pro grama e st á en condicione s de
prever la s oport unidade s de ejerce r una influencia.
Alca nces : aquellos cam bios que se p rodu cen en las relaciones, actividade s,
comportamiento y acciones de los socios direct os qu e puedan ve rse como resultado
de las actividade s del programa, aunque no sean directam ente m otivado s po r e ste.
90
91
Dicho s cambios tienen por objeto cont ribuir a det erminados a specto s del biene star
humano y ecológico, propo rcionando a lo s so cios dire cto s nueva s he rramientas,
técnicas y recursos para contribuir al proce so d e desarrollo.
Señales de Progres o: conjunto de indicadore s de lo s cambios de comportamiento

que se identifican en un socio dire cto dete rminado que se centra en el g rado y
cualidad de tal cambio.
• Define los alcan ce s del programa a partir de los cam bios de comportamiento de lo s
socio s directo s.
• Se cent ra en la manera e n que lo s p rograma s facilitan cam bios en luga r de cómo
causa rlo s o cont rolarlos.
• Reconoce la complejidad de los p roce so s de de sarrollo y el contexto en que e sto s
ocurren.
• Analiza los vínculo s lógico s entre las inte rven ciones y lo s alcan ces en lugar de
intentar at ribuir los alcance s a una intervención e specífica .
• Ubica la s m eta s del p rograma dentro del contexto m ás amplio de los desafíos de
de sa rrollo que so brepa san el alcan ce del program a pa ra así incentivar y orienta r la
inventiva y toma de riesgos necesario s.
• Requiere de la participación del personal del programa y de lo s socios en las fase s
de planificación, seguim iento y evaluación.
4. Estruc tura del M ape o de de Alcances
Inserción de Aprendi zaje, Re flexi ón y M ej oras en el Desempeño de l os

Programas
El Mapeo de Alcance s brinda al programa de desa rrollo la s herramienta s pa ra una

reflexión global y est ratégica sobre com o alcanza r su s re sultado s. Idealmente, el
seguimiento y la evaluación se integrarán a la fase de diseño del pro grama. Pe ro como
e ste no e s siempre el ca so, el M apeo de Alcan ce s di spone de elemento s y
herramientas qu e pueden se r adaptada s y usa da s por separado. El Mapeo de
Alcances es u n proceso que incluye tre s etapa s. P ara cada et apa se brindan
herramientas y hoja s de trab ajo para a yuda r a los programa s a o rganiza r y recopilar
inform ación sobre su s cont ribucióne s a lo s alcances desead o s.
91
92
Primera etapa: Di seño Intencional; sirve al programa para establece r un con sen so
sobre lo s cam bio s a nivel ‘m acro’ que cont ribuirá a genera r, a sí com o pa ra planificar
las e strategia s que debe usar. El M apeo de Alcances no a yuda a identifica r prio ridade s
prog ramática s. Su empleo e s de utilidad una vez que el p rog ram a haya dete rm inado
su s p ropó sito s e strat égicos y se de seen p reci sar sus objetivo s, socio s, a ctividades y
avance hacia lo s re sultado s previ stos. Una vez d eterm inado s lo s cambios que el
prog rama pretende gene ra r, se pre cisarán las actividade s que o frezcan las mayore s
po sibilidades de éxito.
La etapa de Di seño intencional sirve para responder a 4 preg untas:
El Mapeo de Alcance s in sta al prog ram a a incluir criterio s de seguim iento y evaluación
en la etapa de planificación y de vincularlo s a la im plementación y ge stión del
prog rama. E ste método tam bién hace una unión entre el pro ceso y la evalua ción de
los alcan ces, lo cual resulta particularm ente indicado debido al funcionamiento
complejo y al largo plazo de los pro grama s de de sarrollo internacional en que lo s
alcances se ent remezclan al punto que re sulta difícil e inútil distinguir ent re ello s.
Al centra rse en el seguimiento y evaluación de lo s so cio s dire cto s, el programa puede

m edir los resultados que alcan za en su esfera de influencia, recibir retroalim entación
útil sobre su s esfuerzos y m ejorar su funcionamiento, y obtener crédito por sus
contribucióne s al logro de alcance s y no po r lo s alcan ces en sí m ism os. El diagram a
que aparece arriba presenta la s tre s etapa s del M apeo de Alcan ces y lo s do ce paso s a
seguir pa ra el di seño de un taller sobre Mapeo de Alcance s.
Segunda eta pa : Seguimiento de Alcance s y De sem peño; proporciona un m arco de

trabajo pa ra el seguimiento continuo de la s accione s del programa y del progreso de
los socio s di recto s en lo que se refiere al cumplimiento de los alcance s. El prog rama
se vale de la s señale s d e progre so (conjunto d e indicadores g raduados de los distinto s
cambios d e com portam iento que se identifican en la etap a del di seño intencional) para
clarificar accione s que se deben seguir con lo s socio s directos y pa ra dar seguimiento
a los alca nce s (Diario de Alcan ces).
En e sta etapa se em plea un Diario de E strategia s (pa ra dar seguim iento a las
e stra tegia s y actividade s) y un Diario de De sempeño (pa ra dar seguim iento a las
prácticas de la o rganiza ción) pa ra crear u n marco pa ra el se guim iento del desempeño
del prog ram a. E ste m arco of rece al programa la opo rtunidad y la s he rramientas
nece saria s t anto pa ra reflexiona r so bre su de sem peño como para m ejorarlo, y tam bién
para reca bar datos sob re el resultado de la labor realizada con su s socio s directos.
Al utilizar el m arco de seguimiento en la segun da etap a, el programa obtiene

inform ación de mayor alcance, m ientra s que las Evaluaciónes planificada s en la
terce ra etap a sirven para evaluar una est rategia, cue stión o relación dete rminada con
m ayor profundidad. En e sta tercera etapa (Planificación de la Evalua ción), el programa
92
93
e stablece prioridade s de evaluación pa ra cent rar lo s recursos y actividade s de

evaluación a donde sean de mayor utilidad. El plan de evaluación describe los
principale s elem entos de la s E valuacióne s que se han de llevar a cabo.
5. Emple o del M ape o de Alca nces
El Mapeo de Alcances gen eralmente se inicia con un taller participativo dirigido po r un

facilitador interno o exte rno f am ili arizado con e sta métodología. Este taller va dirigido a
los en cargados de implementar el programa y se centra en planificar y determ inar los
cambios que est os d esean producir. E s de utilidad que los socios dire cto s participen
en el taller inicial para obtener su s opiniones sobre la factibilidad, actividades y cu rso
del program a. E ste taller le perm ite al grupo alcanza r un con se n so ace rca de los
cambios a nivel “macro” que d e sea rían promover y la s e strategia s a em plear pa ra ello.
Adem ás, sirve de ba se pa ra de bates futu ros con lo s socio s a la hora de aco rda r la s
intenciones del program a y ayuda r a crea r un si stema de seguim iento y un plan de
evaluación.
El Mapeo de Alcan ces ayuda a lo s programa s a especifica r de m anera con creta lo s

actore s a lo s que van destinados sus se rvicio s, los cam bio s que e sp eran ob servar y
las e strategia s que em plean, logrando con todo ello re sultado s m ás eficace s. Tiene
e special utilidad en el seguimiento y evaluación de los prog ram a s de desa rrollo cuyo s
re sultado s y log ro s no p ueden ser entendido s m ediante indicadore s cuantitativo s
solam ente sino que requie ren análisi s cu alitativos m ás profundos y contextuale s del
proce so de desa rrollo.
El Mapeo de Alcances e s u na métodología dinám ica que está siendo puesta a prueba
tanto en el plano de proyectos y d e programas, como en el de organizaciones. “Mapeo
de Alcan ces: Incorporando Ap rendizaje y Reflexión en P rog ram as de De sarollo”, por
Sarah Earl, Fred Carden, y Terry Smutylo, se publicó en inglés en o ctubre de 2001, y
apare cerá en francé s y español en 2002. El trab ajo explica los diferent e s pa so s de
e sta métodología y of rece inform ación detallada para el di seño de lo s talleres,
incluyendo hoja s de t rabajo y ejem plos.
Unidad de E val uación

Centro I nternacio nal de In vestig acion es p ara el D esarrollo
P.O. Bo x 85 00, Ott awa, Ca nada K1G 3H9
Tel: 61 3. 236 .6163 (e xt. 23 50)
Fax: 6 13.56 3.081 5
e-mail: e valu atio n@idrc.ca
http :// www.idrc.ca/ evalu atio n
93
94
6. MÉTODOLOGIA PARA FORMULAR E L M AP EO DE ALCANCE S
1) Diseño intencional
2) Seguimiento y alcanc es del desempeño
3) Planificación de la evaluación
1) Diseño intencional
• proporciona un método para esclar ecer y establecer un consenso sobre

los cambios a nivel ‘macr o’ que s e piensa propic iar.
• El dis eño intencional s e lleva a c abo después de que el pr ograma elige
su orientación estr atégic a y procede a la planific ación de s us metas,
socios, activ idades y progres os en relación c on los r esultados deseados .
• Tr as puntualizar los c ambios que el progr ama pr etende pr opic iar, s e
seleccionan las actividades que más posibilidades de éx ito tienen.
• La etapa del Diseño Intencional ay uda a c ontestar a cuatro preguntas :
¿Por qué? ( declar ación s obr e la visión); ¿Quién? (socios dir ectos);
¿Qué? ( alc ances des eados y señales de progres o); ¿Cómo? ( misión,
mapas de estr ategias, pr ácticas de la organiz ación).
a. Declar ación de la Visión
• La vis ión refleja los cambios a gr an esc ala relacionados con el des arrollo
que el progr ama pr etende alentar.
• Descr ibe los cambios ec onómicos, políticos, soc iales o
medioambientales que el pr ograma es per a intr oduc ir, as í c omo los
cambios que en general s e quier e generar en los pr incipales s ocios
dir ectos.
• Aunque se refiere a los obje tivos del pr ograma, la vis ión va más allá,
tiene mayor alc ance y está c onc ebida a lar go plaz o. Sin embar go,
aunque s u v er dadero logro se encuentr e más allá de la capac idad del
progr ama, s us actividades no dejarán de c ontribuir a esa finalidad,
facilitando la labor.
• Y es que lo que se medirá en una evaluac ión es la c ontr ibución del
progr ama con r es pec to a la v isión ( por medio de sus soc ios dir ec tos) , sin
que s e trate de saber si la vis ión logró c onver tirs e en realidad o no. La
visión r epres enta el ideal que busca el pr ograma y debe ser lo
suficientemente amplia y motivador a c omo par a mantener s u
importancia con el transc urs o del tiempo, pes e a las circunstancias
cambiantes .
b. Socios Directos
• “¿Quiénes s er án los pr inc ipales actores con los que tendrán que
trabajar? ¿De las acc iones de quié n depende sobre todo el éx ito del
progr ama?”
• ¿De las acc iones de quién depende sobr e todo el éx ito del pr ograma?”
94
95
Ejem plos de socios dir ectos
• Comunidades locales ( ONG grupos indígenas, igles ias, líderes de la

comunidad, unidades de adminis tración de los bosques modelo).
• Funcionarios de gobier no y formulador es de políticas (or ganiz ación /
departamento nacional de ingenier ía for estal, administr ación r egional).
• Sector privado (turismo, pesc a, productos for estales no mader eros
empr es as madereras y taladoras de ár boles).
• Instituciones académic as y de inves tigación.
• Instituciones inter nacionales
“socios estr atégicos”
• Si existen otros actor es c on los c uales el progr ama tiene que tr abajar
pero en los que no nec esariamente se desee gener ar un c ambio, estos
pueden figurar por separ ado bajo la categoría de “socios estratégicos”,
de manera que se les tenga en cuenta más adelante en el mo mento de
elaborar estr ategias.
• Otros donantes segur amente también figur ar ían bajo esta c ategor ía. El
progr ama puede quer er, o necesitar , una alianza con ellos par a alc anzar
sus objetivos, per o no está tr atando de modific ar su c ompor tamiento.
Los soc ios estr atégic os s e tienen en cuenta en función de sus aportes a
la mis ión.
c. Determinar, par a cada socio directo, el alcance que el progr am a desea

obtener (alcances deseados)
• Una v ez que los s ocios dir ectos han sido identific ados, s e desarr olla una
declarac ión sobre el alcance deseado par a c ada uno de ellos.
• Los alcances s on los efec tos que c ons igue el progr ama por el mer o
hecho de su pr esencia, c on énfasis en la manera en que s e comportan
los ac tor es c omo r esultado de s u influencia.
• Un alcance deseado describe la maner a en que el c omportamiento, las
relac iones, activ id ades y/o acciones de una pers ona, de un gr upo o
institución cambiar án s i el pr ograma logra cos echar grandes éx it os, y se
enuncian a fin de subr ayar el cambio en el comportamiento.
• Tienen que ser idealis tas per o s in per der de v ista la r ealidad, por dos
motivos : eso permite s ubr ay ar que el desarrollo s e hace por y par a la
gente, y mostr ar que aunque el programa puede ejercer una influ encia
sobr e el logr o de los alcances, no los puede c ontr olar . El progr ama
contribuye al c ambio, per o la res ponsabilidad y el poder último en lo que
respecta al c ambio siguen pertenec iendo a los socios direc tos .
• Los Alcances deseados describen:

• Los cambios de comportamiento (relaciones, actividades y /o acciones)
de un socio dir ecto.
• El comportamiento ideal de los s oc ios dir ectos s i aportar an el máx imo a
la vis ión.
95
96
• se procur a abs tenerse de cuantificar los alcances deseados ( por

ejemplo, indicando un aumento en el índice de socios dir ectos que han
cambiado)
• o someterlos a un plazo específico par a s u cumplimiento.
• Los alcances deseados no deben incluir infor mación sobre las
estr ategias o actividades que el pr ograma tiene intención de emplear,
sino que deben reflejar los atr ib utos del cambio oper ado en el
comportamiento de los socios dir ectos.
Entonces los alc ances deseados :
o Descr iben c ambios de comportamiento
o Se r efier en a un único soc io dir ecto
o Definen el esc enar io ideal
o Se r elac ionan con la v isión
o Las dec larac io nes de alc anc es deseados describen el/los
cambio/s ideal/es en el c ompor tamiento, las relaciones,
actividades y/o acc iones de un soc io dir ecto.
o Los alcances deseados se refier en al s oc io dir ecto, per o no al
progr ama.
d. Desarrollar señales de progreso graduadas para los alcances

deseados
• Un conjunto de señales de pr ogr es o r epres enta un modelo de cambio

para el s ocio direc to que hac e r esaltar la pr ofundidad y complejid ad del
cambio que se busca gener ar.
• Las señales de progr eso deben ir identific ándose progr esiv amente, a
partir del míni mo que s e espera que realice el soc io dir ecto como
primera r espuesta a las activ idades fundamentales del programa,
pasando por lo que s ería positi vo que c onsiguier a, hasta llegar a una
situac ión bajo el apar tado sería ideal que, en la que el progr ama lograría
tener una marcada influencia. Por ejemplo, las señales que in dican que
el soc io dir ecto tiene una par ticipac ión reactiv a s on relativamente fác iles
de obtener y s e enumeran en primer lugar, bajo “ Se esper a que”;
• mientras que las que indic an un niv el de aprendizaje o c ompr omiso más
activo se enumeran en segundo lugar, “ser ía positiv o que”;
• y aquellas que rev ela n una auténtica tr ansfor mac ión (y que tienen un
máximo alcanc e) s e enumeran en terc er lugar bajo “s er ía ideal que”.
• De es ta manera, el pr ograma estar á en condic iones de s eguir lo que s e
ha ido c ons iguiendo, a la vez que r ecordar á lo que aún queda por logr ar.
e. Identif icar la misión del programa
• La declaración de misión describe la manera en que el programa se

propone apoyar la vi sión. Indic a las áreas en que el pr ograma
trabajará par a logr ar hac erla realidad, aunque no se trata de una lista
exhaustiva de todas las activ idades, sino más bien de una dec laración
sobr e la maner a idónea en que el progr ama puede contr ibuir.
Repr esenta aquello a lo que as pira el progr ama al apoyar el logro de la
visión.
96
97
• Al redactar s u declar ación de misión, el gr upo debe tomar en cuenta no

sólo la manera en que el programa apoyar á el logro de sus alc anc es por
sus s ocios direc tos , s ino también la maner a en que s e mantendrá
efectivo, eficiente y relev ante.
• La for ma en que func iona, en que utiliza la información y en que maneja
los cambios , desempeña un papel primor dial en lo que s e r efiere a
deter minar con cuanto ac ierto puede llevar a cabo s us activ idades .
f. Mapa de estrategias
• Descr ibe en gener al el enfoque del pr ograma en el tr abajo con el s ocio

dir ecto
• Indic a la influencia relativ a que el progr ama podr ía tener sobr e un socio
dir ecto
• Ayuda a señalar brec has estr atégic as en el enfoque o s i el programa se
ha ex pandido demasiado
• Constit uy e una matriz de seis células para des glosar las es trategias
según s ean causales, de persuasión o de apoyo y s egún s e dirijan al
socio directo o el medio ambiente en donde actúa el socio direc to.
ESTRATEGIAS HACIA UNA PERSONA O GRUPO

E strat egia Causales De persuasión De apoyo
I-1 I- 2 I-3
Dirigido hacia Financiar proyectos de

• Organizar talleres sobre
• Contrat ar un redactor
•
una persona o a investigación métodos cuantitativos y profesional para que

un grupo cualitativos trabaje con los
específico Of recer cursos de
• investigadores en
investigación en Internet dif undir las estrategias
C oordinar la formación
• Contrat ar un
•
sobre métodos recaudador de fondos

part icipat ivos para ayudar a encontrar
Of recer cursos de
• donantes y desarrollar
concientización sobre una estrat egia de
sexo a las personas que recaudación
trabajan con mujeres Ofrecer asistencia
•
afect adas por el virus técnica de manera

HIV continua
ESTRATEGIAS HACIA EL ENTORNO DE LA PERSONA O GRUPO

Estrate gia Causales De pers ua sión De apoyo
E-1 E-2 E-3
Dirigido hacia el Provee r computadoras y

• O rganiza r confer encia s
• Estable cer un progr ama
•
entor no de la ac ceso a Internet r egiona le s par a la oficial de me ntores de

pe rsona o de l I nc luir e l tra ba jo c on
• c omunidad de socios ex pe rimentados
gr upo mujeres y jóvenes como investigadore s sobre Sida / trabajando con
condición pa ra otorgar la H IV inve stigadores jóv enes
subvención D esar rollar un sitio de
• Fa cilitar el de sarr ollo de
•
Inte rnet con he rra mie nta s y una re d electr ónic a sobre
m étodos políticas de inve stiga ción
Publicar una s erie de
• en e l cam po del Sida / H IV
“doc um entos tem áticos ”
97
98
• Los tr es tipos de estr ategias de la pr imera fil a que se indican c on la letra

“I” , v an específicamente dirigidas a determinadas personas, gr upos u
organizaciones.
• Los tr es tipos de estr ategias descritos en la s egunda fila se indican con
la letr a “ E” por que van destinadas al entor no en el que s e des envuelven
las pers onas, los gr upos o las organizaciones. Las estr ategias “ E” es tán
destinadas a influenciar a los socios direc tos indir ectamente,
modificando el esc enario en el que se des env uelven.
• Las estrategias de tipo “ I” y “ E” s e dividen luego en tr es categor ías: ( I-1 y
E- 1), que son c ausales; las que se basan en la pers uasión ( I- 2 y E-2) y
las que s e bas an en construir r edes de apoyo (I- 3 y E-3).
• El control y la r espons abilidad de las c ons ecuenc ias res iden
primordialmente en el pr ograma cuando s e r ecurr e a las estrategias I-1 y
E- 1
g. Prácticas de la organización
Las Prác tic as de la or ganización son aquellas cos as que s e hacen, c omo
organización, par a:
• Pr omov er la cr eativ idad y la innovación.

• Buscar las mejores for mas de asistir a sus soc ios.
• Mantener s u nic ho.
• Esto r es palda la noción de que un programa debe cambiar junto c on sus
socios direc tos
Las Prácticas de la organiz ación incluyen
1. Buscar nuevas ideas, oportunidades y rec urs os;

2. Pr ocurar retr oalimentación desde las pr inc ipales fuentes de información;
3. Obtener el apoy o de la autor idad s uper ior más cercana;
4. Valor ar y (r e)dis eñar produc tos, servic ios, sistemas y pr ocedimientos;
5. Cons ultar a los anteriormente as istidos par a obtener un valor agregado
6. Reflexionar sobre la organiz ación y compartir sus mejor es
conoc imientos;
7. Ex per imentar par a seguir siendo innov ador es;
8. Compromis o c on la reflex ión de la organiz ación.
2ª. Etapa: Seguimiento de alcances y desempeño
• ayuda al pr ograma a esc larec er sus prior idades refer idas al seguimiento
y a la evaluación.
• Pr oporc iona un marco de seguimiento c ontinuo de las acciones del
progr ama y del pr ogr eso de los s oc ios dir ectos en lo que s e refier e al
cumplimiento de los alcances, las estr ategias que el progr ama ha
utiliz ado para impulsar dichos c ambios y las pr ácticas de la
organización.
• En esta etapa, se utilizan mapas de estrategias y pr áctic as de la
organización para crear un marco par a seguir el des empeño. De
98
99
completarse con r egularidad, este marco ofrec e al progr ama la

oportunidad y las herr amientas nec esarias tanto par a r eflex ionar s obre
su desempeño como par a mejor arlo, y también para rec abar datos s obre
el res ultado de la labor realiz ada con los s ocios direc tos .
h. Inconvenientes del Seguimiento
Un sis tema de s eguimiento s ustentable debe ser fácil de entender y s encillo

de implementar, y debe pr oporc ionar infor mac ión útil de car a al aprendizaje, as í
como ay udar a cumplir con los r equisitos de desempeño de cuentas. El
seguimiento debe fac ilitar al programa una visión más integr al de su tr abajo. Es
innegable que el hecho de s ostener un sistema de seguimiento ex ige esfuerzo
y tenacidad. Antes de pas ar a desarrollar un sistema de seguimiento, el grupo
debe discutir s i está en c ondiciones de poner lo en pr áctica. Algúnas de las
dificultades as ociadas con la implementac ión del sis tema pr opuesto s on
genéricas a todos los sis temas de s eguimiento, mientras que otras s on
espec íf ic as Mapeo de Alcanc es.
Entre los inc onv enientes, en primer lugar está el hecho de que el
seguimiento requiere tiempo, recurs os, compr omiso y esfuerz o, lo cual es
inev itable s ea cual fuere el s istema escogido. Si el pr oc eso es tá bien
organizado, esto no deber ía suponer un escollo insalvable , per o s erá nec es ario
trabajar dur o para rec opilar e in terpr etar los datos correctamente. El Mapeo de
Alcances ofrece un sistema par a rec opilar datos e impulsar una reflex ión sobre:
• El progre so d e lo s so cio s e xternos hacia el logro de re sultado s (¿qu é

señales de p rog reso se han lograd o? ¿Qué e videncia demue st ra est e cambio
de comportamiento, acción o relación?
• El de sem peño interno del p rograma (¿e n qué con siste la com binación
de e st rategia s qu e e stamo s usando? ¿Están sati sfechos nue stro s so cio s?
¿Cóm o podemos mejora r?).
• El funcionam iento del programa como unidad orga nizacional (¿En q ué
m edida estamo s ayu dando a n uest ros socios? ¿E stamos aprendiendo algo de
la experiencia?).
El Mapeo de Alcances anima al equipo del progr ama a r eunirse, y a s ea en

pers ona o por medios electrónicos, par a r ecabar datos y reflex ionar s obr e la
labor del pr ogr ama, lo cual permite la planificación para el futur o.
Hay que tener pres ente que el Mapeo de A lc ances ha s ido dis eñado ante todo
como una herr amienta de apr endiz aje, destinado a un progr ama que puede
llevar a c abo s u pr opio s eguimiento. Si bien s e puede r ecurrir a observadores
externos para recopilar los datos, resulta difíc il, por no decir impos ible,
contratar agentes externos en el apartado del apr endizaje y de la
retroalimentac ión
El Mapeo de Alcances se es truc tur a en tor no a una filosof ía de apr endizaje e

interc ambio abierto. La pr inc ipal finalidad del seguimiento en el Mapeo de
Alcances r eside en crear un espac io en que el pr ograma pueda r eflex ionar
sobr e sus ex per iencias, de tal manera de integrar es te c onocimiento en su ciclo
de planificación. Un progr ama que utiliz a el Mapeo de Alcances debe es tar
99
100
dispues to a adaptarse a las c ircunstancias cambiantes y a apr ender de sus

exper iencias pasadas.
Factores que inciden en la medida en que se está di spuesto a

efectuar el seguimiento
Factores imprescindibles:
• Aceptación de los datos y del sistema de s eguimiento por part e de los

directiv os y agencias de subv ención
• Un def ensor en el seno del programa
• Recursos internos adec uados (tiem po y personal) para ef ectuar el

seguimiento
• Un us o def inido para los datos de seguimient o
Factores que pueden ser ventajas relativas:
• Otras exigencias en el plano de rendición de c uentas y de las activ idades

ref eridas a buscar y compartir la inf orm ación
• Experienc ia pasada en el plano del seguimiento (positiv a o negativ a)
Factores r ecomendables:
• Incentivos para el s eguimiento y para demost rar que se ha logrado el

aprendizaje
• Recursos f inancieros adic ionales para apoy ar el seguimient o y dif undir los
resultados
Principales obstáculos:
• Fracasos y frustraciones pasados relacionados con el s eguimiento
• Motiv os superf iciales o ambiguos
• Falta de competencia y de capacidad
• Elementos disuasorios de cara al s eguimiento
Fuente: Adaptado de Lust haus, Adrien y otros (1999).
i. Hojas de Seguimiento
Aunque sea tentador recopilar informac ión s obre toda una gama de
cues tiones, esto no resulta nada práctic o. Es nec es ario es tablecer pr ior idades
para el s eguimiento y la evaluac ión si no s e quier e malgastar r ecursos
humanos y financ ieros. Para ello, la pr imer a tarea del gr upo cons istirá en defin ir
lo que pretende seguir de maner a c ontinua y lo que quiere evaluar con may or
detalle en el futur o. El Mapeo de Alcanc es identifica tres tipos de infor mación
100
101
que s e pueden seguir de maner a c ontinua, ya sea para demostrar los

resultados o par a ayudar a mejor ar el des empeño:
o el progres o que consiguen los soc ios dir ectos en lo que r especta a los
alc ances ;
o las pr áctic as de la or ganización que utiliz a el pr ograma para seguir

siendo relevante, innov ador y viable ;
o las es trategias a las que recurr e el pr ograma para pr opic iar el c ambio
en sus socios dir ectos.
En cada elemento del s istema de seguimiento, el tipo de información que se

debe recopilar queda r estr in gido deliber adamente c on el pr opósito de mantener
un niv el de esfuerzo realis ta y s ustentable. Las tr es herramientas que se
pueden utiliz ar para el seguimiento ( diario de alc ances, diar io de estr ategias y
diar io de desempeño) se definen en los Pasos 9, 10 y 11. La infor mac ión sobre
prior idades par a el seguimiento se puede incluir en la Hoja de Seguimiento 1
j. Diario de Alcances
Para seguir el pr ogr es o según va transcurr iendo el tiempo, se pr epara un

diar io de alcanc es par a c ada soc io dir ecto que el pr ograma ha identificado
como pr ioridad. Esta acc ión debe incluir las señales de progres o graduadas
establecidas en el Pas o 5, una descripc ión del nivel de c ambio, que puede s er
bajo, medio o alto, y un lugar para indic ar c uáles de los socios directos
registrar on un c ambio. Se ha de dejar c ons tancia, asimis mo, de las r azones
101
102
que motivaron el c ambio, de las personas y circunstanc ias que contr ibuy eron al
cambio, de pruebas de éste y de las lecciones aprendidas, par a disponer de un
registro per manente en el que s e describa el contexto ante cualquier análisis o
evaluac ión en el futur o.
Las señales de progreso ar tic ula n los r esultados que el progr ama ha
contribuido a obtener, y al hacer lo s iguen y discuten las tendencias en el
comportamiento de los socios dir ectos. Aunque no s e puede hablar de una
relac ión de “causa- efecto” entre las acc iones del pr ograma y los c ambios que
se producen en el soc io directo, el hecho de r ecopilar infor mación mediante el
diar io de alcanc es per mitir á al pr ograma hacerse una idea más clara de la
manera en que sus acciones ejercen, o en su cas o no ejerc en, una influ encia
sobr e sus s ocios directos. Grac ias a esta infor mación, el pr ogr ama estar á en
condición de mejorar su des empeño y animar a s us s ocios dir ectos a alc anzar
un gr ado de transformación más profundo. El progr ama también cr ear á
registros de los cambios obs ervados, que se pueden sintetizar per iódicamente
para r elatar cómo s e ha ido produc iendo la influencia y el cambio produc ido en
las ár eas de inter és o en las que se han r egistrado éxitos.
No hay que pensar que las señales de progr es o no pueden c ambiarse

durante el seguimiento; de hecho, c uando el programa no c ons tata ningún
cambio en sus soc ios dir ectos a lo largo de cierto tiempo, s us r es pons ables
tienen que plantearse si el pr oblema reside en las s eñales de progres o o en las
estr ategias a las que r ecurre para impulsar el cambio. ¿Siguen siendo
adec uadas las señales de progr eso (dic ho de otro modo: ¿acaso ha cambiado
el contexto en el que tr abaja el soc io dir ecto hasta el punto de que las señales
de pr ogreso ya no r eflejan un cambio deseado y exigido?) ? ¿Tiene el pr ogr ama
que tomar algúna medida para impulsar es e c ambio? ¿Ha c ambiado de
orientación el socio dir ecto? Si las señales de progr eso ya no son adecuadas
como indicador es del cambio, habr á que r evisar las de manera que r eflejen las
nuev as c ondiciones. De este modo, el programa rec abará datos s obre el
contexto a medida que és te var ía, y dispondr á de infor mac ión sobr e los
resultados inesper ados que se produzc an en el soc io dir ecto.
Se anex a el for mato del diar io de alcances que ex plic it a lo anterior mente
menc ionado sobr e éste.
102
103
k. Diario de Estrategias
El Mapeo de Alc ances se bas a en el pr incipio de que el progr ama tiene que
estar dis puesto a cambiar al igual que s us soc ios dir ectos, y habr á que mejor ar
continuamente par a r esponder a las neces idades cambiantes de estos socios.
Con el propósito de que el pr ogr ama disponga de un mecanis mo s istemático de
seguimiento de las actividades que emprende par a apoy ar a s us s ocios
dir ectos (con el fin de que pueda reflexionar de manera es tratégica sobr e sus
aportes y modificar sus acciones si fuer a oportuno), el Mapeo de Alc ances
proporciona una herr amienta de seguimiento denominada diario de estr ategias.
El diar io de estr ategias consigna datos s obre las estr ategias a las que se
recurr e para pr opic iar un cambio en los socios direc tos. Se completa a lo lar go
103
104
de las r euniones de s eguimiento que s e or ganizan con c ierta r egular idad a lo

lar go del pr ogr ama. A unque puede confecc io nars e de modo que integre
elementos concretos c uyo seguimiento se des ee realizar, el for mato genéric o
abarc a los recursos que le s on destinados (ins umos), las actividades
empr endidas, un juicio sobre su efic ac ia, los produc tos y los s eguimientos
oportunos.
Si s e r ecopila de maner a s istemática y con cierta r egular idad, esta

infor mac ión hará que el pr ograma esté en condición de determinar si sus
aportes s on óptimos para contr ibuir a la c ons ecución de los alc anc es, y
modificar s us acciones en función de ellos. Para hac er un uso adecuado del
diar io de estrategias c omo herr amienta de apr endiz aje y de gestión, el
progr ama, a la hor a de cons ignar datos en el diar io, no debe c onformars e c on
preguntar: “ ¿Lo hemos hecho bien?”, s ino que también debe pr eguntar:
“¿Có mo podemos mejor ar en los pr óx imos meses ?” Esta doble función está
conc ebida par a ay udar al progr ama a reforzar su pr opia capac idad y ser as í
efectivo y r elev ante.
104
105
l. Diario de Desempeño
El Mapeo de Alc ances se bas a en el pr incipio de que el progr ama tiene que
estar dis puesto a cambiar del mismo modo que s us s oc ios dir ectos, por lo que
tendr á que mejorar continuamente par a poder res ponder a las neces idades
cambiantes de dichos soc ios . Con objeto de que el progr ama disponga de un
mecanis mo sis temátic o para seguir las actividades que emprende con el fin de
apoy ar a sus s ocios direc tos (con tal de r eflex ionar de manera estr atégic a
sobr e sus apor tes y modificar s us acciones si fuer a preciso), el Mapeo de
Alcances proporciona una herramienta de seguimiento denominada diario de
desempeño.
El diar io de desempeño regis tra datos s obre la for ma en que es tá

funcionando el pr ograma como organiz ación en el cumplimiento de s u misión.
Es neces ar io crear un único diar io de desempeño, que s e c ompletar á dur ante
las reuniones de s eguimiento que se ir án organiz ando y que incluy e
infor mac ión sobre las pr ácticas de la organización que utiliz a el pr ograma para
seguir s iendo relevante, sus tentable y sens ib le a su entorno. Los datos s obr e
estas Pr ácticas de la Organiz ación s e pueden rec opilar mediante indic ador es
cuantitativos, ejemplos cualitativ os o por medio de una c ombinación de ambos
sistemas . Este aprendizaje puede entonces s er integrado en los planes de
trabajo futur os.
Si s e r ecopila de maner a s istemática y con cierta r egular idad, esta

infor mac ión situará al pr ograma en condic iones de deter minar si s us aportes
son los adec uados para el logro de los alc anc es , as í como de modif icar sus
acciones en función de esta nec es idad. Para s ac ar el máx imo par tido del diario
de desempeño como herramienta de aprendiz aje y de ges tión, el programa, a
la hor a de cons ignar datos en el diar io , no debe limitars e a preguntar : “Lo
hemos hecho bien en los últimos meses?”, sino que también debe pr eguntar:
“¿Có mo podemos mejor ar ?” Esta doble función está concebida para ayudar al
progr ama a reforz ar s u pr opia c apac id ad par a que s ea efec tiv o.
Junto con la infor mación c onsignada en el diar io de alcances ( Pas o 9) y en el

diar io de estrategias ( Pas o 10), el pr ograma dispondr á de un c onjunto de datos
sistematizados sobre s us operaciones y los resultados que irán c onsiguiendo
sus s ocios direc tos . En un marc o ideal, el programa estaría en condic iones de
establecer una conex ión lógic a entre sus estrategias y el logro de los alcanc es
por parte de sus s ocios direc tos , per o, una vez más, hay que insistir en que no
se tr ata de una relación caus al. Para analiz ar e inter pretar los datos de
seguimiento externos e internos, el pr ograma tendrá que r eflex ionar s obre el
entor no en que se des envuelven sus s ocios y el programa en s í, para situar de
ese modo s us logr os y fracas os en el c ontexto adec uado.
105
106
106
107
107
108
3ª. Etapa: Planificación de la Evaluación
• el pr ograma establec e prior idades de evaluación para deter minar c uáles

son los r ec ursos y actividades de evaluac ión que le s erán de mayor
utilidad.
• El plan de evaluac ión describe los principales elementos de las
Ev aluaciónes que s e han de llev ar a c abo y, por último, pr esenta un
diseño de la evaluación.
En la etapa de la Planificación de la Evaluac ió n, el Mapeo de A lcances

proporciona un método para que el progr ama es tablezca sus pr ioridades y
desarrolle un plan de evaluación. El objeto del seguimiento y de la ev aluación
reside en animar a un pr ogr ama a bas ar s us decisiones referidas a la gestión y
progr amación en datos r ecopilados sis temátic amente, en lugar de en meras
perc epciones e hipótesis.
Utilizando los diarios de alc ances , de es trategia y de des empeño para el

seguimiento, el progr ama es tá en c ondiciones de rec opilar infor mación más
amplia que detallada. Al llev ar a cabo una evaluación, el progr ama escoge una
estr ategia, un tema o una relación que luego podr á estudiar y evaluar con
mayor detalle. Sin embar go, no hay que olvidar que el progr ama nunca llegará
a dis poner ni del tiempo ni de los recurs os suficientes para ev aluar lo
absolutamente todo, por lo que se deben establec er pr ioridades y selecc ionar
opciones.
Cualquier a que sea el tema escogid o el progr ama tiene que empezar por
idear un plan de ev aluación c uidadosamente, con el fin de dis tribuir sus
recursos de for ma adecuada y logr ar que las c onclus iones de la ev aluac ión
sean útiles. As imis mo, el pr ograma tiene que clar ificar los términos en lo que
respecta a la identificación de los c lientes en una ev aluación más profunda y
asegurar la participación de éstos en el proces o; la etapa de Planificación de la
Ev aluación fac ilita el método para dicho pr opósito.
Por último, hay que indicar que el pr ogr ama no nec es ariamente tendr á que
completar el plan de evaluación dur ante el taller de Mapeo de Alc ances, ya que
el plan puede desarrollars e en el mo mento en que el pr ograma esté en
condiciones de inic iar el proc eso de ev aluación.
Resultados esperados
• Una breve repr esentac ió n de la lógica de los cambios, a nivel ‘macro’, a

los que el pr ograma desea c ontr ibuir (v isión, mis ión, soc ios dir ectos y
alcances deseados).
• Un conjunto de mapas de estrategias, c on indicac ión de las actividades
del pr ogr ama que apoyan cada uno de los alcanc es ( mapas de
estr ategias).
• Una esc ala de c ambios para que cada socio direc to pueda efec tuar el
seguimiento del pr ogr eso hac ia el logro de los alc anc es (señales de
progr eso, diar io de alcanc es).
108
109
• Una hoja de autoev aluación par a ev aluar la labor in terna del pr ogr ama y
la manera en que cons ig ue propiciar un c ambio en s us s ocios directos
(prác ticas de la or ganización, diario de des empeño) .
• Una hoja de recopilac ión de datos, que ex pone los datos sobr e las
estr ategias a las que r ecurre el programa par a generar un cambio en su
socio directo (diario de estrategias).
• Un plan de evaluación que indique: los as untos y pr eguntas referidas a
la ev alu ación de prior idades , una estrategia de utiliz ación para las
conc lusiones de la evaluación, la pers ona enc argada de efectuar la
evaluac ión, la fecha y el c osto ( plan de evaluación).
109

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II. Antec edentes de la Co mis ión de Salud de Sololá 14

o Descripción general de la estructura organización

Apoyo al Plan O per ati vo mediante dos doc um entos:

III. Documento de Mapeo de Alc ances 20

IV . Documento de Plan de incidenc ia política y auditoría

VI. Recomendaciones par a el fortalecimiento general de la

VII. Bibliogr afía 74

I. Marco Teórico de Auditorí a Social en un contex to de m onitore o y ev aluación

1. Bas es Conce ptuales

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En re sum en es un p roce so por el cual se contabiliza y analiza la acción social de una

La Auditoría Social supone un gobierno abierto que de pa rticipación a lo s ciudadanos

2. Metodología y He rramie nta s Esenciales de l a Audi toría Social

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Siete pas os del proces o l ógico de Auditorí a S ocial

a. Definición del “objeto ” (o materia) sujeto de auiditoría social.

El res ultado es la selecci ón o de fi nición del objeto o ma teria que va a ser

b. Pla ni ficaci ón y organizaci ón del trabajo.

El Plan Opera cional debe co ntene r los siguientes elementos:

• Definición de objetivos y metas.

c. Rec olección de la i nformación y doc umentación.

El res ultado es pera do de este paso es la disponi bilida d oportuna de l a

La inform ación pertinente, confiable y válida, obtenida de las diversa s f uente s,

Para e ste análi si s se sugie re tomar en cuenta aspecto s relacionado s con :

• M odalidades de con trata ción según monto s.

• Confo rmación y fun cionamiento de los correspondientes com ités.

El cu mpli miento de e specificacione s contra ctuales:

• M ontos, garantí a s, plazo s de ejecución, anticipos, re cepción.

e. Reajus te de la plani ficación y presentación.

E ste paso se da solamente en los caso s en lo s que, por dive rsa s

f. Ela boraci ón de informes.

Constituye una de la s etapa s m ás importante del pro ceso po rque a t ravé s de lo s

Se debe con side rar los siguientes crite rio s:

- Inform ación documentada y fundam entada legal y reglam entaria.

g. Sociali zación de res ultados.

E sra etapa e s bá si ca pa ra di st ribuir lo s re sultado s a la sociedad civil, a la

ESQUEMA GE NE RAL DE UN I NFORM E DE AUDI TORÍ A SOCI AL

1. inform ación general (del municipio, y de la com isión)

3. EXPE RIE NCI AS DE AUDITORÍ A S OCI AL

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Existen adem ás d os cla ses de auditoría s sociales: recurrente s y especiales.