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Sistemas de Costos ABC

INTRODUCCIN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar
rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse
al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final
que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a
resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la
organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre
el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.
ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC
Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han
supuesto nada ms, que la vuelta a los orgenes de la Contabilidad de Costos. Esta
aseveracin se fundamenta en que la Contabilidad de Costos naci cientficamente, pareja a
la revolucin Industrial y como consecuencia de que la produccin empez a desarrollarse
dentro de un mismo recinto y bajo la supervisin directa del empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeo en las distintas tareas que realizaba
para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese
dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organizacin.
La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios tcnicos e
informticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se
preocupase cada vez menos de las actividades como ncleo del clculo de costos y ms de
las diferentes partes de la organizacin al frente de los cuales fueron apareciendo
responsables de la gestin. Justificndose as el auge tradicional de los costos por
Departamentos.
QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de Activity Based Costing o Costeo Basado en Actividades)
se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la
mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se
desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para
satisfacer las normas de objetividad, verificabilidad y materialidad), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales
tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna.
Dos defectos especialmente importantes son:
1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable
de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la
empresa a los efectos del control de las operaciones.
Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman
decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y
tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del costeo en el producto.


Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto
consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de
volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas
mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como direccionadores para asignar
costos indirectos.
Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de
productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre
volumen de produccin y consumo de costos.
En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin
en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de
la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial
en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su
consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los
costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no aadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el resultado final.
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:
Actividades

Homologar productos

Negociar precios

Clasificar proveedores

Recepcionar materiales

Planificar la produccin

Expedir pedidos

Facturar

Cobrar

Disear nuevos productos, etc.

Procesos

Compras

Ventas

Finanzas

Personal

Planeacin

Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificacin de actividades
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en
el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder
con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de
transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para
transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr
ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de
valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las
actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la
actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin
productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas
de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de
las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de
los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real de la
accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a
la cadena de valor propuesta.
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los
costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto
plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan

con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el
diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de
complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y
servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las
operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo,
para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos
(Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del
ABC como un sistema de medicin.
Alcance
Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema
ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo
principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar
familiarizado con los conceptos bsicos del ABC.
Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el
proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema,
para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los
procesos del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de
decisiones comerciales.
FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC
El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos
indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos
terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:
1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.

2. Son los productos los que consumen las actividades


El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos
siguiendo los pasos descritos a continuacin:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que
proveen los departamentos indirectos
2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI
agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de todos
los costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos
agrupados, entonces se deben encontrar las medidas de actividad que mejor
expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD
Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos
indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto
terminado. Cada medida de actividad debe estar definida en unidades de actividad
perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como COST DRIVERS, trmino cuya
traduccin en castellano aproximada sera la de origen del costo porque son precisamente
los cost drivers los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir,
mientras ms unidades de actividad del cost driver especfico identificado para una
actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con
esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar
Nmero de proveedores

a. Nmero de rdenes de produccin hechas


b. Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado
ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo de los productos
causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos
que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de
fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las
horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y
variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est
ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una Medida de
Actividad diferente. Dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos
de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el
pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que
consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin.
OBJETIVO DEL METODO ABC
Es hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan
importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de
cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen
al xito de toda empresa.
Ventajas del ABC
1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por
actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo
funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente

a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la


organizacin no quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra
parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo
financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los
niveles de actividad.
3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan
la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del
origen del costo nos permite atacarlo desde sus races.
4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la
empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros
departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la
necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que
facturamos.
5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero
muy tiles para la toma de decisiones.
6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de
informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos
departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As
pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra
parte reduce los costos del propio departamento de costos
7. Lo difcil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es porque se
basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser
manipulado de ninguna manera dado que est basado en las actividades

Desventajas del ABC


1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume
una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin
del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la
definicin de la actividad.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las
actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es
en la definicin de los inductores o factores que desencadenan la actividad. Para
determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa efecto con el
objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que
desencadenan el cmulo de actividades.
4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en
las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema
implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe
educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la
misma para la toma de decisiones.

1. Principales caractersticas del Sistema de Costos ABC.


A continuacin, describimos las principales caractersticas de los
sistemas de costos:
- Es una herramienta clave para el aumento de la competitividad.

- Brinda informacin a la empresa que le permite definir si ante


un precio que le viene dado, le conviene o no participar en este
mercado.
- El sistema de costos ABC se basa en el principio de que la actividad es
la generadora de costos y que los productos consumen actividades.
- Los productos generan actividades y las actividades consumen costos.
Adicionalmente se deben entender que, nos referimos a las actividades,
cuando hablamos de aquellas tareas que generan costos y que son
necesarias para satisfacer las necesidades de los clientes internos y
externos.
4. Fases a seguir para implementar un sistema de costos ABC en
la empresa.
Lo ms importante para implementar un sistema de costos ABC en la
empresa, es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor
beneficio de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.
En los estudios realizados sobre el sistema de costos ABC, se mencionan
las actividades y los procesos ms comunes que este sistema incluye.
Actividades.- Entre las actividades ms frecuentes, se encuentran:
homologar productos, negociar precios, clasificar proveedores,
recepcionar materiales, planificar la produccin, expedir
pedidos, facturar, cobrar, disear nuevos productos, por mencionar
algunos.
Procesos.- Los procesos ms importantes dentro de una empresa son:
comprar, vender, finanzas, personal, planeacin, investigacin y
desarrollo, etc.

De esta manera, hemos conocido los aspectos ms importantes del


sistema de costos ABC.

ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR


ACTIVIDAD ABC COSTING).

Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.

Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos.


Los productos son resultado de una serie determinada de procesos.

Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn su
consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los procesos.
Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se
redimensionan los recursos ( humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para mantener la
calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece ms a un anlisis
sistemtico que a una acertada miopa gerencial.
ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo
cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque,
preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden aplicadas a
varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. El usar
estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar
la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribucin.
El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El anlisis ABM ayuda
a proporcionar mejor informacin sobre la relacin entre el precio neto del cliente y el
costo del servicio asociado.
ABM: La Racionalizacin del Gasto

El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y


actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de
los recursos.
Sistema de Costo Tradicional
Genera informacin sobre cmo administrar los recursos
Asume que los recursos son consumidos por los productos.
Los costos indirectos se distribuyen como un porcentaje de la mano de obra indirecta.

ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD


El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan
valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin de sus
productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada
vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades
relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de
verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM usted podr
generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios
Polticas de crditos.
Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios
en la empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la
rentabilidad.
ABM es un sistema de informacin gerencial basado en identificacin de los costos reales
de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de
productividad y racionalizacin del gasto, incrementando los mrgenes de rentabilidad del
negocio.

Racionalizacin del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.

Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios.

Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribucin y


puntos de venta.
Productividad: Costo de utilizacin de recursos.

ABM: cambio a la Rentabilidad.


El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:
1.
Productos
2.

Servicios

3.

Sucursales

4.

Clientes

5.

Canales de Distribucin

6.

Puntos de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM:


Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el negocio
TOMA DE DECISIONES DE ABM
Segmentacin de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentable.
Optimizacin de canales de distribucin.
Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs contrataciones
externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar
estrategias rentable.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:


1.
Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.
2.

Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades ms


que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una
reduccin de los costos en cada una de ellas.

3.

Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y externos.


Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos que realizar para
mejorar los mrgenes de beneficio.

4.

Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de


negocio y no de forma aislada.

5.

Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de mejorar


lo que es realmente suprimible.

6.

Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.

7.

Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn directamente


implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los que realmente
encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las actividades que realizan
habitualmente.

8.

Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la


presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las
actividades.
EL ACTIVITY-BASED MANAGEMENT (ABM)
(La gestin de costes basada en las actividades)

Introduccin
Los modelos de gestin validos hasta los primeros aos de la dcada de los 70, ya hoy
estn totalmente caducos, sin embargo los paradigmas asociados a los viejos modelos de
conduccin son tan fuertes que an hoy sobreviven total o parcialmente en la mayora de
las empresas, con excepcin de aquellas catalogadas como de clase mundial por sus
niveles de excelencia.
Hay algo importante para ser aclarado, si bien la mayora de las empresas se empean en
continuar con los viejos paradigmas, aunque ms no sea parcialmente, no son las empresas
del pasado. stas han fenecido ya por su falta de competitividad, nuevas empresas han
surgido, pero en su manera de gestionarse sobreviven las anticuadas maneras de gestionar
la produccin y su comercializacin, y todo cuanto a ello gira.

Hay un nuevo mensaje y ste es bien claro: en el siglo XXI los ganadores sern los que
permanezcan a la cabeza de la curva del cambio, redefiniendo constantemente sus
industrias, creando nuevos mercados, abriendo nuevos senderos, reinventando las reglas de
competicin y cuestionando permanentemente el statu quo.
Qu es y en qu consiste?
"Una empresa que sepa imaginar el futuro no estar ah para disfrutarlo".
(Hamel & Prahalad. Competing for the Future)
El ABM (Activity-Based Management) o la Gestin de Costes por las Actividades es un
modelo de Gestin de Costes basado fundamentalmente en la informacin que le proporciona
el ABC (Activity Based Costing). Este modelo empieza tomando referencia de los principios
y de los procesos de negocio frente al Mejor (Banchmarking). El ABM es una disciplina
que se centra en la gestin de las actividades como va para mejorar el valor recibido por los
clientes y el beneficio alcanzado al proporcionar dicho valor. (Ver Grfico 1). Esta disciplina
incluye el anlisis de lo que genera costes, el anlisis de las actividades desarrolladas por la
empresa y la medida del rendimiento.
Por qu surge?
Los clientes esperan de las empresas la obtencin de productos y servicios de la mxima
calidad, recibidos en un tiempo mnimo y al menor precio posible. Los clientes esperan que el
AVE les lleve a Sevilla en menos de dos horas y media, en un entorno de transporte muy
cmodo y a un precio, hoy por hoy, razonable. Tambin esperan que las pizzas se reciban en
casa en menos de treinta minutos, o que cuando pidan un Via Ardanza en un restaurante el
vino no est picado.
Los cambios que se estn produciendo en el mundo empresarial son consecuencia de un
progreso cientfico y tecnolgico sin precedentes y de una creciente competitividad global
motivada por la apertura de las economa de los pases. En este entorno terrible las empresas
pueden optar por la estrategia de la excelencia empresarial o verse forzadas a abandonar el
negocio. La falta de competitividad puede hacer cambiar una situacin de supremaca en el
mercado al ms absoluto de los olvidos y si no pinsese en RCA frente a SONY o Pan Am
frente a British Airways.
Todas las organizaciones tienen recursos limitados, por lo que el uso eficiente de los mismos es una condicin, absolutamente necesaria, para que las mismas puedan sobrevivir en el
tiempo. El intento de mantener beneficios estables mediante un aumento de precios har que,
inevitablemente, se produzca la erosin de la posicin que la empresa tenga en el
mercado. Conforme los productos o los servicios maduran, aumenta la competitividad, los
precios y los beneficios inexorablemente caen y se sucumbe ante la presin competitiva

Cules son los objetivos y qu implica el ABM?


El ABM tiene dos objetivos, ambos comunes para cualquier tipo de empresa. El primero
es mejorar el valor de los productos o servicios recibidos por los clientes. El segundo es
mejorar el beneficio al proporcionar el citado valor. Estos objetivos se alcanzan mediante la
gestin de las actividades.
Alcanzar estos objetivos comienza con una simple consideracin: Los clientes tienen deseos muy elementales. Quieren productos y servicios que respondan a sus necesidades
especficas. Quieren calidad. Quieren servicio. Quieren un precio razonable y sentirse
totalmente satisfechos.
Por tanto todo es muy sencillo, hay que hacer y dar lo que quiere el cliente. Hasta ah de
acuerdo, pero una cosa es hacer y dar lo que quiere el cliente y otra cosa es que eso, adems,
sea rentable. No basta con que les digamos a nuestros accionistas que los productos que
situamos en el mercado tienen la mxima calidad o que los clientes nos colocan en las ms
altas cotas de satisfaccin.
El ABM exige un cambio cultural en la organizacin pues lo primero que pide es tener una
visin completa de cmo la organizacin desarrolla el negocio. Esto implica un cambio
completo del modelo de gestin que lleva a abandonar la visin funcional tradicional de la
estructura organizacional (por departamentos) hacia una que facilite la visin "Cross
funcional" (Interrelacionada) o Visin de los Procesos de Negocio.
Para que el ABM funcione son necesarios una serie de cambios culturales. El ABM es el
modelo y la estructura que soporta el cambio cultural que exige la competitividad global a la
que se tiende actualmente.
Esta estructura incluye "Total Quality Management", "Just in Time", "Activity-Based
Costing", Fabricacin en Flujo Continuo, Potenciacin e Implicacin del Personal,
Fabricacin Celular, Fabricacin Enfocada. En definitiva ABM implica:
1. La excelencia en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la compaa.
2. Optimizacin del valor recibido por el cliente
3. Maximizacin de los beneficios al proporcionar dicho valor.
El ABM implica una profunda reeducacin de la totalidad de la organizacin. Para que
esto ocurra la iniciativa debe partir de la cpula directiva. Si la Alta Direccin no est
comprometida filosficamente con el cambio, el ABM nunca impregnar la cultura de la
organizacin. Lo primero que deben hacer las empresas que quieren competir en los actuales
mercados globales, es reconocer los cambios revolucionarios que han ocurrido y estn
ocurriendo en el entorno. Las empresas deben centrarse en formar un equipo de nivel
"Senior" de funciones interrelacionadas (Visin de Proceso) para evaluar y controlar
continuamente los factores competitivos que afectan al mercado global.
Conclusiones

El ABM tambin ayuda a mejorar la posicin de la empresa en el mercado as como su


capacidad estratgica. Ayuda a mejorar la posicin mostrando cmo deben desplegarse los
recursos para favorecer las actividades que proporcionan valor econmico a los productos o
servicios de la empresa. Ayudan a mejorar la capacidad estratgica sirviendo de gua para la
mejora de los factores importantes para los clientes. En resumen el ABM se centra en:
- Reducir el tiempo y el esfuerzo requerido para llevar a cabo las actividades.
- Eliminar las actividades innecesarias (Las que no aaden valor al cliente).
- Seleccionar las actividades de coste ptimo para llevar a cabo el trabajo.
- Compartir actividades siempre que ello sea posible.
- Reasignacin de los recursos disponibles como consecuencia de los esfuerzos de mejora.
El ABM y la Calidad Total caminan codo con codo en las mejoras de los procesos de
negocio.

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