APECTOS QUE EVALO EN MIS COLABORADORES

RESPONSABILIDAD / CONFIABILIDAD

APARIENCIA
CONOCIMIENTO DE OFICIO
SERVICIO AL CLIENTE INTERNO Y
EXTERNO / RELACIONES
INTERPERSONALES
HABILIDAD DE ORGANIZACION Y
MANEJO DE RESPONSABILIDADES
HABILIDAD PARA EXPRESARSE
AMBICION REVELADA

PERCEPCIN / DESTREZAS

TRABAJO EN EQUIPO
DISPONIBILIDAD AL CAMBIO

ACTITUDES DIAREAS

Manejo de informacin importante.

Discrecin. Puntualidad. Respeta sus
horarios de trabajo.
Cuida su higiene personal y la de su
rea de trabajo. Vestimenta
adecuada. Uso de uniforme. Aseo y
orden.
Conoce con exactitud lo que debe
realizar y lo hace en tiempo.
Trato con clientes y compaeros de
trabajo. Amabilidad, cortesa.
Cantidad de Trabajo, rapidez y
eficiencia. Manejo adecuado de
prioridades. Cumplimiento de labores.
Manejo de la comunicacin con
superiores e inferiores. Facilidad de
aclarar o exponer dudas y opiniones.
Deseos de superacin. Tiene presente
sus metas y trabaja en ellas.
Aprovecha el tiempo.
Facilidad con que asimila la
informacin, Habilidad para manejar
el trabajo adecundolo a las
necesidades de la empresa y del
puesto.
Disposicin y habilidad de trabajar
con otros y que el trabajo sea exitoso.
Que tan dispuesto ha estado a tener
cambios en su rea para fomentar el
desarrollo propio y organizacional.
Disposicin, colaboracin,
participacin, iniciativa apoyo y
contribucin de ideas, habilidad de
autocrtica.

Calificados en una escala del uno al diez.

COMENTE Cmo es su ambiente de trabajo? Ha recibido el apoyo necesario?

Se siente a gusto?
Qu habilidades se han desarrollado y cules podemos an desarrollar?
(Evaluacin individual y como equipo de trabajo),

***La evaluacin de desempeo tambin puede servir para que el colaborador

nos califique en ciertos aspectos a nosotros para saber combinar su
desempeo y lo que como empresa podemos mejorar.

RECOMPENSAS PARA EL COLABORADOR CON BUEN DESEMPEO

Es un gusto poder compensar a los colaboradores con buen desempeo. Esto
forma ms del 50% de la motivacin en el trabajo. Por ende, he tenido
oportunidad de aportar a esta compensacin, siendo condescendientes con los
trabajadores modelo si necesitan algn permiso especial o salir una hora antes
un da no hay motivo para negarlo si se han desempeado como se desea. Al
igual que siempre es excelente un incentivo econmico ya sea como bono
nico o aumento permanente.
El reconocimiento en pblico o personal es una buena compensacin. Al igual
que un diploma o certificado especial de reconocimiento de esfuerzo y
dedicacin. Los ascensos son el mejor ejemplo de que el esfuerzo del
empleado es tomado en cuenta y de que si dedicacin se trata se puede
seguir creciendo dentro de la empresa y de vuelta tendremos a un empleado
comprometido que sin duda nos beneficiar y aportar todas esas capacidades
que se tomaron en cuenta para el desarrollo exitoso de nuestro negocio.
MEDIDAS CORRECTIVAS PARA EL COLABORADOR CON DEFICIENCIAS
El por qu de las deficiencias siempre es importante tomarlo en cuenta para
saber qu estimulo hace falta en el colaborador o simplemente es falta de
inters por parte de l.
Entre algunas medidas correctivas estn:
Llamadas de atencin verbales o escritas.
Suspensiones sin goce de salario.
Disminucin en el pago de bonos productivos.
El empleado estar enterado que ciertos beneficios adicionales a los de la ley
no le se sern proporcionados hasta que se vea un progreso notorio en su
desempeo diario. Ser bien conocido por el colaborador que con un
desempeo deficiente no tiene la posibilidad de ser opcin para ascensos o
algn tipo de recompensa. A esto se suma que sin nimos de mejorar la mejor
medida ser el despido y las referencias que se pueden dar tras un despido no
son las mejores.

EVALANDONOS
Informo a mis colaboradores sobre los aspectos que sern evaluados?
S, cuando se sabe qu se va a evaluar es ms fcil obtener resultados
positivos ya que, el colaborador sabe qu se espera de l.
Enseo los resultados de la evaluacin y les manifiesto en qu aspectos estn
bien y cules debe mejorar?
S, es el propsito de la evaluacin. Si los colaboradores no conocen sus
resultados no sabrn qu seguir haciendo y qu mejorar para llegar al punto
clave.
Busco conjuntamente soluciones con mis colaboradores para reducir o
eliminar sus deficiencias en el puesto de trabajo?
La interaccin entre empleado y empleador es vital. A veces problemas
externos nos afectan e impiden que tengamos un desenvolvimiento propio.
Tratar los inconvenientes que nos estancan y llegar a un acuerdo para
desarrollar la funcin de las partes, siempre que sea posible y que el
colaborador est en toda la disposicin de reforzar las soluciones.
Felicito a mis colaboradores por el apoyo y su rendimiento en logro de
objetivos de la empresa o simplemente me dirijo a ellos para recalcar sus
errores?
Que nos recalquen lo que hacemos mal una y otra vez desmotiva. Siempre es
necesario tener una dosis de lo que hice bien, lo que hice mal en cantidades
iguales. Recalcando lo que hemos hecho bien hasta podemos usarlo como
herramienta para desarrollar las deficiencias. Por otro lado, el agradecimiento
es indispensable en la ayuda que los colaboradores nos dan ya que al final de
cuentas los logros que ellos tienen son los que benefician a la empresa.
Cuando existen errores en el desarrollo del trabajo de mis colaboradores les
llamo la atencin frente a todos o lo hago de manera personal?
Indiscutiblemente, los empleados deben tener claro todo lo que l da a la
empresa y de la misma manera recibe.

odo el mundo en la empresa est siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus pares o
iguales y sus subordinados. Si bien la mayor parte de esta evaluacin es informal, no por ello
deja de ser relevante. Sirve para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o
deseadas y recompensar el desempeo considerado adecuado y competente, o castigar lo
que se considera inadecuado. La informalidad, sin embargo, plantea un primer problema, que
es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un
desempeo adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemtico el sistema, as como

la forma en que se evala, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no
van a favor del inters y desarrollo de la organizacin, sino de individuos particulares o grupos
de poder dentro de ella. No ser un sistema de medicin objetivo y racional.
La formalidad en la evaluacin del desempeo, si bien no asegura por s sola la racionalidad y
el progreso de la empresa, parece ayudar en esto, y es casi sinnimo de modernidad. Es muy
frecuente encontrar hoy cierto grado de formalizacin en las evaluaciones de desempeo al
menos en casi todas las organizaciones medianas y grandes. Y esta tendencia va en aumento
tambin en nuestra realidad.
Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visin de esta actividad, es un cambio
de un tradicional enfoque interno como una actividad gerencial ms, muchas veces
considerada ni siquiera de la responsabilidad de la lnea ejecutiva o de los supervisores, sino
algo que hace y/o pertenece al rea o jefatura de Personal o de Recursos Humanos, a una
actividad enfocada externamente, que ayuda a la empresa a competir mejor y obtener xito.
Se habla as cada vez ms de Mejoramiento del Desempeo, como un programa o proceso de
carcter estratgico. El carcter estratgico de la Evaluacin del Desempeo, junto a otras
actividades y herramientas de administracin de recursos humanos, tiene su origen y
justificacin en lo que constituye hoy un verdadero 'agotamiento de la obtencin de ventajas
competitivas' a travs de estrategias y polticas comerciales, tecnolgicas y financieras. Las
empresas, en la mayora de los sectores, tienen igual o similar acceso a estos recursos y su
utilizacin para competir, lo que no es igualmente vlido en lo referido a capacidad
organizacional y de Administracin de Recursos Humanos, donde la evaluacin del
desempeo es una herramienta clave y central.
Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa de Mejoramiento del
Desempeo (Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los
resultados de la empresa y la productividad del personal.
La Evaluacin del Desempeo se ha considerado tradicionalmente como una herramienta
formal para medir, de forma de tener una vara que sirva para asignar recompensas y castigos.
La mayora de las veces son solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o
de remuneraciones. En la mayor parte de las empresas donde hay Evaluacin del Desempeo
formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de remuneracin por mrito en
desempeo o para otorgar participacin diferenciada de utilidades a ejecutivos. El no dar u
otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un perodo anterior de
evaluacin, es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega ms all y hasta
es posible su utilizacin para justificar "despidos". Est, por esto, enfocada a evaluar el
desempeo pasado, a dar reprimendas y a no otorgar aumentos de remuneracin.
La nueva visin asigna diversos y mltiples propsitos a la Evaluacin del Desempeo que los
autores ms actuales sitan como el centro neurlgico de la direccin de recursos humanos,
tanto en el plano de la administracin de personal como en el plano de la supervisin. En el
primer plano es, junto al manejo de las recompensas, la forma de reforzar las competencias
que le permiten a la organizacin tener ventajas en sus capacidades organizacionales para
competir, as como para decidir estratgicamente sobre las recompensas y sobre el desarrollo
de los recursos humanos y de revisin sobre las decisiones de obtencin de ellos, es decir,

sobre la planeacin del empleo. Desde el punto de vista de la supervisin, permite anualmente
(o ms frecuentemente, segn sea la periodicidad del sistema establecido) retroalimentar a
sus subordinados sobre su desempeo, ayudando a los procesos de "conduccin" (coaching)
y "compromiso con metas y estndares organizacionales", facilitando el reconocimiento, no
slo econmico, sino tambin psicolgico y social, asegurando en mejor forma la continuidad
del desempeo superior.
El considerar la Evaluacin del Desempeo como un sistema y proceso simple, que se
establece e impone una vez y luego est ah siempre, hace que tanto los supervisores como
los subordinados adopten generalmente una actitud ambivalente frente a ella.
Aunque muchas veces le reconozcan cierto mrito, especialmente los supervisores, que la
ven como una herramienta potencialmente til para mejorar el desempeo de sus
subordinados en su unidad; pero que al mismo tiempo plantea peligros respecto a la
motivacin de los subordinados y a su relacin con ellos. Un autor la compara con el "pago de
impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten obligados a hacer, pero que no
quieren realmente hacer. Los subordinados, que muchas veces piden y aoran la
retroalimentacin que provee la Evaluacin del Desempeo para saber en que pie estn frente
a la direccin, prefieren retroalimentacin positiva solamente, consistente con su autoimagen
como buenos trabajadores.
La nueva tendencia en la Evaluacin del Desempeo, la considera como un sistema y un
proceso complejo que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una
periodicidad dictada por la situacin particular, y que requiere constantes modificaciones y
perfeccionamientos. Las caractersticas que deben dominar la construccin de un sistema de
evaluacin del desempeo y su utilizacin deben estar orientadas a considerarlo como eje del
proceso de mejoramiento organizacional.