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MANAGERIS
Le point sur

Lentreprise
oriente client

e consommateur a chang. Plus exigeant, plus individuel, en


qute de sens et des valeurs, il ne rpond plus aux stratgies du
marketing de masse. Sa consommation est active, personnelle
voire thique. Il veut tre reconnu et trait comme un individu
part entire.
Dans une conomie hautement concurrentielle, cest la qualit du
service au client qui bien souvent fait la diffrence. Les entreprises
sont donc de plus en plus nombreuses personnaliser leurs produits
et leurs services en fonction de leurs clients. Dans cette tendance,
les nouvelles technologies de linformation et de la communication
jouent un rle fondamental pour connatre ses clients et rpondre
leurs besoins.
Les entreprises nont plus les moyens de dpenser leurs budgets
dans des campagnes de promotion dont la pertinence et la rentabilit ne sont pas assures. Elles doivent imprativement rorienter
leur stratgie et leur marketing pour toucher le bon client et lui
offrir des services et des produits adapts ses exigences.
Tourner lensemble de lentreprise marketing, production et services vers la satisfaction et la fidlisation du client devient donc
lenjeu majeur des organisations.
A travers une slection de livres, nous vous proposons de faire le
point sur les principes et les stratgies de lentreprise oriente client.
1 Mobiliser lentreprise autour du client.(page 3)
Dvelopper une stratgie de service, orienter lensemble des acteurs
et des partenaires de lentreprise vers la fidlisation du client rentable et piloter lentreprise autour du client.
2 Enchanter ses clients.(page 8)
Adapter le marketing, la stratgie et les produits aux nouvelles exigences des consommateurs, innover pour rpondre aux besoins des
clients, crer de la valeur pour le client.

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Sommaire

Mobiliser lentreprise autour du client


Page 3

Dvelopper une stratgie de service

Page 4

Piloter la valeur pour le client

Page 5

Dvelopper un marketing simultan

Page 6

Dvelopper une stratgie de fidlisation

Page 7

Dvelopper un marketing diffrenci


Enchanter ses clients

Page 8

Innover pour repondre aux attentes des clients

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Sadapter aux nouvelles exigences des clients

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Dvelopper la personnalisation de masse

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Crer lintimit-client

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Optimiser la valeur du portefeuille-clients

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Sources complmentaires

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rop dentreprises focalisent leurs efforts sur la qualit de leur offre et ngligent la qualit de la relation avec le client. Or, c'est pourtant un facteur cl
de sa satisfaction. The Service Profit Chain montre que la mise en uvre
dune stratgie de service permet damliorer la rentabilit de lentreprise de faon
considrable.
Les principes de la stratgie de service
. Le profit et la croissance sont lis la fidlisation des clients. Plus un client est
satisfait, plus il accordera de la valeur la prestation et plus il sera fidle lentreprise. Ce qui se traduit par une augmentation des profits de lentreprise.
. La satisfaction du client dpend
fortement de la qualit de la relation avec l'entreprise. Il est bien sr
ncessaire d'apporter satisfaction
sur la prestation fournie en dlivrant
le rsultat attendu (rapidit de service, par exemple). Mais pour faire la
diffrence, il est trs important dapporter au client une coute et une
attention particulire, de faire preuve de courtoisie, etc.
. La satisfaction des clients dpend
de la satisfaction des employs :
-plus les employs sont satisfaits et
motivs, plus ils contribuent la
satisfaction des clients en faisant
preuve, par exemple, dun meilleur
contact ou dune meilleure efficacit dans la faon de fournir la prestation ;
-rciproquement, la satisfaction des
clients contribue accrotre la satisfaction des employs, en gnrant
un sentiment de fiert du travail
accompli.
Mettre en uvre une stratgie
de service
Pour mettre en uvre une stratgie de
service, il faut se donner comme
objectif de satisfaire pleinement 100 %
de ses clients. Pour cela, il faut :
. Slectionner ses clients et liminer les clients peu rentables :
Source :
-liminer les clients qui attachent
The Service Profit Chain
peu dimportance la faon dont ils
James L. Heskett, W. Earl Sasser
sont servis, car ils sont souvent
et Leonard A. Schlesinger
opportunistes et changent constamd.The Free Press, 1997
ment de fournisseurs ;
-liminer aussi les clients chroniquement indiffrents, peu sensibles aux efforts de satisfaction entrepris.
. Slectionner judicieusement ses collaborateurs. Recruter ses employs pour
leurs qualits relationnelles plutt que pour leurs comptences techniques. Il est
souvent plus facile de former aux secondes qu'aux premires.
. Porter une attention particulire la gestion des problmes et de la satisfaction des clients :
-Provoquer le dialogue avec les clients pour les inciter avouer leur mcontentement.
-Apprendre connatre le client pour prendre en compte ses prfrences au cours
dune prestation. Pour une compagnie arienne, cela peut par exemple consister
enregistrer les prfrences de placement de ses clients (fumeur, hublot, etc.).
-Btir une organisation capable de traiter rapidement les plaintes des clients. Par
exemple, crer un dpartement charg dtudier les problmes pour y rpondre
rapidement, ou dcentraliser les responsabilits pour donner une plus grande latitude daction au personnel en contact avec le client.
. Sensibiliser les employs limportance de fidliser le client. Par exemple, en
liant leur rmunration la satisfaction des clients.

Dvelopper
une stratgie de service

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our beaucoup, Qualit signifie encore "zro dfaut". Dautres vont plus
loin et visent la satisfaction des clients. Managing Customer Value
montre qu'il faut aller encore au-del : il faut fournir ses clients une
valeur suprieure celle des concurrents. Il sagit, pour un niveau de prix
donn, doffrir ses clients une qualit perue suprieure celle propose par
la concurrence.
Comment connatre la valeur perue par le client ?

Pour mesurer la valeur perue par


le client, il faut parvenir
connatre trois lments :
. Le niveau relatif de qualit perue. Dans quelle mesure mon
offre rpond-elle mieux ou moins
bien que celle de mes concurrents
aux attentes des clients ?
. Le niveau relatif de prix peru.
Comment mes clients peroiventils le prix de mes produits par rapports ceux de mes concurrents ?
. La valeur relative perue. En
confrontant les critres de qualit
et de prix relatifs perus, on
obtient une indication de rapport
qualit/prix qui permet dvaluer la
valeur relative perue de son offre
par rapport celle de la concurrence.

Piloter la valeur
pour le client

Pour vo
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les sou curer
rc
ou les s es cites,
ynt
Manag hses
contac eris,
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Source :

Managing Customer Value


Bradley T. Gale
d. The Free Press
1994

Comment agir sur la valeur


perue par le client ?
Pour modifier la perception de la
valeur par les clients, on peut :
. Amliorer son offre. Il faut pour
cela recenser les dpartements de
lentreprise qui ont un impact sur
les diffrentes composantes de la
valeur perue, et les amener
intervenir dans le sens dune amlioration.
. Corriger les carts de perception. Il arrive que la valeur perue
ne corresponde pas la ralit
objective du march. Par exemple,
AT&T est parvenu par une campagne publicitaire corriger la perception errone qu'elle tait 20 %
plus chre que ses concurrents.

Piloter la valeur pour le client


Pour mettre en uvre un vritable management de la valeur pour le client, les
entreprises doivent respecter plusieurs conditions :
. Avoir un management cohrent. La juxtaposition de multiples systmes de
pilotage gnre des incohrences nuisibles au dveloppement dobjectifs communs damlioration. Il faut veiller intgrer la valeur pour le client de faon
cohrente dans les diffrents systmes de management : planification stratgique, budgtaire, mesure de la performance, rmunration.
. Btir un systme de navigation stratgique. Rassembler lensemble des donnes cls pour la conduite de lentreprise, de prfrence sous forme de graphique, afin de donner lensemble des responsables les mmes informations
cls de pilotage, comprises par tous.
. Organiser une "salle des cartes". Il sagit de configurer une salle de runion
dans laquelle sont affiches en permanence les informations cls de lentreprise. Les discussions sappuient ainsi naturellement sur lensemble des donnes
importantes. Cette organisation permet une approche globale et une vision
commune des problmes et du pilotage.

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evant les nouvelles exigences des consommateurs et des marchs, les


entreprises sont amenes reconsidrer leur approche traditionnelle du
marketing. Concurrent Marketing explique les raisons de cette remise
en cause et propose de mettre en place un marketing simultan, qui a pour
ambition principale de dcloisonner les activits de lentreprise.
Pourquoi faut-il remettre en cause lapproche traditionnelle du marketing ?
Gnralement, les entreprises rpartissent les tches de marketing entre 3 activits : le marketing produit, la vente et les services aux clients. Cette organisation gnre un cloisonnement
de moins en moins compatible
avec les exigences des marchs.
Par exemple, pour pouvoir segmenter plus finement son march,
un chef de produit doit pouvoir
sassocier troitement aux commerciaux, source cl d'information
sur les clients.
Comment mettre en place un
marketing simultan ?
Pour mettre en place un marketing
simultan, une entreprise doit :
. Mettre en place une structure
qui coordonne les activits de
marketing. Cette quipe coordonne le marketing des produits, la
vente et le service aprs vente,
mais aussi tous les dpartements
impliqus dans les activits de
marketing. IBM a cr une telle
quipe pour lancer l'AS400 : cela
lui a permis d'viter les dboires
connus sur le 9370, lis des dcalages entre les annonces marketing et la ralit commerciale.
. Confier la gestion des principaux clients lquipe de coordination marketing. Il s'agit soit
clients fort volume, mais aussi
des clients innovants, ou ouverts
au dialogue. En confier la gestion
au groupe de coordination aide
concevoir des produits mme de
fidliser les clients stratgiques et
Source :
de conqurir les marchs merConcurrent Marketing
gents.
Frank V. Cespedes
. Dvelopper un systme dinford. Harvard Business School Press
mation marketing commun.
1995
Llaboration dun systme dinformation marketing unique et partag prsente de nombreux avantages. Trop souvent, lanalyse des cots dune
opration marketing implique de regrouper des informations comptables
rparties entre diffrents services. Une base de donnes marketing commune
permet de tenir compte des besoins de chaque dpartement pour concevoir un
systme exploit et optimis par tous.
. Crer une culture commune tous les services marketing. Cela passe par
une politique fdratrice de gestion des ressources humaines :
-faire voluer les collaborateurs au sein de lensemble des dpartements marketing et rompre avec les trajectoires habituelles qui font dun commercial un futur
directeur des ventes ou dun chef de produit un futur directeur marketing ;
-mettre en place un systme commun dvaluation de la performance et de
prime ;
-dvelopper un systme de formation transversal et des formations communes
lensemble des services.

Dvelopper un
"marketing simultan"

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es entreprises ont compris limportance de fidliser leurs clients. Mais sans avoir
toujours conscience des vritables enjeux et des ressorts internes qui soutiennent
une telle dmarche. Leffet loyaut montre les effets bnfiques dune stratgie
globale de fidlisation qui porte sur lensemble des partenaires de lentreprise : clients,
employs, investisseurs.
La fidlit est un levier cl de la rentabilit, quil faut dvelopper 3 niveaux de lentreprise :

Dvelopper une
stratgie de fidlisation

Source :

L'effet loyaut,
Frederick Reichheld
d. Dunod, 1996

. Accrotre la fidlit des clients.


Plus un client reste fidle lentreprise,
plus il est rentable :
-il cote moins cher prospecter ;
-il augmente souvent son volume
dachat ;
-il cote moins cher servir, car il
apprend utiliser son fournisseur plus
efficacement et le fournisseur connat
mieux ses besoins ;
-il recommande volontiers lentreprise
dautres clients potentiels ;
-il accepte de payer plus cher le service qui lui est offert.
. Accrotre la fidlit des employs.
Les employs fidles amliorent la rentabilit de lentreprise car :
-ils permettent de rduire les cots
dencadrement (ils sont autonomes),
de formation (ils sont oprationnels)
et de recrutement (ils "vendent" souvent lentreprise lextrieur et gnrent des candidatures spontanes) ;
- ils sont plus efficaces et plus productifs : la satisfaction au travail les pousse
travailler plus que la moyenne ;
-ils contribuent la fidlisation des
clients, grce leur enthousiasme et
leur motivation.
. Accrotre la fidlit des investisseurs.
Les entreprises ont tout intrt fidliser des investisseurs sur le long terme :
-ils rclament des taux dintrt moins
levs ;
-les stratgies visant drainer des
fonds court terme poussent souvent
les managers prendre de mauvaises
dcisions.

L'ouvrage fournit plusieurs conseils pour accrotre la fidlit l'entreprise. Par exemple :
Pour fidliser ses clients :
- Segmenter : concentrer ses efforts de prospection sur les clients fidles.
- Eliminer les rseaux de vente qui drainent des clients peu fidles.
- Eviter dindexer les rmunrations des commerciaux sur les objectifs de vente. Il faut
viter de vendre tout prix au dtriment de la fidlisation.
- Eviter les offres attractives avec remises de prix. Elles drainent des clients volages.
Pour fidliser ses employs :
- Recruter des employs qui partagent les valeurs et la culture de lentreprise.
- Favoriser les promotions internes. Cest un gage de confiance de la direction qui
contribue fidliser les collaborateurs.
Pour fidliser ses investisseurs :
- Cibler des investisseurs long terme. Par exemple, en leur adressant des campagnes
de communication vantant lintrt dinvestir long terme dans lentreprise.
- Crer un noyau dur dactionnaires. Un groupe restreint dactionnaires qui connat bien
les comptences de la direction est plus enclin la soutenir sur des projets risqus.

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es annes 80 ont t marques par une avance majeure des techniques


danalyse marketing. Grce ces progrs, on est dsormais en mesure dtudier le comportement des consommateurs au niveau individuel. Et dvaluer
le profit ralis avec chacun deux. On sait maintenant mesurer limpact des
actions marketing sur la rentabilit des produits de grande consommation. All
Consumers Are Not Created Equal sappuie sur ces analyses pour remettre en
cause les pratiques traditionnelles du marketing et notamment le marketing de
masse. Lauteur prconise une approche plus cible quil dcrit comme le marketing diffrenci.
Pourquoi le marketing de masse
est-il peu rentable ?
Les actions publicitaires et promotionnelles ont eu un effet inverse
aux objectifs recherchs :
- Alors que les promotions visent
acqurir de nouveaux clients, elles
sont en fait utilises surtout par les
gros consommateurs. On constate
en effet que les actions promotionnelles touchent chaque segment
peu prs proportionnellement au
pourcentage de vente quil ralise.
Les budgets promotionnels sont
ainsi absorbs par des consommateurs dj clients, plutt que de
contribuer capter de nouveaux
clients.
- Alors que les actions publicitaires
visent en priorit les gros consommateurs, une grande part est finalement capte par des non-consommateurs.
- Les promotions ont eu pour effet
de sensibiliser le consommateur au
prix et les dsensibiliser la valeur
des marques. Donc diminuer leur
fidlit.
Il faut fidliser ses gros clients.
Les "gros clients" sont cls dans la
rentabilit de la marque : les analyses montrent que le premier tiers
des clients achtent en moyenne 6
fois plus que le dernier tiers. Il est
Source :
donc cl de les fidliser.
All Consumers Are Not Created
De plus, la fidlit permet dappliEqual
quer un prix de vente plus lev :
David Ogilvy
des consommateurs fidles sont
d. Wiley, 1995
prts payer en moyenne 7 10 %
plus cher que les autres.
Il faut donc adopter un marketing diffrenci qui vise dpenser ses efforts de
marketing auprs des clients rentables.
Comment dvelopper un marketing diffrenci ?
Il faut rallouer le budget marketing en mettant laccent sur les programmes de
fidlisation destination des gros clients :
-Envoyer ses clients de faon cible des informations sur les produits. Par
exemple, un fabricant de lait pour nourrissons peut expliquer aux parents comment le processus de fabrication permet dobtenir un lait facilement digeste.
-Faire participer le consommateur. On peut distribuer des chantillons, organiser
des sances de dmonstration ou questionner ses gros clients sur leurs attentes.
La publicit et la promotion gardent leur utilit, mais elles doivent tre conues
en support des actions de fidlisation. Par exemple, elles peuvent aider constituer la base de donnes des clients, au moyen de numros verts ou de coupons
rponse.

Dvelopper un
marketing diffrenci

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ENCHANTER SES CLIENTS

avoir dvelopper des produits adapts aux attentes des clients est un enjeu
majeur. Pour y parvenir, les entreprises ont fait voluer leurs mthodes de
travail : la plupart sont ainsi passes de lapproche "Push" lapproche
"Pull". Mais, comme le montre Meeting of the Minds, ces modles savrent
aujourdhui insuffisants. En effet, le modle "Push" conduisait dvelopper des
produits innovants, mais qui rpondaient mal aux attentes des clients. Elles ont
alors adopt le modle "Pull", qui fait intervenir le marketing en amont afin de
mieux prendre en compte les attentes des clients. Ce faisant, beaucoup ont
perdu leur capacit dinnovation !
Ce livre propose une troisime
voie.
Combiner "Push" et "Pull".
Plusieurs entreprises, comme
Procter & Gamble, HewlettPackard ou General Motors ont
cherch combiner les avantages
des approches "Push" et "Pull".
Pour cela, elles ont agi sur les
leviers suivants :
. Dvelopper lingnierie simultane.
Il sagit de faire intervenir simultanment le marketing et le bureau
dtudes pour :
-mieux rpondre aux attentes des
clients grce au marketing ;
-bnficier simultanment des
capacits dinnovation du bureau
dtude, tout en ayant une bonne
connaissance des clients.
. Mettre en place une procdure
systmatique pour introduire une
qualit dcoute et dinterprtation.
Il faut sappuyer sur une procdure
de travail trs normalise qui
conduise le marketing et le bureau
dtudes veiller la qualit
d'coute et d'interprtation des
besoins des clients. Pour cela, il
faut :
-Elaborer un cahier des charges du
produit qui implique tous les
Source :
dpartements concerns. La direcMeeting of the Minds
tion peut ainsi sassurer que lenVincent P. Barabba
semble des attentes des clients
d. Harvard Business School Press
sont prises en compte.
1995
-Gnrer plusieurs solutions alternatives et les tester auprs dun
panel de clients. En prsenter les rsultats la Direction, qui s'assure ainsi de
la qualit des travaux.
-Sur la base des orientations retenues, conduire des analyses dtailles, puis en
prsenter de nouveau les rsultats aux clients et la Direction. Et seulement
alors, valider le choix retenu.
. Dvelopper une culture de recherche damliorations permanentes.
Lentreprise doit inciter fortement ses quipes tester rgulirement des volutions des produits, des prix, et des segmentations de marchs.

Innover pour rpondre aux


attentes des clients

Pour vo
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es entreprises sont confrontes de nouveaux dfis. Le pouvoir des distributeurs augmente ; la production de masse sestompe au profit dune
personnalisation accrue des produits ; la communication avec le client
devient plus difficile. Cette volution impose de repenser le rle du marketing.
Les A's du Maximarketing prconise une rvolution des principes et des
approches du marketing autour de la satisfaction des clients.
Il faut dsormais traiter chaque client sur une base individuelle plutt que de
sadresser un march htrogne et abstrait. Pour y parvenir, lentreprise doit
s'appuyer sur les prceptes marketing suivants :
. Informer le client objectivement
plutt que de vanter son produit.
Par exemple, on peut mettre disposition des clients un service
tlphonique dinformation et de
conseil sur une proccupation lie
au produit.
. Agir concrtement au lieu de
faire des discours. Cest la stratgie de Nestl, par exemple, qui est
prsente dans la vie quotidienne
des mamans : relais autoroutiers,
envoi de produits lors de la fte
des mres ou pour lanniversaire
de bb, etc.
. Cibler ses vritables clients et
cesser de gaspiller ses moyens en
marketing de masse. Les outils de
gestion de bases de donnes permettent de traiter de multiples
informations sur le client. Il est
dsormais possible de sadresser
personnellement chaque client
en lui proposant des offres qui
correspondent ses gots et ses
besoins. Le marketing individualis permet ainsi dtablir une relation avec chaque client. Il est aussi
beaucoup plus ais d'en valuer la
rentabilit, grce l'identification
des taux de retour.
. Offrir plus de valeur au client
pour un prix donn. Sil est
important doffrir un bon produit,
Source :
il est encore plus important doffrir
Les A s du MaxiMarketing
aussi plus de valeur que ses
Stan Rapp et Thomas L. Collins
concurrents. Par exemple, sous
d. Ediscience international, 1994
forme de services supplmentaires, d'une qualit dcoute et de
relation, de produits sur mesure, etc.
. Impliquer ses clients dans la vie de lentreprise. Il sagit dinviter ses clients
participer des vnements qui les rendent plus proches de lentreprise. Par
exemple, on peut organiser des uvres de charit, la visite dun site, une excursion, une action sur lenvironnement, etc.
. Se proccuper vritablement de la satisfaction de ses clients. Viser la satisfaction totale des clients implique souvent de se rorganiser pour rpondre
leurs attentes. Par exemple, crer un service de dpannage 24 heures sur 24,
un service livraisons domicile, etc.

Sadapter aux nouvelles


exigences des clients

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e modle de la production de masse nest plus adapt. La rigidit des


chanes de fabrication et le manque de varit des produits sont les principales raisons du dclin de ce modle. La concurrence a rendu les marchs volatiles, fragments, exigeants. Elle impose dsormais la varit et la
personnalisation des produits cots rduits. Un nouveau modle merge afin
de rpondre ces impratifs : la personnalisation de masse. Mass
Customization explique en quoi il consiste et dcrit les tapes ncessaires sa
mise en uvre.
Quels sont les avantages de la
personnalisation de masse ?
La personnalisation de masse vise
offrir des produits et des services
suffisamment varis et abordables
afin que chacun trouve exactement ce quil dsire. Ce modle
offre de multiples avantages :
. Il rpond mieux aux attentes de
clients. En proposant des produits
sur mesure, la personnalisation de
masse augmente la satisfaction des
clients. Donc leur fidlisation. Les
clients satisfaits sont prts, en
outre, payer plus cher un produit
ou un service.
. Il est rentable. Ce modle concilie en effet varit et matrise des
cots. En effet, les nouvelles technologies ont rendu les processus
de production plus flexibles. Ils
permettent de produire indiffremment tous les membres dune
famille
de
composants.
Lapplication dun seul processus
de production pour fabriquer une
grande varit de produits permet
de faire ainsi des conomies de
gamme. Et les cots baissent en
fonction du nombre de produits
fabriqus.

Dvelopper la
personnalisation
de masse

Source :

Mass Customization
B. Joseph Pine II
d. Harvard Business School Press
1993

Pour mettre en uvre cette


approche, il faut repenser le processus doffre du produit dans une
optique personnalise.
Par exemple :
-Personnaliser ses produits et ses services existants. Sur des produits ou services standardiss, le marketing ou le vendeur peuvent intervenir pour personnaliser loffre. Par exemple, configurer un ordinateur pour le client ; proposer un "package" de produits ; etc.
-Crer des produits et des services intrinsquement personnalisables. Par
exemple, les meubles de bureau sont aujourdhui adaptables : rglage, inclinaison, etc.
-Offrir la personnalisation sur le lieu de vente. Par exemple, un magasin de
disques peut produire sur place un CD compos de chansons choisies par le
client.

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omment lutter contre des concurrents qui bnficient dun avantage de


volume ou dune supriorit technologique ? A partir de nombreux
exemples, Customer Intimacy dcrit les avantages de la stratgie dintimit avec le client. Il ne sagit plus de faire loffre la moins chre du march,
ni doffrir la technologie la plus performante. Mais dapporter au client une
valeur ajoute qui correspond exactement ses besoins.
Les bases de la stratgie dintimit client.
A dfaut de pouvoir concurrencer
le prix ou lavance technologique
de leurs concurrents, les entreprises doivent trouver dautres
voies pour rester comptitives. La
stratgie dintimit client permet
de faire des offres concurrentielles
en s'appuyant sur une autre
approche : lidentification et la
rsolution des problmes propres
du client. Pour cela, il faut ajuster
son offre en fonction du besoin de
chaque client. Cette dmarche
peut impliquer daller jusqu auditer lorganisation du client pour
mieux rpondre ses besoins.
Cette stratgie offre des perspectives de croissance mme sur des
marchs trs concurrentiels. Par
exemple, au lieu de se battre sur
les prix, Cable & Wireless s'est
impose en offrant des services
adapts ses clients : elle a propos aux avocats un logiciel d'imputation aux clients du temps pass
au tlphone, etc.
Les trois voies de lintimit
client.
. Offrir chacun un produit ou
un service spcifiquement adapt
ses besoins propres.
Par exemple, en anticipant sur le
renouvellement en quipement du
client, on peut assurer une rapidit
Source :
Customer Intimacy
de livraison de 24 heures, sans
Fred Wiersema
supporter des cots de stock
d. Knowledge Exchange
excessifs. C'est le cas de Zeppelin,
1996
distributeur de pices Caterpillar
en Allemagne.
. Apprendre au client mieux se servir du produit :
-Il faut faire dcouvrir au client tous les usages du produit, au-del de ce pour
quoi il lutilise. Cette approche a t adopte par Xerox pour promouvoir l'utilisation de la Docutech.
-On peut aussi faire voluer les mthodes de travail des clients, pour l'amener
mieux utiliser ses produits ou services. SAP a ainsi pass des accords avec des
cabinets en organisation pour aider les clients tirer parti de son logiciel.
. Nouer un partenariat avec ses clients.
En dveloppant une relation troite avec son client, on peut arriver lier une
partie de son activit la sienne pour gagner en performance. Ainsi, Procter &
Gamble a fusionn son processus logistique avec celui de Wal-Mart, au grand
bnfice des deux partenaires.

Crer lintimit-client

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ENCHANTER SES CLIENTS

optique de cration de valeur pour les actionnaires revient parfois considrer les clients comme de simples acheteurs, dont il faut "tirer" le maximum de
profits. Elle conduit alors considrer la recherche de la satisfaction totale des
clients comme gnratrice de cots, qui psent sur la rentabilit.
En ralit, comme le montre Customer Connections, la cration de valeur pour
l'actionnaire et la recherche de satisfaction des clients peuvent se renforcer mutuellement. Pour cela, il faut mesurer la valeur financire des relations avec les diffrentes catgories de clients. Et
allouer ses efforts de satisfaction sur
les catgories les plus rentables pour
lentreprise. Il dispose pour cela de 4
leviers :

Optimiser la valeur
du portefeuille-clients

Pour vo
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les sou curer
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ou les s es cites,
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contac eris,
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. Optimiser la composition du portefeuille-clients, en ciblant ses


efforts sur les clients les plus rentables.
Pour cela, il faut :
-Identifier la valeur du portefeuille
de clients. Comment se rpartit
votre portefeuille de clients ? Quel
pourcentage de la valeur de vos relations clients reprsentent les 20 premiers pour-cent de vos clients ?
Quelles sont les caractristiques
communes des clients qui concentrent le plus de valeur ? Etc. ;
-Comparer ces donnes avec la
situation des concurrents.
-S'appuyer sur cette nouvelle comprhension pour optimiser les efforts
en les concentrant sur les relations
les plus gnratrices de valeur.
. Accrotre la largeur de loffre. En
proposant des prestations complmentaires, lentreprise apporte plus
de valeurs au client. Et accrot la
valeur des relations.

Source :
. Accrotre la part de la valeur ajouCustomer Connections
te de lentreprise. Pour acqurir un
Robert E. Wayland et Paul M. Cole
avantage concurrentiel, lentreprise
d. Harvard Business School Press
peut dvelopper des comptences
1997
sur les tapes amont ou aval de la
.
chane de valeur ajoute. Ainsi, une socit comme Boeing peut dcider de prendre
en charge les tapes de financement des avions, voire la gestion de leur exploitation.

. Optimiser les mcanismes de partage des risques et des rsultats entre lentreprise et ses clients.
Un partenariat plus troit avec les clients permet souvent daccrotre la cration de
valeur pour le client et pour lentreprise. Lentreprise peut par exemple moduler son
prix en fonction des performances obtenues par le produit. Ainsi, plus le produit
cre de la valeur pour le client, plus il rapporte de la valeur lentreprise. Elle peut
aussi proposer de partager les risques et les bnfices dune opration. Par exemple,
une entreprise de chauffe peut prendre sa charge lexploitation dune chaufferie et
se faire rmunrer sur les conomies ralises.

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Le point sur

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S'inspirer des pratiques japonaises


Cet ouvrage examine les principes qui guident l'approche marketing des
entreprises japonaises, en particulier en matire de nouveaux produits. Il
explique pourquoi elles vitent d'introduire des innovations trop radicales, et
cherchent plutt proposer une offre toujours lgrement en avance sur le
march. Il dcrit les approches adoptes pour comprendre les besoins des
clients, beaucoup plus fondes sur
l'intuition et la ractivit que l'tude et la planification.

Source : Le marketing la japonaise,


d. Village Mondial, 1997, 256 pages.

Sources complmentaires

Tourner ses processus oprationnels vers les clients


Cette cassette vido examine le rle du "management des oprations" (processus oprationnels) dans la rponse aux attentes des clients. Son auteur est
professeur en management des oprations Boston University.

Source : L'organisation oriente clients, Jeffrey G. Miller, cassette Video


Management, 1994, 56 minutes.
"
Stratgie de service
Cette cassette vido de Jean-Claude Larrch, professeur l'INSEAD, prsente un cadre de rflexion pour laborer une stratgie de service gagnante. Elle
insiste en particulier sur le lien entre satisfaction des clients, satisfaction des
clients et profit.

Source : "Gagner ensemble grce aux services", Jean-Claude Larrch, cassette Video
Management, 1995, 70 minutes.
Qualit de service
Ce CD Rom en anglais, fond sur les travaux de James L. Heskett (un des
auteurs de "The Service Profit Chain" - cf. p 3) et Jeffrey Rayport, se prsente
comme un logiciel de formation interactif sur le management de la qualit de
service. Il s'adresse principalement aux managers oprationnels dsireux de
renforcer la qualit de service de leurs units.

Source : "Service Success", CD Rom Harvard Business School Publishing.


Stratgie clients
Ce CD Rom en anglais vous propose un logiciel de simulation d'laboration
d'une stratgie clients. A partir de rapports dcrivant l'environnement de march, de donnes financires et d'interviews de clients, vous dcidez de votre
stratgie. La simulation porte surtout sur le lien entre management des clients
et profits.

Source : Managing Customers for Profit, CD Rom Harvard Business School


Publishing, 1997 .

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Le point sur

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Politique de prix
Cet ouvrage propose une approche originale d'optimisation du prix, destine
capter le maximum de la valeur que les clients sont prts payer. Cette
approche consiste proposer des prix trs diffrents pour une offre fondamentalement similaire, mais diffrencie par des facteurs n'ayant qu'un impact
marginal sur les cots.

Source : Power Pricing,


d. The Free Press, 1996,
369 pages.
Conception de l'offre
Cet ouvrage montre que la diffusion des mthodes de production au plus juste ncessite de proposer une offre
en permanence optimise en matire de qualit, de fonctionnalits et de cot.
Il prsente les mthodes adoptes par les entreprises japonaises pour y parvenir, en mettant particulirement l'accent sur les techniques de matrise des
cots.

Source : When Lean Enterprises Collide, d. Harvard Business School Press, 1995,
379 pages.
Gestion des marques
Cet ouvrage analyse en profondeur le concept d'identit de marque, fondamental pour la gestion stratgique de la marque. Il examine en particulier :
- les principes de gestion de l'volution de la marque au cours du temps ;
- la gestion du portefeuille de marques de l'entreprise ;
- le rle de la marque au sein de l'univers plus large de la communication de
l'entreprise.

Source : Les marques, capital de lentreprise, d. Editions de lOrganisation, 1998,


576 pages

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Publication dite par MANAGERIS,


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135, rue du Mont-Cenis 75018 Paris
Tl : (33) 01 42 57 70 67 - Fax : (33) 01 42 57 70 38
Directeur de la publication : Etienne BARD
Commission paritaire : 75425 ISSN : 1243 - 3462

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