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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE FELIPE

CARRILLO PUERTO EXTENSION TULUM


ORGANISMO PBLICO DESCENTRALIAZADO DEL ESTADO
DE QUINTANA ROO

INGENIERIA EN GESTN EMPRESARIAL

INVESTIGACION DE OPERACIONES
UNIDAD 6 REDES

DOCENTE:
ING. GERARDO CHI CAHUICH

INTEGRANTES:
MALDONADO CRUZ GEMALY SARAI

4 SEMESTRE GRUPO A

05 DE FEBRERO DE 2014

INDICE

INTRODUCCION.......................................................................................................3
UNIDAD 6 REDES.....................................................................................................4
6.1 DIAGRAMA DE GANTT.......................................................................................4
6.2-MTODO DE LA RUTA CRTICA........................................................................6
6.2.1 TERMINOLOGA..............................................................................................8
6.2.2 COMPRESIN DE REDES............................................................................10
6.2.3 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA.....................................................11
6.2.4 COMPRENSIN DE REDES.........................................................................14
6.2.5 ANLISIS DE UNA RED PERT......................................................................16
6.3 PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN COSTOS.
.................................................................................................................................17
CONCLUSIN.........................................................................................................20

INTRODUCCION
La familia de redes de los problemas de optimizacin incluye los siguientes
prototipos de modelos: Problemas de asignacin, camino crtico, flujo mximo,
camino ms corto, transporte y costo mnimo de flujos. Los problemas son
establecidos fcilmente mediante el uso de arcos de redes y de los nodos.

UNIDAD 6 REDES
6.1 DIAGRAMA DE GANTT

Es un mtodo grfico de planeacin y control en la que un


proyecto se divide en distintas actividades y se realizan estimaciones acerca de
cunto tiempo requiere cada una de ellas, as como el total de tiempo necesario
para terminar el proyecto totalmente. En otras palabras, esta grfica muestra las
relaciones de tiempo entre los eventos de un programa y fue desarrollada por
Henry

L.

Gantt.

La grfica de Gantt: es una grfica de barras utilizada para programar recursos


incluyendo

los

insumos

del

sistema

administrativo,

recursos

humanos,

maquinarias. En el eje horizontal est el tiempo y en el vertical los recursos.


Esta grfica es de gran utilidad para los gerentes. En primer lugar los gerentes
pueden utilizarla para saber cmo se estn utilizando los recursos, cules de ellos
estn contribuyendo a la productividad y cules no.
A travs de la grfica puede determinarse qu recursos no se utilizan en periodos
especficos y de acuerdo a esto darles otros usos laborales o de produccin, esta
sirve adems para establecer estndares de produccin realistas de los
trabajadores.
La idea de la grfica de Gantt es sencilla. En esencia es una grfica de barras con
el tiempo en el eje horizontal y las actividades a programar en el eje vertical. Las
barras muestran la produccin tanto planificada como real, durante cierto periodo.
Muestra visualmente cuando se supone que deben realizarse las tareas y las
compara contra el avance real de cada cosa. Es una herramienta sencilla pero
importante que permite a los gerentes detallar con facilidad que es lo que falta
hacerse para terminar una tarea o un proyecto, y evaluar si una actividad est
adelantada, a tiempo, atrasada o de acuerdo con el programa.

La grfica consta de dos columnas bsicas de actividades y tiempo (medido en


das, semanas o meses segn requerimientos del usuario).

La representacin grfica de las actividades programa se hace a


travs de las siguientes barras:
La longitud de la barra es proporcional al tiempo de duracin de la actividad
programada.
PASOS EN LA APLICACIN DE LA TCNICA
La elaboracin de Gantt comprende los siguientes pasos:

1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.


2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutar cada actividad, cmo, con qu recursos y en qu
comento. (Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duracin de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilizacin de barras
de tamao proporcional a su duracin.
6. Despus de elaborar el grfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y
controlar las actividades programadas con relacin al cumplimiento de las
actividades ejecutadas.

6.2-MTODO DE LA RUTA CRTICA


El Mtodo de la ruta crtica o del camino crtico tambin conocido por sus siglas en
ingls CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados
Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas

Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin


de los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las
actividades componentes del proyecto. En administracin y gestin de proyectos,
una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red
de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto
en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina
la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica
afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura
en

la

ruta

crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional
a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es
llamada una sub-ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias
entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la
cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en
el momento donde la ruta crtica se presente.
A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el
mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin
embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son
similares y consisten en:
* Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa,
determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las
actividades.
* Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo
ms usado), que implican el proyecto.
* Analizar los clculos especficos, identificando la ruta crtica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la


dimensin mxima que puede durar el proyecto y !las diferencias con las otras
rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura.
MTODOS CPM Y PERT
Los mtodos CPM (mtodo de la ruta crtica o del camino crtico, criticaI path
method) y PERT (tcnica de evaluacin y revisin de programa, program
evaluation and review techni- que) se basan en redes, y tienen por objeto auxiliar
en la planeacin, programacin y control de proyectos. Se define un proyecto
como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume
tiempo y recursos. El objetivo del CPM y del PERT es contar con un mtodo
analtico para programar las actividades. En la figura 6.50 se resumen los pasos
de estas tcnicas. Primero se definen las actividades del proyecto, sus relaciones
de precedencia.
Durante la ejecucin del proyecto, podra no cumplirse el programa que estaba
planeado, causando que algunas de las actividades se adelanten o se atrasen. En
este caso ser necesario actualizar el programa para que refleje la realidad. sta
es la razn de incluir un bucle, lazo o ciclo de retroalimentacin entre la fase de
programa y la fase de red, como se ve en la figura 6.50.

Las dos tcnicas, CPM y PERT, que se desarrollaron en forma independiente,


difieren en que en el CPM se supone duraciones determinsticas de actividad,
mientras que en PERT se suponen duraciones probabilsticas. Esta presentacin
comenzar con el CPM y despus se presentarn los detalles del PERT.

6.2.1 TERMINOLOGA
Los modelos ms extendidos en cuanto a su aplicacin en nuestro medio y sus
principales diferencias son:

PERT
1.
2.
3.
4.

Probabilstico.
Se basa en eventos.
Orientado a quien controla
Se puede utilizar en proyectos de investigacin.

CPM
1.
2.
3.
4.

Determinstico.
Se basa en actividades
Orientado a quien ejecuta
Se puede utilizar para todo tipo de proyecto

En este momento es importante advertir las ventajas de los sistemas de


trayectoria crtica (PERT / CPM / LPU / ROY / RAMPS) sobre el sistema tradicional
de barras (Grfica de Gantt):
1.

Se puede conocer exactamente la secuencia de las actividades.


2. Podemos analizar el efecto de cualquier atraso o adelanto de una

2.

actividad en relacin al proyecto.


Se
pueden
estudiar
rpidamente

diferentes

alternativas.

4. Podemos analizar todas las variables (tiempo, costos, recursos).


5. Se pueden conocer cules son las actividades que sufriendo retrasos no
3.

modifican el proyecto.
La efectividad del sistema es directamente proporcional al nmero de
actividades; cuantas ms actividades existan ms detalles y ms

4.

conocimientos del proyecto tenemos.


Podemos visualizar todos los problemas y situaciones en el papel, antes
que ellos ocurran en la realidad.

Ruta Crtica
"Que se desee el costo de operacin de un proyecto ms bajo posible dentro de
un tiempo lmite disponible."
SUS APLICACIONES

Ejemplos:
* Investigacin y desarrollo de nuevos productos.
* Construccin de plantas, edificios y carreteras.
* Diseo e instalacin de sistemas nuevos.
Cules son las preguntas que el PERT/CPM contesta a los tomadores de
decisiones?
* Cul es el tiempo total para terminar el proyecto?
* Cules son las fechas programadas de inicio y de terminacin para cada una
de las actividades especficas?
* Qu actividades son "crticas" y deben terminarse exactamente como se
programaron para mantener el proyecto a tiempo?
* Cunto se pueden retardar las actividades "no crticas" antes de incrementar el
tiempo de terminacin del proyecto?

Procedimiento para llevar a cabo el PERT/CPM

La trayectoria ms larga determina el tiempo total requerido para la finalizacin del


proyecto. Si se retardan las actividades de la trayectoria ms larga, la totalidad del
proyecto tambin se retardar, por lo que la ms larga es la "ruta crtica".

6.2.2 COMPRESIN DE REDES


Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la direccin
de avance del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de
precedencia entre las diferentes actividades del proyecto.
Para configurar la red se dispone de dos reglas:
Regla

1. Cada

actividad

se

representa

con

un

arco,

uno

slo.

Regla 2. Cada actividad se debe identificar con dos nodos distintos.


Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben
contestar las siguientes preguntas cuando se agrega a la red cada actividad:
a) Qu actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad actual?
b) Qu actividades deben seguir inmediatamente a la actividad actual?
c)

Qu actividades deben efectuarse en forma concurrente o simultnea con la

actividad actual?

6.2.3 DETERMINACIN DE LA RUTA CRTICA


Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo:
El mtodo Pert (Program Evaluation and ReviewTechnique) desarrollado por la
armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por
la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto

Polaris.
El Mtodo CPM (CriticalPathMethod), el segundo origen del mtodo actual fue
desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando
el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin
adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el
mtodo de ruta crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los
costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor
tiempo y al menor costo posible.
El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin,
direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un
proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y
adaptacin, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado,
hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una
lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos
afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en
la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s
para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales
como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias,
censos de poblacin, estudios tcnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se
presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe
advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva
problemas administrativos de un proyecto.
Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el
mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y

mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms


eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume
en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a
evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de
actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general,
logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos.
En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza
nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su
programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante,
olvidndose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica.
A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la
ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de
replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso
de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad
para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar
fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora.

METODOLOGIA
El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos:
1. Planeacin y programacin
2. Ejecucin y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de
los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo
con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc.,
tomando

como

base

la

red

de

camino

crtico

diseada

al

efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las


actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en
los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un
completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el
trabajo programado y el realizado.
Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas
para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la
metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar
nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del
camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista
de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades,
costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos
econmicos, matriz de elasticidad.

6.2.4 COMPRENSIN DE REDES


El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y
al costo ptimo.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe

aplicarse

los

proyectos

que

posean

las

siguientes

caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y
control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de
caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos,
investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos
regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de
tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc..
DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en
que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para
realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las
actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el
nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:
(1) el estimado de tiempo ms probable, m;
(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y

(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.


La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms
probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones
normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la
incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas
propiedades se demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr
que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de
recursos.

6.2.5 ANLISIS DE UNA RED PERT.


Estimacin de los tiempos de las actividades
Al aplicar PERT/CPM a proyectos de construccin y mantenimiento, es
posible contar con estimaciones bastante precisas de los tiempos de las

actividades ya que es probable que se disponga de datos


histricos y dado que la tecnologa que se utiliza es ms o menos
estable.
En los proyectos del tipo investigacin y desarrollo, en los que la
tecnologa cambia con rapidez y los productos no son comunes, es
posible que sea difcil contar con estimaciones precisas de los tiempos
de las actividades.
Con el fin de tener en cuenta la incertidumbre, las personas que desarrollaron
PERT permitieron a los usuarios utilizar tres estimadores para los tiempos de cada
una de las actividades:
1.-

El tiempo ms probable (tm): El tiempo que se requiere para terminar la

actividad bajo condiciones normales.


2.-

El tiempo pesimista (tp): El tiempo mximo que se necesitara para terminar

la actividad si se encontraran demoras considerables en el proyecto.


3.-

El tiempo optimista (to): El tiempo mnimo que se requiere para terminar la

actividad si todo ocurre en forma ideal.

6.3 PROGRAMACIN Y CONTROL DE PROYECTOS BASADOS EN


COSTOS.

La

buna administracin de

proyectos

planeacin, programacin y coordinacin cuidadosa


interrelacionadas.

Al

principiar

desarrollaron procedimientos formales

la
basados

gran escala requiere

de

dcada
en

muchas
de
uso

actividades
1950

de redes y

se
de

las tcnicas de redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos ms
sobresalientes se

encuentran

el

PERT (tcnica

de evaluacin y revisin

de programas) y el CPM (mtodo de la ruta crtica).Aunque originalmente


los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la programacin de un proyecto

de investigacin y desarrollo, tambin se usan para controlar el


avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar
programas de construccin, la programacin de computadoras, la preparacin de
propuestas y presupuestos, la planeacin del mantenimiento y la instalacin de
sistemas de cmputo, este tipo de tcnica se ha venido aplicando aun a
la produccin de pelculas, a las compaas polticas y a operaciones quirrgicas
complejas.
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeacin y el
control, por lo que no implica mucha optimizacin directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de entrega
especficas. Tambin identifica aquellas actividades que son ms probables que se
conviertan en cuellos de botella y seala, por e4nde, en que puntos debe hacerse
el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de
los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un
posible cambio en la asignacin de recursos de las actividades menos crticas a
aquellas que se identificaron con cuellos de botella. Otra aplicacin importante es
la evaluacin del efecto de desviarse de lo programado.
Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
grficamente la interrelacin entre sus elementos. Esta representacin del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en
que se deben realizar las actividades. En la Fig. 1 s muestran estas
caractersticas para la red de proyecto inicial para la construccin de una casa.
Esta red indica que la excavacin debe hacerse antes de poner los cimientos y
despus los cimientos deben completarse antes de colocar las paredes. Una vez
que se levantan las paredes se pueden realizar tres actividades en paralelo. Al
seguirla red hacia delante se ve el orden de las tareas subsecuentes.
En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es
decir, una de las tareas que requiere el proyecto, cada nodo representa un evento
que por lo general se define con el momento eque se terminan todas las
actividades que llegan a ese nodo, Las puntas de flecha indican la secuencia en la

que3 debe ocurrir cada uno de esos eventos. Lo que es ms, un


evento debe preceder a la iniciacin de las actividades que llegan a ese nodo. Las
puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de
esos eventos. Lo que es ms, un evento debe preceder a la iniciacin de las
actividades que salen de ese nodo. (En la realidad, con frecuencia se pueden
traslapar etapas sucesivas de un proyecto, por lo que la red puede representar
una aproximacin idealizada del plan de un proyecto.)
El nodo hacia el que todas las actividades se dirigen es el evento que corresponde
a la terminacin desde su concepcin, o bien, si el proyecto ya comenz, el plan
para su terminacin. En l ltimo caso, cada nodo de la red sin arcos que llegan
representa el evento de continuar una actividad en marcha o el evento de iniciar
una

nueva

actividad

que

puede

comenzar

en

cualquier

momento.

Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a


representar las relaciones de procedencia entre las distintas actividades. En
ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de procedencia aun
cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una
actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa
esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa
relacin de procedencia. Por ejemplo, considrese el arco 5 8 que representa
una actividad ficticia en la Fig. 1; el nico objeto de este arco es indicar que la
colocacin de la tubera debe estar terminada antes de poder comenzar los
exteriores.
Una regla comn para construir este tipo de redes es que dos nodos no pueden
estar conectados directamente por ms de un arco. Las actividades ficticias
tambin se pueden usar para evitar violar esta regla cuando se tienen dos o ms
actividades concurrentes; en la Fig. 1 se ilustra esto con el arco 11 12. El nico
propsito de este arco es indicar que debe terminarse la colocacin de pisos antes
de instalar los acabados interiores sin tener dos arcos del nodo 9 al nodo 12.
Una vez desarrollada la red la red de un proyecto, el siguiente paso es estimar el
tiempo que se requiere para cada actividad. Estas estimaciones para el ejemplo

de la construccin de una casa de la figura 1. se muestran en la


figura 2 con los nmeros ms oscuros (en unidades de das de trabajo) que
aparecen junto a los arcos. Estos tiempos se usan para calcular dos cantidades
bsicas para cada evento, a saber, su tiempo ms prximo y su tiempo ms
lejano.
El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo (estimado) en el que ocurrir
el evento si las actividades que lo proceden comienzan lo ms pronto posible.
Los tiempos ms prximos se obtienen al efectuar una pasada hacia delante a
travs de la red, comenzando con los eventos iniciales y trabajando hacia delante
en el tiempo, hasta los eventos finales, para cada evento se hace un clculo del
tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento procedente inmediato ocurre
en su tiempo ms prximo y cada actividad que interviene consume exactamente
su tiempo estimado. La iniciacin del proyecto se debe etiquetar con el tiempo 0.
este proceso se muestra en la tabla 1. para el ejemplo considerado en las figuras
1 y 2. los tiempos ms prximos que se obtuvieron estn registrados en la figura 2,
con

el

primero

de

los

dos

nmeros

que

se

dan

para

cada

nodo.

El tiempo ms lejano para un evento es el ltimo momento (estimado) en el que


puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms
prximo.

CONCLUSIN
Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de
decisin, los cuales pueden ser modelados como problemas de optimizacin de
redes que pueden ser eficiente y efectivamente resueltos. Algunos de
estosproblemas de decisin son realmente problemas fsicos, tales como eltransp
orte o flujo de bienes materiales. Sin embargo, muchos problemas de redes son

ms que una representacin abstracta de procesos o actividades,


tales como el camino crtico en las actividades entre las redes de un proyecto
gerencial.