Anlise Psicolgica (2010), 4 (XXVIII): 683-697

Quid Vincit? O impacto da liderana

feminina na implicao organizacional
MARIA ALADA BAPTISTA MOLLER (*)
JORGE FILIPE DA SILVA GOMES (**)

INTRITO
Imagine-se um local onde so as mulheres a
mandar. O dinheiro, as propriedades e a riqueza
pertencem s mulheres e s suas filhas herdeiras.
No existem maridos, porque no existe
matrimnio. As mulheres podem escolher
quantos parceiros desejarem e so elas a impor
quando, onde e em que condies se do as
relaes sexuais. Os filhos so criados pelas
mulheres. So estas que trabalham arduamente,
muito mais do que os homens, os quais assumem
um papel secundrio, para tratar de algumas
questes polticas da comunidade. O nome da
mulher que se perpetua, no o do homem. No
existe violncia ou guerra, pois as mulheres no
lhe conferem qualquer valor. O desapego
material , alis, um predicado deste povo, que
prefere viver em harmonia com a Natureza.
Com tal descrio, poderia o leitor pensar
estar a falar-se das Amazonas ou das Valqurias,
(*) Licenciada e Mestre em Psicologia Social e das
Organizaes e Mestre em Cincias da Educao;
E-mail: mariamoller@escola-avemaria.com
(**) ISCTE-IUL, Departamento de Psicologia
Social e das Organizaes, Av. das Foras Armadas,
1649-026, Lisboa; E-mail: jorge.gomes@iscte.pt
Os autores agradecem os comentrios dos
professores Marc Scholten e Patrcia Palma, a uma
verso anterior deste manuscrito.

se bem que a nota pacifista do texto se ope ao

carcter guerreiro destes povos das mitologias
grega e nrdica, respectivamente. De facto, tratase dos Mosuo, uma comunidade de 25 mil
pessoas da cidade de Loshui, na provncia do
Yunnan, na China. Os relatos provm de uma
obra no cientfica, editada em 2008 por um
jornalista e mdico (Coler, 2008), que viveu
alguns meses entre este que um dos ltimos
matriarcados do mundo.
Arriscando alguma acusao de machismo
dmod ou mesmo de misoginia insolente,
parece relativamente factual afirmar que, no
resto do planeta, as mulheres esto muito aqum
da fora e estatuto detido pelas suas congneres
Mosuo. Continua a ser raro encontrar mulheres
em altos cargos associados, por exemplo, ao
poder poltico ou econmico. Aceder a altos
postos muito mais fcil para os homens,
mesmo quando estes esto menos preparados a
nvel de habilitaes. Os dados confirmam que o
nmero de mulheres decresce na razo inversa
em que se ascende aos mais altos nveis de
hierarquia (Nogueira, 2006).
Enquanto que a nvel de mercado laboral no
sculo XX, a quantidade de mulheres cresceu de
forma acentuada, a nvel de cargos de gesto e
de poltica, essa evoluo tem sido modesta. Os
exemplos so relativamente poucos e
conhecidos: Margaret Thatcher (primeira mulher
britnica a ocupar o cargo de primeiro-ministro),
683

ngela Merkel (primeira mulher a presidir um

governo da Alemanha), Michelle Bachelet e
Cristina Frnandez de Kirchner (presidentes do
Chile e da Argentina, respectivamente), ou
Hillary Clinton. Esta ltima, embora no tenha
ganho as eleies americanas em 2008,
simboliza uma lder que, segundo Turner (2008),
precisou adoptar um estilo de liderana
equilibrado, com caractersticas masculinas e
femininas, para poder vingar no mundo da
poltica. Para esta autora, o verdadeiro lder
aquele que tem a sabedoria para saber quais so
os atributos masculinos e femininos que
funcionam em determinada situao.
O objectivo deste estudo explorar as diferenas entre gneros no que diz respeito aos
processos de liderana nas organizaes. Em
concreto, o trabalho intenta analisar os impactos
da liderana exercida por mulheres na implicao organizacional dos trabalhadores.
Pesquisas conduzidas nos ltimos anos
apontam para que a liderana, quando participativa, um dos antecedentes da ligao psicolgica organizao, implicao organizacional
(e.g., Gunter, 1997). Outros trabalhos demonstram
que as mulheres so por natureza mais participativas e transformacionais (Carvalho, 2000).
Tendo em conta a evoluo e progressiva viso da
mulher como potencial lder eficaz, e sendo um
tema que continua actual e em constante progresso, o presente estudo contribui para explorar a
relao entre gnero e eficcia na liderana.
Este texto comea por analisar a questo da
liderana, sobretudo em relao com o gnero,
para depois abordar a temtica da implicao
organizacional. Segue-se a descrio do estudo
emprico, os resultados, e por fim a discusso e
as pistas para investigaes futuras.

2006), como os que tm vindo a observar-se em

anos recentes.
Sendo a liderana um tema copiosamente
estudado, natural que se observem variadas
formas de abordar o conceito. Ao longo do
tempo, realou-se um ou outro aspecto dentro da
temtica da liderana, com o intuito de procurar
definir os aspectos essenciais para uma liderana
mais produtiva e eficaz. Como Napoleo
Bonaparte afirmou certa vez nada mais difcil,
logo mais precioso, do que ser capaz de decidir
(Roberto, 2008).
Apresentamos como exemplo pertinente para
o presente artigo os estudos da Universidade de
Michigan dos finais dos anos 40 do sculo XX,
que se centraram nos comportamentos dos
lderes formais e compararam os estilos democrtico e autocrtico. O estilo democrtico foi
equiparado a lderes mais orientados para os
problemas dos subordinados e so considerados
lderes mais produtivos e eficazes. O estilo
autocrtico foi equiparado a lderes mais orientados para as tarefas e para a organizao
(Jesuno, 1999).
Existem inmeras definies de liderana. Yukl
(1998), por exemplo, refere que a liderana um
processo de influncia intencional de uma pessoa
sobre outras para guiar, estruturar e facilitar
actividades e relaes dentro de um grupo ou
organizao (p. 3). O autor questiona tambm se
a liderana no deve ser encarada como um
processo de influncia social, em vez de ser vista
como um papel desempenhado por um indivduo.
Desta forma, liderar torna-se um processo de
interaco em que uns poucos influenciam muitos
outros, seja para tomar decises, para motivar
pessoas, ou para outro propsito.
Liderana transformacional versus transaccional

DA LIDERANA
IMPLICAO ORGANIZACIONAL
Liderana
A liderana um tema que tem apaixonado, e
provavelmente continuar a arrebatar em anos
vindouros, os interesses de legies de acadmicos, gestores e polticos. O tema ainda mais
pertinente em contextos turbulentos (Ceitil,
684

A conceptualizao terica sobre liderana

tem evoludo marcadamente nos ltimos cem
anos, desde os primeiros estudos que associavam
o lder a algum com traos e atributos especiais,
at s mais recentes perspectivas sobre liderana
carismtica ou liderana espiritual. Para duas
excelentes sinopses sobre a evoluo destas
concepes, o leitor interessado pode consultar
Jesuno (1999) e Rego e Cunha (2003).

No vasto horizonte conceptual destaca-se,

para o presente exerccio, as noes de liderana
transformacional e transaccional. No seguimento
dos trabalhos de Burns e House, Bass e colegas
delimitam o conceito de liderana transformacional (e.g., Bass, 1999), a qual pode ser
definida como a liderana exercida por pessoas
que introduzem mudanas na sociedade e nas
organizaes, deixando marcas permanentes.
Caracteriza-se pela criao de uma mais valia
resultante das sinergias do grupo, traduzindo-se
em modelar e elevar os motivos e valores do
grupo e a sua transformao como um todo, em
termos de novos objectivos, ambio mais
elevada e novas modalidades de actuao conjunta (Neves, 2001). Por contraste, a liderana
transaccional caracteriza-se por apenas compatibilizar e harmonizar os objectivos dos liderados,
atravs da simples troca e na base da coordenao de interesses e negociao de conflitos
(Neves, 2001). Ambos os processos so necessrios, dependendo do contexto: a liderana
transformacional mais adaptada a tempos de
mudana ou fundao, enquanto a liderana
transaccional mais indicada para perodos de
evoluo lenta e ambiente estveis.
No estudo de Eagly, Johannesen-Schmidt e
Van Engen (2003), os resultados sugerem que o
lder feminino adopta predominantemente um
estilo transformacional, e o masculino um estilo
marcadamente transaccional.
A ascenso das mulheres ao poder
A partir da dcada de 50, at meados dos anos
70 do sculo XX, assistiu-se a um surgir gradual
da mulher em actividades empresariais e cargos
de gesto. Os tempos tornaram-se mais competitivos e dinmicos, e impunha-se mudar,
adaptar, inovar e flexibilizar a forma de gerir as
organizaes (Dias, 2002). Esta entrada das
mulheres em cargos de gesto no foi pacfica:
na dcada de 70 ainda havia autores a defender
que os bons chefes so descritos em termos
masculinos (Powell & Butterfield, 1979, cit. por
Ottaway & Bhatnagar, 1988).
Rego e Cunha (2004) propem como debate
para o sculo XXI o papel da mulher na vida
organizacional e na gesto, porque ... embora
seja comum a queixa (...) feminina de que os

lugares de chefia ainda so maioritariamente

preenchidos pelos homens, indubitvel o
crescendo feminino nessa matria (p. 27). Este
aspecto reforado pelos dados do Eurostat, que
referem que o nmero de portuguesas em lugares
de topo nas empresas continua a ser menor do
que a mdia da Unio Europeia 31,8% em
2007 mas um nmero que, lentamente, vai
aumentando.
A verdade que as mulheres ganham mais
experincia de trabalho e instruo necessria
para se qualificarem, investindo cada vez mais
na formao universitria (Andrew, Coderre, &
Denis, 1991). Assim, as organizaes tm vindo
a ser obrigadas a restabelecer e expandir noes
daquilo que constitui a liderana eficaz, relacionada com o gnero, os esteretipos e as expectativas de papel. As organizaes tm vindo a ser
obrigadas, nas ltimas dcadas, a acompanhar
esta mudana cultural (DesRosiers & Lpine,
1991).
Mas quais as caractersticas da mulher
enquanto lder? Teixeira (2001) chama a ateno
para o facto de as mulheres possurem atributos
essenciais para uma boa liderana: generosidade,
harmonia, capacidade de comunicao com o
grupo, capacidade de liderar de forma mais
participativa e cooperativa e menos centrada no
lder, capacidade de negociao e resoluo de
problemas baseada na empatia e racionalidade.
J os homens tm um modo de chefia caracterizado pela competitividade, autoridade, alto
controlo para o lder, e resoluo de problemas
de forma analtica e sem emoes. Para Carless
(1998, cit. por Stelter, 2002), as mulheres lderes
so descritas como mais inclusivas, relacionais, e
os homens lderes como directivos, controladores e orientados para as tarefas.
Eagly e Carli (2003) sugerem que existe uma
vantagem feminina na liderana, assumindo o
lder feminino um estilo que mais eficaz do
que o masculino, considerando as condies
contemporneas da vida organizacional. Tornase cada vez mais evidente que as qualidades
femininas de cooperao, mentoria e colaborao so importantes em variados contextos. Os
autores afirmam que o homem, actualmente,
aparece associado a um estilo de liderana
antiquado, que no se encaixa nas necessidades
de muitas organizaes hodiernas.
685

No entanto, no haver tambm semelhanas

entre os estilos do homem e da mulher? A
verdade que os comportamentos dos lderes so
baseados em expectativas inerentes ao papel de
gestores e no de homens ou mulheres. Supe-se
que os sujeitos so seleccionados para cargos de
chefia em funo de potencial e eficcia. No
entanto, a verdade que as mulheres podem
necessitar de adoptar o estilo masculino que os
homens tradicionalmente imprimem aos lugares
de gesto (Cunha, Rego, Cunha, & Cardoso,
2003).

Ao mesmo tempo que existem semelhanas,

podem existir factores para alm do gnero que
explicam a diferena entre liderana feminina e
masculina, nomeadamente o tamanho da organizao, o ambiente, o gnero maioritrio, a composio do grupo, a estratgia, a tecnologia, e a
forma da organizao (Cunha et al., 2003;
Teixeira, 2001).
A liderana feminina um tema que tem
vindo a evoluir, embora ainda vigorem uma
srie de esteretipos e uma viso da liderana
ligada a caractersticas masculinas. A Tabela 1
sintetiza alguns estudos efectuados.

TABELA 1
Estudo e principais concluses sobre liderana feminina
Autores

Concluses

Mann (1995)

As mulheres necessitam de aceitar menos os esteretipos. A imagem

projectada aos outros ser ento mais levada a srio.
As mulheres, nas suas organizaes, possuem um estilo de liderana mais
transformacional e, neste estudo, apresentaram algumas dificuldades em se
adaptar a uma cultura fortemente masculina.
As mulheres so vistas como maiores utilizadores do perdo interpessoal
nas suas prticas de liderana do que os homens, pelo interesse em manter
relaes (resultados no generalizados).
Uma das razes para as mulheres no se aplicarem para alcanar posies
posies de chefia a atitude baseada na tradio de que o lder o
primeiro a chegar e o ltimo a sair este facto difcil de conciliar com
filhos pequenos.
Apesar das mulheres representarem 40% da populao activa no mundo
ocidental, continuam a formar uma minoria nas posies de gesto sendo
quase invisveis na gesto de topo
No Parlamento Europeu, Portugal com 6 mulheres entre 25 deputados, o
terceiro pas com menos presena feminina, ocupando o 42 Lugar no
ranking.
Rafael Mora, managing partner da Heidrick & Struggles, considera que, a
prazo, ser visvel a presso do mercado para a contratao de mais
gestoras.
Alguma literatura sobre liderana favorece os modelos de liderana
transformacional, relativamente transaccional; algumas pesquisas
reforam as competncias das mulheres, induzindo a ideia da existncia de
um estilo particular de liderana feminina.
As mulheres trabalham em grupo, os homens no. As mulheres partilham
informao, os homens no. As mulheres pem a cooperao acima da
competio, os homens no.
De acordo com a pesquisa de Young (2004), alguns comentrios feitos por
mulheres em posies de liderana implicam que elas tm uma grande dose
de determinao e autodisciplina, porque necessrio um enorme esforo
para permanecerem nas posies administrativas.

Carvalho (2000)

Grace-Odeleye (2003)

Tienari, Holgersson,
Merilinen, Sderberg
e Vaara (2003)
Nogueira (2006)

Branco (2004)

Martins (2004)

Moreira (2004)

Parker e Matteson (2006)

Turner (2008)

686

 importante referir as concluses de Yoder

(2001), que defende a existncia de dois pontos
pertinentes relativos eficcia da liderana:
primeiro, o que eficaz para o homem no o
necessariamente para a mulher; depois, o que
eficaz para a mulher depende do contexto em
que a liderana estabelecida.
Hoje geralmente aceite que existe uma
forma de comportamento e de liderana
feminina, distinta da masculina. O verdadeiro lder aquele que sabe quais as caractersticas associadas a um gnero ou a outro, que
melhor funcionam numa certa situao (Turner,
2008). Nos tempos turbulentos em que se vive,
de mudana acelerada, so permanentemente
testadas as ligaes entre os indivduos e as
organizaes, pelo que a liderana se impe
como factor chave no desenvolvimento e sustentao de tais ligaes. A seco seguinte aborda
a questo da implicao organizacional.
Implicao organizacional
O tema da implicao organizacional tem
sido amplamente explorado, a fim de compreender a dedicao do indivduo organizao.
Alguns autores defendem que altos nveis de
implicao organizacional so positivos
(Randall, 1989), pelo que este tema tem sido
associado a importantes resultados organizacionais, tais como o desempenho, o turnover, o
absentismo, a pontualidade e os comportamentos
de cidadania organizacional.
Tambm importante referir que, muitas
vezes, a implicao organizacional aparece
associada ao conceito de satisfao, embora a
implicao possua uma maior estabilidade
temporal. A implicao reflecte uma resposta
afectiva para com a organizao como um todo,
uma ligao que passa tambm pela adeso aos
seus valores e objectivos. Assim, define-se
implicao como a medida da fora da identificao dos empregados com os objectivos e
valores da organizao (McNeese-Smith, 1996),
a fora com que cada pessoa se envolve com o
local de trabalho (Kacmar, Carlson, & Brymer,
1999; Randall, 1989).
Outros sugerem que a implicao organizacional uma medida de congruncia entre
objectivos e valores, individuais e organizacionais

(Buchanan, 1974, cit. por Kacmar et al., 1999).

Carochinho, Neves e Jesuno (1998) referem que,
em todas as definies do construto, se encontra
um aspecto consensual: a vinculao do indivduo
organizao. Para Meyer e Allen (1998) a
implicao organizacional um estado psicolgico que caracteriza a relao do trabalhador
com a organizao (p. 67).
A implicao organizacional pois tida como
uma atitude do sujeito para com a organizao,
sendo que a sua estrutura vai ao encontro das
trs componentes das atitudes (Mowday et al.,
1979, cit. por Carochinho et al., 1998): (a)
acreditar e aceitar os valores e objectivos da
organizao (componente afectiva); (b) desejo de
manuteno continuada e pertena organizao
(componente comportamental); (c) aceitao dos
esforos e sacrifcios em prol da organizao ou
ainda motivao para a performance (componente cognitiva).
O que difere nestas definies a natureza do
estado psicolgico que est a ser descrito. Para
estabelecer estas diferenas, Meyer e Allen
(1998) distinguem trs componentes da implicao: (a) implicao organizacional afectiva
ligao emocional dos empregados, identificao
e envolvimento com a organizao; (b)
implicao organizacional contnua percepo
dos custos de deixar a organizao; (c) implicao organizacional normativa obrigao de
continuar empregado.
Liderana e implicao organizacional
Mathieu e Zajac (1990, cit. por Meyer, 1997)
defendem que a liderana participativa um
factor antecedente da implicao organizacional.
De modo anlogo, Cunha e Rego (2005) referem
que a liderana participativa contribui para
aumentar a satisfao dos colaboradores.
Gunter (1997) examina a relao entre a
implicao organizacional e as prticas de liderana como varivel antecedente. Este autor
descobriu uma relao positiva entre as
diferentes prticas de liderana estudadas (e.g.,
inspirar uma viso partilhada, permitir a aco
dos outros, modelar o caminho a seguir,
encorajar) e a implicao organizacional.
Ao nvel da troca lder-membro, vrios
estudos examinaram o impacto que a relao
687

entre supervisor e subordinado tem na implicao organizacional (e.g., Kinicki & Vecchio,
1994). Todos os estudos efectuados sobre estes
aspectos registaram uma relao estatisticamente
positiva entre a troca lder-membro e a
implicao organizacional (Kacmar et al., 1999).
Em suma, os estudos parecem indiciar uma
relao positiva entre liderana e implicao
organizacional, nomeadamente quando os lderes
permitem aos subordinados alguma liberdade
de aco e participao nas aces referentes ao
alcance dos objectivos comuns.
Os lderes no devem ser s profissionais
tecnicamente competentes mas tambm ns
centrais em redes sociais cuidadas e multifuncionais. A qualidade de um lder pode, em
ltima instncia, ser medida pela qualidade das
redes que for capaz de construir , assim como
pelas prticas de liderana que permitem aos
seus colaboradores e equipas criar e desenvolver
redes sociais interna e externamente vigorosas
(Rego & Cunha, 2009).
No seguimento do apresentado, resta sintetizar
a problemtica que envolve o presente estudo.

OBJECTIVOS E HIPTESES
O objectivo deste estudo explorar o impacto
da liderana feminina sobre a implicao
organizacional dos trabalhadores, tendo em
conta terceiros factores que podem influenciar
esta relao: o estilo de liderana, o tempo de
servio, a idade e o gnero do trabalhador.
De acordo com um estudo efectuado por
Eagly e Johnson (1991), as mulheres tm tendncia a adoptar um estilo de liderana mais
participativo. J Mathieu e Zajac (1990, cit. por
Meyer, 1997) defendem que a liderana
participativa um factor antecedente com forte
relao com a implicao organizacional.
Avana-se ento a hiptese:
H1: Os nveis de implicao organizacional so
maiores quando o trabalhador responde
mais favoravelmente ao lder feminino do
que ao lder masculino.
Nos estudos de Michigan, os estilos democrtico e autocrtico de liderana foram
688

equiparados, respectivamente, a lderes mais

orientados para os problemas, inclusivamente
pessoais, dos subordinados e que so lderes
considerados mais produtivos, e lderes mais
orientados para as tarefas e para a organizao
(Jesuno, 1999). Yukl (1998) concluiu que os
comportamentos de considerao (mais
orientado para as pessoas) tendem a relacionarse positivamente com a satisfao dos
colaboradores. Deste modo, espera-se que:
H2: Os nveis de implicao organizacional so
maiores quando o trabalhador considera o
lder masculino mais orientado para as
pessoas, comparativamente ao lder feminino, considerado pelo trabalhador mais
orientado para as tarefas.
Por outro lado, espera-se igualmente que:
H3: A implicao organizacional maior
quando se considera o lder feminino mais
orientado para as pessoas, comparativamente a quando se considera o lder
feminino mais orientado para as tarefas.
Esta terceira hiptese parte da referncia de
Stelter (2002), que conclui que os homens
lderes so descritos como directivos, orientados
para as tarefas e controladores, e as mulheres
lderes so descritas como participativas e
inclusivas, que tendem a adoptar um estilo mais
democrtico e encorajam a participao e o
desenvolvimento dos subordinados.
Caractersticas essenciais para uma boa
liderana como a capacidade de comunicao
com o grupo ou a capacidade de liderar de forma
mais participativa e menos centrada no lder,
encontram-se, por vezes, mais facilmente nas
mulheres do que nos homens (Teixeira, 2001).
As hipteses seguintes focam o gnero tanto
do lder como do subordinado e a idade e tempo
de servio do subordinado. Relativamente ao
gnero, os sujeitos do sexo feminino que ocupam
posies mais altas no demonstram desejo em
ajudar as trabalhadoras mais novas a avanar.
Kottis (1993, cit. por Mann, 1995) sugere
algumas razes para este fenmeno: em alguns
casos, as mulheres que ultrapassaram os
patamares das outras mulheres nas organizaes
conseguiram-no porque adoptaram atitudes,
linguagem e comportamentos masculinos.
Noutros casos, as mulheres que atingiram

escales mais altos, depois de muitos anos de

duro trabalho e pacincia, podem ressentir-se das
mulheres mais novas que querem rpido avano
para grandes lugares, sem trabalharem tanto.
Estas asseres conduzem :
H4: Uma trabalhadora do sexo feminino
apresenta nveis de implicao organizacional mais baixos quando o lder tambm
do sexo feminino, comparativamente aos
nveis de implicao organizacional de um
trabalhador do sexo masculino.
Indivduos mais velhos podem ter maiores
nveis de implicao com a organizao devido a
uma maior histria com a organizao e um
maior investimento em relao mesma
(Dunham et al., 1994, cit. por Kacmar et al.,
1999). Por outras palavras:
H5a) Os trabalhadores com uma idade acima da
mdia de todos os trabalhadores apresentam
nveis de implicao organizacional mais
elevados, em comparao com os trabalhadores mais jovens.
H5b) Os trabalhadores com mais anos de servio
do que a mdia de todos os trabalhadores
apresentam nveis de implicao organizacional mais elevados, comparativamente aos
trabalhadores com menos anos de servio.
Por ltimo, segundo Powell e Butterfield
(1979, cit. por Ottaway & Bhatnagar, 1988), os
bons chefes so descritos em termos masculinos.
Deste modo, espera-se que:
H6: Os trabalhadores, quando questionados
acerca de determinados comportamentos do
lder, respondem de forma mais favorvel ao
lder masculino do que ao lder feminino.

MTODO
Participantes
Participaram no estudo 52 sujeitos de uma
escola privada, na rea de Lisboa, distribudos da
seguinte forma: 47 mulheres (90,4%) e 5 homens
(9,6%); 30 docentes (57,7%) e 22 no docentes
(42,3%).

A taxa de retorno dos questionrios distribudos foi de 100%, sendo que dois destes no
foram considerados para anlise, visto estarem
insatisfatoriamente preenchidos.
Trata-se de uma amostra de convenincia pois
procurou-se um s local onde se pudesse comparar a liderana feminina e masculina. Embora
no se respeite aleatoriedade e seja uma amostra
mais reduzida do que o desejado, foi a amostra
que se traduziu mais adequada.
Instrumentos
Os instrumentos utilizados foram o Leader
Behavior Description Questionnaire (LBDQ
Form XII) (Stogdill, 1963, cit. por Jesuno,
1999) e o Organizational Commitment
Questionnaire (OCQ, Mowday, Steers & Porter,
1979, cit. por Carochinho et al., 1998).
A forma XII do LBDQ uma escala tipo
Likert constituda por 20 itens, em que cada item
descreve um comportamento especfico. Cada
item abarca cinco pontos, em que o nmero um
corresponde a sempre e o nmero cinco a
nunca. Dez dos itens correspondem ao factor
Estruturao (definio da estrutura tanto no
papel do lder como no dos subordinados para a
realizao de um objectivo) e outros dez ao
factor Considerao (manuteno das
relaes de trabalho baseadas na confiana,
respeito mtuo e considerao pelos subordinados).
Holdnak, Harsh e Bushardt (1993), num
estudo realizado para examinar o estilo de
liderana, debruaram-se sobre os dois factores
(Estruturao e Considerao) e chegaram a
uma confiana interna de Kuder-Richardson que
se situa entre 0,75 e 0,79 para a Estruturao e
entre 0,76 e 0,87 para a Considerao.
No presente estudo, os valores de fidelidade
encontrados (alpha de Cronbach) foram de 0,66 e
0,81, respectivamente para o grupo em que o
LBDQ diz respeito ao lder feminino ou ao masculino (ver em baixo sub-seco procedimento).
O OCQ um questionrio que, na sua verso
original, constitudo por 15 itens. Cada item
respondido numa escala tipo Likert de 7 pontos
(1 corresponde a discordo totalmente e 7 a
concordo totalmente). As questes 3, 7, 9, 11,
12 e 15 so cotadas inversamente, visto serem
689

afirmaes elaboradas na forma negativa. Neste

estudo, foi considerado que o nvel de implicao organizacional se referia ao valor mdio,
sendo o mais alto 7 e o mais baixo 1.
Na aplicao e validao do OCQ cultura
organizacional portuguesa, Carochinho e colaboradores (1998) encontraram um valor de alpha de
Cronbach de 0,85. Na aplicao teste-reteste com
uma amostra mais restrita, o valor r obtido
situou-se entre 0,92 e 0,89 para um intervalo de 2
e 3 meses respectivamente. No presente estudo, o
alpha de Cronbach encontrado foi de 0,63.
Dado que a amostra considerada no presente
estudo pequena para se efectuar estudos de
validao por anlise factorial, optou-se por se
seguir as dimenses aconselhadas na literatura
anteriormente anotada. Deste modo, assumiram-se
as sub-dimenses de estruturao e considerao,
no caso do LBDQ, e as sub-dimenses afectiva,
cognitiva, e comportamental, no caso do OCQ.
Procedimento
Ambas as escalas, j traduzidas e validades
para o contexto portugus pelos autores atrs
mencionados, foram compostas num nico questionrio, e verificadas por responsveis da escala e
pelos investigadores autores deste trabalho.
Procurou-se, deste modo, assegurar a validade
facial do instrumento amostra em causa.
O LBDQ foi ainda adaptado para estudo das
hipteses de investigao, permitindo que, numa
mesma folha, o trabalhador pudesse dar as suas
respostas relativamente ao lder masculino e ao

lder feminino. Deste modo, cada participante

emitia um julgamento relativamente a lderes de
gneros diferentes. Quanto ao OCQ, solicitavase aos participantes para emitirem um
julgamento relativamente ao seu grau de
envolvimento com a organizao.

RESULTADOS
Caracterizao da Amostra
A Tabela 2 caracteriza a amostra relativamente s variveis scio-demogrficas.
Estudo das hipteses
Propunha a H1 que os nveis de implicao
organizacional so maiores quando o trabalhador
responde mais favoravelmente ao lder feminino
do que ao lder masculino. Para o estudo desta
hiptese, recorreu-se primeiro mdia das
respostas dos sujeitos em relao ao lderes e foi
inserida em nova varivel na base de dados, por
forma a verificar se as mdias eram mais altas
relativamente ao lder feminino ou ao lder
masculino. Treze dos 52 indivduos responderam
mais favoravelmente ao lder feminino (25%),
enquanto que 29 participantes (55,8%) responderam mais favoravelmente ao lder masculino.
Os restantes dez sujeitos apresentam mdias iguais
relativamente aos dois lderes.

TABELA 2
Caracterizao scio-demogrfica dos participantes no estudo
N
Idade
Docncia
Anos de servio
Habilitaes literrias

690

18-44 A
+ 45 A
Docente
No docente
1-19 Anos
+ 20 Anos
Licenciatura
Sem licenciatura
Total

23
24
28
19
31
16
18
29
47

2
3
2
3
4
1
2
3
5

48,9
51,1
59,6
40,4
65,9
34,1
38,3
61,7
100,00

040
060
040
060
080
020
040
060
100

Foi ento efectuado o teste t para duas

amostras independentes (Tabela 3), por forma a
comparar os sujeitos que responderam mais
favoravelmente ao lder feminino e os que
responderam mais favoravelmente ao lder
masculino. O objectivo foi verificar se existiam
diferenas significativas entre os dois grupos e
se os nveis de implicao organizacional eram
mais elevados nas 13 pessoas que responderam
mais favoravelmente ao lder feminino.
Em relao aos dois grupos, para =0,05
conclui-se que no existem diferenas significativas entre os dois grupos no que diz respeito
aos nveis de implicao organizacional. Assim,
a hiptese 1 no se confirmou.
No que respeita H2, espera-se que os nveis
de implicao organizacional so maiores quando
o trabalhador considera o lder masculino mais
orientado para as pessoas, comparativamente ao
lder feminino, considerado pelo trabalhador mais
orientado para as tarefas. Para o estudo desta
hiptese, foi inserida uma nova varivel na base
de dados, para verificar quais os sujeitos que
consideravam o lder feminino e o lder masculino

mais orientado para as pessoas (considerao) ou

mais orientado para as tarefas (estruturao).
Verificou-se que 34 dos participantes consideram o lder feminino mais orientado para as
pessoas, ao mesmo tempo que consideram igualmente o lder masculino mais orientado para as
pessoas. Apenas um participante considera o lder
masculino mais orientado para as pessoas ao
mesmo tempo que considera o lder feminino mais
orientado para as tarefas, pelo que no seria correcto concluir algo apenas a partir de um sujeito.
Foram efectuados ento dois testes t para duas
amostras independentes: um compara os sujeitos
que consideram o lder masculino mais orientado
para as tarefas com os que consideram o lder
masculino mais orientado para as pessoas; o outro
teste compara os sujeitos que consideram o lder
feminino mais orientado para as tarefas com os que
consideram o lder feminino mais orientado para as
pessoas.
O objectivo foi verificar se existem diferenas
significativas entre os dois grupos relativamente
aos nveis de implicao organizacional. A Tabela
4 mostra os resultados.

TABELA 3
Estudo da H1
Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (13): Resposta mais favorvel ao lder feminino

Grupo 2 (29): Resposta mais favorvel ao lder masculino

5,73 (0,52)
5,79 (0,56)

-0,30 (df=40), p=0,77

Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (35): Grupo que considera lder masculino

mais orientado para as pessoas
Grupo 2 (15): grupo que considera lder masculino
mais orientado para as tarefas

5,82 (0,52)

0,90 (df=48), p=0,37

TABELA 4
Estudo da H2
a) Liderana masculina

5,68 (0,57)

b) Liderana feminina
Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (43): Grupo que considera lder feminino

mais orientado para as pessoas
Grupo 2 (8): grupo que considera lder feminino
mais orientado para as tarefas

5,80 (0,53)

0,08 (df=49), p=0,93

5,78 (0,55)

691

Em relao aos grupos dos dois testes, para

=0,05 conclui-se que no existem diferenas
significativas entre os grupos no que diz respeito
implicao organizacional. A ttulo de curiosidade, pode observar-se que, em ambos os
testes, as mdias nos valores de implicao so
maiores quando se considera o lder mais
orientado para as pessoas. No entanto, as
diferenas no so significativas e no se pode
concluir que os nveis de implicao organizacional so superiores quando se considera o
lder mais orientado para as pessoas.
Realizou-se tambm uma ANOVA tipo I
(factores fixos) para verificar se haveria
diferenas significativas entre grupos. Tomando
a implicao organizacional como varivel
dependente, verificou-se que a mdia superior
quando se considera o lder masculino mais
orientado para as pessoas. Todavia, o valor do
teste demonstra que no h diferenas
significativas na interaco entre todas as
variveis: lder masculino mais orientado para
pessoas ou tarefas e/ou lder feminino mais
orientado para pessoas ou tarefas (p=0,38). Em
suma, a hiptese 2 no se confirmou.
No que concerne a H3, estabeleceu-se que a
implicao organizacional maior quando se
considera o lder feminino mais orientado para
as pessoas comparativamente a quando se
considera o lder feminino mais orientado para
as tarefas. Para analisar esta hiptese foi

primeiro verificada a correlao entre grupos. O

nvel de significncia associado ao teste sobre as
correlaes 0,44, mostrando que a correlao
0,11 no significativa.
Posteriormente, foi feito um teste t para
amostras emparelhadas, para verificar a existncia ou no de diferenas significativas entre o
grupo que considera o lder feminino mais
orientado para as pessoas e o grupo que considera o lder feminino mais orientado para as
tarefas. A Tabela 5a expe os resultados.
Relativamente s mdias, podemos verificar
que a mdia de 2,62 quando o lder feminino
mais orientado para as pessoas, bastante
superior. No teste t verificamos que existem
diferenas significativas entre os grupos quando
se considera o lder feminino mais orientado
para as pessoas ou para as tarefas. Em suma,
estes resultados confirmam a hiptese 3.
No que diz respeito ao lder masculino, a
Tabela 5b ilustra os resultados obtidos.
O nvel de significncia associado ao teste
sobre as correlaes 0,06, mostrando que a
correlao 0,26 no significativa. Em relao ao
teste t, o valor demonstra que no existem diferenas significativas entre grupos, relativamente
ao lder masculino. Conforme os resultados
obtidos no teste t relativamente ao lder feminino,
comparando com os resultados obtidos para o
lder masculino, confirma-se a hiptese 3.

TABELA 5a
Estudo da H3
Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (52): Grupo que considera lder feminino

mais orientado para as tarefas
Grupo 2 (52): Grupo que considera lder feminino
mais orientado para as pessoas

2,01 (0,62)

-6,53 (df=51), p=0,00

2,62 (0,33)

TABELA 5b
Estudo da H3
Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (52): Grupo que considera lder masculino

mais orientado para as tarefas
Grupo 2 (52): Grupo que considera lder masculino
mais orientado para as pessoas

2,44 (0,88)

-1,53 (df=51), p=0,13

692

2,63 (0,34)

Na H4, afirmava-se que uma trabalhadora do

sexo feminino apresenta nveis de implicao
organizacional mais baixos quando o lder
tambm do sexo feminino, comparativamente
aos nveis de implicao organizacional de um
trabalhador do sexo masculino.
Para estudar esta hiptese, comeou-se por
retirar os empates, ou seja, retiraram-se os
sujeitos que no respondiam mais favoravelmente nem ao lder masculino nem ao lder
feminino.
Em seguida, foi efectuada uma ANOVA tipo I
(factores fixos) para verificar se havia diferenas
significativas entre grupos (sexo masculino e
sexo feminino) nos nveis de implicao organizacional que respondem mais favoravelmente ao
lder feminino. Com os nveis de implicao
organizacional como varivel dependente, a
anlise de varincia multivariada demonstrou
que os nveis de implicao organizacional no
variavam consoante o sexo (p=0,06), embora s
existam trs casos de participantes do sexo
masculino (depois de retirados os empates). A
interaco entre os factores sexo e respostas
mais favorveis ao lder feminino tambm no se
revelou significativa (p=0,45). No entanto, por
haver apenas trs participantes do sexo masculino, no houve confiana suficiente na
concluso desta hiptese 4, pois teria de se
ampliar muito a amostra para se obter uma
resposta generalizvel.
Na H5a, os trabalhadores com uma idade
acima da mdia de todos os trabalhadores apresentam nveis de implicao organizacional mais
elevados, em comparao com os trabalhadores
mais jovens. Para a anlise desta hiptese foi
criada uma varivel dicotmica com o Grupo 1,
correspondente aos indivduos situados num
intervalo maior ou igual ao intervalo mdio (4044 anos) e o Grupo 2, referente aos sujeitos
situados num intervalo abaixo do intervalo
mdio. A escolha deste tipo de anlise deve-se
ao facto de, no questionrio, os indivduos terem
preenchido a questo referente idade, assinalando o intervalo em que se situavam. Por esta
razo, foi verificado qual o intervalo mdio e,
posteriormente, criou-se uma nova varivel que
diferenciasse os indivduos que se situavam num
intervalo superior ao mdio e os participantes

que se situavam num intervalo inferior ao

intervalo dos 40-44 anos.
Foi tambm calculado o r de Pearson. Com
um coeficiente de 0,176, verificou-se que a
associao entre as variveis implicao
organizacional e idade dos participantes, muito
baixa. De seguida, foi realizado um teste t para
amostras independentes, cujos resultados podem
ser consultados na Tabela 6a.
O valor de t encontra-se dentro da regio de
aceitao, pelo que se considerou a igualdade
das mdias, no se considerando diferenas
significativas entre os dois grupos. Assim, no
foi confirmada a hiptese 5a.
A H5b referia que os trabalhadores com mais
anos de servio do que a mdia de todos os
trabalhadores apresentam nveis de implicao
organizacional mais elevados, comparativamente
aos trabalhadores com menos anos de servio.
Para examinar esta hiptese, foi concebida uma
varivel dicotmica com o Grupo 1, que
corresponde aos indivduos com menos de 15,06
anos de servio (a mdia dos anos de servio de
todos os trabalhadores) e o Grupo 2, que se
refere aos participantes com 15,06 ou mais anos
de servio. Foi tambm calculado o r de Pearson.
Com um coeficiente de 0,138, verificou-se que a
associao entre as variveis nveis de
implicao organizacional e tempo de servio
dos participantes, muito baixa. De seguida, foi
realizado o teste t para duas amostras
independentes (Tabela 6b).
Sendo que o valor de t se situa dentro da
regio de aceitao, conclui-se que os dois
grupos no apresentam diferenas significativas.
Assim, a hiptese 5b no foi confirmada.
Por fim, avanou-se que H6 os trabalhadores,
quando questionados acerca de determinados
comportamentos do lder, respondem de forma
mais favorvel ao lder masculino do que ao
lder feminino. Para a anlise desta hiptese, foi
feito um teste t para amostras emparelhadas
(Tabela 7), de maneira a verificar se os
participantes respondiam mais favoravelmente
ao lder masculino ou ao lder feminino.
Os resultados do teste t demonstram que os
participantes respondem mais favoravelmente
ao lder masculino, pelo que a hiptese se
confirma.
693

TABELA 6a
Estudo da H5
Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (33)
Grupo 2 (19)

5,85 (0,48)
5,66 (0,61)

1,25 (df=50), p=0,22

Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (28)
Grupo 2 (24)

5,72 (0,57)
5,86 (0,48)

-0.96 (df=50), p=0,34

Grupos (n)

Mdia (DP)

Teste t

Grupo 1 (52): Grupo que responde mais favoravelmente

ao lder masculino
Grupo 2 (52): Grupo que responde mais favoravelmente
ao lder feminino

2,53 (0,51)

3,52 (df=51), p=0,00

TABELA 6b
Estudo da H5

TABELA 7
Estudo da H6

DISCUSSO E CONCLUSES
Como exposto no incio do artigo, os Mosuo
so uma excepo num mundo dominado,
durante muito tempo, pelo sexo masculino e
que, cada vez mais se torna um mundo onde as
competncias de cada um se sobrepem ao seu
gnero. Cada vez mais se caminha para uma
sociedade em que os gneros coabitam e
trabalham de forma equiparada, nomeadamente
em questes de liderana e chefia. Este estudo
pretendeu contribuir para a compreenso da
influncia da liderana feminina, ou mesmo do
gnero do lder, na implicao organizacional.
Na primeira hiptese props-se que, com um
lder feminino, os trabalhadores sentem-se mais
ligados organizao para a qual trabalham. Tal
no se verificou. Os resultados obtidos revelam
no haver diferenas significativas nos nveis de
implicao organizacional entre o grupo que
respondeu de forma mais favorvel ao lder
feminino e o grupo cujas respostas eram mais
694

2,32 (0,37)

favorveis ao lder masculino. Aprofundando

um pouco mais, notmos at que a amostra
responde mais favoravelmente ao lder
masculino e que toda a amostra apresenta nveis
de implicao organizacional bastante elevados.
Existe uma srie de variveis que influenciam
a implicao organizacional, muito alm do
gnero do lder. Por exemplo, Kacmar e colaboradores (1999) viram a idade como factor preditivo dos nveis de implicao organizacional.
Relativamente a outros resultados pertinentes
relativamente s hipteses, na H3 verificou-se
que, se se comparar o grupo que considera o
lder feminino mais orientado para as pessoas
com o grupo que considera este lder mais
orientado para as tarefas, os nveis de implicao
organizacional so superiores quando o lder
feminino apresenta maiores nveis de Considerao do que de Estruturao (pessoas e tarefas,
respectivamente). O que faz diferir os nveis de
implicao organizacional a tendncia do lder
para ser mais orientado para as pessoas e no o
seu gnero.

A H6 confirma-se pois os participantes,

quando questionados acerca de determinados
comportamentos do lder, respondem mais
favoravelmente ao lder masculino do que ao
lder feminino. Aqui, verifica-se que as vises
estereotipadas existentes acerca dos comportamentos que se esperam e se aceitam de um
homem que gestor e de uma mulher que
gestora, continuam a conceber as posies de
gesto mais como caractersticas do papel dos
homens (Cunha et al., 2003). Tambm Stelter
(2002) referiu um estudo que aponta que os
homens, quando lideres em ambientes maioritariamente femininos, no demonstram tanto stress
e presso como as mulheres.
O estudo aqui apresentado tem vrias limitaes que devem ser anotadas. A natureza da
organizao e a gnese do posto de liderana dos
dois lderes podem ser considerados factores
que levam a que existam, neste estudo, to
poucas hipteses confirmadas. House e Aditya
(1997, cit. por Stelter, 2002) referiram que, alm
dos traos e capacidades de um lder, o tamanho
da organizao, o ambiente, a estratgia, a tecnologia e a forma da organizao so factores que
podem impor diferentes exigncias aos lderes.
A dimenso da amostra, bem como as suas
caractersticas demogrficas (ex.: sexo) constituise como uma limitao metodolgica. Deve-se
por isso compreender as concluses obtidas
dentro de limites e numa perspectiva crtica e
exploratria. A amostra reduzida pelo que
tanto os resultados respeitantes s caractersticas
psicomtricas dos instrumentos utilizados, como
os concernentes s hipteses analisadas, devem
ser lidos com precauo.
Em segundo lugar, a amostra consistiu de um
ambiente maioritariamente feminino, ou seja,
os trabalhadores desta escola so maioritariamente mulheres. J outrora Kottis (1993, cit. por
Mann, 1995) referira que a relao das mulheres
dentro de uma organizao pode no ser
pacfica, ou seja, uma mulher numa posio
mais elevada pode no querer ajudar as mais
novas a avanar. Ao mesmo tempo, estas podem
nutrir sentimentos como a inveja por uma
mulher que alcanou o papel de lder.
Deve tambm ter-se em ateno que se trata
de uma escola, em que a mdia de anos de
servio ronda os 15 anos e em que a maioria dos

sujeitos tem entre 50 e 54 anos, sendo que 10

deles tm mais de 30 anos de servio. Tudo isto
deixa adivinhar uma forte ligao organizao
(mais de metade dos trabalhadores esto situados
no nvel 5, sendo o mximo 7).
Para a organizao em estudo, o estudo pode
ter diversos contributos. Primeiro, nota-se que a
amostra bastante mais idosa do que aquilo que
talvez se desejasse de uma organizao deste
tipo. Seguidamente, nota-se que seria favorvel a
admisso de mais trabalhadores do sexo
masculino. Em relao aos lderes, considera-se
pertinente referir que a estabilidade e orientao
para as tarefas de um lder conjuntamente com a
orientao para as pessoas de outro lder, pode
resultar numa liderana mais eficaz e, consequentemente, numa maior satisfao dos
trabalhadores e uma maior qualidade de servios.
No futuro, haveria uma srie de estudos
interessantes a elaborar com base nas ideias
aqui apresentadas. Poderiam comparar-se dois
lderes noutras situaes como em ambiente
empresarial ou num ambiente mais formal. Um
estudo elaborado num ambiente maioritariamente masculino tambm seria interessante
embora se saiba que, no ambiente educativo, as
mulheres esto em maioria. Assim, outro
ambiente dominado por homens e com um lder
masculino e outro feminino, seria um estudo
interessante a ser conduzido. Tambm o estudo
do comportamento de indivduos do sexo
masculino em ambientes dominados pelo sexo
feminino poderia ser explorado.
A percentagem de mulheres em cargos de
chefia continua a aumentar. Girion (2001, cit.
por Stelter, 2002) refere: em 2030, as mulheres
iro ultrapassar largamente os homens em papis
de liderana. Esta realidade prxima refora a
necessidade de continuar a explorar o tema da
liderana e gnero.
Em jeito de concluso, reala-se a necessidade
de compreender as diferenas entre a liderana
feminina e masculina, em termos dos desafios
actualmente apresentados pela sociedade.
Apenas desta forma se podero ultrapassar os
esteretipos adstritos a cada gnero, deste modo
realando as mais valias que, em termos de
liderana, homens ou mulheres conseguem trazer
para as organizaes hodiernas.
695

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RESUMO
Este estudo explora, atravs da comparao entre
um lder feminino e um masculino, o efeito das
prticas de liderana feminina na implicao organizacional, tendo em conta a crescente presena das
mulheres, tidas como inclusivas, em lugares de chefia
das organizaes.
O estudo de carcter correlacional, na medida em
que se analisou a associao entre as prticas de
liderana, medidas atravs do LBDQ, e a implicao
organizacional, medida com o OCQ. Os questionrios
foram aplicados a 52 trabalhadores (47 do sexo
feminino e 5 do masculino) de uma escola em Lisboa.
No foram verificadas diferenas significativas na
implicao organizacional dos participantes que
responderam mais favoravelmente ao lder feminino e
dos que responderam mais favoravelmente ao lder
masculino.
Palavras chave: Gnero, Implicao organizacional, Liderana.

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ABSTRACT
The current study explores the effects of feminine
leadership practices on organizational commitment
in the workplace.
The study is correlational, since it analyses the
relationship between leadership, measured with the
LBDQ, and organizational commitment, measured
with the OCQ. The questionnaires were distributed to
52 workers (47 women and 5 men) of a school in
Lisbon.
No significant differences were found in the
organizational commitment of the participants that
responded more favourably to the female leader and
those that responded more favourably to the male
leader.
Key words: Gender, Leadership, Organizational
Commitment.

697