Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
PROPUESTA DE TUTOR
realizada por la estudiante: RONDN, YOLIMAT DEL CARMEN C.I: 10942753, acepto la
tutora de su trabajo de investigacin, titulado: CLIMA ORGANIZACIONAL DE
LA
________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
_________________________________
Prof. MSc. HAMLET MATA MATA
CI: 3950590
_____________________
____________________
________________________
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
NDICE GENERAL
DEDICATORIA ....................................... .
AGRADECIMIENTO .............................. . ..
vi
vii
ix
x
xi
INTRODUCCIN.1
CAPTULO I -El PROBLEMA............4
Planteamiento del Problema...4
Formulacin del Problema........................................17
Objetivos..17
Justificacin.18
Alcances y Limitaciones..20
CAPTULO II- MARCO TERICO................22
Antecedentes......................22
Bases Tericas.........30
Bases Legales......................................89
Sistema de Variables....96
Glosario de Trminos.......................100
LISTA DE GRFICAS
GRFICAS
Pg.
82
Capacitacin y Entrenamiento
84
Direccin y Liderazgo
Desempeo Laboral
Factores Motivacional
Clima Organizacional del la Escuela
86
88
90
92
LISTA DE CUADROS
CUADROS
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
1
2
3
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Pg.
67
74
80
82
84
85
88
90
92
INTRODUCCIN
Actualmente es comn que los directores de las instituciones educativas manifiesten un
creciente inters por conocer las consecuencias que ejercen sobre los docentes de su escuela,
tanto la estructura como los procesos organizacionales, en virtud de que perturban
fundamentalmente la conducta de los individuos.
De ah que broten concepciones tales como clima organizacional, que no es otra cosa que el
ambiente que se exterioriza en una escuela como producto de una serie de subvariables objetivas
y subjetivas que establecen una gran multiplicidad de actitudes, conductas y reacciones en las
personas que en ella laboran, y que pueden ir desde una identificacin plena hasta la frustracin
y el perjuicio para el desarrollo del plantel.
Ahora bien, en una escuela las actitudes de un docente hacia diversos aspectos del
trabajo son producto tanto de su experiencia interior y exterior como de sus circunstancias
laborales. Por esta razn, si las maestras perciben los sistemas, procedimientos, objetivos y
prcticas administrativas como algo acorde con sus propias necesidades, objetivos y
aspiraciones, el clima de la organizacin ser de mutua confianza y aceptacin de las
condiciones necesarias para permanecer en ella.
Esta exploracin presenta el diagnstico del clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, segn el personal
docente de aula, derivado de las observaciones y experiencias adquiridas
travs
de
nuestra experiencia laboral, adems de que se tom en consideracin que la institucin tiene
ms de 50 aos funcionando y hasta la fecha no se ha realizado un estudio formal de este tipo.
El estudio se realiz a travs de una encuesta de opinin, habindose notificado a las
autoridades de la institucin, a los fines de que se conocieran los objetivos de la investigacin y
autorizaran la aplicacin de la encuesta.
Este diagnstico se fundamento en los sistemas de administracin de Likert (1986), y
sirvieron de base para definir el clima de la institucin. Los resultados obtenidos permitieron
identificar las debilidades de algunas
organizacional, que este caso fueron calificada como dbiles (Deficientes) las subvariables
directivos de la Escuela.
En el presente Trabajo de Grado se presenta una disertacin pertinente al clima organizacional de una
escuela, como factor fundamental para el desempeo de la eficiencia y de la eficacia en la funcin
docente. La direccin de la Escuela debera desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes
medidas sociales tal y como la necesidad de considerarse til y que compensen de forma enrgica las
relaciones existentes entre los componentes del sistema.
Ahora bien, para un optimo anlisis de la investigacin la misma se dividi en cinco captulos
los cuales se detallan brevemente saber:
tericas que integran el referido anlisis, al mismo tiempo de las bases legales, la Operacionalizacin
de las variables que fundamenta la investigacin y los trminos inherente.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
las
metas
los
propsitos
de
las
instituciones
educativas
interacten
sistematizadamente y sta pueda ser designada como una verdadera comunidad de aprendizaje,
la figura del lder, es decir el director, surge como un componente esencial en el establecimiento
de una filosofa exitosa.
Considerando los criterios sustentados por destacados investigadores de las ciencias
administrativas y de las ciencias de la conducta (Likert,1967; Litwin y Stringer, 1978; Forehand
y Gilmer ,1989; Dessler,1993; Hall, 1996; Garca y Dolan,1997; Granell,1997; Phegan, 1998;
Davis y Newstrom (2000); Goncalves ,2000a; Chiavenato, 2000; Brunet, 2004; Robbins,2004,
entre otros), en diversas investigaciones se han llegado a conclusiones donde se estima que la
conducta humana se refiere de un modo general, a la conducta de los participantes
organizacionales, y por otra parte a la forma cmo la actitud del lder afecta las derivaciones
esperadas del personal subordinado en su atmosfera laboral, dependiendo de su perfil profesional
y el estilo de liderazgo que se aplique.
El liderazgo no es un componente mgico. Asimismo, no es la nica salida a los diversos
escenarios que inciden en la naturaleza del servicio que presta toda estructura educativa. La
institucin educativa, como organizacin, no es extraa a esta circunstancia. En ella se realiza el
proceso de enseanza/aprendizaje formal y florece la figura del maestro como una herramienta
fundamental para establecer el xito educativo. El docente es la parte
significativa de la
los motiven (sentimientos), as como adems por aquellas que le permiten satisfacer sus
necesidades particulares, econmicas o sociales; por cuanto en la medida en que se sientan
satisfechos su actuacin, su capacidad de aprendizaje, la calidad del servicio o funcin que
realicen, as como la adaptabilidad a los cambios que broten en su contexto laboral
progresivamente aumentar de manera positiva, beneficiando el crecimiento tanto para la
organizacin como para sus personas o grupos que la constituyan.
Cuando el personal de una estructura educativa efecta sus tareas o actividades bajo los
lineamientos de un buen comportamiento es porque verdaderamente se siente motivado y
satisfecho con su labor dentro de la institucin, en tal sentido se puede sealar que la motivacin
es un factor que determina la conducta del personal. Considerando estas razones es trascendente
conocer el concepto de motivacin, el cual define Robbins (2004), como los procesos que dan
cuenta de la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una
meta; de esa cita se considera en trminos generales que el comportamiento en las personas
siempre se encuentra influenciado por las emociones que sienta en estipulado momento, en
virtud de que las mencionadas son las que lo conducen a proceder de manera positiva o
negativamente segn las ocurrencias en las que se encuentre.
En concordancia con el grado de confusin de la personalidad de los empleados, las
instituciones u organizaciones deben interesarse por aprender a conocer la pluralidad de
comportamientos que concurren dentro de ellas, para as poder intervenir y operar todas sus
desempeos de una manera asertiva y lograr que las personas procedan con mayor efectividad;
de aqu nace la importancia de que la organizacin conozca al personal El Ser en toda su
integridad, tanto en su aspecto interno como lo son sus necesidades, motivaciones, aspiraciones,
emociones, sentimientos; como en su aspecto externo como lo son sus acciones, reacciones,
actitudes y omisiones.
Para que una institucin educativa pueda rendir eficientemente y conseguir sus metas y
objetivos debe mejorar continuamente su ambiente de trabajo. Las ideas para mejorar los
procesos, mtodos de trabajo y la actuacin de cara a los intereses y necesidades de los usuarios
en particular y de la sociedad en general, deben provenir, cada vez ms, de los
empleados/colaboradores de la organizacin, que en este caso son los maestros o docentes de la
escuela objeto del estudio.
Dicho proceso de cambios, para que sea exitoso de cara al porvenir, exige una gran
revisin cualitativa de la participacin de los maestros o docentes de la escuela objeto del
estudio, para que sus mentes, sus capacidades, motivaciones, creatividad y responsabilidad
puedan ser movilizadas a favor de la consecucin de los objetivos de la estructura educativa.
Los esfuerzos para mejorar el contexto laboral, el ambiente de trabajo, constituyen
labores sistemticas, permanentes, que deben llevar a cabo los lderes de las organizaciones, en
este caso los directores, para suministrar a los docentes oportunidad para optimizar sus
condiciones de vida y trabajo, para formarse permanentemente y actualizarse profesionalmente y
estar al da en cuanto al conocimiento y manejo de las innovaciones tecnolgicas, en un
ambiente de mayor confianza y respeto y sobre todo tener una buena y oportuna seguridad social
para el docente y su familia.
En consecuencia, para conseguir mejoras en la eficiencia laboral a largo plazo, dentro de
una visin estratgica, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a
corto plazo, una gerencia de corte autocrtico no puede mantener progresos significativos en los
niveles de eficiencia porque el deterioro en el entorno laboral lleva consigo desmotivacin en el
desempeo laboral, falta de compromiso con las funciones asignadas, desgano e indiferencia, el
personal se ausenta psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de realizar las
labores con el mnimo esfuerzo requerido; es decir, personal indiferente con su trabajo.
Actualmente debido a los procesos de cambios y las tecnologas que brotan en el
mercado y que estipulan el impulso de
los
procesos
organizacionales y gerenciales, en ese orden de ideas, es preciso, que los gerentes educativos
desarrollen nuevas tcnicas de atencin al personal, lo cual obligatoriamente amerita de la
calidad del talento humano, para enfrentar con una buena y rpida capacidad de respuesta los
retos organizacionales necesarios en estos casos.
De la misma forma Edgar Schein (s/f), citado por Gibson, Ivancevich, Donnelly, (2004),
precisa la cultura organizacional como:
un patrn de suposiciones bsicas inventadas, descubiertas, o desarrolladas por
un grupo en la medida que aprende a enfrentar los problemas de adaptacin e
interpretacin interna que ha funcionado lo suficientemente bien para ser
considerado valido y, por lo tanto, ser enseado a nuevos miembros como la forma
correcta de percibir, pensar y sentir frente a aquellos problemas. (p. 34)
Es as como la estructura organizacional, las polticas y procedimientos, la direccin, el
liderazgo y sus dimensiones, las relaciones interpersonales, entre algunos componentes de la
cultura, influyen en la percepcin que el personal tengan de sus organizaciones, originado un
ambiente dentro del mbito de sus trabajos, conocido como clima organizacional.
ms
importantes
del
proceso
administrativo. Entre ellos, la satisfaccin del personal ocupa un sitio distinguido, por cuanto,
la percepcin positiva o negativa que los empleados perciben en relacin con
su trabajo
liderazgo, la
de San Jos de Guanipa, a travs de la percepcin que tienen los maestros de aula, de la
mencionada Escuela. Entonces, se puede aseverar que el clima organizacional es un estado de
opinin que los empleados de una determinada institucin tienen acerca de un conjunto de
dimensiones que se definen por su importancia e influencia la variable clima organizacional.
La importancia de esta concepcin reside en el hecho de que el comportamiento de un
empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que dependen
de las percepciones que l posea de esos factores. No obstante, en gran
apreciaciones
posiblemente
medida
esas
y prontitudes, igualmente de
otras prcticas de los miembro con la estructura educacional. Entre ellos el reconocimiento
dentro de la institucin y la satisfaccin de sus necesidades, cumplido estos dos objetivos su
motivacin se convertir en el impulsador para asumir compromisos y orientar su conducta
laboral a la consecucin de las metas que permitirn que la institucin consiga altos niveles de
eficacia y desempeo laboral y los estndares de comunicacin que tienen gran efecto sobre la
forma de cmo los docentes de la escuela perciben el clima organizacional de la misma,
estos componentes sern objeto de anlisis en la investigacin como factores que tienen gran
influencia en la determinacin del clima laboral (Caligiore y Daz 2003) En consecuencia el
clima organizacional refleje
organizacionales.
En este sentido, (Dessler 1993) citado en Quintero; Africano y Fara (2008) subraya que
los resultados de la disertacin realizado por George y Bishop sobre la estructura
organizacional que incluye divisin del trabajo, patrones de comunicacin y procedimientos,
adems del estilo de liderazgo y recompensa tienen gran efecto sobre la manera como los
trabajadores visualizan el clima de la organizacin (p. 4)
Del planteamiento presentado referido a la concepcin del trmino clima organizacional,
se desprende que el contexto laboral se refiere al ambiente de trabajo propio de la estructura
educativa. Dicho ambiente despliega influencia directa en la conducta y el comportamiento de
sus miembros. En consecuencia, es posible exteriorizar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura ms profunda de la organizacin. En ese sentido es pertinente rotular que el clima
organizacional determina la forma en que el empleado percibe su trabajo,
rendimiento,
organizacionales; por lo tanto cuando se presenta ese factor como una debilidad, la corporacin
deber preparar programas y acciones dirigidas a cambiar los mecanismos organizacionales que
entorpecen que el personal consiga identificarse con la institucin y despliegue un clima laboral
altamente motivador (Fernndez Aguerre, 2004))
En ese orden de ideas Hall, (1996), asevera que el Clima Organizacional es un filtro por
donde circulan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), al calificarlo,
se computa la manera como la institucin es apreciada; en consecuencia, es oportuno ratificar
que es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema institucional y las
tendencias motivacionales que se transcriben en una conducta que tiene derivaciones sobre la
institucin tales como, productividad, satisfaccin, rotacin, etc. Por ende, el clima
organizacional es un fenmeno circular donde los resultados derivados por las organizaciones
condicionan la percepcin del personal, concretando el clima laboral del empleado. Por lo tanto,
las reflexiones utilizadas por Villegas (1991), expresan que, al clima organizacional es:
La fuerza dinmica que representa la potencialidad interna de la organizacin.
Entendido el clima como la fuerza interna que desarrolla un ambiente propicio para
las relaciones laborales, contribuyendo a crear estrategia para el cumplimiento de las
normativas de funcionamiento que tienen relacin con la gerencia, la cual establecer
niveles de competencia y responsabilidades de los miembros de la organizacin, es
decir, que la toma de decisiones entraran a formar parte de esa fuerza de trabajo (p.
281)
La atmosfera laboral est determinada por la percepcin que tenga
el personal de las
organizaciones de los elementos culturales, lo que incluye el sentir y la forma de reaccionar del
empleado frente a las peculiaridades y calidad de la cultura organizacional. En consecuencia ese
componente organizacional, puede ser vnculo u impedimento para el desarrollo de un buen
desempeo organizacional, pudiendo ser un factor de distincin e influencia en el desempeo
laboral de quienes lo integran. Concretamente, es la diccin individual de la "opinin" que el
personal y gerencia se crean de la institucin donde laboran. El mismo involucrar el sentimiento
que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento en relacin con su jefe,
sus
Asimismo existen elementos de naturaleza fsica que actan sobre la conducta y desempeo del
empleado, lo que, igualmente, se relaciona o incide sobre el clima organizacional.
Con respecto al clima organizacional, destacan los estudios de Likert (1967), Litwin y
Stinger (1978), lvarez (1992), Goncalves (2000b), Chiavenato (2000), Robbins (2004), Brunet
(2004), aseveran que el clima organizacional es una apreciacin o percepcin de las personas
referente a como ellos perciben el ambiente o contexto en donde laboran. En ese sentido
Chaparro Espitia (2006) verifica que el clima organizacional comprende:
principalmente a las actitudes, valores, normas y sentimientos que los sujetos
perciben que existen o conciernen a la institucin en la cual participa. El clima
organizacional es un efecto de la interaccin de los motivos ntimos del individuo,
de los incentivos que le provee la organizacin y de las expectativas despertadas en
la relacin laboral; est integrado por las caractersticas que describen a esa
organizacin y que la diferencian de otras e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organizacin (pp. 27-28)
Vale decir que, el clima organizacional corresponde a la percepcin personal, ntima,
subjetiva, que cada miembro del personal de una institucin tiene sobre el ambiente de trabajo
donde labora.
Asimismo, Sudarsky, (1974), citado por Chaparro Espitia (2006) asevera que el clima
organizacional es un concepto integrado que permite determinar la manera como las polticas y
prcticas administrativas, la tecnologa, los procesos de toma de decisiones, el liderazgo, la
direccin, la motivacin, la capacitacin, los valores, etc., se traducen en el comportamiento de
los equipos y las personas que son influidas por ellas (p. 10).
El clima se constituye cada vez ms en un factor que refleja las facilidades o dificultades
que encuentra el docente para aumentar o disminuir su desempeo laboral o para encontrar su
punto de equilibrio. En tal sentido diagnosticando el nivel del clima organizacional de una
institucin educativa permitir a la gerencia determinar qu tipo de dificultades existen en la
escuela a nivel del personal docente de aula y organizacionales, internos o externos, que actan
facilitando o dificultando los procesos que conducirn al mejor o peor desempeo del personal
objeto del estudio y de todo el sistema organizacional.
derivacin un contexto adecuado para que se tomen las mejores providencias, alta productividad
y una mejor calidad del ambiente laboral. De la misma forma, es trascendente indicar que el
clima organizacional aunque no puede ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar el
funcionamiento interno de cualquiera institucin,
perturbar casi todas las actividades y diligencias que acontece en sta. La variable clima
laboral est conformada por un conjunto de elementos y factores denominados dimensiones, las
que condicionan el tipo de ambiente existente y, establecen las relaciones internas entre sus
integrantes, asimismo se hallan elementos externos que de igual forma actan sobre el
comportamiento y desempeo humano e inciden sobre l.
Lo formulado anteriormente refleja lo trascendente que es para una institucin educativa
entender que una percepcin favorable del docente conlleva un ambiente positivo internamente y
en consecuencia un sentido de pertenencia que favorece el nexo del Talento Humano, con las
estructuras educativas, por ello la necesidad que tiene la gerencia de las instituciones, efectuar
estudios referidos al clima laboral a los fines de verificar el perfil del mismo, segn su personal
docente.
El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en el
Municipio San Jos de Guanipa del Estado Anzotegui, se evidencia en el personal de aula,
que a medida que sus roles se van tornando ms funcionales comienzan a surgir problemas de
comunicacin y de competencia, debido a las diferentes formas de asumir algunas situacin y
sus diferentes prioridades; las cuales van a constituir barreras frecuentes que obstaculizan la
comunicacin dentro del plantel. En funcin de lo expuesto puede indicarse que de la interaccin
entre los integrantes de la institucin antes sealada, y el medio laboral, surgen barreras que
incitan al docente a sentirse excluido, confundido o menos preciado dentro del plantel. Por otra
parte no tienen conocimiento claro de las metas de la institucin, ya que los niveles de
informacin no se manejan adecuadamente, y el trabajo es ms individualizado que cooperativo.
Al respecto Investigadores como Halpin y Crofts (1983), Soto y Fermn (1991), Nieves
(1997), Goncalves (2000), Brunet (2004) citados en Andrade (2008), realizaron estudios
relacionados con el Clima Organizacional escolar encontrando algunas contrariedades negativas
que afectan el desempeo laboral de esas instituciones educativas y la Unidad Educativa Dr,
Jos Manuel Cova Maza no escapa de esa realidad, entre algunos de los factores negativos
encontrados como condicionantes del Clima Escolar destacan: la falta de una seguridad social
decoroso para el docente y su familia, la condicin econmica o remuneracin del pedagogo, las
caractersticas de la planta fsica de la escuela, la poca participacin en la toma de decisiones de
los asuntos referidos a la parte acadmica de la Escuela, la ausencia o muy poca capacitacin y
actualizacin
identificacin del personal docente con la institucin, vale decir sentido de pertenencia, falta de
interaccin y relaciones personales alumno- alumno, alumno-docente, docente-directivo, la
resistencia al cambio y la falta de innovaciones pedaggicas lo que se observa con el
aferramiento a los viejos paradigmas educativos, entre otros.
El caso es que en la Unidad Educativa Dr, Jos Manuel Cova Maza ubicada en el
Municipio San Jos de Guanipa del Estado AnzoteguiPor otra parte, es un denominador comn
que los pedagogos que laboran en el turno de la tarde se quejan porque sienten que no reciben la
misma atencin de sus directivos, y sealan que stos tienen preferencias hacia los docentes del
turno de la maana. Indudablemente que esta situacin debe reflejarse y afectar la motivacin
laboral tanto de los directivos como de los docentes y reflejarse en la eficiencia del desempeo
laboral y en los resultados de las labores de los mismos.
En virtud de tales hechos, la autora se propuso realizar una investigacin en la Unidad
Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, con el propsito de
diagnosticar el nivel del clima organizacional de esa institucin educativa, segn la percepcin
que tienen los docentes de aula que laboran en dicha institucin.
1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA
A los fines de orientar el estudio, es pertinente formularse las siguientes interrogantes:
Cul ser el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno
de la tarde?
Sera pertinente Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de
de aula del turno de la tarde?
Cules son los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los
docentes de de aula del turno de la tarde?
Cul ser el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del
turno de la tarde?
las dimensiones o
subvariables que conforman la variable Clima Organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa, segn la percepcin de sus docentes de de aula
del turno de la tarde. La aludida exploracin se orientar a travs
seguidamente se formulan.
1.3 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
1.3.1 General
Determinar el nivel del clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno
de la tarde.
1.3.2 Especficos
Diagnosticar el nivel el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel
Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del turno
de la tarde.
Analizar los componentes que integran el clima organizacional de la Unidad Educativa
Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de
de aula del turno de la tarde.
Determinar el fundamento terico que sirva de soporte para la elaboracin de un plan de
estrategias a los fines de optimizar el clima organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos
Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de de aula del
turno de la tarde.
Formular un conjunto de estrategias organizacionales para mejorar el clima
organizacional de la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza, de San Jos de Guanipa
segn la percepcin de los docentes de de aula del turno de la tarde.
1.4 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
En virtud de
desempeo laboral que facilite una alta eficiencia, productividad y ptimos resultados en la
Escuela objeto del estudio para as garantizar el desarrollo humano sostenible que se plantean
los pases, y en especial Venezuela, siguiendo las pautas acordadas en las distintas convenciones
motivacionales, la
plantel.
Desde el punto de vista social est justificada la exploracin realizada en esta escuela, por
cuanto permite identificar aspectos que pueden tener incidencia directa en las educadoras, en su
comportamiento y en la calidad de los procesos y servicios que prestan como maestras, como lo
es brindar una buena enseanza a los discpulos que esperan recibir una educacin de calidad y
un buen desempeo de sus maestros en el saln de clases, lo cual representa una necesidad para
la sociedad.
atenderlo para beneficio del personal en este caso el docente y la escuela como institucin
educativa. Estudiar el clima organizacional en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova
Maza, de San Jos de Guanipa segn la percepcin de los docentes de aula del turno de la
tarde, proporcionar informacin referente a los valores, actitudes y creencias de las
maestras que la componen. Al mismo tiempo de alcanzar el equilibrio entre lo tangible e
intangible del trabajo educativo, ayuda a buscar un continuo mejoramiento del ambiente
laboral del plantel.
Finalmente, es pertinente aseverar que, el clima organizacional conforma una variable
fundamental para la comprensin de las lgicas de actuacin de las organizaciones tanto pblicas
como privadas; en consecuencia se asume y comprende el estado latente de la percepcin
subjetiva, inaprensible quiz, sin embargo presente en toda organizacin y en especial en las
instituciones educativas, donde el talento humanos es el pedestal que le da fortaleza y solidez a
la escuela, precisamente el CO se ha considerado elemento de diagnstico, gestin y cambio, que
marca un punto de apoyo medular para lograr una gestin adecuada de los recursos humanos.
CAPTULO II
MARCO TERICO
varios trabajos
influencia de
las particularidades
exterioriza,
el referido autor
otra
una
determinante indicadora de la satisfaccin individual con el oficio, pero que los valores de
trabajo que tuvieron los individuos podran influir en esta relacin" (p. 186)
Continuando en el mismo tema el investigador antes citado, muestra los resultados del
trabajo ejecutado por Lyon e Ivancevich (1994),citados en Dessler (1997) quienes analizaron el
impacto del Clima Organizacional sobre la satisfaccin de enfermeras y administradoras en un
hospital, ellos encontraron que el "clima si influa en el bienestar, sobre todo en cosas como la
satisfaccin con la promocin y el desarrollo personal" (p. 187) Continua Dessler (1997)
aseverando que en pocas recientes se ha manifestado mucho inters por estudiar el Clima
Organizacional y los estudios caen en tres categoras:
Primero, estn los que ven el Clima Organizacional como una variable
independiente-en otros trminos como un factor que influye en cosas tales como la
satisfaccin del empleado. En segundo lugar, el Clima Organizacional se ha
tratado como una variable interpuesta-por ejemplo, entre el estilo de liderazgo y el
desempeo o satisfaccin del empleado. Finalmente, varios investigadores lo han
visto como una variable dependiente y han analizado la manera en que al variar
factores como el estilo de liderazgo, se influye en el clima (p. 182).
En este sentido, se puede afirmar que en los estudios presentados por Dessler (1997),
se observa que sus actores ven el clima o r g a n i z a c i o n a l
como una
variable
independiente; porque los resultados de las investigaciones sugieren que la manera como el
empleado ve su clima puede influir tanto en su satisfaccin como en su desempeo laboral.
Brunet (1999), revel en su estudios sobre: El Clima de Trabajo en las Organizaciones,
la presencia de una relacin entre la personalidad de directores de escuela y el grado de
libertad del clima laboral de su escuela tal y como lo perciba el personal docente, en tal
sentido asevera que:
las escuelas percibidas con el clima abierto y caluroso tenan a la cabeza un
director con ms confianza en s mismo y ms sociable, mientras que la escuelas
con un clima cerrado y fro tenan directores ms sumisos ante la direccin
general y ms tradicionales en su estilo de administracin (p. 72)
En consecuencia se observa que el estilo de liderazgo de los actores dentro de una
organizacin tiene tendencia a seguir la connotacin del clima y a amoldarse a este.
Igualmente, Chaparro Espitia (2008), catedrtica de la Universidad Catlica de
Colombia, en investigacin titulada Motivacin Laboral y Clima Organizacional en Empresas
de Telecomunicaciones, indica que el trabajo se refiere a un estudio realizado en el sector de
las telecomunicaciones en la ciudad de Bogot, el mismo tena como propsito describir y
comparar los factores motivacionales y su relacin con el clima organizacional, en empleados de
una empresa pblica y una privada. El anlisis de resultados se hizo con base a un diagnstico
comparativo general de promedios de los diferentes factores motivacionales y de las
dimensiones del clima laboral en relacin con algunas variables demogrficas que sirvieron de
punto de comparacin, contraste o afinidad para describir y analizar la motivacin laboral y el
clima organizacional de las dos empresas. Dicha investigacin concluy que no existen
diferencias significativas en cuanto al clima y la motivacin laboral entre los empleados de una
empresa pblica y una privada en el sector de las telecomunicaciones, contra la creencia popular
de la existencia de un compromiso relativamente bajo en las empresas del Estado.
De lo sealado en los trabajos antes mencionado referidos a estudios de clima
organizacional realizados fuera de Venezuela, se puede inferir que los anlisis citados guardan
relacin con el presente estudio, en virtud de que en ellos se estudia el clima laboral,
fundamentacin terica del estudio, lo que est en concordancia con el estudio que se est
realizando en la institucin educativa: Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del
Municipio Guanipa del Estado Anzotegui.
institucin. Los resultados obtenidos en esta investigacin indican que tanto el personal docente
como el administrativo poseen la misma percepcin del clima organizacional. Siendo este para
ellos satisfactorio. Por otra parte existe un alto promedio de involucramiento organizacional del
personal docente y administrativo de esa universidad. Se evidencia en los resultados obtenidos
por el tesista que el clima organizacional de la mencionada universidad segn la percepcin del
personal docente como en el administrativo poseen la misma apreciacin, as como tambin,
que la correlacin entre el clima organizacional y el involucramiento del personal es alta y
muy significativa.
clima organizacional de las Escuelas Bsicas Estatales de El Tigre, Municipio Simn Rodrguez,
del Estado Anzotegui, donde se tom como muestra las Escuelas Bsicas Estadales Doa
Menca de Leoni, Diego Bautista Urbaneja, Simn Rodrguez
y Jos Antonio
se le cataloga como BAJO, por lo que se recomend que debera fortalecer esa
dimensin para lograr un incremento beneficioso en el clima organizacional (p. xi)
TECNOLOGA
ADMINISTRATIVA
DEL
INSTITUTO
UNIVERSITARIO
DE
Los puntos de vista y fundamentos tericos de esa tesis estn en coherencia con el trabajo
que se est realizando en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio
Guanipa del Estado Anzotegui.
Posteriormente en la UGMA Sede El Tigre se presento una Tesis de Grado denominada:
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE
AYACUCHO SEDE EL TIGRE SEGN EL PERSONAL ADMINISTRATIVO; esa
investigacin fue presentado por Vicent (2009) para alcanzar el Grado de Magster en Gerencia
Educativa en la UGMA, en esa se reafirmaba que:
La investigacin tiene como propsito determinar el
Perfil del clima
organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho Sede El Tigre segn
el personal administrativo segn su personal administrativo se analizaron las
dimensiones Compromiso con la empresa, Capacitacin y entrenamiento, Direccin
y liderazgo, Sentido de pertenencia y factores motivacionales. La metodologa
utilizada se fund en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo, que involucr a
los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre. Finalmente se
elaboraron las conclusiones determinndose que ms del 80% de los encuesta
manifest que nunca reciben cursos de capacitacin, adems se comprob que el
clima organizacional de la UGMA segn sus empleados es catalogado de BUENO,
lo cual es favorables para la universidad; no obstante, se recomend una
propuestas de estrategias organizacionales para tratar de solventar algunas
debilidades presentes (p. xi)
El trabajo examinado concuerda en varios puntos de vista con los planteamientos que
se tratan de realizar en la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio
Guanipa del Estado Anzotegui.
En el mismo tema del clima organizacional De Barros, (2009) para optar al ttulo de
Magister en Gerencia de Recursos Humanaos de La UGMA, present un Trabajo de Grado
denominado el Perfil del Clima Organizacional de la empresa telefnica Movistar
Oficina El Tigre del Estado Anzotegui, segn su personal. En el caso de Movistar Oficina El
Tigre, es necesario implantar criterios de calidad y bienestar en todos los procesos que se
adelantan en la organizacin telefnica. En este sentido el trabajo de investigacin se plante
proponer un conjunto de lineamientos que permitan mejorar el clima organizacional en la
empresa telefnica de Movistar Oficina El Tigre, en el Estado Anzotegui. La variable analizada
fue el Clima Organizacional. La metodologa utilizada fue un Estudio de campo tipo
descriptivo, la poblacin objeto de estudio estuvo conformada por las treinta y cinco (35)
personas que integran el personal administrativo de Movistar El Tigre. Para recolectar la
informacin se aplico un cuestionario estandarizado del tipo Likert contentivo de 30 preguntas.
El cuestionario se aplico al personal administrativo y los datos recabados se organizaron en
cuadros y graficas segn las dimensiones analizadas. Del anlisis, se concluy que: la Empresa
Movistar Oficina El Tigre presenta un clima laboral catalogado cualitativamente como regular;
en relacin con las debilidades descubiertas se pudo observar que tres (03) de las subvariables o
dimensiones examinadas fueron calificadas como malas, cuatro (04) fueron ubicadas en la
categora cualitativa de regular y una (01) en la categora de buena la cual es una fortaleza para
la telefnica. En funcin de los resultados se recomend fortalecer las siete (07) subvariables
que presentan debilidad para tratar conseguir una mejora en el clima organizacional de la
empresa, por lo que se propuso la implementacin de un conjunto de estrategias
organizacionales a los fines de intentar solventar esa situacin.
La Tesis analizada esta en conexin con los planteamientos que se intentan realizar en
la Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza del Municipio Guanipa del Estado
Anzotegui.
investigados permiten sugerir la presencia de una correspondencia directa entre el clima laboral
y las cuantificaciones bsicas que consienten mediciones precisas de las dimensiones conforman
la variable clima organizacional tales como: los objetivos de la institucin, las normas, las
funciones del trabajador, la direccin y
una
sus
consideraciones tericas-esttico-analtica-dinmico-sinttica
proyectiva
para establecer un orden en dicha realidad; orden al servicio de la educacin integral de los
escolares" (p. 96). En consecuencia se considera a la Organizacin Escolar como un subsistema
dentro del Sistema Educativo y por ello emparentada al menos indirectamente a sus
coordenadas.
Una cuarta acepcin de Organizacin Escolar segn Muoz y Romn, 1998, citados en
Andrade (2008) la aprecia como: la estructura y conjunto de relaciones jerrquicas y
funcionales (rganos staff and line) entre los diversos rganos de una institucin. Y tambin
como el conjunto de grupos y roles de una institucin (p. 47).
En ese orden de ideas puede decirse que la organizacin escolar no es ms que la
jerarquizacin de actividades y funciones para que el proceso de enseanza y aprendizaje se
lleve a cabo eficientemente y un alto nivel de calidad.
En ese mismo orden de ideas, se puede decir que la Organizacin Escolar, segn
Fernndez (1998), citado por Hernndez (2008) asegura que tiene por objeto proporcionar
normas para armonizar ambientes, locales, instrumentos, material y personas en un proceso
secuencial y convergente a fin de que orientacin, pedaggicas y didctica sean eficaces (p. 71).
El referido autor considera a la Organizacin Escolar en el mismo nivel que la orientacin, la
pedagoga y la didctica, ocupando una zona medular en las ciencias de la educacin,
configuradora del ncleo fundamental formativo de las ciencias, tcnicas y artificios de la
educacin.
En consecuencia es pertinente aseverar que la Organizacin Escolar estudia las
dimensiones funcionales de la escuela como organizacin, y por tanto, los elementos bsicos,
que se incluyen en cualquier tipo de organizacin deben ser analizados por ello. As constituye
actualmente un conjunto cientfico de principios tericos y normas de aplicacin prctica, que
cumplen la finalidad de optimizar el mbito donde se realiza la educacin institucionalizada.
Acerca del tpico expuesto, es posible considerar tres grupos fundamentales
teora sobre Organizacin
de
Fenomenolgicas y de
escolar no se dan modelos conceptualmente puros, sino ms bien plasmaciones en las que, junto
al predominio de rasgos propios de determinados modelos, aparecen componentes de otros
diferentes.
Los autores Fitho (1965) y Dottrdns (1965) clsicos de este enfoque citados por Dessler,
(1997) conciben la educacin "como un servicio que se presta a un supuesto cliente" (p. 94).
Dicho aspecto puede incrementar su eficacia o producto
inversin/resultados
y mediante
eficiencia,
mejor
relaci n
funcionalidad. En ese sentido, el objetivo ltimo que la configuracin organizativa que resulte es
el control tcnico de las instituciones y sistemas educativos.
Este modelo terico utiliza inicialmente sistemas de inspiraciones jerrquicas
burocratizadas, pero puede evolucionar hacia otros semicerrados, en los que se permiten
configuraciones mviles, siempre que se acepten determinadas exigencias de productividad y
eficacia, adems de un soporte esencial en el que el elemento empresarial propietario, jefe, queda
a cubierto.
En las
empresas o
instituciones de
corte
teoras
los esquemas Taylorista de Organizacin del Proceso Industrial encuentran una traslacin directa
en la organizacin didctica del proceso enseanza/aprendizaje, y se puede encontrar en los
esquemas de diseo y desarrollo curricular. No obstante, existen ltimamente impulsos
renovadores que estn tratando de acercar las instituciones escolares a lo que se ha considerado
como organizaciones basadas en la Teora General de Sistemas.
Teoras Humansticas. Consideran a las personas como el centro y eje de toda institucin
y dan un gran valor a las relaciones humanas. Estas se nutren en buena medida de las
aportaciones de la Psicologa y la Sociologa, dedican su atencin prioritaria a los individuos y
los grupos, con predominio sobre el propio rendimiento, no porque este ltimo no tenga inters,
sino porque entienden que el mejor funcionamiento de los recursos humanos incrementan la
rentabilidad de la institucin a que pertenece.
entre los
rasgos caractersticos de
las
cooperacin, por
encima de
Las actitudes son parte intrnseca de la personalidad del individuo. Algunas teoras
sostienen que las personas buscan la congruencia entre sus creencias y sus sentimientos hacia los
objetos, y que las modificaciones en las actitudes dependen de que cambien los sentimientos o
las creencias. Los individuos poseen actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos
afectivos y cognoscitivos. Un cambio en uno de ellos precipita un cambio en los dems. Cuando
estos componentes son inconsistentes o exceden el nivel de tolerancia de la persona aparece la
inestabilidad.
Las personas tienen actitudes que dan como resultado tendencias a responder positiva o
negativamente ante otra persona, ante un grupo de personas, ante un objeto, ante una situacin
que comprende objetos y personas ante una idea. Frecuentemente, la posesin de una actitud
induce al individuo a reaccionar de una forma determinada. El conocimiento de la actitud
permite a veces predecir el comportamiento, tanto en el trabajo como en otros aspectos de la
vida.
Al respecto Davis y Newstrom (2000) aseveran que son los sentimientos y supuestos que
determinan en gran medida la perfeccin de los empleados respecto de su entorno, su
compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia su comportamiento... Es un estado
mental y nervioso de disposicin, organizado por medio de la experiencia, que realiza una
influencia directriz o dinmica sobre la respuesta de la persona ante todos los objetos y
escenarios a que se enfrenta. Vale decir, es una tendencia a actuar hacia o en contra de algn
factor ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o negativo. El trmino
"actitud" ha sido definido como "reaccin afectiva positiva o negativa hacia un objeto o
proposicin abstracto o concreto denotado". Es el concepto que describe las diferentes formas
en que la gente responde a su ambiente.
Las actitudes son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos
bio sociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Las actitudes tienden a
permanecer bastantes estables con el tiempo. Estas son dirigidas siempre hacia un objeto o idea
particular. Las actitudes raras veces son de asunto individual; generalmente son tomadas de
grupos a los que debemos nuestra mayor simpata. Las emociones estn relacionadas con las
actitudes de una persona frente a determinada situacin, cosa o persona. Entendemos por actitud
una tendencia, disposicin o inclinacin para actuar en determinada manera. Ahora bien, en la
actitud (prembulo para ejercer una conducta), podemos encontrar varios elementos, entre los
que descollarn los pensamientos y las emociones. Por ejemplo, en el estudio de una carrera, si
la actitud es favorable, encontraremos pensamientos positivos referentes a ella; as como,
emociones de simpata y agrado por esos estudios. Las emociones son as ingredientes normales
en las actitudes (Davis y Newstrom, 2000)
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un
modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto. La
"satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias actitudes que tiene un empleado hacia su
trabajo, los factores conexos y la vida en general.
2.2.3.1 Tipos de actitudes
Existen diferentes tipos de actitudes que se relacionan con el trabajo y son los que el
Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfaccin en el trabajo.- Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o
desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un empleado
asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfaccin con sus actividades establece actitudes muy positivas y benficas.
Involucramiento con el trabajo.- Es el grado en que los empleados se sumergen en sus
labores, invierten tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su
existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs de la identificacin
sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los trabajadores plenamente identificados
realmente les importa el trabajo que realizan.
Compromiso organizacional.- Es el grado en el que un empleado se identifica con la
organizacin y desea seguir participando activamente en ella. Es aquella que se refiere a que el
empleado se identifica con la empresa, metas, objetivos y que est metido en ello como cualquier
otro que labora ah, es decir este se refiere a identificarse con el servicio persona a la
organizacin y el compromiso con el trabajo a identificarse con su labor especfica.
Mrquez (2001), citado Guzmn (2008) asevera que:
La satisfaccin podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador
desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por
las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que <<deberan ser>>. (p. 208)
Davis y Newstrom (2000) definen satisfaccin laboral como: El conjunto de sentimientos
y emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo. (p.
276)
Robbins (2004) a su vez establece que: La satisfaccin en el trabajo es la diferencia
entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberan recibir. (p. 25)
Haciendo una aplicacin en Mxico, Palafox (1995) citado por Ortega (2008) comenta
que: La miopa empresarial ha llevado a un crculo vicioso la relacin satisfaccin
productividad debido al descuido en los factores de satisfaccin en el trabajo y a la manipulacin
de los trabajadores en cuanto a las compensaciones y otros satisfactores. (p. 42)
Mrquez (2001) citado en Biani, (2008) menciona que se pueden establecer dos tipos o
niveles de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere:
-
Satisfaccin General: indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetas de su trabajo.
Satisfaccin por Facetas: grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos
Para este autor el trmino ponerse la camiseta puede sonar un tanto coloquial, pero la
realidad es que en el terreno de la psicologa organizacional, este estrecho vnculo entre un
colaborador y su empresa ha sido materia de profundo anlisis desde mediados de los aos
ochenta.
El compromiso organizacional o lealtad de los empleados es definido por Davis y
Newstrom (2000) como: El grado en el que un empleado se identifica con la organizacin y
desea seguir participando activamente en ella (p. 279-280)
El involucramiento en el trabajo es definido por Davis y Newstrom (2000) como: El
grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten tiempo y energa en ellas y
conciben el trabajo como parte central de sus existencias (p. 279)
Los estudios bsicamente se han centrado en analizar cules son las principales
conductas que derivan en cada uno de los posibles vnculos que pueden apegar a un empleado
hacia su empresa y por supuesto, qu factores o variables influyen en el desarrollo de estos
vnculos para poder lograr el involucramiento en el trabajo.
A este conjunto de vnculos que mantienen a un sujeto apegado a una empresa en
particular, Arciniega (2002) citado en Andrade (2008) los ha llamado Compromiso
organizacional y a diferencia de la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional s ha
podido predecir con mayor certidumbre el buen desempeo de un colaborador (p.21)
El compromiso organizacional se ha convertido en una de las variables ms estudiadas
por el comportamiento organizacional; una de las razones de que esto haya sucedido, es que
varias investigaciones han podido demostrar que el compromiso con la organizacin suele ser
un mejor predictor de la rotacin y de la puntualidad, que la misma satisfaccin laboral; de
hecho Arciniega (2002.) citado en Andrade (2008) sostiene que Existen evidencias de que las
organizaciones cuyos integrantes poseen altos niveles de compromiso, son aquellas que
registran altos niveles de desempeo y productividad y bajos ndices de ausentismo (p. 21)
El compromiso es
habitualmente ms fuerte entre los empleados con ms aos de servicio en una organizacin,
aquellos que han experimentado xito personal en la empresa y quienes trabajan en un grupo de
empleados comprometidos (p. 297-298)
2.2.3.4 Efectos de las actitudes en los empleados
Las actitudes son indicadores razonablemente aceptables de las conductas ofrecen indicio
de las intenciones conductuales o inclinaciones a actuar de cierta manera (positivas o negativas).
Cuando un empleado se siente insatisfecho no se involucra en sus labores y asume un
compromiso insuficiente con la organizacin y es probable que de ellos se desprendan ciertas
consecuencias (Blum y Naylor, 1985)
Una actitud favorable hacia un lugar de trabajo significa que generalmente se trata de una
fbrica, o una empresa agradable y que nos gusta trabajar ah, podemos preferir no aceptar otro
trabajo debido a que tenemos algo sentimental respecto al lugar, luego nos encontramos en un
estado de nimo favorable o en las cosas relacionadas a l. Una actitud desfavorable tiene
aspectos hedonistas similares excepto que son negativos. Nos desagrada el lugar por lo general
nos sentimos infelices en nuestro trabajo, nuestro estado de nimo es de depresin odiamos a los
compaeros de trabajo y a los patrones (Blum y Naylor, 1985)
El desempeo de los empleados tiene que ver con un enunciado en relacin a un alto
desempeo contribuye a una alta satisfaccin laboral, deriva usualmente mayores retribuciones
econmicas, sociolgicas y psicolgicas, si estas son consideradas justas y equitativas ello da
lugar a una mayor satisfaccin. el resultado es un circuito: desempeo - satisfaccin - esfuerzo
Davis y Newstrom (2000) mencionan que: Entre los efectos positivos se podran
considerar la productividad, un buen ambiente de trabajo, la satisfaccin personal y grupal, entre
otros (p. 374).
etc.) Otros
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con los dems
miembros etc.)
2.2.6.1 Valores
Toda sociedad tiene una cultura y toda cultura tiene un sistema de valores, stos
constituyen la base, el alma, esencia y mdula de la cultura. Los valores estn enfocados hacia
lo que se considera como lo ms importante, por lo tanto son muy especficos, claros
ricos en su contenido. Estn constituidos por las creencias primordiales o metas de tipo
cualitativo de rango superior, permanecen intactos an en las situaciones ms difciles y
crticas. Tienen un gran alcance, afectan, influyen e impactan en todos los aspectos de la vida
organizacional y con frecuencia no estn expresados por escrito. (Robbins, 2004)
La organizacin hace suyos los valores con los que est de acuerdo, defendindolos a
capa y espada y por supuesto espera que sus integrantes tambin sean afines con ellos y por
lo tanto los compartan. Los valores tienen una funcin crucial de orientacin, regulacin y
facilitador de las relaciones humanas, dado que guan en forma comn e indistinta a todos los
empleados en su comportamiento diario generando un clima de estabilidad. Para Deal y
Kennedy citado por Pariente (2001) los valores proporcionan un sentido de direccin comn
para todos los empleados y establecen directrices para su comportamiento diario.(p. 21)
De esta manera los valores justifican tanto las acciones como los pensamientos, el
no ajustarse a las normas sociales aceptadas trae consigo penas y castigos morales y legales.
Para que los valores tengan vida y poder, y realmente cumplan su cometido primeramente
deben de ser considerados como lo ms importante por los miembros de la organizacin,
adems de ser conocidos, compartidos y practicados por stos. Cabe mencionar que los
valores no son simplemente palabras o frases que suenan bien, requieren atencin,
concentracin y sobre todo que se pongan en prctica o en accin, de nada servir tener un
sistema rico en valores si stos se quedan nicamente en el tintero. De igual manera no es
suficiente que nicamente se den a conocer a travs de tableros, boletines, camisetas, gorras e
incluso de manera verbal o a travs de cursos de capacitacin, lo verdaderamente importante
las
variables
ambientales
internas
que
afectan
el
comportamiento
de
los
traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacinproductividad, satisfaccin, rotacin, etc.- (p.18)
Es decir, de acuerdo al planteamiento de este autor, el clima laboral esta referido a las
percepciones compartidas por los miembros de una institucion respecto al trabajo, el ambiente
fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las
diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La trascendencia de esta orientacin radica en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una derivacin de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. No obstante, estas percepciones
dependen en buena parte de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
integrante tenga dentro de la institucin en este caso la educativa. En consecuencia el Clima
Organizacional refleje la interaccin entre particularidades personales y organizacionales. Los
factores y estructuras del sistema organizacional originan un determinado clima laboral, en
funcin de las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en las personas que en este caso son los maestros de la escuela objeto del
estudio. Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por consiguiente, en el clima
laboral.
El Clima Organizacional tiene una trascendental analoga en la determinacin de la
cultura organizacional de una empresa o institucin educativa, se entiende aqu por Cultura
Organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los
integrantes de una organizacin o institucin educativa. La mencionada cultura est conformada
por los integrantes que conforman la organizacin o institucin, aqu el Clima laboral tiene una
ocurrencia directa, por cuanto
subvariables o dimensiones del clima laboral de la organizacin, estipulan las creencias, mitos,
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin (Robbins, 2004)
El estudio del Clima Organizacional ha tenido un creciente inters por parte de los
investigadores y especialistas en educacin y otros sectores organizacionales. En lo que se
refiere a este aspecto Gibson, (2004), exterioriza que "toda discusin sobre el Clima
Organizacional tiene sus orgenes en el trabajo de Kurt Lewins (1935), para quien el
comportamiento humano es una funcin de la interaccin de la persona y el ambiente" (p. 122).
En tal sentido, para conceptualizar el Clima Organizacional hay que pensar en la persona y en el
contexto organizacional como parte complementaria e inseparables de una circunstancias.
Asimismo, Robbins (2004) considera el clima como la Contexto interno caracteristico de
cada organizacin, que resulta de la percepcin que tienen los integrantes de los atributos y
particularidades del sistema donde determina sus actividades y conducta.
En funcin de lo planteado Owens (1997), citado en Biani (2008) concluye en su Trabajo
de Grado que en La Escuela como Organizacin, el clima escolar es una cualidad perdurable
del ambiente escolar, que influye en la conducta de todos sus miembros. La manera como es
percibida, es una variable importante a considerar, ya que puede afectar la satisfaccin, el
rendimiento, el proceso de investigacin y de enseanza en general (p. 76).
Lo anterior conlleva a pensar que el alcance de las metas educacionales, depende en
gran parte de la existencia de un Clima Organizacional adecuado. En tal sentido, el referido
autor seala varios vocablos y que se utilizan para referir el concepto de Clima Organizacional,
entre estos: sentimiento, atmsfera, cultura, ambiente interno, genio o tono del ambiente
psicolgico interno de una organizacin.
Segn Robbins (1999) citado por Andrade (2008), aseveraba que
"el Clima
salud y comodidad de los empleados" (p. 88). Asimismo, sostiene que "un buen clima puede
reducir la rotacin y el ausentismo del trabajador, igualmente minimizar accidentes y elevar la
produccin" (p. 97).
El Clima Organizacional para Villegas (1991), tiene que ver con "el resultado
interaccin
de
los
individuos
los
grupos en
el
de
la
funcionamiento
que son propios de la misma" (p. 227). Desde esta perspectiva se considera la conducta de las
personas, las estrategias de liderazgo y los mecanismos organizacionales relativos a la estructura,
normas y procedimientos en la organizacin, que son componentes fundamentales que
intervienen en el Clima Organizacional sobre la base de sus expectativas e intereses y resulta
determinante en lo que respecta la imagen de la misma.
Gibson y colaboradores (2004) conceptualiza el clima, como:
Las propiedades del ambiente que perciben los empleados como caractersticas del
ambiente de trabajo. Sobre esta base, el trmino de clima est conformado por la
percepcin de las variables de comportamiento, estructura y procesos; es decir, que
la percepcin que los participantes tienen de todas las partes de la organizacin, es
lo que se considera como Clima Organizacional (p. 65)
El Clima Organizacional en este mbito, es una descripcin hecha por el empleado
partiendo de la percepcin que tenga de las condiciones del ambiente laboral de la organizacin.
El clima en este contexto, es una descripcin de la organizacin hecha por
desde su posicin.
Por
su
parte Robbins
(2004)
el
conceptualiza
empleado
el
Clima
caractersticas organizacionales que les afecte y que modifican el ambiente generado en el cual
interactan (p. 277)
Los gerentes o directores deben ofrecer un buen clima organizacional a su personal
motivarlos, incentivarlos, dar oportunidades de superacin, resolver situaciones presentadas,
mantener en armona las relaciones interpersonales entre todos los miembros.
El clima organizacional viene siendo el resultado y el funcionamiento de la institucin,
dando origen a una estructura psicolgica que trae como resultado aspectos positivos o negativos
de acuerdo a su percepcin; es una fuerza de optimismo que representa, la potencialidad interna
de la escuela y establece estrategias de acuerdo al comportamiento concebido dentro de las
normas establecidas por la institucin educativa.
En ese sentido Villegas (1991), contina haciendo nfasis en la motivacin y el contexto de
trabajo. Anteriormente el trabajo era supervisado, creando un ambiente laboral agresivo y era
difcil lograr la integracin, hoy da las relaciones laborales buscan el anlisis de
comportamiento; esfuerzo, integracin y sobre todo crear un ambiente humano. En lo que
respecta a la parte gerencial el clima laboral debe ser flexible, tomar decisiones apropiadas de
acuerdo a los procesos motivacionales existentes para ese momento y no afectar el
comportamiento de las personas.
Al respecto, Stoner (1998),
subvariables que equilibran valores, responsabilidades de todos a los fines de optimizar acciones
que presente bien sea, debilidades o fortalezas a la institucin. En las instituciones y
especialmente las educativas, el clima laboral se ve afectado por las subvariables o dimensiones
sociales, econmicas, polticas y tcnicas influyendo en la organizacin de manera indirecta
ante el descontento de los trabajadores.
El propsito del clima laboral en una escuela, esta dirigida a medir indicadores que
perturban el funcionamiento del plantel, tales como:
1. Los que permiten precisar los objetivos cumplidos en la escuela.
conceptualizacin se observa que el clima laboral est integrado por un grupo de personas que
integran una estructura y naturaleza de organizacin (reglas, procedimientos, mtodos de
trabajo), etapa de la vida de la organizacin, responsabilidad, recompensas, caractersticas de las
personas (relaciones humanas), valores, conflictos, motivaciones entre otras.
En este sentido, cada organizacin posee una atmosfera laboral exclusiva que define su
estilo, cultura que influye positiva o negativamente sobre ella, facilitando, o impidiendo el logro
de sus objetivos; por ejemplo un ambiente psicolgicamente antagnico puede efectuar la
armona interna de la organizacin, desarrollando una actitud negativa frente al trabajo por parte
de sus miembros. En consecuencia, el xito de una organizacin depende de la percepcin de un
clima abierto y participativo por parte del empleado, determinando la calidad de las relaciones de
trabajo. Al respecto, Brown
organizacional como:
En definitiva,
Igualmente, la
estructura y los procesos organizacionales son las dos grandes subvariables que conforman el
clima laboral y que definen todas y cada una de sus dimensiones. Por lo tanto, el clima
organizacional constituye la persona de una organizacin y favorece a la imagen que sta
proyecta a sus empleados e incluso al exterior, por lo cual puede haber variaciones en la
percepcin del clima en funcin del tipo de profesin del nivel jerrquico que se ocupe.
En este sentido, en la escuela, se aprecian las diferentes posiciones de los directivos dentro
de la jerarqua organizacional, como puede ser los gerentes y supervisores que perciben el clima
de su organizacin abierto, flexible y dinmico, mientras que el personal docente, percibe el
clima organizacional como rgido, esttico y rutinario. Por lo tanta, para evaluar el clima
laboral de una escuela o plantel educativo, se debe diagnosticar las percepciones de los maestros,
que son los indicados para dar una apreciacin del clima laboral del lugar de trabajo o la
institucin donde trabajan.
2.2.7.1 Elementos de un Clima Organizacional Favorable
Gordn (1998), citado en Hernndez (2008) asevera que existen varios componentes
bsicos
que contribuyen a crear un clima laboral favorable, por tal razn, se consider
permite que toda actividad se cumpla eficiente y eficazmente, conducida por una red de
informacin que responda a ciertos estmulos dando como resultado, la compenetracin de los
grupos, los cuales generan sentimientos de cooperacin, participacin, integracin, afecto,
responsabilidad, superacin y de identificacin entre ellos. Por medio de este proceso, los grupos
interactan y obtienen un grado de comprensin mutua. En ese sentido, Terry (1995), citado en
Andrade (2007) considera la comunicacin como: El arte de desarrollar y lograr entendimiento
entre las personas (p. 440). De tal manera que ella es esencialmente una transaccinhumana y que toda persona que debe comunicarse con otra, se enfrenta a la influencia e
importancia de ese comportamiento. Por lo tanto, la comunicacin permite al Director, dentro de
una escuela o institucin educativa, identificar los problemas y obtener informacin de manera
directa con su personal.
En ese orden de ideas, Schein (1992) asevera:
Que es uno de los ms importantes procesos en las organizaciones y uno de los
ms fciles de observar es la comunicacin de los miembros de las organizaciones
entre s, particularmente en situaciones directa. Muchas veces se ha descrito la
comunicacin como un sencillo problema de transmitir informacin de una persona
a otra. Este proceso no es de ningn modo sencillo y la formacin trasmitida es
muy variable
y
compleja. Comunicamos hechos, sentimientos,
percepciones, no slo por medio de la palabra hablada y escrita, sino tambin
por medio de gestos, posturas fsicas, tono de voz, de los momentos que elegimos
para hablar de lo que no decimos (p. 17).
En consecuencia un buen sistema de comunicacin requiere fundamentalmente de tres
elementos: emisor, mensaje y receptor, esto es: quin comunica?, qu comunica? y a quin
comunica? Todos estos componentes que intervienen en este proceso pueden sufrir
perturbaciones que entorpecen o imposibilitan la comunicacin. La buena comunicacin es
esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organizacin. Debido a su naturaleza, se
suele designar a la comunicacin como la cadena que une a todos los miembros y actividades de
una organizacin. Mediante la transmisin de la informacin pueden ser coordinadas las ideas,
los sentimientos y las actitudes, as como el personal y sus actividades en la bsqueda de los
objetivos organizacionales y de la satisfaccin individual. Por ende, uno de los problemas
urgentes que enfrentan los gerentes de las empresas modernas.
Igualmente Schultz, (1997) plantea que se debe tener ms contacto con la gente por lo
que es necesario buscar "la manera de motivar al personal para que ponga ms empeo en
sus labores e intensificar la satisfaccin e inters en el trabajo" (p. 76). De ah, que la efectividad
de la administracin, e incluso la de la organizacin total, depende de la comunicacin. La
informacin y las decisiones deben ser transmitidas a los centros apropiados; las personas en
ciertas oficinas deben saber lo que est pasando en otras organizaciones. Reporte sobre los
efectos de la decisiones deben ser transmitidas desde niveles inferiores hasta niveles superiores.
En tal sentido, los directores se encuentran en una posicin estratgica en cuanto a la
escuela y a la comunicacin escolar se refiere. La mayor parte de la informacin que proviene de
la escuela al sistema escolar y a la comunidad es canalizada a travs del director. De manera
similar, las comunicaciones y la informacin que vienen de estas fuentes, dirigidas a la escuela
en general, pasan a travs del director. Esto no slo le da acceso a mucha informacin, sino que
adems le coloca la responsabilidad de que los mensajes sean transmitidos, con seguridad y
efectividad a todo el personal que el gerencia. Por lo tanto, la comunicacin se constituye en un
componente fundamental en las instituciones educativas por cuanto, es necesaria tal y como lo
formula Werther y Davis (1998) citado en Hernndez (2008), cuando asevera que "la falta de
comunicacin puede causar tensin e insatisfaccin en el personal" (p. 196). Esta necesidad que
experimentan prcticamente todas las personas de comunicarse se satisface en la organizacin
mediante un sistema de comunicaciones, sea este formal o informal.
La comunicacin formal suele estar alineada a la jerarqua de la organizacin y las
cadenas de autoridad y mando. Al respecto
sostiene que este patrn de comunicacin
transmisin
comprende
tres
formas distintas
de
del rendimiento y adoctrinamiento sobre los objetivos y ascendente, de los empleados hacia los
niveles superiores de la organizacin..." (p. 120).
La comunicacin informal est referida a la que se origina de forma espontnea y se
presenta entre los miembros de una organizacin. El medio utilizado por esta comunicacin
informal es el rumor. La informacin que se transmite mediante rumores complementa las
oficiales o formales de comunicacin. Es bueno destacar que el rumor puede ser una fuente de
informacin inexacta, funciona positivamente como seal temprana de aviso de cambios en la
organizacin, como medio para la creacin de la cultura de la organizacin, como mecanismo
para fomentar la cohesin del grupo y como medio informal para lanzar ideas a otros. Es
tambin una fuente de informacin sobre las actitudes de los empleados y una vlvula que da
salida a las emociones de los trabajadores (Robbins, 2004)
Gordn, (1998), citado por Hernandez (2008), asevera que los gerentes se interesan en
los mecanismos de la comunicacin informal y el rumor por varias razones,- Constituye una
fuente de comunicacin ascendente;- Afecta los niveles de satisfaccin y motivacin en el
empleo;-Proporciona valiosa retroalimentacin
Por lo tanto, la comunicacin en las organizaciones puede ser formal e informal. Esta
ltima, conocida como rumores, pueden ser causas de conflictos, por lo cual debe ser
canalizada a travs de reuniones con el personal para evitar suposiciones y malos entendidos que
puedan afectar los objetivos organizacionales.
Liderazgo: Este factor juega un papel primordial en las actividades gerenciales. De la
habilidad para dirigir estar el xito de la gestin del director, Koontz y Weihrich (1999) definen
liderazgo como: "arte o proceso de influir
esfuercen
en
voluntaria
sobre las
personas
para
qu
se
Esto implica la actitud que debe practicar todo gerente para aplicar principios democrticos en
su gestin rectora que le permitir dirigir y crear en su personal un ambiente propicio para
trabajar y desarrollar actividades eficientes.
Es importante determinar que cuando se estudia la efectividad gerencial y su vinculacin
con el Clima Organizacional, el cual es uno de los propsitos de la presente investigacin, es
conveniente investigar sobre el comportamiento del gerente educacional, desde el punto de vista
del liderazgo, de manera que la informacin obtenida pueda aportar datos tiles respecto a los
criterios o caractersticas que definen a un lder en funcin de garantizar el logro de los objetivos
y metas de las organizaciones. Un lder, tal como lo concibe Munch (1998), citado en Hernndez
(2008) es aquel en el que los:
subordinados reconocen en l la autoridad que emana de su puesto, as como la
que deriva de sus conocimientos, experiencias, habilidades y cualidades, de
manera tal que genera un clima de confianza y respeto que permita a la vez,
orientar al personal bajo su cargo hacia el logro de las metas de la organizacin (p.
120)
Del referido planteamiento, se deduce que el lder deber crear aptitudes y equipos de
trabajo, enseando, escuchando y facilitando la tarea de todo el personal bajo su responsabilidad.
Asimismo, debera seleccionar a las gentes ms capacitadas para el trabajo y para la cultura de la
institucin, dirigindola hacia su mejor esfuerzo. En consecuencia, los actos de liderazgo son
aquellos que orientan al grupo a la consecucin de sus objetivos y satisfaccin de necesidades.
De ah que el liderazgo se considere como una accin que conlleva a minimizar la incertidumbre
del grupo, por medio de la eleccin, es decir, es una toma de decisiones frente a los obstculos
internos o externos.
De la misma manera, es importante vincular al liderazgo como una forma especial de
poder que involucra la actitud basada en las cualidades personales del lder, para escoger el
mejor cargo de accin e influir sobre los subalternos, en bsqueda de la efectividad de la
organizacin. Sobre este aspecto, opina Schein (1992), que la organizacin no podr funcionar
bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn standard mnimo de efectividad (p.
100). Por tanto, el liderazgo puede tener una repercusin significativa en el mbito educativo ya
que su ejercicio sera determinante en todos los procesos de la institucin, en el
comportamiento del personal y de los alumnos, as como la planificacin y el control de las
tareas.
Tomando en consideracin los planteamientos anteriores se hace necesario hacer
referencia a los estilos gerenciales, los cuales constituyen un importante herramienta para
mantener un Clima Organizacional armnico que genere en los trabajadores un alto nivel de
satisfaccin laboral. En este sentido, Werther y Davis (1998) consideran el estilo de liderazgo
como un "conjunto total de acciones de liderazgo tal como es percibido por 105 empleados,
stas varan segn la motivacin, el poder o la orientacin que tenga el lder hacia la tarea o las
personas" (p. 124). Por otra parte Berry (1999), en lo referente a los estilos de liderazgo, opina
que dicho aspectos se puede valorar como la capacidad que tiene cualquier miembro de la
organizacin para ejercer influencias sobre otras personas para lograr objetivos propuestos, bien
sea a beneficio de la organizacin o personales (p. 205)
Ambos
autores coinciden
que
el
estilo de
liderazgo
es
el
comportamiento que asumen los lderes y que los lleva a ejercer dominio sobre otros individuos,
a travs de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como un medio para
intervencin y autogestin en las organizaciones de Educacin Bsica. Partiendo de estos
criterios se puede decir que el comportamiento gerencial y el liderazgo es de vital importancia en
las organizaciones, puesto que el comportamiento de los gerentes requiere estimular un cierto
No cabe duda que entre estos dos tipos de liderazgo existen muchos matices en una
amplia gama de posibilidades. Lo importante es que, con frecuencia, la forma de liderazgo
genera un tipo de clima institucional que, an cuando no favorezca siempre el trabajo en equipo,
mantiene una organizacin rigurosa, controles estrictos y cierto nivel de calidad y de constancia
en el trabajo. Esto lo logra mediante el acercamiento a los problemas
alumnos
asesorando
los
docentes
del
proponiendo
aula,
de
actividades
los
o
(1998),
mtodo
de
accin dentro de
resultado deseado. Por tal motivo destaca Weiss (1998), citado en Hernndez (2008) que tomar
decisiones:
Requiere del gerente y el uso de facultades mentales a nivel consciente como la
lgica que es esencial, as como la emocin, tambin se debe escoger entre varias
alternativas para qu se tome una decisin as como tambin debe existir un
propsito para alcanzar un fin u objetivo (p. 79).
En funcin a lo expuesto el autor antes citado, asevero que el proceso de toma de
decisiones se desarrolla en la mente de un individuo en cinco fases:
1. El gerente entiende la situacin y est en conocimiento de los factores que deben
ser considerados.
2. El gerente reconoce el verdadero problema.
3.
Comienza
la
bsqueda
y
el
alternativas disponibles.
4. El gerente selecciona la mejor alternativa.
5. La decisin es aceptada por la organizacin (p. 102)
anlisis
de
Estas fases forman la estrategia del proceso de toma de decisiones, la cual vara segn las
decisiones que han de tomarse. Entre las cuales se encuentran los tipos ms comunes, los de
iniciacin, donde quien toma la decisin reciba recomendaciones, y apruebe su puesta en
prctica. Cabe destacar que de acuerdo a la orientacin que tenga el gerente, as ser el tipo de
decisiones que tome; en consecuencia un gerente orientado hacia el recurso humano, que
reconoce la capacidad de otros y que puede recurrir a ellos en caso de necesitar ayuda,
probablemente manejar muy bien las decisiones de tipo iniciacin; por el contrario, un gerente
confiado y decidido tendr mayor xito con las decisiones de aprobacin.
Al respecto Manzanilla (2000), citado en Ortega (2008), seala la importancia de
analizar el proceso en la toma de decisiones de manera que permita al gerente planificar,
evaluar y ajustar las estrategias de accin ante los problemas que se presentan en el ejercicio de
la gerencia (p. 106).
Desde el punto de vista educativo, los mencionados conceptos y procesos tienen una
significativa aplicabilidad a la vez que se justifica a raz de las innovaciones y cambios por los
cuales transita el Sistema Educativo Venezolano; mbito en el cual es necesario desarrollar una
prctica gerencial donde no basta hablar de reforma curricular ni de proyectos pedaggicos,
dejando a un lado aspectos importantes del proceso educativo que guardan relacin con la
prctica de toma de decisiones, tales como el manejo presupuestario, transformacin de la
supervisin tradicional, promoviendo en ella un enfoque de ayuda profesional al docente a travs
de un mecanismo de mutuo acuerdo, sustitucin del estilo de direccin autoritaria, burocrtica y
centralizada por el esquema de democracia participativa, en el cual se considera la opinin en
colectivo y por conservar y el desarrollo de la identidad institucional y el compromiso de
actores inmersos en el sistema.
Motivacin: En el contexto organizacional la motivacin segn los planteamientos de
Gordon (1998) citado en Andrade (2008) asevera que:
la
moral de
los
trabajadores
en
lista se queda corta. Para elevar la moral de los trabajadores, los gerentes deben hacer uso de su
imaginacin y dejar fluir sus ideas, porque es mucho lo que se puede hacer al respecto.
2.2.7.2 Teoras que fundamentan el Clima Organizacional
Considerando los planteamientos de Brunet (1999) dentro de la conceptualizacin de
clima organizacional subyace una amalgama de dos grandes escuelas del pensamiento filosfico:
la gestalt y la funcionalista.
La Escuela de la Gestalt, se centra en la organizacin de la percepcin, entendida como el
todo es diferente a la suma de sus partes. Esta corriente aporta dos principios de la percepcin
del individuo: a) Captar el orden de las cosas tal y como stas existen en el mundo b) Crear un
nuevo orden mediante un proceso de integracin a nivel del pensamiento. Segn esta escuela, los
sujetos comprenden el mundo que les rodea basndose en criterios percibidos e inferidos y se
comportan en funcin de la forma en que ven el mundo. Esto quiere decir que la percepcin del
medio de trabajo y del entorno es lo que influye en su comportamiento.
Para la Escuela Funcionalista, el pensamiento y comportamiento de la persona dependen
del contexto laboral que lo rodea y las diferencias personales juegan un papel trascendental en la
adaptacin de la persona a su medio. En ese sentido es pertinente indicar que la Escuela
Gestaltista argumenta que el individuo se adapta a su medio porque no tiene otra opcin, en
cambio los funcionalistas introducen el papel de las diferencias individuales en este mecanismo,
es decir la persona que labora interacta con su medio y participa en la determinacin del clima
de ste.
Como regla general, cuando la escuela gestaltista y la funcionalista se aplican al estudio
del clima organizacional, estas poseen en comn un elemento de base que es el nivel de
homeostasis (equilibrio) que los sujetos tratan de obtener en la institucin donde trabajan. Las
personas tienen necesidad de informacin proveniente de su medio de trabajo, a fin de conocer
los comportamientos que requiere la organizacin y alcanzar as un nivel de equilibrio aceptable
con el mundo que le rodea, por ejemplo: si una persona percibe hostilidad en el clima de su
organizacin, tendr tendencias a comportarse defensivamente de forma que pueda crear un
equilibrio con su medio, ya que, para l dicho clima requiere un acto defensivo (Brunet, 1999)
Por su parte, Martn (1999), citado en Ortega (2009) hace referencia a las siguientes
escuelas: Estructuralistas, humanistas, sociopoltica y crtica. Para los estructuralistas, el clima
surge a partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el tamao de la
organizacin, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, el nmero de
niveles jerrquicos de autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del
comportamiento del individual. Aunque, con esto, los autores no pretenden negar la influencia
de la propia personalidad del individuo en la determinacin del significado de sucesos
organizacionales, sino que se centra especialmente en los factores estructurales de naturaleza
objetiva. Para los humanistas, el clima es el conjunto de percepciones globales que los
individuos tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las caractersticas
personales del individuo y las de la organizacin.
Dentro de las corrientes sociopoltica y crtica, afirma que el clima organizacional
representa un concepto global que integra todos los componentes de una organizacin; se refiere
a las actitudes subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los profesores
tienen ante su organizacin.
Despus de haber indicado las variadas escuelas que estudian el concepto de clima
organizacional, es pertinente mencionar que la autora se adhiere a la teora de clima
organizacional o de los sistemas de organizacin propuesta por Likert (1967). Su teora permite
estudiar en trminos de causa-efecto la naturaleza de los climas y adems permite analizar el
papel de las variables que conforman el clima que se observa.
Likert (1967) citado en Andrade (2007), mantiene que en la percepcin del clima laboral
intervienen tres grupos de variables. La primera de ella son las causales referidas a: estructuras
de la organizacin y su administracin: reglas, decisiones, competencias y actitudes entre otras.
Referente a las variables intermediarias, se tiene que estas reflejan el estado interno y la salud de
una empresa educativa y constituyen los procesos organizacionales; al respecto se mencionan las
siguientes: motivacin, actitud, comunicacin, toma de decisiones, entre otras. Las variables
finales son el resultado obtenido de las dos anteriores e impacta fuertemente a la organizacin en
la productividad, ganancias y prdida (Brunet, 1999)
Normas: Esta dimensin Mide la claridad que posee el personal en relacin a lo que se
espera que hagan en determinadas circunstancias; as como las consecuencias de sus
comportamiento.
Funciones: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene le personal con respecto a la
claridad de sus roles en el desempeo de su trabajo.
Liderazgo: Esta dimensin Mide la capacidad de dirigir a otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que delega y el apoyo y empata del jefe hacia el personal.
Innovacin y Cambio: Esta dimensin Se refiere a la percepcin del personal cobre el
nfasis y disponibilidad existente tanto en sus reas de trabajo, como en toda la organizacin,
Hacia el cambio y el desarrollo de nuevas ideas y enfoques para resolver problemas.
Factores Higinicos: Esta subvariable Mide la percepcin que tiene el personal que
labora en la organizacin en relacin a los sueldos, las prestaciones, el status y las condiciones
de trabajo.
Factores Motivacionales: Esta dimensin Mide la percepcin del personal con respecto
a factores como logro y reconocimiento, satisfaccin laboral, relevancia de la empresa y
oportunidad de crecimiento personal y profesional.
Estructura Organizacional: Esta subvariable
Destrabar: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados
con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles.
Respaldar: Lograr que los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn
atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
Satisfacer: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin
de la tarea.
Acercar: Alcanzar una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la
retroalimentacin.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para
"hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a
la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable.
Solidaridad: crear y reforzar el sentimiento general de camaradera que debe prevalecer
en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de
grupos sociales amistosos e informales.
Autonoma: Desarrollar el sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
Reconocimiento: Fortalecer el sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad
en las polticas de paga y promocin.
anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de
una organizacin con el clima ideal.
Likert (1967) diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando:
manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las
fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a
las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos
de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d)
caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de
decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as
como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin:
estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los
procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y
formacin deseada.
El instrumento desarrollado por Likert (1967) busca conocer el estilo operacional, a
travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento
est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se
reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy
estructurado o ms humano y participativo).
Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1, 2, 3, 4,
que a continuacin se explican brevemente:
1.- Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la
teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).
2.- Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el
subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el
nfasis est en la relacin uno uno (supervisor supervisado).
3.- Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a
nivel individual para proceder a tomar decisiones.
4.- Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor
donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la
organizacin.
El modelo de Likert (1967) es utilizado en una organizacin que cuentan con un punto
de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe
prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.
2.2.7.6 Medicin del clima Organizacional
Medir el clima organizacional es la evaluacin de lo que opinan los miembros de una
organizacin determinada acerca de sus condiciones de trabajo. El clima organizacional se mide
porque ese proceso permite conocer, en forma cientfica, las opiniones de las personas acerca de
su entorno laboral y sus condiciones de trabajo, con el fin de elaborar planes que permitan
disminuir la insatisfaccin que afecta el compromiso y la productividad. En tal sentido, es
importante realizar una evaluacin sistemtica del clima laboral, ms an cuando se percibe
insatisfaccin laboral, bajas calificaciones en las evaluaciones de desempeo, conflictos
organizacionales, entre otros. En consecuencia, medir el clima organizacional es un esfuerzo por
captar la esencia, el tono, la atmsfera, la personalidad, el ambiente interno de una organizacin
o subunidad. Sin embargo hay mucha controversia en cuanto a si es posible medir de modo
significativo el clima organizacional al obtener percepciones de los miembros, de tal manera que
constituya una autntica descripcin del ambiente interno.
El Objetivo de un diagnstico de clima organizacional es detectar el nivel de impacto
que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los individuos. Estas
variables y su impacto en los colaboradores configuran lo que podemos entender como Clima
Organizacional. Algunos objetivos de Estudios de Clima Organizacional son: Conocer la
percepcin del personal sobre el actual Clima Organizacional Identificar aquellos factores
organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual Proponer
sugerencias para mejorar los niveles de motivacin del personal Disponer de informacin
relevante para la elaboracin de planes estratgicos.
Algunos investigadores acentan que las percepciones son objetivamente evaluaciones y
que estn intervenidas por los atributos personales y circunstanciales de los integrantes de la
organizacin. Otros autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando
que las diferencias pueden significar algo importante para la organizacin. Al respecto Alvarez
(1992), citado Ortega (2008) los estudios o investigaciones sobre el clima organizacional pueden
ser clasificados en tres categoras tomando como referencia los tres tipos de variables ms
frecuentes utilizadas en los estudios cientficos. La primera categora corresponde a las
investigaciones que observan el clima organizacional como un factor que "influye sobre..."
(Variable independiente); en la segunda categora se encuentran las investigaciones que tratan
al clima organizacional como un "interpuesto entre..." (Variable interviniente); y la tercera
categora ubica a las investigaciones que analizan el clima organizacional como un "efecto de..."
(Variable dependiente).
Cuando el CO es tomado como una variable independiente, sugiere que la manera como
el integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su
satisfaccin como en su rendimiento. Cuando es tomada como variable interviniente, acta
como un puente, un conector de cosas tales como la estructura con la satisfaccin o el
rendimiento. Cuando es tomada como variable dependiente:
- La estructura organizacional formal, incluye la divisin del trabajo, los patrones de
comunicacin, las polticas y procedimientos, tienen gran efecto sobre la manera como los
miembros de la organizacin visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la
organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin. As mismo la naturaleza de
la tecnologa del trabajo.
- Los programas de adiestramiento pueden tener un efecto importante sobre el clima
organizacional.
dentro de una organizacin o institucin. Las variables utilizadas en esta concepcin de clima
son numerosas por lo que se llevara mucho tiempo para analizarlas todas, adems solo estudia
los comportamientos objetivos tales como el ausentismo y la productividad, dejando de
investigar el comportamiento vinculado a la interpretacin que el individuo hace de su situacin
en el trabajo.
En lo que respecta a la medida perceptiva de los atributos individuales representa una
definicin deductiva del clima organizacional que responde a la apreciacin del clima respecto
de los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y considera su grado de
satisfaccin. Los instrumentos que se aplican son generalmente cuestionarios, tambin se
recomienda utilizar entrevistas y grupo focal.
En lo relativo a las medida perceptiva de los atributos organizacionales se tienen que: a)
son percibidas a propsito de una organizacin y que b) pueden se deducidas segn la forma en
la que la organizacin acta con sus miembros y con la sociedad. Las variables propias de la
organizacin interactan con la personalidad del individuo para producir las percepciones.
Rodrguez (1999) citado por Ortega (2008) menciona que el clima laboral de una
institucin educativa tiene cierta permanencia en el tiempo, a pesar de experimentar cambios por
escenarios coyunturales. Esto significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima
laboral de una organizacin, con cambios relativamente graduales, no obstante, una situacin de
conflicto no resuelto, puede empeorar el clima organizacional por un tiempo comparativamente
extenso hasta llegar a contaminar la rendimiento de la organizacin o empresa esducativa.
En ese sentido, Gairn (1996) manifiesta que para conocer cmo marcha una institucin
escolar, se necesita informacin referente a su estructura formal, cada una de de las funciones a
desempear y las competencias que corresponden a cada una de las personas que forman parte
de la misma, que en este caso son las maestras de la escuela. Todos los aspectos sealados como
componentes del clima laboral (tanto los componentes objetivos y reales de la institucin como
la percepcin que de los mismos tienen el grupo en su conjunto y cada uno de sus miembros)
van a perturbar el funcionamiento de la escuela en cuestin. Todas ellas van a construir esa
atmsfera institucional que afectar en un sentido u otro el funcionamiento de la institucin
educativa.
De acuerdo con los planteamientos de Martn (1999), citado en Ortega (2008), asevera
que el analizar y diagnosticar el clima organizacional posibilita:
* Evaluar las fuentes de conflicto de estrs o de insatisfaccin que contribuyen al
desarrollo de actitudes negativas frente a la organizacin.
* Disear un proceso de intervencin, presentando una especial atencin a aquellos
elementos problemticos que requieren un tratamiento especfico.
En ese orden de ideas, Gairn (1996), manifiesta que se pueden medir las siguientes
dimensiones de la variable clima organizacional para buscar mejoras en las organizaciones:
a) Evaluar la estructura, los recursos y condiciones materiales o el estilo de
funcionamiento de la organizacin.
b) Evaluar las percepciones que los miembros de la organizacin tienen sobre los
diversos aspectos de la misma tanto si se toma en consideracin a ttulo individual o como visin
compartida entre el conjunto de los miembros de la organizacin.
En el caso de las instituciones educativas, la decisiva importancia de estas variables viene
dada porque al condicionar el funcionamiento de la organizacin, el clima escolar mediatiza
tambin la clase de resultados acadmicos y sociales obtenidos por los estudiantes. Y adems, el
propio clima constituye parte de los aprendizajes que los alumnos adquieren: suele hablarse, por
eso, del clima como parte del currculo oculto que los centros escolares imparten a sus
alumnos (Gairn, 1998).
Por su parte, Jorde-Bloom, citado por Gairn, (1996), sintetiza los aspectos positivos que
conlleva a un buen clima en una institucin educativa:
Colegialidad, entendida como el grado en que los profesores se muestran amistosos, se
apoyan y confan unos en otros y mantienen un alto grado de cohesin y espritu.
Desarrollo personal y profesional.
Apoyo a la direccin, que a su vez, apoya y mantiene expectativas.
Claridad en la
procedimientos
responsabilidad.
Sistemas de recompensas, referido al grado de equidad en la distribucin de beneficios y
oportunidades para el desarrollo.
Toma de decisiones, desde una autonoma personal reconocida y asumida.
Consensos sobre los objetivos de la institucin.
Orientacin a la tarea, reflejada en la planificacin, procesos y resultados.
Contexto fsico acorde con las necesidades personales.
Apertura a la innovacin que traiga consigo una constante actualizacin y mejora de la
organizacin.
Para Brunet (1999), es pertinente tomar en consideracin que para evaluar el clima
organizacional, no es necesario interrogar a todos los miembros de una institucin educativa o de
cualquier ndole. Una salida seria la aplicacin de encuestas la cual si se hace un muestreo
adecuado puede ser representativa del grupo.
Gibson, Ivansevish y Donnelly (2004), sostienen que "tratar de medir el clima
organizacional es un intento por captar la esencia, ambiente, en orden y patrn de una
organizacin o subunidad. Esto debe implicar por tanto, solicitar a lo miembros de la
organizacin sus opiniones con respecto a los diversos atributos y elementos de la organizacin
o subunidad.
Con respecto a los atributos que interactan para formar un Clima Organizacional.
Gibson (2004), seala que hay un grupo de propiedades que interactan para constituir un clima
laboral. No se ha descubierto por cierto de que consta ese grupo, pero se han efectuado muchas
investigaciones con el propsito de identificar tales propiedades. As, investigadores como
Lewin y Stringer (1978), citado por Gibson, (2004), aislaron y defendieron diferentes
dimensiones del Clima Organizacional que influye en la conducta motivada. Estos autores
proponen ocho dimensiones para medirlo. Ellas son:
Por otra parte, Halpin A.W. y D.B. Crofts (1973) citado por Gibson, (2004) elaboraron
un cuestionario para estudiar el Clima Organizacional en una escuela pblica.
identificaron ocho prioridades del clima. Las cuales se presentan seguidamente:
SOLIDARIDAD: La percepcin por parte de los empleados de que se estn
satisfaciendo necesidades personales y, al mismo tiempo, disfrutando de una
sensacin de cumplimiento de las tareas.
CONSIDERACION: La percepcin, por parte de los empleados, de una atmsfera
de apoyo, en la cual los directivos los tratan como seres humanos.
PRODUCCIN: La percepcin de que los supervisores saben dirigir en alto
grado.
DISTANCIAMIENTO: La distancia emocional percibida entre gerente y
subordinados.
DESINTERES: Percibir que solo hay que llenar el expediente para completar
una tarea.
IMPEDIMENTO: La sensacin de que usted se le carga de trabajo para que no
est ocioso.
INTIMIDAD: Disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la
organizacin.
Ellos
Otro autor que hace referencia a las dimensiones que se deben tomar en cuenta para
medir el clima organizacional es Likert (1967) citado por Brunet, (1999), diseo un cuestionario
que comprende los siguientes aspectos: Mtodos de Mando, Fuerzas Motivacionales, Procesos
de Comunicacin, Procesos de Influencia, Procesos de Tomas de Decisiones, Procesos de
Planificacin, Procesos de control y los objetivos de Rendimiento y Perfeccionamiento. Estas
dimensiones sern explicadas, con ms detalle, en la descripcin de la Teora.
2.2.7.7
OTROS
INSTRUMENTOS
PARA
MEDIR
EL
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Existen otros cuestionarios como el de Litwin y Stringer (1978) citados por Dessler,
(1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad
individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto. Las
caractersticas del sistema organizacional, generan un determinado Clima Organizacional, el cual
repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente
comportamiento. Este comportamiento acarrea una variedad de consecuencias para la
organizacin, incidiendo en aspectos tan importantes como la productividad, satisfaccin,
rotacin y la adaptacin, entre otros. Para medir el Clima Organizacional a travs del modelo
desarrollado por Litwin y Stringer (1978) se utilizan 9 dimensiones a saber:
Estructura
Responsabilidad
Calor Humano
Soporte
Recompensa
Conflicto
Estndares
Identidad
Riesgo
La variable Clima Organizacional propuesta por los autores Litwin y Stringer (1978) en
su estudio de Motivacin y Clima Organizacional de 1978. Esta variable ha sido identificada a
travs de 9 dimensiones segn ese autor, las cuales fueron medidas a travs de los indicadores.
El cuestionario desarrollado por Pritchard y Karasick (1973) citados por Dessler, (1993)
se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales,
estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de
decisiones y flexibilidad de innovacin.
De los modelos propuestos para medir el clima organizacional, se deduce que las
dimensiones o subvariables utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y
en algunos casos se ratifican entendindose que existen dimensiones comunes para la medicin
del clima organizacional. No obstante, lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la
medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluyan en su instrumento estn
acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las particularidades de los miembros
que la componen, para que de esta forma se pueda certificar que el clima organizacional se
delimitar de una manera precisa.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los
procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir
cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la componen. La importancia de esta
informacin se basa en la comprobacin de que el Clima Organizacional influye en el
comportamiento manifiesto de los miembros, a travs de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.
Litwin y Stinger (1978) citados por Hernndez (2008) fueron los pioneros en
determinar que el clima organizacional comprenda nueve componentes: la Estructura, la
responsabilidad o autonoma en la toma de decisiones, la recompensa recibida, el desafo de las
metas, las relaciones y la cooperacin entre sus miembros, los estndares de productividad, el
manejo del conflicto, y la identificacin con la organizacin.
tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus propias percepciones para
ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las
intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en
nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas.
4. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias
en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para
una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir
las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie
esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el
crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma
activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin
de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la
negociacin del rol.
5. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a) el conocimiento
y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo
organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres
componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y
sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La
educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del
campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera.
6. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas
a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas,
y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la
aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los
empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las
organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin
de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es
muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del
DO.
De esa forma, podemos concluir - con aproximacin - que para garantizar que el
empleado se sienta reconocido y valorizado, su jefe debe:
Conceder oportunidad de opinin,
Proporcionar libertad para que el empleado exprese lo que piensa,
Aceptar crticas y sugestiones,
Actuar con transparencia,
Dar retorno cuando le solicitan ayuda,
Evaluar el resultado del trabajo hecho por el subordinado,
Buscar la participacin de todo el equipo.
Estar preparado y capacitado para el cargo, y otro aspecto fundamental es que el
empleado perciba que existen posibilidades de crecimiento profesional en la empresa. En
resumen: los jefes en general ejercen amplia responsabilidad para el alcance de un clima
organizacional satisfactorio.
Realizar encuesta de clima es realmente necesario, marca una diferencia?
Es preciso recordar que nicamente hemos conseguido avances en alguna cosa cuando se
ha evaluado y acompaado el desempeo de la misma de forma persistente. Dentro del proceso
para la calidad, por ejemplo, una de las recomendaciones es la de que se trabaje con hechos y
datos. Consiguientemente, se hace incuestionable que se necesita definir un acumulado de
indicadores que sean vlidos para medir las circunstancias de determinado proceso. En cuanto a
la gestin de la atmosfera laboral, no podra ser diferente. Y una evaluacin peridica que
englobe toda la institucin permite que se descubran diferencias entre reas y oportunidades
trascendentes de progreso. Sin embargo debe quedar claro que: la encuesta de clima laboral no
representa una solucin por s misma. sta es un instrumento de gestin del clima organizacional
como un todo. La gestin en s tendr que ser llevada a cabo en el da a da. Vale decir: estar
mejor la organizacin o institucin que se preocupae constantemente por mejorar el clima
organizacional y jams hace encuestas de clima que aquella que hace encuesta pero no se
preocupan por sus empleados o no toma en consideracin los resultados de las encuestas para
tratar de mejorar las debilidades presentes. Ahora bien, organizacin o institucin que realiza
ambas cosas - gestin del clima en el da a da y encuestas peridicas con acciones consecuentes
- tendr una considerable ventaja competitiva.
de
Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y asimismo debe
proporcionar los beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. En consecuencia es
fundamental proporcionar lo que contribuya a generar un clima laboral que facilite a los
empleados para que desarrollen sus potencialidades, lo que consentira la consecucin eficiente
de los objetivos tanto personales como de la organizacin a la que pertenezca.
claramente el rol
destacado
Como se desprende del contenido del 104 constitucional, los trabajadores docentes deben
reunir un conjunto de cualidades o valores tanto personales como profesionales para poder
ejercer la altsima misin de educar y formar a las nuevas generaciones.
Captulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos
Artculo 110: El Estado reconocer el inters pblico de la ciencia, la tecnologa,
el conocimiento, la innovacin y sus aplicaciones y los servicios de informacin
necesarios por ser instrumentos fundamentales para el desarrollo econmico, social
y poltico del pas, as como para la seguridad y soberana nacional. Para el fomento
y desarrollo de esas actividades, el Estado destinar recursos suficientes y crear el
sistema nacional de ciencia y tecnologa de acuerdo con la ley. El sector privado
deber aportar recursos para los mismos. El Estado garantizar el cumplimiento de
los principios ticos y legales que deben regir las actividades de investigacin
cientfica, humanstica y tecnolgica. La ley determinar los modos y medios para
dar cumplimiento a esta garanta
En correspondencia con el contenido de los artculos analizados
primeramente se
perciben los deberes, derechos y garantas que deben amparar y proteger a los empleados
subordinados del Poder Pblico, propios de la condicin laboral; y que puedan desempearse en
contextos ambientales dignos, donde sean respetados; proveyndoles condiciones adecuadas de
seguridad e higiene; y suministrndoles los recursos precisos para ampliar continuamente sus
conocimientos laborales y poder ir a la par con las nuevas primicias tecnolgicas y poder as
aportar con el desarrollo econmico, social y poltico del pas.
Esto explica que todo trabajador tiene derecho a poseer un buen acondicionamiento
fsico, en la empresa de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la
organizacin.
lo
2.4 VARIABLES
fundamental
propiedades que se estudian, y considerando que pueden tomar numerosos valores y ademas
son susceptible
de
est
compuesta por las dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador,
Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia, Factores motivacionales,
Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento.
La Variable utilizada, para esta investigacin fue:
Clima Organizacional.
Al respecto, Sabino (2002) cuenta que la dimensin es un componente significativo de
una variable que posee una relativa autonoma las dimensiones pueden presentar diferentes
valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos lmites de congruencia (pp. 54-55)
En el cuadro uno (01) se puede observar la operacionalizacion de las diferentes dimensiones que
integran la variable clima organizacional de la presente investigacin realizada en.
2.4.1 OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
La operacionalizacin de las variables est estrechamente vinculada al tipo de tcnica o
metodologa empleadas para la recoleccin de datos. Estas deben ser compatibles con los
objetivos de la investigacin, a la vez que responden al enfoque empleado, al tipo de
investigacin que se realiza. Estas tcnicas, en lneas generales, pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Cuando nos encontramos con variables complejas, donde el pasaje de la definicin
conceptual a su operacionalizacin requiere de instancias intermedias, entonces se puede hacer
una distincin entre variables, dimensiones e indicadores. A modo de sntesis, puede afirmarse
que el pasaje de la dimensin al indicador hace un recorrido de lo general a lo particular, del
plano de lo terico al plano de lo empricamente contrastable (Litwin y Stringer, 1978) En este
estudio la variable Clima Organizacional ha sido identificada a travs de diez (10) dimensiones
o subvariables, las cuales fueron medidas por medio del cuestionario de Andrade (2008) el cual
dio respuestas a las diez (10) dimensiones que se midieron: Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso, Capacidad y entrenamiento.
CUADRO 1
OPERACIONALIZACIN DE LAS SUBVARIABLES, INDICADORES
Y PREGUNTAS DE LA VARIABLE DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
VARIABLE
DIMENSIN
OBJETIVOS DEL
TRABAJO
NORMAS
FUNCIONES DEL
ORGANIZACIONAL
CLIMA
TRABAJADOR
DIRECCIN Y
LIDERAZGO
INNOVACIN
Y CAMBIO,
SENTIDO DE
PERTENENCIA
INDICADORES
Valores del equipo de trabajo.
Responsabilidad del equipo de
trabajo. Rechazo del equipo.
Opiniones del equipo de
trabajo.
Es aquella que mide la claridad
que posee el personal en
relacin a lo que se espera que
haga
en
determinadas
circunstancias, as como las
consecuencias
de
sus
comportamientos.
Confianza con el equipo de
trabajo.
Actividades
y
delegacin
de
funciones.
Comunicacin del jefe.
Relacin del jefe con el equipo.
Tipo de liderazgo.
Las herramientas para ejercer
un rol de coordinador, de
animador y de apoyo al
docente, que sea compatible
con la libertad de actuar de
cada docente. Es aquella que
mide la capacidad de dirigir a
otros hacia el logro de
objetivos, la frecuencia con que
delega y el apoyo y empata del
jefe hacia el personal.
Es la percepcin del personal
sobre
el
nfasis
y
disponibilidad existente tanto
en sus reas de trabajo, como
en toda la organizacin, hacia
el cambio y el desarrollo de
nuevas ideas y enfoques para
resolver problemas.
ITEMS
1, 2, 3,
26,27,28,
4 y 5.
6, 7, 8,
9 y 10
11,12,13,
14 y 15
16,17,18,
19 y 20.
21,22,23,
24 y 25.
29 y 30.
FACTORES
MOTIVACIONALES
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
COMPROMISO
CAPACITACIN Y
ENTRENAMIENTO
31,32,33
34 y 35
36,37,38
39 y 40
41,42,43
44 y 45
46,47,48
49 y 50
TRABAJO: Se
concibe como el
PERCEPCIN: La percepcin es un
VALORES: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en general,
los habitantes de un pas consideran como cualidades estimables y provechosas; ejemplo de
ello son: el sentido de cooperacin, la amistad, la responsabilidad, el compaerismo y la
honestidad.
CAPTULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIN
El
marco
metodolgico
de
la
Tesis
de
Grado
denominada
CLIMA
objeto del estudio, sin embargo cuando la poblacin es menor de cincuenta miembros es preciso
utilizar la poblacin por lo cual no habr muestro. En consecuencia, la muestra para este caso
correspondi al treinta por ciento (30%) de los 180 docentes de aula, siendo entonces la muestra
fue igual a la poblacin equivalente a veinticuatro (24) maestros del turno de la tarde de la
mencionada escuela.
Para recaudar la informacin necesario para el estudio se utiliz la tcnica de la encuesta
(Ver Anexo A), en ese sentido, Sabino (2002), asevera que:
El diseo encuesta es exclusivo de las ciencias sociales y parte de la premisa de
que, si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor,
lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellaspor tanto, de requerir
informacin a un grupo socialmente significativo de personas acerca de los
problemas en estudio para luego, mediante un anlisis de tipo cuantitativo, sacar las
conclusiones que correspondan con los datos recogidos (p.71).
En reciprocidad con ese fundamento terico, se utilizo un cuestionario al personal
docente de aula de la escuela para recoger la informacin necesaria para la investigacin, el
cuestionario fue elaborado por Andrade (2008). Para la aplicacin del cuestionario, se realizaron
todos los preparativos necesarios para aplicar el instrumento al personal docente de aula objeto
del estudio para recabar la informacin requerida en el trabajo.
percepcin que los docentes de aula tienen del clima organizacional de esa escuela. De la
misma forma recolectar informacin pertinente
clima organizacional
dimensiones: Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo,
Innovacin y cambio,
Sentido
de pertenencia,
Factores
motivacionales,
Estructura
Unidad Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, segn su personal
docente de aula. Las derivaciones que los educadores participantes de la investigacin pueden
formular ante cada evidencia son las siguientes: Siempre, Casi Siempre, algunas veces, Casi
Nunca y Nunca con su respectiva valoracin cuantitativa (Ver cuadro 2)
Algunas veces
Negativo
Muy Negativo
Valor
Positivo
tems
Muy positivo
CUADRO 2
puntuacin Excelente exterioriza una alta frecuencia, apropiado con un buen clima
organizacional y una puntuacin bajo indica una baja frecuencia, apropiado con dificultades
dentro de la organizacin por cuanto presenta un clima organizacin desfavorable.
La tesista manej unas cuantificaciones que
Deficiente y Muy Deficiente para valorar las dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas,
Funciones del trabajador, Direccin y liderazgo, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia,
Factores motivacionales, Estructura organizacional, Compromiso y Capacidad y entrenamiento)
que integran la variable clima organizacional objeto de esta investigacin, en consecuencia,
confeccion una distribucin de frecuencia de Clase de
como fundamento las puntuaciones tolerable de cada items, las que presentan una puntuacin
que oscilan entre 1 y 5 puntos. Cada dimensin para su anlisis presentas cinco (05)
preguntas, por ende, la puntuacin de una dimensin oscilar entre 5 = (1x5) puntos que
correspondera a la mnimo calificacin permitida y 25 = (5x5) que correspondera a la mxima
puntuacin
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
NC
200 299
300 399
400 500
sin
sobresalir en la excelencia.
Un NIVEL DE DIMENSIN ALTO es el rango en el que las puntuaciones del
intervalo oscilan entre 400 y 500. Es lo mximo, en este nivel no hay problema alguna en lo
que respecta a esa dimensin, este ambiente de trabajo es lo ideal, lo superior para cualquier
institucin.
De la misma forma, para calcular el Clima Organizacional en la Unidad Educativa Dr.
Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, utilizando para ello las 10 dimensiones, la
tesista dise una distribucin de frecuencia de Clase de
utilizando las calificaciones derivadas de cada pregunta, las cuales pueden tomar valores
comprendidos entre 1 y 5 puntos. En consecuencia, en virtud de que son cincuenta (50)
preguntas, entonces la puntuacin
entre (1x50) = 50 que pertenecera a la mnima calificacin esperada y (5x50) = 250 que
correspondera a la mxima puntuacin conseguida al responder un maestro con respecto a las
50 preguntas, en tal sentido el intervalo fluctuara entre (50 250) puntos, pero el caso es que
participaron veinte (20) maestros en la investigacin, por lo que las puntuacin oscilara en el
intervalo 20 (50 250) = 1000 5000. En ese rango (1000 5000) oscilar la valoracin
concerniente a las 50 preguntas esgrimidas en el instrumento para diagnosticar el Clima
Organizacional y respondido por 50 maestros. Por lo tanto,
la distribucin de frecuencia
LS LI
: Donde I C Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite Inferior
NC
1000 1999
2000 2999
3000 3999
4000 5000
50% de las
subvariables son moderadamente bajas, sin embargo, las restantes transitan muy mal.
expertos, en ese sentido Ruiz (2005) refiere que se Trata de determinar hasta donde los tems
del instrumento son representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que
desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de manera subjetiva; para
ello se emple el procedimiento denominado juicio de expertos (p. 51) Considerando que el
cuestionario utilizado para recabar la informacin en esta investigacin fue el mismo utilizado
por Andrade (2007) en su Trabajo de Grado para obtener el grado de Magster en Gerencia
Educativa, y en virtud de en esa circunstancia fue validado, en consecuencia, ese instrumento no
necesita de validacin, por cuanto ese cuestionario ahora es un instrumento de evaluacin que
ahora esta estandarizado. En ese sentido en la Enciclopedia Wikipedia se asegura que:
Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada; es
decir que sta ha sido probada en una poblacin con distribucin normal para la
caracterstica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en la sangre,
conocimientos de historia, etctera, puesto que un test estandarizado es una
herramienta empleada por diversas reas de estudio, como algunas que pertenecen
por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n)
En ese sentido, un cuestionario o test estandarizado es aquel que se ha uniformizado
sus condiciones de gestin y de correccin segn las pautas establecidas para tales efectos, en
consecuencia no requiere de validacin para su aplicacin.
La confiabilidad de un instrumento de evaluacin o medicin est referida, de acuerdo a
los planteamientos de Hernndez Sampieri y otros (2006) al aseverar que el grado en que su
aplicacin repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados (p.346). Esto
exterioriza que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de personas
por diferentes investigadores, se obtendrn resultados anlogas. En consecuencia, se admite por
confiabilidad de un instrumento de evaluacin la capacidad de ese para prometer anlogos
deducciones, cuando se manipula en variadas oportunidades en condiciones similares. En
consecuencia, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma exactitud en repetidas
aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernndez Sampieri y otros, 2006)
Para los efectos de la presente investigacin no fue preciso determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado por cuanto el instrumento de medicin utilizado estaba
estandarizado. Es pertinente acentuar que la confiabilidad de ese cuestionario segn Andrade
(2008) se calcul aplicando el Spss13.0 con el que se determin el ndice Alfa de Cronbach el
Existen muchas
maneras
diagnostico, en ese sentido, Mndez (2006) expresa que se pueden emplearse tablas, cuadros,
grficos, histogramas de frecuencia de distribucin de resultados (p. 215). La manera como
fueron exhibidos los resultados de esta investigacin fue por medio de cuadros y grficos
circulares, producto de la estadstica de frecuencia absoluta y relativa de cada subclase o
dimensin, a los fines de formular el comportamiento de la variable clima organizacional.
3.7 TABULACIN
En este punto el investigador utiliza de las testimonios efectuadas por Mndez (2006),
quien afirma que la tabulacin implica el ordenamiento de la informacin que al ser procesada
y cuantificada por tems y agrupada por variables, permite la presentacin en tablas (p.206). La
tabulacin de esta investigacin se realiz, elaborando una matriz de doble entrada, donde se
reflejaron los datos derivados segn los indicadores de la variable.
fue interpretada en
Considerando los planteamientos de Arias, (1998) quien cuenta que las tcnicas de
procesamiento y anlisis de datos son el punto donde se describen las distintas operaciones a la
que sern sometidos los datos que se obtengan: clasificacin, registro, tabulacin y codificacin
si fuese el caso (p. 53). En este punto de la investigacin se manej las pericias del la
investigadora para procesar la
informacin
investigacin.
Por lo tanto, para centralizar las consultas proporcionadas por la poblacin objeto del
estudio; se manipul la tcnica de grficas circulares;
CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
En este captulo de la investigacin se realiz el razonamiento e interpretacin de los
resultados conseguidos del cuestionario
trabajo en cuestin. Los datos originados se dispusieron en tablas estadsticas con su respectivo
grafico circular simplificando as la informacin obtenida.
4.1 ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN EL DIAGNSTICO DESPUS
DE APLICADO EL CUESTIONARIO UTILIZADO PARA LA RECOLECCIN DE
LA INFORMACIN DEL TRABAJO DE GRADO
El anlisis estadstica se elabor operando para ello el software estadstico SPSS 15.0 en
espaol. Despus se presentaron los cuadros resumen del anlisis de las diez dimensiones
analizadas, con su respectivo grfico circular. En el trabajo se investigaron las dimensiones o
subescalas que evalan las caractersticas determinadas del clima organizacional de la Unidad
Educativa Dr. Jos Manuel Cova Maza de San Jos de Guanipa, como lo son: los Objetivos
del trabajo, las Normas, las Funciones del trabajador, la Direccin y liderazgo, la Innovacin y
cambio, El Sentido de pertenencia, los Factores motivacionales, la Estructura organizacional, el
Compromiso y la Capacidad y entrenamiento.
Posteriormente
segn la
CUADRO Y GRFICO 1
4.2 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIN: OBJETIVOS DEL TRABAJO (TEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
Porcentaje
acumulado
20,0
35,0
56,0
75,0
100,0
25
25,00%
20
20,00%
15
15,00%
19
19,00%
21
21,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para la
institucin educativa; la puntuacin lograda en la misma fue de 314 puntos, en consecuencia
sita la DIMENSIN OBJETIVOS DEL TRABAJADOR en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 300 399 puntos, el cual es valorado cualitativamente como ACEPTABLE.
CUADRO Y GRFICO 2
4.3 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIN: NORMAS (TEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
NORMAS
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
14
14
14,0
26
52
26,0
16
48
16,0
24
96
24,0
20
100
20,0
100
310
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
14,0
40,0
56,0
80,0
100,0
NORMAS
14
20
26
24
16
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
CUADRO Y GRFICO 3
4.4 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: FUNCIONES DEL TRABAJADOR (TEMS: 11, 12, 13,1 4 y 15)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
Porcentaje
acumulado
15,0
36,0
62,0
84,0
100,0
16
16,00%
15
15,00%
21
21,00%
22
22,00%
26
26,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Los resultados encontrados en esta subvariable de acuerdo con lo que indica el cuadro
resumen, admite marcar
trabajo, conoce las funciones de su trabajo, tiene buena comunicacin con su supervisor
inmediato, existe unas relacin aceptables del jefe con el grupo. Lo que se demuestra con la
opinin positiva del 55% de de los maestros de aula, lo que permiten que el nivel de esta
dimensin se ubique cualitativamente en la categora de ACEPTABLE, segn descripcin
realizada con anterioridad.
Esta dimensin
funcionamiento de esta dimensin del Clima Laboral se convierte en una fortaleza para el
plantel; la puntuacin alcanzada en esa fue de 303 puntos, en consecuencia se ubica la
SUBVARIABLE O DIMENSIN FUNCIONES DEL TRABAJADOR, en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 300 399 puntos, el cual es considerado cualitativamente como
ACEPTABLE.
CUADRO Y GRFICO 4
4.5 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: DIRECCIN Y LIDERAZGO (TEMS: 16, 17, 18, 19 y 20)
1
2
3
4
5
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
15
15
15,0
17
34
17,0
34
102
34,0
24
96
24,0
10
50
10,0
100
297
100
Fuente: La Autora (2010)
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
DIRECCION Y LIDERAZGO
10
10,00%
15
15,00%
24
24,00%
17
17,00%
34
34,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
66,0
90,0
100,0
De las respuestas conseguidas de las preguntas que conforman esta dimensin del clima
organizacional del plantel objeto del estudio se puede comprender la percepcin que poseen los
maestros de la Escuela con respecto al estilo de liderazgo y Direccin, dejando ver que ms del
55% de los maestros de aula tiene una afirmacin negativa en lo que respecta a la direccin y
liderazgo de esa Escuela. En tal sentido, este porcentaje de esa subvariable manifiesta un Clima
Organizacional rgido, inflexible, autocrtico y con poca adaptabilidad a los cambios que en
nuestros das se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras del mundo
globalizado. Un alto porcentaje de los encuestados perciben un clima tenso, poco comunicativo,
inflexible, autocrtico donde no se considerar la parte humana del personal docentes, lo que
indiscutiblemente est creando desmotivacin en el desempeo del personal docente.
CUADRO Y GRFICO 5
4.6 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS
CON LA DIMENSIN: INNOVACION Y CAMBIO (TEMS: 21, 22, 23, 24 y 25)
1
2
3
4
5
INNOVACION Y CAMBIO
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
15
15
15,0
17
34
17,0
29
87
29,0
29
116
29,0
10
50
10,0
100
302
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
Porcentaje
acumulado
15,0
32,0
61,0
90,0
100,0
INNOVACION Y CAMBIO
10
10,00%
15
15,00%
17
17,00%
29
29,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
CUADRO Y GRFICO 6
4.7 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: SENTIDO DE PEERTENENCIA (TEMS: 26, 27, 28, 29 y 30)
1
2
3
4
5
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
Nunca
10
10,0
10,0
Casi Nunca
17
34
17,0
Algunas Veces
29
87
29,0
Casi Siempre
24
96
24,0
Siempre
20
100
20,0
Total
100
327
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
10,0
27,0
56,0
80,0
100,0
SENTIDO DEPERTENENCIA
10
10,00%
20
20,00%
17
17,00%
24
24,00%
29
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas derivadas de las interrogantes de esta dimensin se puede percibir que
la percepcin de los maestros con respecto a la subvariable sentido de pertenencia de la variable
clima organizacional, dejando ver que ms del 55 % aproximadamente de los maestros de aula
tiene una afirmacin positiva en lo referente al sentido de pertenencia con respecto a esa Escuela.
La dimensin estudiada es favorable para la Escuela, En virtud de que el buen funcionamiento
de esta dimensin del Clima organizacional se convertira en una fortaleza para el plantel
educativo, esta dimensin de la variable clima organizacional fue otra de las subvariables que
fue calificada cualitativamente como ACEPTABLE puesto que alcanz una puntuacin que la
ubica en esa categora. La puntuacin conseguida en la misma fue de 327 puntos en tal sentido
ubica la DIMENSIN SENTIDO DE PERTENENCIA
en el intervalo de frecuencia
CUADRO Y GRFICO 7
4.8 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: FACTORES MOTIVACIONALES (TEMS: 31, 32, 33., 34 y 35)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
FACTORES MOTIVACIONALES
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
FACTORES MOTIVACIONALES
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
no conoce la
del 65% de de los docentes de aula, lo que permiten que el nivel de esta
CUADRO Y GRFICO 8
4.9 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (TEMS: 36, 37, 38., 39 y 40)
1
2
3
4
5
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
12
12
12,0
20
40
20,0
35
105
35,0
26
104
26,0
7
35
7,0
100
296
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
12,0
32,0
67,0
93,0
100,0
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
7
7,00%
12
12,00%
26
26,00%
20
20,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
referente a esa dimensin, lo cual se exterioriza cuando el personal docente asevera que no
conoce la estructura organizacional del plantel donde labora. Lo que se demuestra con la
opinin negativa de ms
CUADRO Y GRFICO 9
4.10 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: COMPROMISO (TEMS: 41, 42, 43., 44 y 45)
1 Nunca
2 Casi Nunca
3 Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
Total
COMPROMISO
Frecuencia
Frecuencia Ponderada Porcentaje
5
5
5,0
20
40
20,0
30
90
30,0
25
100
25,0
20
100
20,0
100
335
100,0
Fuente: La Autora (2010)
Porcentaje
acumulado
5,0
25,0
55,0
80,0
100,0
COMPROMISO
5
5,00%
20
20,00%
20
20,00%
25
25,00%
30
30,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
CUADRO Y GRFICO 10
4.11 RESUMEN Y GRFICA DE LAS INTERROGANTES CORRESPONDIDAS CON
LA DIMENSIN: CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO (TEMS: 46, 47, 48., 49 y
50)
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia
Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje
acumulado
17
17
17,0
17,0
1 Nunca
25
50
25,0
42,0
2 Casi Nunca
Algunas
Veces
35
105
35,0
77,0
3
16
64
16,0
93,0
4 Casi Siempre
7
35
7,0
100,0
5 Siempre
Total
100
271
100,0
Fuente: La Autora (2010)
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO
7
7,00%
17
17,00%
16
16,00%
25
25,00%
35
35,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas Veces
Casi Siempre
Siempre
De las respuestas obtenidas en esta dimensin ms del 42% de los encuestados afirm
que la Direccin de La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" de
SAN JOS DE GUANIPA pareciera no importarle el desarrollo profesional de sus educadores,
por cuanto ellos afirman que son muy pocos los cursos de capacitacin y desarrollo profesional
que se ofrecen a los docentes de aula de la institucin, mientras que un 23 asevero que siempre
y casi siempre se realizan cursos de capacitacin y desarrollo, por otro lado un 35 % de los
docentes asevero que algunas veces se realiza la capacitacin. Las respuestas emanadas en las
incgnitas del cuestionario que constituyen esta subvariable son negativas para el desarrollo de
un clima organizacional optimista en esa Escuela, en consecuencias, sera conveniente que los
directivos tomara en consideracin estos resultados y tratara de solventar en la brevedad posible
esos acontecimientos para as intentar optimizar los resultados de esa dimensin los cuales son
contraproducentes para la Escuela.
Esta dimensin analizada es muy perjudicial para la Escuela, en virtud de que el mal
funcionamiento de esa subvariable del Clima Organizacional se convierte en una debilidad para
el el plantel educativo; la ponderacin alcanzada en la misma fue de 271 puntos por lo que ubica
la DIMENSIN CAPACITACIN Y DESARROLLO en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 200 299 puntos, el cual es calificado cualitativamente como DEFICIENTE. La
Direccin de esa casa de estudio debera en lo permisible tratar de solventar esa debilidad de la
dimensin del clima organizacional del plantel.
CUADRO Y GRFICO 11
4.12 RESUMEN Y GRFICA DE LAS DIEZ DIMENSIN QUE CONFORMAN LA
VARIABLE CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS
MANUEL COVA MAZA" de SAN JOS DE GUANIPA SEGN SU PERSONAL
DOCENTE : OBJETIVOS DEL TRABAJO, NORMAS, FUNCIONES DEL TRABAJADOR,
DIRECCIN Y LIDERAZGO, INNOVACIN Y CAMBIO, SENTIDO DE PERTENENCIA,
FACTORES MOTIVACIONALES, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, COMPROMISO Y
CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO.
1
2
3
4
5
135
13,50%
142
14,20%
198
19,80%
235
23,50%
290
29,00%
Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre
Despus de analizar las diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional de
La UNIDAD EDUCATIVA "Dr. JOS MANUEL COVA MAZA" DE SAN JOS DE
GUANIPA, segn su personal docente, se pudo determinar que el Clima Organizacional en esa
Escuela
es aceptable aunque presente cuatro dimensiones con devilidades, por cuanto de las
diez dimensiones que conforman la variable Clima Organizacional seis (06) subvariable se
ubicaron en la categora cualitativa de ACEPTABLE (Objetivos del Trabajo, Normas,
Funciones del Trabajador, Innovacin y Cambio, Sentido de Pertenencia, Compromiso) , y
cuatro dimensiones se ubicaron en la categora cualitativa de DEFICIENTE (Direccin y
Liderazgo,
Factores
Entrenamiento)
Motivacionales,
Estructura
Organizacional
Capacitacin
desarrollo
organizacional para aplicrsele el personal docente del plantel, con el objeto de mejorar las
debilidades encantadas en algunas de la dimensiones que conforman la variable clima
organizacional de esa Escuela. En trminos generales
se puedo constatar
que el Clima
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Despus de realizado el diagnostico del clima labora en La Unidad Educativa "Dr. Jos
Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es fundamental para la gerencia educativa,
incorporar como parte de su plan de gestin, un diagnostico del clima organizacional, para
determinar la apreciacin de la atmsfera laboral donde se realiza el trabajo, seguido por
jornadas de reflexin, con el firme propsito de alcanzar la mejora de la organizacin como
sistema social, en virtud de la informacin que se consiga del diagnostico del clima laboral. El
diagnostico del clima organizacional, es muy valioso porque permite a los gerentes
institucionales salir de sus propias percepciones y creencias, para incorporar las percepciones y
creencias de toda la poblacin o de una muestra representativa de la misma y esto,
indudablemente, brinda informacin suficiente para definir planes de accin (Martnez, 2006).
Asimismo, es indispensable
generando un clima rgido y poco productivo que influye en el comportamiento de los miembros
del personal docente.
Se ha detectado en el personal directivo la necesidad de adquirir conocimientos sobre el
proceso gerencial, a objeto de llevar a la prctica las diferentes funciones administrativas con
plena eficiencia y dinamismo, coordinando con precisin, pero con flexibilidad, la participacin
de todos los actores de la comunidad educativa y as controlar el funcionamiento organizacional
de la escuela. Asimismo, esto permitir optimizar las funciones gerenciales de los docentes,
cuyo propsito contribuir a desarrollar sus destrezas y habilidades y as mejorar su labor
profesional, elevando la calidad de la educacin universitaria de nuestro pas.
El diagnstico del Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel
Cova Maza" de San Jos de Guanipa, es pertinente
aseverar que
estudiadas como lo son: objetivos del trabajo, normas, funciones del trabajador, direccin y
liderazgo, innovacin y cambio, sentido de pertenencia, factores motivacionales, estructura
organizacional, compromiso y capacitacin y entrenamiento, estn afectando el Clima
Organizacional en la mencionada institucin.
Las mismas influyen en el Clima Organizacional del plantel educativo, por cuanto el
personal docente no se encuentra
DEFICIENTE y las otras seis dimensiones (Objetivos del trabajo, Normas, Funciones del
trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso) se ubicaron en la
categora cualitativa de ACEPTABLE, lo cual permiti que el clima organizacional de la
mencionada Escuela se ubicara en la categora cualitativa de ACEPTABLE.
Los resultados adquiridos en las dimensiones Objetivos del trabajo, Normas, Funciones
del trabajador, Innovacin y cambio, Sentido de pertenencia y Compromiso,
del clima
organizacional de en La Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de
Guanipa, fue muy positivo para la escuela por cuanto se ubicaron en la categora cualitativa de
ACEPTABLE con una puntuacin respectivamente de: 314, 310, 303, 302, 327 y 335 con lo
que se les ubica en el intervalo de frecuencia comprendido entre 300 399 puntos.
De la misma forma, las derivaciones alcanzadas en la subvariable (Direccin y liderazgo,
Factores motivacionales, Estructura organizacional y Capacitacin y entrenamiento) del clima
organizacional fue respectivamente de: 297, 296, 296 y 271 lo cual es muy desfavorable para la
Escuela en virtud de que esa puntacin ubicada en el intervalo que oscila entre 200/299 es
considerada
correspondiente para ese intervalo es de DEFICIENTE, lo que constituye una debilidad para el
clima organizacional del plantel.
Finalmente, despus de realizado el diagnostico respectivo de cada una de las
dimensiones se pudo constatar que el Clima Organizacional de en La Unidad Educativa "Dr.
Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, esta ubicado en la categora cualitativa de
ACEPTABLE, en virtud de que la puntuacin conseguida en el estudio diagnostico fue de
3051 puntos, lo que permite ubicar el nivel del clima organizacional de en La Unidad Educativa
"Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa en el
intervalo de frecuencia
cualitativamente como
Unidad Educativa "Dr. Jos Manuel Cova Maza" de San Jos de Guanipa, a los fines de tratar de
optimizar su actuacin en la organizacin. En trminos generales
clima organizacional
imperante en la Escuela en relacin con el personal docente se puede afirmar que se cataloga
cualitativamente como ACEPTABLE.
5.2 RECOMENDACIONES
En funcin de los
El tren directivo debe establecer una sucesin de lineamientos que permitan un clima
organizacional adecuado para as fortalecer la motivacin del docente, donde se incluyan
aspectos significativos que auspicien el desarrollo personal, relacional y organizativo dentro de
la institucin. Sin dejar de lado los factores generadores de satisfaccin, vale decir, motivacin al
logro, realizacin personal y progreso apoyados en salarios justos, ambiente fsico armnico,
capacitacin y desarrollo del personal docente, direccin ms democrtica.
las relaciones
Fortalecer los sistemas y canales informativos a los fines de alcanzar una efectiva
comunicacin interna ptima y fluida.
obligaciones.
BIBLIOGRAFA
Africano, N. (2004). La Risoterapia en las Habilidades Interpersonales Como Forma de
Intervencin en el Desarrollo de las Organizaciones Inteligentes. Trabajo
Especialde Grado para optar el
ttulo
Especialista en Desarrollo de
Organizaciones Inteligentes. Febrero. Cabimas Zulia..
Andrade, Gerly (2007) Perfil del Clima Organizacional de la U. E. E. Tomas Alfaro
Calatrava del Municipio Urbaneja; Estado Anzotegui en el Ao Escolar 2006
2007. Trabajo de Grado no publicado, presentado como requisito parcial para optar al
Ttulo de Magster Scientiarum En Gerencia Educativa. Universidad gran Mariscal de
Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzotegui Venezuela.
lvarez, G. (1992). El constructo clima organizacional: concepto, teoras, investigaciones
y resultados relevantes. Mrida, Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional,
Ao II, No. 17.
Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigacin- Introduccin a la Metodologa Cientfica.
(5ta. Ed.). Caracas: Editorial Episteme.
Arias, F (1998) El Proyecto de Investigacin: Guas para su elaboracin. Editorial Episteme.
2da Edicin. Caracas Venezuela.
Bayona. C, Goi. S, Madorrn C. (2000) Compromiso Organizacional: Implicaciones para la
gestin
estratgica
de
los
Recursos
(,
Disponible:
http//www.univarra.es/organiza/gempresa/wkpaper/dt33-99.pdf. Mxico. [Consulta:
2008, marzo 15]
Biani, Mairel (2008) FACTORES QUE INCIDEN EN LA CALIDAD DE VIDA, EN EL
TRABAJO Y EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE PERCIBE EL
PERSONAL DOCENTE Y ADMINISTRATIVO DE LOS C.E.I PARASO,
UNIDADES I Y II Y LUISA CCERES DE ARISMENDI ADSCRITOS A LA
UNIDAD TERRITORIAL EDUCATIVA BOLIVARIANA No.2 DEL ESTADO
ANZOTEGUI. Trabajo de Grado no publicado presentado como requisito parcial para
optar al Ttulo de Magster en Educacin Mencin Gerencia Educativa en la Universidad
Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzotegui.
Bsquerra, R. (1990). Metodologa de La Investigacin Educativa. Editorial La Muralla, S.A.
Espaa.
Blum, Milton y Naylor, James (1985) PSICOLOGA INDUSTRIAL. Editorial TRILLAS.
Buenos Aires Argentina.
Bravo, G. (2001). Propuesta para estimar la productiviadd cientfica de proyectos de
investigacin en unidades de investigacin universitarias. Espacios Revista
venezolana de Gestin Tecnolgica. Conicit, Venezuela.
Colquitt, J., Lepine, J. & Noe, R. (2000). Hacia una teora integradora de la Motivacin: Un
anlisis de 20 aos de investigacin sicolgica, Revista Interamericana de Psicologa
Ocupacional, 21.
Consejo de Desarrollo Cientfico y Humanstico (2001). Proyectos de Investigacin, Ayudas
institucionales, Proyectos de desarrollo y/o produccin de resultados de
investigacin en la UCV y Proyectos de ayuda a la investigacin clnica. Caracas,
Venezuela.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000). Edicin Extraordinaria
Publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, en el Nmero
5.453. Caracas, Venezuela.
Covey, S. (2005) El 8 Hbito. Paids Empresa. Colombia.
Cowell, D. (1991) Mercadeo de Servicios. Editorial Legis Serie Empresarial. Bogot
Davis, K. Y Newstrom, J. (2000). Comportamiento humano en el trabajo. Dcima edicin
corregida.Editorial Mc Graw Hill. Mxico.
De Barros, Germano (2009) PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA TELEFNICA MOVISTAR EL TIGRE, ESTADO ANZOTEGUI
2006. Trabajo de Grado no publicado presentado como requisito parcial para optar al
Ttulo de Magster en Educacin Mencin Gerencia de Recursos Humanos de la
Universidad Gran Mariscal de Ayacucho (UGMA). Barcelona Estado Anzotegui.
Dessler, G. (1993) Organizacin y Administracin Enfoque Situacional. Mxico
Prentice Hall. Mxico.
Drovett, S. (1992) Disensin de la Salud. Editorial Maechi. Buenos Aires. Edmonds, R.R.
(1979) Effective Schools for the urban poor "En Educational Leadership, Nro. 37. New
York USA.
Estrao, A. (1980) Predicting Venezuelan student teacher success from academic and
demografic variables available at the end of the basic cicle year. The Florida State
University. Tesis Doctoral no Publicada. Tallahassee. Florida.
Fernndez Aguerre, Tabar (2004) CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS ESCUELAS: UN
ENFOQUE COMPARATIVO PARA MXICO Y URUGUAY. [Documento en
Lnea] disponible en: http://www.ice.deusto.es/RINACE/reice/vol2n2/Tabare.htm.
[Consulta: 2009, Mayo 16]
Ferrer, J. y Otros. (2001). Integracin, Investigacin y Ciencia. Plataforma Social para el
Siglo XXI. Revista Venezolana de Trab ajo Social. LUZ Vol. 1, N II, Maracaibo,
Venezuela.
Ferreiro, L. (1995). Anlisis bibliomtrico vicariante. Madrid, Editorial Eypasa.
xito
Gerencial
Caracas
Comportamiento en
las
Organizaciones. Editorial
Revista
Effect
Organizacional
Climate
on
Management
Job
Schein, Edgar H.(1992) Cultura Organizacional y Liderazgo. Jossey Bass Publishers. San
Francisco USA.
Schultz, D. P. (1997), Psicologa Industrial. Tercera. Edicin. Editorial, Mc-Graw Hill.
Barcelona Espaa.
Simon & Schuster, Lpez J. (2003). Cultura y clima organizacional escolar, estudio de
validez e influencia en el desempeo organizacional escolar. Tesis Doctoral,
Barcelona Espaa.
Soto A. )1998). Necsidades de crear una estructura acadmica administrativa para la
UNA, ante la presencia de nuevas tecnologas. Tesis Doctoral. Universiadd Rafael
Belloso Chapn. www.serbi-luz.edu.ve/scielo
Spinak. E. (1996). Los Anlisis Cuantitativos de la Literatura Cientfica y su Validez para
juzgar la Produccin Latinoamericana. Boletn de la Oficina Sanitaria de Panam.
Stoner, J. y Wankel, Ch (1998) Administracin. Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana S.A .
Mxico.
Cientfica. Editorial
ANEXOS
ANEXO A
REPBLICABOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN
UNIDAD EDUCATIVA JOS MANUEL COVA MAZA
SAN JOS DE GUANIPA- ESTADO ANZOTEGUI
APRECIADAS COLEGAS
Seguidamente les presento un cuestionario con el propsito de obtener informacin referente al
Clima Organizacional de la Escuela donde laboras como docente.
La informacin ser de vital importancia para la elaboracin de un estudio el cual lleva
por ttulo CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA DR. JOS
MANUEL COVA MAZA
DE SAN JOS
DOCENTE.
Considerando su razonada respuesta se le agradece altamente su valiosa colaboracin
para el logro de los objetivos propuestos en dicho estudio ya que la informacin ser tratada en
forma confidencial.
INSTRUCCIONES
A continuacin encontrars una serie de afirmaciones relacionadas con aspectos laborales
que pueden ocurrir en una institucin educativa como esta. Para cada una de ellas tendrs cinco
(5) posibles respuestas:
1.- SIEMPRE
(S) =
2.- CASI SIEMPRE
(P) =
3.- ALGUNAS VECES (AV) =
4.- CASI NUNCA
(CN) =
5.- NUNCA
(N) =
5 Puntos
4
,,
3 ,,
2 ,,
1 ,,
Selecciona la respuesta que mejor describa la frecuencia con que ocurre lo afirmado, segn
tu criterio.
GRACIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Algunas Veces
Negativo
Muy Negativo
Positivo
DIMENSIN
Muy positivo
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
DIRECCIN Y LIDERAZGO
Tu jefe se muestra atento e interesado cuando necesito
plantearle alguna situacin?
Cuando no compartes la misma opinin con tu jefe se lo
puedo decir libremente?
Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe delega
responsabilidades?
Sientes agrado y satisfaccin cuando compartes una
actividad laboral con tu jefe?
Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
oportunas y apropiadas?
INNOVACION Y CAMBIO
En esta escuela se nos permite probar nuevas estrategias
para resolver problemas laborales.
Siento que tengo oportunidad de hacer innovaciones en la
forma de hacer mi trabajo.
En este instituto estamos atentos de hacer los cambios
para funcionar mejor.
En esta escuela cuando alguien del personal propone ideas
novedosas de trabajo, se le brinda la oportunidad de
ponerlo en prctica.
Las autoridades de este instituto propician la exposicin e
implementacin de planes y acciones para mejorar en el
desempeo del trabajo.
SENTIDO DE PEERTENENCIA
Ests
de acuerdo con la asignacin salarial que
perciben de la empresa?
El ambiente fsico donde realizas tu trabajo es cmodo,
confortable?
Los beneficios laborales que recibes de la empresa son
satisfactorios?
Las protecciones de salud que recibes de la empresa
remedian tus necesidades?
Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
empresa?
FACTORES MOTIVACIONALES.
Los gerentes de la empresa reconocen tus logros
laborales?
Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y
admirado por la comunidad?
Sientes orgullo y satisfaccin por ser trabajador de esta
empresa?
Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para
realizar estudios de
mejoramiento profesional o
actualizacin?
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50