UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP.

CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

DISCIPLINA TECNOLOGIAS DE GESTO
TUTOR PRESENCIAL Prof.
TUTOR DO EAD: Mr.

CAXIAS/MA,
JUNHO/2013.

ATPS TECNOLOGIAS DE GESTO___________________________________________________________________________2

UNIVERSIDADE ANHANGUERA UNIDERP.

CURSO DE CINCIAS CONTABEIS
DISCIPLINA TECNOLOGIAS DE GESTO
TUTOR PRESENCIAL Prof. FRANCISCO EVANDRO DE OLIVEIRA
TUTOR DO EAD: Mr.

ATPS DE TECNOLOGIAS DE GESTO

CAXIAS/MA,
JUNHO/2013.
SUMRIO

ATPS TECNOLOGIAS DE GESTO___________________________________________________________________________3

1-INTRODUO......................................................................................................... 04
2-DESENVOLVIMENTO DAS ETAPAS.................................................................. 05
4-REFERNCIAS......................................................................................................... 20

1-INTRODUO

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Este trabalho tem como objetivo usar as Tecnologias e Ferramentas de Gesto, teremos
uma viso sistmica dos processos realizados na empresa e que sero analisados em seu
desenvolvimento. Verificaremos se o gestor ou gestores esto utilizando as devidas
ferramentas de gesto para enxergar seus pontos fortes e avaliar o que precisa ser melhorado
para alcanar os objetivos da empresa. As empresas hoje em dia primam pela qualidade de
seus servios e ou produtos, portanto elas procuraram cada vez mais buscar uma melhoria na
forma de administrar, organizar e operacionalizar sua produo para que obtenha a satisfao
plena de seus clientes. A prtica da qualidade nas empresas destaca um meio para atingir os
resultados desejados e faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo
de gesto. A terceirizao uma das prticas mais adotadas por empresas nos dia de hoje, pois
trazem mais benefcios do que malefcios ao gestor, exemplo; terceirizar a limpeza de uma
empresa, o custo menor do que pagar todos os direitos um empregado contatado. A
implicao das tecnologias permite s empresas se estruturarem e enxergarem melhor que
realmente preciso promover mudanas em seu ambiente de trabalho profissional, seja na
operacionalizao, como no pessoal, tipo: mudana de comportamento, melhor tratamento a
funcionrios, etc. A qualidade o principal fator a ser modificado numa empresa, pois a
palavra j diz qualificar-se sobre alguma coisa, seja no produto vendido ou industrializado ou
nos servios oferecidos. Isso envolve processos administrativos na sua essncia, como
estratgico, ttico e operacional.

2- DESENVOLVIMENTOS DAS ETAPAS.

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Nome da empresa: Casa Ramalho

Razo Social: Reginaldo de Freitas Barbosa Ltda.
Nome Fantasia: Casa ramalho.
Ramo de Negcios: Eletrodomsticos, eletros portteis, e moveis em geral.
Principal executivo e proprietrio: Reginaldo de Freitas Barbosa
Atividades e Produtos Relevantes.
Integrante do Grupo: Januario Barbosa Ramalho, exerce a funo de vendedor e organizador.
Linha de Produtos:
Eletrodomsticos, eletros portteis, e moveis em geral.
Slogan da Empresa:

Tudo em Mveis e Eletrodomsticos

Amizade e qualidade em tudo que faz !

CASA RAMALHO

Rua Joo Caet. Salazar deAbreu - 347AldeiasAltas -MA. Fone: (99)3563-1151

Mudana Organizacional e Quebra de Paradigmas: Como uma empresa deve se

preparar para mudar sempre que necessrio.
A mudana organizacional uma transformao com intuito de melhorar a eficcia da
empresa, para conseguir manter-se no mercado, satisfazer o cliente e vencer concorrentes.
Para ocorrer Mudana preciso determinar como ela ocorrera - porque necessria? Ocorre
um envelhecimento precoce do produto quando h um produto mais eficaz no mercado?
Evoluo tecnolgica concorrente possui tecnologia que facilita o processo de produo,
diminuem custos e preos de vendas? Como resolver os problemas que possam surgir em
meio transio? Como influenciar o quadro a aceitar as novas medidas estabelecidas?
No se pode mudar constantemente. E no existe mudar por modismo, acompanhar a
tendncia do setor. As Mudanas Organizacionais devem ser estudadas, planejadas para que
surtam o efeito esperado e gerem credibilidade e estabilidade ao mercado e entre os
colaboradores. Pois, o que esperar de uma empresa que muda constantemente?

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Quebra de paradigmas
Entendemos que paradigmas so modelos, referencias para lidar com lidar com
situaes. Em geral, empresas usam esses paradigmas para nortear suas aes. Com a atual
transio rpida dos mercados, as empresas necessitam adaptar se a essas novas situaes e
nem sempre os paradigmas utilizados suprem a necessidade. Assim ocorre a quebra de
paradigmas, dessas referencias porque tais indicadores no suprem a necessidade de respostas.
Essas mudanas so um reajuste em busca de novas solues.
Conceito: Gestor Organizacional
Gestor administrador com novas responsabilidades. A ele se atribuies funes e
habilidade como qualidade, criatividade, racionalizao dos processos, flexibilizao, a
capacidade de planejar de maneira estratgica, alocar recursos (humanos, materiais e naturais)
de maneira que seja possvel atender a necessidade do mercado atual e atingir os objetivos
traados para a organizao.
Papeis do gestor organizacional
Papis Interpessoais: relativos ao relacionamento com as pessoas e construo conjunto dos
resultados.
Smbolo/Representao: representa a funo de estar presente em locais e momentos
importantes (exemplo: cerimoniais, comparecer a casamentos, e outros eventos). Representa a
organizao, portanto um smbolo desta.
Lder: representa o tempo todo, pois ele responsvel por seus atos e de todos seus
subordinados, motiva, treina, orienta.
Ligao: mantm relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de
outros. Ele faz o intercmbio entre pessoas que iro gerar novos negcios ou facilitar os
negcios existentes.

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Papis Informacionais: As organizaes, o mercado, as pessoas vivem em torno da um

fluxo intenso e contnuo de informaes. Para um bom desenvolvimento, as empresas e os
Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informaes.
Coletor: busca as informaes dentro e fora das organizaes, procura se informar o mximo
possvel nas mais variadas fontes de informao. O papel possuir o maior volume de
informaes relativas organizao.
Disseminador: sua funo comunicar as informaes equipe para mant-la atualizada e
em sintonia com a empresa.
Porta - voz: quando necessrio comunicar informaes para o publico que se localiza fora
da organizao. Deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou no ser
comunicado das informaes empresariais.
Papis Decisrios:
Empreendedor: assume ao tentar melhorar seus negcios propondo maneiras inovadoras ou
novos projetos que alavanquem a organizao.
Solucionador de problemas: encontra-se em um ambiente instvel e suscetvel a um variado
leque de problemas. Ele deve atuar identificando esses problemas e apresentando solues.
Alocador de recursos: deve encontrar o equilbrio para alocar a quantidade correta de
recursos e sua utilizao. Deve ser um bom negociador, pois estar praticando esse papel
constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o ambiente interno como
com o ambiente externo sempre objetivando os melhores resultados para sua empresa e para a
sociedade.
Gestor qual sua opinio sobre Mudana Organizacional?
A Mudana Organizacional hoje uma constante. Empresas que desejam adentrar,
firmar-se ou permanecer no mercado no podem ser estticas. Devem acompanhar essas
transformaes, quer tecnolgica, econmicas, social e ecolgica. Mas para que isso ocorra
necessidade de reagir no momento certo para que as mesmas sejam produtivas e no

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negativas. No basta apenas mudar de forma inconsequente. preciso mudar e agir de tal
forma que a organizao inteira entenda que a mudana produtiva e adapte-se a ela, para que
funcione.
Tambm no fcil. s vezes os colaboradores se intimidam, no reage bem
informao. A insegurana, o medo de perder o emprego, novas tecnologias, pode gerar um
bloqueio e ate um boicote da parte dos colaboradores. Por isso, desde a concepo, a mudana
organizacional deve ser bem esclarecida e explicada aos colaboradores. Eles devem ter o
mximo de informao a respeito. Deve-se estabelecer o que deseja. E determinar como
atingir. Para ilustrar: tenha como exemplo uma empresa de prestao de servios que aps
alguns anos de atividade, de se firmar no mercado, decida estabelecer certos padres.
Alguns colaboradores esto ali desde a fundao da empresa e no entendem a
necessidade de, por exemplo, contratar um gerente de vendas, um profissional de recursos
humanos, que sejam mais severos com as formalidades de ponto eletrnico, sadas,
estabelecerem um padro para as vendas, porque no inicio tudo era informal.
Essas mudanas mexem com o emocional: estamos aqui desde que isso incio, e esses
novatos querem mandar na gente? Em geral isso que ocorre. Logo surgem as panelinhas e
h o boicote das aes de melhoria.
Para que as mudanas surtam o efeito desejado, e necessrio desde a concepo do
projeto, inform-los que as melhorias so para beneficio prprio dos mesmos. Melhor aferio
das horas trabalhadas, relatrios precisos de vendas que gera lucro para empresa e
colaborador. Nem sempre fcil, como comentamos, mas muitas vezes necessrio, para
obter melhores resultados.
A mudana deve ser motivada para responder a uma necessidade interna ou externa.
Quando bem elaborada:
*Direciona os colaboradores a como agir para atingir seus objetivos;
*Direciona os gestores a como gerir suas metas;

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*Direciona a organizao ao xito.

Observamos...
Com base nas informaes obtidas nas aulas e no PLT, verificamos que as mudanas
organizacionais e quebras de paradigmas esto presentes nos dia a dia das empresas e no
devem ser tomadas de maneira leviana. O PLT informa que ... indispensvel que tenham
estabilidade alta para que possam

implementar mudanas. A empresa que muda

constantemente sem considerar o quo essencial a estabilidade, poder gerar estresse em

seus colaboradores, por no conseguirem perceber para onde se est indo.
Mudanas frequentes geram imagem negativa em clientes e colaboradores. Nada pode
ser mais destrutivo para uma organizao estar em constante mudana. como iar as velas
num mar ser vento. como uma nau a deriva... Nunca se sabe aonde vai aportar.
necessrio cuidado para no mudar por seguir a massa, modismos. No porque a
mudana feita por um concorrente foi produtiva que o mesmo ocorrera conosco. Assim, desde
a concepo, deve-se avaliar e ter um rumo certo de onde se espera chegar. Ter um contato
prximo com colaboradores, fornecedores e ate clientes, mesmos os clientes finais. de
grande importncia que ele entenda o que buscamos, porque buscamos e como isso ser
benfico a ele.
Uma definio para Gesto da Qualidade.
Quando falamos em processos, h claramente a necessidade em assegurar um conjunto
de atividades essenciais para o planejamento, desenvolvimento e implementao de um
servio. Estas atividades devem ser eficientes, mas tambm eficazes, assim como deve existir
uma integrao plena ao longo de toda a organizao. A sua aplicabilidade envolve
necessariamente a melhoria de todas estas atividades e as suas inter-relaes.
Quando falamos em melhoria esta deve ser contnua, sendo que uma parte essencial
da Gesto da Qualidade. Refere-se forma como as organizaes podem melhorar o seu
desempenho e o necessrio esforo para que sejam prestados servios tendo em vista a
excelncia.

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Numa forma resumida podemos dar uma amostra de boas prticas tendo em vista a
excelncia:
* Os clientes so o centro do negcio;
* Direo clara e postura responsvel;
*Aprendizagem contnua e inovao;
*Valorizar as pessoas;
*Diversidade;
*Participar em prticas de trabalho colaborativo;
*Tomada de decises assente em evidncias.
Terceirizao.
Ainda nenhuma rea da empresa foi terceirizada, mas com a crescente concorrncia
na economia de hoje, muitas empresas em todo o mundo esto se voltando para a
terceirizao da logstica como uma forma de aumentar a rentabilidade e ganhar vantagem
competitiva sustentvel. Empresas de terceirizao oferecem servios que permitem que as
empresas terceirizem parte de sua rotina e as funes de logstica e armazenamento de suas
mercadorias tem sido a mais procurada no mercado de terceirizaes.
Entre os benefcios de uma relao de terceirizao bem-sucedida:
1.

Reduo de custos

2.

Nvel de servio melhorado

3.

Possibilidade de novos servios oferecidos

4.

Flexibilidade estratgica

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5.

Maior foco na competncia central da empresa

6.

Continuidade dos negcios

7.

Melhores nveis de servio ao cliente

Sendo assim, encontrar o parceiro certo, a empresa ir se beneficiar da logstica
terceirizada criando uma melhor cadeia de desempenho e permitindo que sua empresa se
concentre no que faz melhor.
Desvantagens da terceirizao
Antes de qualquer organizao embarcar no processo de seleo de uma terceirizada
necessrio cuidar de certas desvantagens assumindo alguns riscos potenciais associados com a
terceirizao para que no se torne um pesadelo segue alguns cuidados:

1.

Encontrar e atrair parceiros de qualidade adequada

2.

Reduo de operaes, criando capacidade extra.

3.

Deteriorao da qualidade de servio

4.

Diferenas culturais entre a empresa contratante e a contratada

5.

Dependncia dos terceirizados de sistemas de TI

6.

Aumento dos salrios

Muitas vezes, o resultado de acordos de subcontratao de uma terceirizada depende
de como o contrato original estruturado, como a relao cliente / fornecedor gerida e como
os resultados finais so medidos. Quando implementada corretamente, a terceirizao pode
trazer enormes benefcios e provar ser uma situao em que todos ganham tanto o cliente
quanto o contratante.

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Em muitos casos, servios prestados por empresas terceirizadas melhoram a

produtividade e reduzem significativamente os custos.
BENCHMARKING: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1.

Vontade de mudar sempre;

2.

Ter conscincia de que a concorrncia esta em constante mudana;

3.

Boa vontade para compartilhar informaes com parceiros de benchmarking;

4.

Esprito aberto para novas ideias, criaes e inovaes;

5.

Promover a cultura do benchmarking.

VANTAGENS

1.

Estabelecer uma diferena;

2.

Estabelecer padres mais altos;

3.

Aprendizagem contnua;

4.

Sinergia de ideias;

5.

Foco no desempenho;

6.

Ter parcerias formais e o comprometimento com a alta cpula de outras empresas.

APLICAES
A aplicao dos conhecimentos de Benchmarking caracterizada por permitir que a
empresa conquiste uma posio de destaque, assim como propem as demais tecnologias,
pelo fato de ser estratgica, pois estratgia o caminho que se usa para atingir um objetivo. A
tecnologia pode ser aplicada em quaisquer empresas de diferentes posicionamentos no

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mercado ou at mesmo ser usada como alicerce para mudana desta, se for necessrio. Se bem
aplicada, pode contribuir com a melhoria de processos, produtos e servios das empresas no
caminho da busca de excelncia.
GERENCIAMENTO COM O LIVRO ABERTO (OPEN-BOOK MANAGEMENT):
PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A Gesto com o Livro Aberto uma opo de gesto que tem como premissa bsica a
divulgao transparente de todos os dados organizacionais, pelos responsveis. A principal
caracterstica levar toda a organizao a mover-se de maneira veloz, conjunta e acertada,
produzindo os resultados necessrios para garantir a tal sobrevivncia e perpetuao, e
tambm preciso conhecer muito bem os processos e toda estrutura organizacional, para
adotar a adequada tecnologia da informao, faz-se fundamental que todas as informaes
necessrias, estejam disponveis no momento certo, para a pessoa certa e com nvel de supera
Cidade necessrio.
VANTAGENS
A vantagem a gesto com o livro aberto prope a to disseminada delegao de
responsabilidade com a respectiva autoridade empowerment, levando e permitindo que as
pessoas provem toda a sua capacidade de desenvolvimento profissional e pessoal, permitindo
que sejam desafiadas a dar o seu melhor resultado, algo que transcende ate mesmo a questo
salarial e passa a ser um desafio, passa ser um projeto de vida, a empresa passa a ser o seu
projeto de vida, o sucesso da empresa passa a ser o seu prprio sucesso, e esse pressuposto
o que sustenta o open-book management.
APLICAES
Tem uma aplicao bastante simples e de resultados notveis, que permite envolver as
pessoas e fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso
organizacional.
Fatores condicionantes para aplicao do OBM:

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1.

Clima organizacional (Ambiente de confiana em todo corpo funcional; Ambiente

interno de cooperao e estmulo; Entendimento das atividades da empresa.)

2.

Tecnologia da informao (Informaes disponibilizadas dentro da organizao;

Ferramenta fundamental para o xito dessa abordagem);

3.

Sistemas diferenciados de recompensa: (Novo tipo de funcionrio ( novo tipo de

sistema de recompensa e premiao; No h como falar em OBM se a empresa no estiver
pr-disposta a repartir o sucesso devidamente com as pessoas; As pessoas da organizao
devem possuir aes da empresa.

4.

Disponibilizar os nmeros importantes de fato: (Mostrar importncia de se melhorar

a gesto de determinados fatores cruciais; preciso vencer o cinismo corporativo; Nmeros
que possuem impactos no destino da organizao)
REENGENHARIA: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS

1.

Modificao de processos, organizaes e sistemas de informao de apoio;

2.

Busca de melhoria radical: no tempo, no custo, na qualidade e na satisfao aos

clientes;

3.

Desenho organizacional totalmente novo e diferente;

4.

Os clientes ganham sua real importncia para as empresas melhorarem o desempenho

organizacional;

5.

Proposta mais ampla de seus processos.

VANTAGENS
Essa tecnologia utilizada para que as organizaes ambicionam melhorar seu
desempenho por meio do gerenciamento de projetos, uma vez que os pontos fortes e fracos
podem ser facilmente identificados.

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APLICAES
Para criar uma nova organizao, a busca de melhoria radical, no tempo, no custo, na
qualidade e na satisfao dos clientes e as modificaes de processos, organizaes e sistemas
de informaes de apoio. Pretende oferecer instrumentos de melhoria de desempenho pela
reestruturao dos processos organizacionais.
EMPOWERMENT: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1.

Poder dar poder s pessoas, delegando autoridade e responsabilidade em todos os

nveis da organizao, dando-lhes liberdade e autonomia de ao.

2.

Motivao proporcionar motivao s pessoas para incentiv-las continuamente.

3.

Desenvolvimento dar recursos s pessoas em termos de capacitao e

desenvolvimento pessoal e profissional.

4.

Liderana - proporcionar liderana na organizao, orientando as pessoas definindo

objetivos e metas, avaliar o desempenho e proporcionar retroao.
VANTAGENS
O Empowerment uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegao de
poder de deciso, autonomia e participao dos funcionrios na administrao das empresas,
buscando o comprometimento dos empregados em contribuir para as decises estratgicas,
objetivando a melhoria do desempenho da organizao.
E numa empresa onde os funcionrios se sentem importantes e trabalham motivados,
ela pode conseguir excelentes resultados no que se refere ao aumento produtivo, reduo de
custos e aumento de qualidade.
APLICAES

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O objetivo do empowerment aplicar e conseguir ampliar a capacidade de deciso das

pessoas, ou seja, conseguir o comprometimento dos empregados em contribuir para as
decises estratgicas com o objetivo de melhorar o desempenho da organizao.
Antes de coloc-lo em prtica, necessrio que sejam levantadas todas as
necessidades da empresa, principalmente conhecer sua misso, sua viso e seus valores,
refor-los a todos os colaboradores, expor a nova tcnica, absorver opinies e,
principalmente, provocar a mudana no estilo de gesto atual.
GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
A principal caracterstica, observada nessas organizaes, a quebra das vias de
comunicao entre departamentos com a criao de barreiras funcionais que isolam reas
multidisciplinares que deveriam atuar conjuntamente no atendimento das necessidades dos
clientes.
Empresas

orientadas

processos

de

negcios

apresentam

uma

estrutura

horizontalizada, onde o foco no cliente a sua caracterstica principal, operando sob uma
estrutura matricial, onde os gerentes hierrquicos so substitudos pelos donos dos
processos os quais operam com autonomia e responsabilidade por todo o processo,
independente da estrutura hierrquica. A organizao horizontal, orientada a processos de
negcios, torna a operao mais flexvel, centrada nos propsitos da organizao e com maior
proximidade do consumidor final.
VANTAGENS
Uma vantagem estratgica para a empresa por exemplo. Imagine o impacto de um
programa bem concebido para minimizar os conflitos de forma eficaz ao cliente. A
investigao completa das causas dos litgios cliente pode descobrir problemas escondidos na
produo, entrega, ou o processo de faturao. A identificao precoce de problemas no
processo uma ferramenta de feedback, que ajuda a controlar estes problemas. Este
mecanismo facilita o fluxo contnuo de informaes estratgicas entre os departamentos. A
empresa pode explorar plenamente o potencial da estrutura de organizao horizontal.
Quando implementado corretamente, a estrutura organizacional horizontal promete o

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dividendo de uma organizao enxuta e sensvel com uma melhor coordenao dos esforos
ao longo do processo de produo, ciclos de deciso mais gil e as economias de uma forma
mais eficaz, a estrutura organizacional mais plana.
APLICAES
Para conseguir atender novos desafios da estrutura houve uma grande necessidade no
desenvolvimento dos empregados, a fim de prepar-los para compreender a estrutura na qual
iria comear a trabalhar. Diversos elementos so responsveis pela flexibilidade nas
organizaes, entre eles: Automao, controle de qualidade, informtica, sistema
participativo, terceirizao, entre outros. A preparao dos trabalhadores permite a
implantao da gesto e organizao horizontal nas organizaes. Uma das inovaes da
administrao participativa a criao de grupos semiautnomos de trabalho.
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: PRINCIPAIS CARACTERSTICAS
1.

Desenvolvimento das tecnologias da informao e da comunicao;

2.

Esgotamento das estratgias de produtividade;

3.

Salto no ritmo das mudanas nas tecnologias;

4.

Busca por uma diferenciao competitiva;

5.

Incremento do conceito de servio.

VANTAGENS
As estratgias da gesto do Conhecimento procuram enriquecer os ativos intangveis,
trabalhando cada um dos trs internamente: Estrutura interna, estrutura externa e
competncias pessoais e coletivas. Todo conhecimento tcito dos colaboradores de uma
empresa ou entidade e que pode potencializar ou modificar o negcio, deve ser mapeado e
registrado, de modo que possa ser utilizado em prol da organizao a qualquer momento.
APLICAES

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clara a importncia do Capital Intelectual para o desenvolvimento das empresas,

alm de representar diferencial competitivo em relao aos concorrentes. A era atual, exige a
capitalizao de intelectos (no sentido de investimentos maiores em qualidade da inteligncia
agente sobre os capitais) na busca da eficcia comum dos mais importantes valores das
clulas sociais e de aumento do valor efetivo da prpria riqueza.
Relatoria empresa de estudo: Casas Sampaio
Foram analisadas as tecnologias especificadas para estudo dentro desta empresa, e
verificamos que muitas estratgias, processos so apresentadas como solues para garantir
uma gesto organizacional estruturada. Para tal estrutura, preciso querer enfrentar os
desafios encontrados durante o processo de mudana e quebra de paradigmas. Para descobrir
seus benefcios, as tecnologias apresentam caminhos a percorrer que promove e sustenta as
melhorias realizadas que podem ser continuas. Enfocaremos a aplicao da tecnologia OpenBook Management, que significa livro aberto. Apresentaremos esta tecnologia para a empresa
em estudo e que possa conhec-la e aplic-la, a fim de trazer benefcios, onde fundamentar
sua estrutura organizacional, com o objetivo de lhe propor crescimento num todo. Esta
tecnologia prova a proposta de gesto que busca integrar pessoas e informaes e conhecida
como Livro aberto. Casas Samapio est passando por um momento de transio. Para isto a
equipe da gesto da qualidade ajuda a empresa a encarar as mudanas. Da mesma forma, as
pessoas devem se comprometer e lutar pela organizao elas devem ser participantes de seus
resultados e celebrar seus sucessos. Todos devem tornar-se colaboradores participativos. A
prtica das tecnologias traro vantagens que podero privilegiar a integrao entre gestores,
lderes e colaboradores e proporcionaram o reconhecimento de seu trabalho.
Esta atividade importante para que voc conhea algumas ferramentas de gesto e
identifique sua aplicao para as empresas no geral. Reunir-se com a sua equipe para debater
as questes que esto na frase a seguir:
Nesta poca em que temos disponveis muitos sistemas informatizados e outros recursos
tecnolgicos, em que o mundo est conectado a internet e outras ferramentas de
comunicao e de informao, no d pra pensar em uma empresa moderna, que seja
competitiva neste sculo XXI, que no tenha sistemas de informaes gerenciais confiveis e
que sejam atualizveis. J que sabemos que tudo tende a ficar obsoleto rapidamente

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(sistemas e mquinas), como definir e escolher o melhor sistema de informaes gerenciais

para uma empresa? Que cuidados devem ser tomados? possvel tomar decises gerenciais
sem os sistemas de apoio deciso gerencial? Quais os riscos que o gestor corre neste
caso?
Para escolher melhor o sistema de informaes Gerenciais devemos levar em contas as
seguintes caractersticas: recolhimento, registros, armazenamento e pr-processamentos de
dados.
O sistema de informao gerencial vem a ser um fiel aliado ao gestor no processo de
tomada de deciso. A forma como dados so processados at ser gerada a informao que
leva ao estudo do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG), e a informao de suma
importncia para que a deciso seja tomada conforme o ambiente a qual a empresa est
inserida.
Na atual conjuntura das organizaes empresariais, para o gestor tomar decises sem
apoio desses sistemas fica cada vez mais difcil tendo em vista o trabalho maior que seria os
riscos de erros nos dados processados podendo resultar numa deciso equivocada. Caso d
errado o gestor ir comprometer toda cadeia produtiva, onde sero constatados rudos na
informao entres outros riscos.

3- REFERNCIAS
Tecnologias e Ferramentas de Gesto Dcio H. Franco, Edna A Rodrigues, Moises M
Cazela.
http://www.administradores.com.br
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/administrador-habilidades-ecaracteristicas/13089/).

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http://sobolhardeumrp.blogspot.com/
http://www.directionrh.com.br
http://www.trabalhosfeitos.com
(Livro: TAKEUCHI E NONAKA. Gesto do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.)