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CURSO COMPETNCIAS TRANSVERSAIS

EMPREENDEDORISMO

OL!
SEJA BEM-VINDO AO CURSO DE
EMPREENDEDORISMO

Objetivo do curso:
Oferecer conhecimentos sobre o ato de criao de novos empreendimentos nos mais diversos
setores, propiciando-lhes, em especial:
O conhecimento sobre a importncia do empreendedorismo para a economia, sua
importncia na gerao de emprego e renda;
O universo das aes empreendedoras que vo desde abertura de empresas com propsito
econmico e financeiro, bem como com objetivos puramente sociais;
A promoo da cultura empreendedora dentro das empresas por meio de aes de
empreendedorismo corporativo;
A compreenso da importncia da inovao e sustentabilidade e que se almejamos nos
tornarmos uma das maiores economias do mundo somente podemos alcanar por meio de
uma nao empreendedora.

SUMRIO
Introduo................................................................................................................................4
Mdulo 1
Intraempreendedor...........................................................................................................6
Empreendedor..................................................................................................................8
Mdulo 2
Micro e Pequenas empresas..........................................................................................19
Tipos de empreendimentos...........................................................................................24
Mdulo 3
Plano de negcio...........................................................................................................29
Identificando oportunidades..........................................................................................48

Reviso...................................................................................................................................51
Contedo extra
Planejamento e Empreendedorismo.............................................................................53

INTRODUO
Bem-vindo
As sociedades at o sculo XIX eram predominantemente
agrcolas.
Somente aps a Revoluo Industrial, que teve incio com a
inveno da mquina a vapor, que ocorreram mudanas
significativas, no s nos processos de produo, mas na
sociedade como um todo.

As sociedades dos sculos XIX e XX so marcadas pela

agricultura e pela industrializao, mas o sculo XXI se
caracteriza pelo avano da tecnologia, acesso informao,
mudanas nas relaes de trabalho e crescimento da
economia informal provocando o surgimento da necessidade
de
empreender
e
definindo
rumos
para
o
empreendedorismo.
Ao final deste curso, esperamos que voc tenha subsdios
para identificar oportunidades para empreender, vislumbre
vantagens associadas ao empreendedorismo e identifique as
caractersticas necessrias para alcanar o perfil que
incorpore os valores e a sua importncia para a realizao
pessoal e profissional, seja como empreendedor e suas
diversas reas de atuao ou mesmo como colaborador por
meio de intraempreendedorismo.

Quantas vezes voc ouviu a palavra empreendedorismo, mas

no sabia muito bem o que significava? s vezes pensou at
em encontrar uma oportunidade para us-la em uma
conversa com algum amigo ou colega de trabalho, mas ficou
em dvida se seria correto ou no.
Veremos o significado no s para empreendedorismo, mas
tambm de palavras que possuem alguma relao com o assunto.

Empreender est intimamente ligado ao processo de

inovao, e para melhor compreender os diversos significados
para o termo inovao, apresentaremos sua etimologia ou a
origem do termo, que vem do latim innovatio, que significa
renovao. O prefixo in tem o sentido de ingresso, movimento
de introduzir algo, introduzir novidade, fazer algo novo, fazer
algo como no era feito antes.

Segundo o Sebrae, "a palavra empreendedor (entrepreneur)

tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e
comea algo novo".

E essa associao do risco atividade empreendedora vem do

sculo XVII, quando apareceram os primeiros indcios dessa
relao. Naquela poca, surgiram alguns negcios em que o
governo fazia um acordo contratual com algum para realizar
um servio ou fornecer produtos, prefixando os preos e
deixando, com isso, o lucro ou prejuzo nas mos do
empreendedor.
Portanto empreendedorismo uma forma de ser que busca
desenvolver o potencial das pessoas para serem
empreendedoras em qualquer rea em que estejam atuando,
seja como criadores de empresa, autnomos, profissionais
liberais, artistas, executivos, funcionrios pblicos ou
trabalhadores das grandes, mdias e pequenas empresas.
Para os economistas o empreendedorismo uma revoluo
silenciosa, que ser, para o sculo XXI, mais que a Revoluo
Industrial foi para o sculo XX, pois processo de empreender
no inclui somente a criao de novas empresas, tratando
com capitais e empregos, mas consiste, tambm, em
desenvolver o esprito engenhoso do ser humano e o seu
empenho em melhorar a humanidade.

Intraempreendedor

As empresas hoje enfrentam uma realidade de mercado

extremamente concorrido, com margens de lucro apertadas
em todas as suas linhas de produtos e servios. Essa realidade
exige a necessidade constante de inovao e criao de
diferenciais competitivos.

O termo intraempreendedor (traduo do ingls intrapreneur)

foi cunhado por Gifford Pinchot em Os 10 mandamentos do
intraempreendedor (PINCHOT III, 1989).

Isso somente ser desenvolvido por meio de um ambiente

corporativo que proporcione condies para estimular um
ambiente
empreendedor,
ou
seja,
a
cultura
do
intraempreendedorismo ou empreendedorismo corporativo.

Os 10 mandamentos do intraempreendedor
1. mais fcil pedir desculpas que pedir permisso.
2. Execute qualquer tarefa para desenrolar o projeto.
3. Chegue ao trabalho cada dia sem medo de ser demitido.
4. Recrute uma boa equipe.
5. Pea conselhos antes de pedir recursos.
6. D crditos e celebre vitrias.

Os
intraempreendedores
so
semelhantes
aos
empreendedores sob o seguinte aspecto: podem definir,
estruturar e explorar com sucesso uma rea de atividade
desestruturada em uma organizao, enquanto os
empreendedores fazem o mesmo com seus negcios no
ambiente externo. (FILLION, 2004).

7. Mantenha em mente os interesses da empresa e dos

clientes quando quebrar regras.
8. Reconhea e honre seus patrocinadores.
9. Prometa menos e entregue mais.
10. Seja fiel a suas metas, mas realista com relao maneira
de atingi-las.

Empreendedor
O empreendedor

Principais caractersticas

Existe um perfil ideal? Quais seriam as principais

caractersticas do empreendedor?
De fato no existe uma unanimidade em relao a isso. No
h um consenso entre os autores do assunto, sobre tais
caractersticas, mas apontaremos aquelas caractersticas que
melhor definem o empreendedor.

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12

Tipos de empreendedores
Empreendedor nato ou mitolgico
Geralmente
so
conhecidos,
pois
suas histrias so
brilhantes e, muitas
vezes, comearam
do nada criando
grandes imprios.
Comeam
a
trabalhar
muito
cedo e adquirem
habilidade
de
negociao e de
vendas.

So tidos como
visionrios
e
otimistas, muitas
vezes
considerados
frente de seu
tempo
e
se
comprometem
integralmente
para realizar seus
sonhos.

Se
voc
perguntar a um
empreendedor
nato quem ele
admira,
ser
comum lembrar
de
figura
paterna/matern
a ou algum
familiar
mais
prximo.

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O empreendedor que aprende Inesperado

Pessoa que, inesperadamente, deparou-se com uma
oportunidade de negcio e tomou a deciso de mudar o
que fazia na vida para se dedicar ao negcio prprio.
Nunca pensaram em ser empreendedores, consideravam
apenas a possibilidade de trabalhar em grandes
corporaes.
A deciso de troca de carreira lenta, a no ser que
esteja em condio de perder o emprego ou j tenha
sido demitido.
Tero que aprender a lidar com as novas situaes e se
envolver em todas as atividades do negcio prprio.
uma alternativa aposentadoria.

14

O empreendedor serial
Apaixonado no apenas pelas empresas que cria, mas
principalmente pelo ato de empreender.
Dinmico, prefere os desafios e a adrenalina envolvidos na
criao de algo novo a assumir a postura de executivo que
lidera grandes equipes.
Possui habilidade de montar e motivar equipes, captar
recursos para o incio do negcio e colocar a empresa em
funcionamento.
Envolve-se em vrios negcios ao mesmo tempo e no
incomum possuir muitas histrias de fracasso. Mas estas
servem de estmulo para a superao do prximo desafio.

15

O empreendedor social
A misso deste tipo de empreendedor tornar o mundo um
lugar melhor para as pessoas.
Com comprometimento singular, envolve-se em causas
humanitrias e no busca ganhar ou aumentar seu patrimnio
financeiro, ou seja, no tem como um de seus objetivos ganhar
dinheiro.
Prefere compartilhar seus recursos e contribuir para o
desenvolvimento das pessoas.
J so considerados um fenmeno mundial em pases em
desenvolvimento como o Brasil.

16

O empreendedor por necessidade

Inicia o prprio negcio devido ao desemprego ou por no ter
acesso ao mercado de trabalho.
Geralmente est no mercado informal, desenvolvendo
atividades mais simples e conseguindo pouco retorno
financeiro.
So considerados como "vtimas do sistema capitalista", pois
no possuem acesso educao e recursos para
empreenderem de maneira estruturada.
Envolvem-se em atividades empreendedoras simples, pouco
inovadoras na economia informal. Geralmente no
contribuem com impostos e outras taxas.

17

O empreendedor herdeiro
Recebe das geraes anteriores a responsabilidade de levar
frente a empresa que herdou de sua famlia.
Empresas familiares fazem parte da estrutura empresarial de
todos os pases, e muitos imprios empresariais foram
construdos por famlias empreendedoras, que mostraram
capacidade de passar o basto a cada nova gerao.
O desafio do empreendedor herdeiro multiplicar o
patrimnio recebido.
Hoje os herdeiros buscam mais apoio externo, por meio de
cursos e consultorias especializados.

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Micro e Pequenas empresas

Cenrio nacional
Nos ltimos doze anos, as micros e pequenas empresas
(MPE), ao lado dos microempreendedores individuais (MEI),
representaram importante e indispensvel elemento para
movimentao da economia brasileira, que deve ao segmento
52% dos empregos formais e 40% da massa salarial. Com
crescimento significativo na ltima dcada, o setor influencia
de forma direta na gerao de recursos e j representa 25%
do PIB nacional. S em 2012, foram 891,7 mil empregos
criados.

Acrscimo de 7 milhes de novos empregos formais na rea

ao longo de 11 anos, que de 8,6 milhes em 2000, atingiu
15,6 milhes de empregados com carteira assinada em 2011.
Isso representa 52% da massa salarial de todo o pas.
Esse cenrio resultado de polticas sociais de redistribuio
de renda e de valorizao do salrio mnimo, expanso do
crdito e incorporao de um grande contingente de
populao ao mercado de trabalho e de consumo, o que
aumenta a taxa de sobrevivncia das empresas no mercado.

19

Segundo o Censo do Sebrae, com base em dados da Receita

Federal, aps dois anos de funcionamento, 76% dos micros e
pequenos empreendimentos mantm suas atividades. Isso
significa mais garantias quanto durabilidade e ao retorno
do investimento.
Em 2006, 48% do setor existiam por necessidade do
proprietrio, por falta de outras oportunidades financeiras.

Hoje, esse caso conta com uma parcela de apenas 31% das
empresas, os 69% restantes optaram livremente pelo
pequeno negcio.
Hoje, a cada trs pessoas que iniciam um empreendimento,
duas o fazem por uma oportunidade de negcios. Isso muda
completamente a qualidade do empreendedorismo no pas.

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21

22

Representando 99% do total de empresas brasileiras e

com participao de 25% do PIB, o segmento garantiu o
dobro de variao salarial em relao s grandes e mdias
empresas.
De 2000 at 2011, o aumento real de salrio nas grandes e
mdias empresas variou 9%, enquanto nas micros e
pequenas empresas o aumento foi de 18%.
Isso significa que os salrios crescem mais no segmento
dos micros e pequenos investimentos, tornando o setor
ainda mais atrativo, no s para quem deseja abrir um
negcio, mas tambm para aqueles que buscam uma
ocupao dentro dessas empresas.

23

Tipos de empreendimentos
Unindo pessoas e processos
Como visto anteriormente, o empreendedor aquele
que percebe uma oportunidade e cria meios para
persegui-la.
Exemplos: uma nova empresa, rea de negcio etc.

Portanto o processo empreendedor envolve todas as

funes, aes, e atividades associadas com a percepo
de oportunidades e a criao de meios para persegui-las.

Identificar e avaliar a oportunidade

Desenvolver o Plano de Negcio

1. Sumrio Executivo.
2. O Conceito do Negcio.
3. Equipe de Gesto.
4. Mercado e Competidores.
5. Marketing e Vendas.
6. Estrutura e Operao.
7. Anlise Estratgica.
8. Plano Financeiro Anexos

Criao e abrangncia da oportunidade;

valores percebidos e reais da oportunidade;
riscos e retornos da oportunidade;
oportunidade versus habilidades e metas pessoais;
situao dos competidores.

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Determinar e Captar os recursos necessrios

Gerenciar o negcio

Recursos pessoais;
recursos de amigos e parentes;
angels;
capitalistas de risco;
bancos;
governo;
incubadoras.

Estilo de gesto;
fatores crticos de sucesso;
identificar problemas atuais e potenciais;
implementar um sistema de controle;
profissionalizar a gesto;
entrar em novos mercados.

Microempreendedor individual (MEI)

Microempreendedor Individual (MEI) a pessoa que trabalha por conta prpria e que se legaliza como pequeno empresrio.
Para ser um microempreendedor individual, necessrio faturar no mximo at R$ 60.000,00 por ano e no ter participao
em outra empresa como scio ou titular.
O MEI tambm pode ter um empregado contratado que receba o salrio mnimo ou o piso da categoria.
A Lei Complementar n. 128, de 19/12/2008, criou condies especiais para que o trabalhador conhecido como informal possa
se tornar um MEI legalizado.

25

Vantagens oferecidas:
Registro no Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ),
facilitando a abertura de conta bancria, o pedido de
emprstimos e a emisso de notas fiscais.
Enquadrado no Simples Nacional e iseno dos tributos federais
(Imposto de Renda, PIS, Cofins, IPI e CSLL).
Pagamento de fixo mensal de R$ 37,20 (comrcio ou indstria),
R$ 41,20 (prestao de servios) ou R$ 42,20 (comrcio e
servios), destinado Previdncia Social e ao ICMS ou ao ISS.
Essas quantias sero atualizadas anualmente, de acordo com o
salrio mnimo.

Acesso a benefcios como auxlio maternidade, auxlio doena,

aposentadoria, entre outros.

26

Empresrio individual
O empresrio individual (anteriormente chamado de firma
individual) aquele que exerce em nome prprio uma
atividade empresarial.
a pessoa fsica (natural) titular da empresa. O patrimnio
da pessoa natural e o do empresrio individual so os
mesmos, logo o titular responder de forma ilimitada pelas
dvidas.

A pessoa natural que constituir empresa individual de

responsabilidade limitada somente poder figurar em uma
nica empresa dessa modalidade.
Ao nome empresarial dever ser includa a expresso
"EIRELI" aps a firma ou a denominao social da empresa
individual de responsabilidade limitada.

Sociedade limitada
EIRELI (Empresa Individual de Responsabilidade Limitada)
A EIRELI a empresa constituda por uma nica pessoa
titular da totalidade do capital social, devidamente
integralizado, que no poder ser inferior a 100 (cem) vezes
o maior salrio-mnimo vigente no Pas.
O titular no responder com seus bens pessoais pelas
dvidas da empresa.

aquela que realiza atividade empresarial, formada por dois

ou mais scios que contribuem com moeda ou bens
avaliveis em dinheiro para formao do capital social.
A responsabilidade dos scios restrita ao valor do capital
social, porm tais scios respondem solidariamente pela
integralizao da totalidade do capital, ou seja, cada scio
tem obrigao com a sua parte no capital social, no entanto
poder ser chamado a integralizar as quotas dos scios que
deixaram de integraliz-las.

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Sociedade Limitada:
Sociedade annima.
Cooperativa.
Consrcio.
Nacionalizao ou abertura de Filial de Sociedade
Estrangeira.
Grupo de sociedades.
Sociedade em nome coletivo.
Sociedade em comandita simples.

Sociedade em comanditas por aes.

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Plano de Negcio
Escolha o negcio apropriado ao seu perfil

Afinidade e motivao

A seleo de uma oportunidade de negcio uma etapa

muito importante que merece bastante ateno, anlise,
reflexo e at discusso.

Voc j deve ter escutado algum dizer que as pessoas

que trabalham em atividades da qual gostam e sentem
prazer naquilo que fazem, tm muito mais chances de ter
sucesso que outras que apenas "suportam" seu dia a dia
profissional.

A seleo de uma oportunidade de negcio uma etapa

muito importante que merece bastante ateno, anlise,
reflexo e at discusso.
1. A seleo de uma oportunidade de negcio uma
etapa muito importante que merece bastante ateno,
anlise, reflexo e at discusso.
2. Afinidade, motivao.
3. Conhecimento, habilidades.

Pesquisas garantem que para tais pessoas quase no h

separao entre o trabalho e o lazer, elas "nem percebem
que esto trabalhando"!
Se voc est pensando em escolher uma nova atividade,
por que no levar esse princpio a srio tentando de fato
identificar algo que voc verdadeiramente goste muito de
fazer?

4. Necessidades de mercado.
5. Disponibilidade de recursos.

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Conhecimento e habilidades
Se voc fosse iniciar uma atividade, qual escolheria? Aquela
para a qual voc tem uma habilidade acima da mdia ou
outra em que voc apenas regular?
Essa questo diz respeito aos "pontos fortes" de cada um, ou
seja, s coisas que voc sabe fazer com um desempenho, e
ou de que tem conhecimento, acima da mdia.
Esse aspecto deve ser a base da escolha, pois pressupe que
voc j possui "diferencial competitivo" que o destaca dos
eventuais "concorrentes" que possam existir.

Necessidades de mercado
Alm de afinidade e de habilidades, fundamental descobrir
uma atividade ou uma ideia de negcio que seja reconhecida
pelo mercado como algo de valor, algo que as pessoas
estariam dispostas a pagar para t-lo.

Em geral, as necessidades de mercado surgem pela

insatisfao dos clientes, os servios ou os produtos
deficientes, as mudanas de comportamento ou as
mudanas tecnolgicas.
Esses aspectos so a "fonte de inspirao" para o
empreendedor.

Disponibilidade de recursos
A disponibilidade de recursos tambm "seleciona"
alternativa de negcios. Voc pode ter afinidade para lidar
com pessoas, ter conhecimento de hotelaria e detectar a
necessidade de um hotel na cidade em que voc mora.
Porm, talvez um hotel seja um passo um pouco grande.
Que tal comear com uma pousada?

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O plano de negcio
O que e para que serve
Um plano de negcio um documento que descreve por
escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser
dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs
de comet-los no mercado.
Hoje comum encontrarmos softwares ou aplicativos que
so utilizados para a elaborao e execuo do plano de
negcios.

A etapa de elaborao ir auxili-lo a construir passo a passo

o plano de negcio do seu empreendimento. Ao terminar
sua elaborao, analise e reflita sobre as estratgias que est
adotando e, se necessrio, defina quais correes devero
ser feitas.
A construo do plano nada mais do que um formulrio
modelo a ser preenchido com as informaes pesquisadas.

O Sebrae apresenta, em seu guia para elaborao de um

plano de negcios, sugestes para a Elaborao e a
Construo de um plano de negcios.
O que diferencia um do outro? mesmo necessrio fazer os
dois?

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Elaborao do plano de negcio

1 - Sumrio Executivo

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Exemplo: Isso quer dizer que, a cada ms, a mquina de

costura vale R$83,33 menos, ou seja, possivelmente, ao final
de cinco anos, ser preciso adquirir um nova mquina de
costura, mais moderna e eficiente.

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Construo de cenrios - A matriz F.O.F.A

Ao finalizar o seu plano de negcio, simule valores e
situaes diversas para a empresa. Prepare cenrios em que
o negcio obtenha resultados pessimistas (queda nas vendas
e/ou aumento dos custos) ou otimistas (crescimento do
faturamento e diminuio de despesas).
A partir da, pense em aes para evitar e prevenir-se frente
s adversidades ou ento para potencializar situaes
favorveis. Faa quantas simulaes julgar necessrio e
tenha sempre alternativas de aes (plano B).
A Matriz F.O.F.A. um instrumento de anlise simples e
valioso.
Seu objetivo detectar pontos fortes e fracos, com a
finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva,
corrigindo assim suas deficincias. F.O.F.A. um acrstico
para:

A anlise F.O.F.A. levar voc a pensar nos aspectos

favorveis e desfavorveis do negcio, dos seus proprietrios
e do mercado.
Avaliao do plano de negcios
Empreender sempre um risco, mas um risco que pode
ser evitado, com o planejamento proposto no Plano de
Negcios e apesar de no ser a garantia de sucesso, ir
auxili-lo a tomar decises mais acertadas, assim como a
no se desviar de seus objetivos.
O mundo dos negcios est sujeito a mudanas, a cada dia
surgem novas oportunidades e ameaas. Assim sendo,
procure adaptar seu planejamento s novas realidades.

47

Identificando oportunidades
O empreendedor deve ficar atento s oportunidades de
negcios, para isso ele pode seguir algumas dicas.
a) Observao da realidade: um conjunto de aes que
tem como objetivo a identificao de oportunidades.
Essas aes podem se dividir em procurar e identificar
insatisfaes - Quais os fatores que levariam as
pessoas a terem insatisfaes com um determinado
negcio? Por exemplo, problemas de funcionamento,
complexidade
de
operao,
dificuldade
de
manuteno, tempo de resposta maior que o
aceitvel, velocidade baixa, custo elevado.

b) Identificar as inadequaes: elas so causadas pela

desconformidade de uma parte em relao ao todo,
como:
operao: maior complexidade que as outras partes.
Custo: proporcionalmente maior que as outras partes.
prazo de execuo: desproporcional aos demais.

Entendendo ambientes e captando oportunidades

Compreender um ambiente , antes de tudo, transformar
a atitude distrada em curiosa e atenta, que se ocupa em
ver e compreender como funciona cada sistema que est
no ambiente, quais os seus pontos essenciais, quais os
elementos que compem o ambiente e como funcionam.
Captar oportunidades no levar vantagem, mas
entender melhor os desafios e ter mais informaes para
decidir. compreender o que pode ser melhorado e o que
pode ser substitudo, caminhando para a inovao.

Viabilizando um empreendimento
Primeiramente importante transformar uma ideia em
plano que viabilize o empreendimento.

48

Lembre-se ento de construir o Plano de Negcios,

contemplando todas as etapas estabelecidas no
documento de referncia.

faturamento anual que pode chegar a 1 milho, no caso

de empresas de alta tecnologia.

Estabelea os recursos disponveis, mesmo que se refiram

a bens familiares que foram colocados disposio do
novo negcio. Busque recursos em fontes de
financiamentos como:

Em outros segmentos, o faturamento anual pode cair a

menos da metade desse valor. Exige pouco capital para
iniciar sua operao, mas muito trabalho dos
empreendedores.

Finep, Financiadora de Estudos e Projetos, do governo

federal;
FAPS, fundaes de Amparo Pesquisa;
bancos de investimentos governamentais, e outros.

Empreendimento emergente ou empreendimento novo

(seed)

Empreendimentos segundo idade e estgio de

desenvolvimento
Empreendimento nascente (Start Up)

a situao de uma empresa que j fatura mais de R$ 1

milho (se for da rea tecnolgica) por ano e tem
produtos e servios com aceitao de um grupo ainda
pequeno de clientes.
chamada de seed, pois precisa de capital como uma
semente para o seu desenvolvimento.

o perodo em que considerada uma empresa nascente

que vai da data de sua fundao at quando consegue ter
produtos e servios, clientes, equipe de empregados, e um

49

Empreendimento consolidado ou estabelecido

aquele que j possui um histrico de vrios anos,
produzindo e prestando seus servios para um portflio de
clientes bem variado, tendo um faturamento expressivo,
preferencialmente
uma
sociedade
annima,
eventualmente com aes negociadas em bolsa de
valores, o que significa que o pblico em geral pode ter
acesso a elas.

Tambm so denominadas assim empresas que j

atingiram o ponto de perpetuidade, quando sua receita
previsvel, assim como seus clientes, produtos e servios.

50

REVISO
Introduo

O empreendedor

A importncia do significado para conceitos de

empreendedorismo, e outros que possuem alguma
relao com o assunto , como por exemplo Inovao.

A definio das principais caractersticas do

empreendedor, exemplos prticos e os tipos mais comuns
como o empreendedor nato, o inesperado e o serial.

Empreender no inclui somente a criao de novas

empresas, mas tambm, em desenvolver o esprito
engenhoso do ser humano.

Como os pases em desenvolvimento apresentam muitas

iniciativas de empreendimentos sociais. A necessidade
pode motivar um empreendedor tanto quando se tratar
de desemprego, ou de dar continuidade aos negcios da
famlia.

O intraempreendedor

A realidade que as empresas enfrentam hoje um cenrio

em que o mercado extremamente concorrido, e as
margens de lucro apertadas tanto para e execuo de
produtos quanto de servios. A necessidade de promover
inovao e diferenciais competitivos somente ser
possvel a partir da cultura do intraempreendedorismo ou
empreendedorismo corporativo.

51

Cenrio nacional
Com crescimento significativo na ltima dcada, o setor
de Micros e pequenas empresas influencia de forma direta
na gerao de recursos e j representa 25% do PIB
nacional. Em 2012, foram responsveis pela gerao de
891,7 mil empregos.
Uma em cada duas empresas do segmento comercial e
j participam intensamente como fornecedoras de bens e
servios para setores governamentais.

O plano de negcios est dividido em duas etapas , a

primeira denominada elaborao contendo todas as
informaes do que fazer e como fazer.
J a segunda etapa se refere construo do seu plano de
negcios que ser um mapa do percurso a ser trilhado
pelo empreendedor.

Construo de cenrios
De 2000 at 2011, o aumento real de salrio nas grandes e
mdias empresas variou 9%, nas micros e pequenas
empresas o aumento foi de 18%.

A importncia de simular cenrios diversos para a

empresa, obtendo resultados pessimistas (queda nas
vendas e/ou aumento dos custos) ou otimistas
(crescimento do faturamento e diminuio despesas).

O plano de negcio
Um plano de negcio um documento que descreve por
escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem
ser dados para que esses objetivos sejam alcanados,
diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio
permite identificar e restringir seus erros no papel, ao
invs de comet-los no mercado.

Estes cenrios sinalizar a necessidade de novos rumos,

investimentos ou mudanas de segmento.
A matriz FOFA pode ser uma ferramenta apropriada para a
realizao dessa anlise

52

Planejamento e Empreendedorismo
Objetivo
O contedo extra abordado nesta fase do curso tem por
objetivo a instrumentalizao do empreendedor.
Isso significa definir e explicar quais so os conhecimentos
e as habilidades de que o empreendedor mais necessita
para desempenhar bem a atividade.
A palavra que melhor engloba esses instrumentos bsicos
para empreender o planejamento, pois deste ponto
que se parte quando se consegue perceber a
oportunidade e dela surge uma ideia para ser criado um
empreendimento.

A importncia de instrumentalizar o empreendedor

Uma pergunta que deve estar ocorrendo: mas quais so,
afinal, os instrumentos e mtodos do empreendedor? De
modo bem simples, podemos responder:

Observao da realidade: um conjunto de aes que tem

como objetivo a identificao de oportunidades.
Construo da ideia de um empreendimento: consiste em
um conjunto de aes para ajudar a conceber como
funcionar o empreendimento que ter a finalidade de
aproveitar uma oportunidade identificada.
Transformao da ideia de um plano capaz de viabilizar
um empreendimento, com objetivo de implement-lo.

Observao da realidade
O empreendedor precisa adquirir o hbito de
observar a realidade e identificar oportunidades,
lendo e acompanhando notcias de diversos meios de
comunicao, juntando informaes e preferncias
detectadas em seu ambiente.

53

Percepo de uma oportunidade

Observao da realidade: um conjunto de aes que
tem como objetivo a identificao de oportunidades
Mas como podemos perceber uma oportunidade diante
de observaes que fazemos a respeito da realidade?
Podemos dividir em duas grandes vertentes de anlise da
realidade, que podem ser divididas, a seguir, em:

Problemas de funcionamento
Complexidade de operao
Dificuldade de manuteno
Tempo de resposta maior que o aceitvel
Velocidade baixa
Custo elevado

1. Procurar identificar insatisfaes - Quais os fatores que

levariam as pessoas a terem insatisfaes com aquele
ambiente?
2. Identificar as inadequaes - Elas so causadas pela
desconformidade de uma parte em relao ao todo,
como:
- operao: maior complexidade que as outras partes;
- custo: proporcionalmente maior que as outras partes;
- prazo de execuo: desproporcional aos demais.

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Entendendo ambientes e capturando oportunidades

Compreender um ambiente , antes de tudo, transformar
a atitude distrada em curiosa e atenta, que se ocupa em
ver e compreender como funciona cada sistema que est
no ambiente, quais os seus pontos essenciais, quais os
elementos que compem o ambiente e como funcionam.
Capturar oportunidades no levar vantagem, mas
entender melhor os desafios e ter mais informaes para
decidir; compreender o que pode ser melhorado e o que
pode ser substitudo, caminhando para a inovao.
Transformao de uma ideia em um plano para viabilizar
o empreendimento.
Construa o modelo de empreendimento - Consiste em
descrever o que e como funciona o empreendimento, o
que vai produzir e quais os benefcios. Tambm deve ser
dito o que vai ser vendido e como vai se sustentar.
Estabelea com clareza e detalhes o que o
empreendimento vai oferecer e que tem interesse
naquele fornecimento (produto, servio, benefcio etc.).

Defina seu pblico-alvo ou mercado provvel do

empreendimento.
Pesquise o mercado ou o pblico-alvo - preciso descobrir
quem so os concorrentes, o que fornecem e o grau de
satisfao dos clientes deles. Por do mercado para saber e
quais as condies que o empreendimento deve
apresentar como diferencial competitivo.
Os recursos financeiros no planejamento
Neste item, vamos levantar uma questo crucial
sobre a qual voc j deve ter pensado. Onde se
consegue o dinheiro para viabilizar a implementao
do plano do empreendimento?
So trs as principais possibilidades:
- recursos da famlia;
- recursos de origem governamental;
- recursos de investidores.

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A importncia de instrumentalizar o empreendedor

Utilizar os recursos da famlia, dos amigos e do
empreendedor, muitas vezes, a soluo encontrada para
resolver o caso de empreendimentos pequenos ou para
viabilizar a etapa inicial de um empreendimento de mdio
ou grande porte.
Segundo pesquisas, o valor desses recursos provenientes
do empreendedor e de crculo familiar tem aumentado
muito.
Outra fonte de financiamento pode ser com recursos de
investidores anjos (business angels), fundo de capital
semente e fundos de venture capital.
Utilizar recursos de origem governamental - Existem
algumas agncias apropriadas para gerir estes recursos,
estabelecendo os critrios para sua distribuio e
fiscalizao.

Lembre-se, as principais agncias so: Finep,

Financiadora de Estudos e Projetos, do governo federal;
as FAPS, fundaes de Amparo Pesquisa, que no estado
do Rio de Janeiro se denomina Faperrj e, em So Paulo,
Fapesp; demais agncias de desenvolvimento regional,
como bancos de investimentos governamentais.

Os empreendimentos so divididos em:

Empreendimentos nascentes.
Empreendimento emergente ou empreendimento
novo.
Empreendimento consolidado ou estabelecido.

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Empreendimentos segundo idade e estgio de progresso

Empreendimento nascente(start up)
O perodo em que considerada uma empresa nascente
vai da data de sua fundao at quando consegue ter
produtos e servios, clientes , equipe de empregados, e
um faturamento anual de 1 milho, no caso de empresas
de alta tecnologia.

Nas outras, o faturamento anual pode cair a menos da

metade desse valor. Precisa de pouco capital para iniciar
sua operao, mas muito trabalho dos empreendedores.
Empreendimento emergente ou empreendimento
novo (seed)

Empreendimento consolidado ou estabelecido

aquele que j possui um histrico de vrios anos,
produzindo e prestando seus servios para um portflio de
clientes bem variado, tendo um faturamento expressivo,
preferencialmente
uma
sociedade
annima,
eventualmente com aes negociadas em bolsa de
valores, o que significa que o pblico em geral pode ter
acesso a elas.
Tambm so denominadas assim empresas que j
atingiram o ponto de perpetuidade, quando sua receita
previsvel, assim como seus clientes, produtos e servios.

quando temos uma empresa que j fatura mais de R$ 1

milho (se for da rea tecnolgica) por ano e tem
produtos e servios com aceitao de um grupo ainda
pequeno de clientes.
chamada de seed, pois precisa de capital como uma
semente para o seu desenvolvimento.

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