CUADRO de MANDO

INTEGRAL(CMI): concepto,principios,
interrelaciones,objetivos,mapa e
implantacin.
El 24 enero 2011 en Cambio, Conocimientos, Mejora continua

Leer los artculos del nuevo blog:

Cuadro de Mando Integral: definicin, principios, interrelaciones, objetivos y mapa
estratgico
Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral(CMI-BSC)

1.-Concepto del Cuadro de Mando Integral.Se explica el xito de esta nueva perspectiva de direccin CMI identificando por lo menos
tres eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada
individuo, que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI
en las empresas que lo adoptan. a saber:
1.- Cambio.En muchos casos el desafo del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas
tecnologas , demandan una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia
existente haba sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para la
supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios turbulentos de su entorno.
2.- Crecimiento.-En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las
ganancias slo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean
mejorar la rentabilidad, as como tambin, a travs de la expansin de las ganancias,
generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente que estas empresas hayan
encontrado el BSC o CMI til para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas
empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar
competitividad mediante la reduccin de costos y el aumento de la productividad, puede
que no encuentren tan til el tambin llamado Tablero de Comando.
3.-Estrategia.-El tercer tema, Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada
individuo, pone en evidencia que el equipo directivo no puede implementar la nueva

estrategia en solitario. Necesita la participacin activa de todos los integrantes de la

organizacin. Se trata de una comunicacin de arriba-abajo, dejando a los individuos la
tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan
con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una tcnica de
gestin y planificacin creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido
una influencia revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratgicamente a la
empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y gestiona la estrategia de
una organizacin, vinculando efectivamente la planificacin estratgica, la gestin
operativa y la evaluacin del desempeo grupal e individual. Una de sus principales
cualidades es la conjuncin de indicadores financieros y no financieros, vinculando el
control operativo a corto plazo con objetivos estratgicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la vision y la estrategia a
largo plazo de la empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones
no gubernamentales, entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.
Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condicin
de equilibrio(Balanced Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:

A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de
enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de
vida(crecimiento,sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a
nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de
sostenimiento pondrn mayor nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el
ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Tambin se tiene en cuenta el valor
econmico agregado VEA. Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el
capital aportado. En la fase de cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera
que cualquier inversin que se haga deber tener unas restituciones de dinero seguras e
inmediatas.

B) La perspectiva del cliente

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas
de valor aadido que se orientan a los clientes y mercados. Evala las necesidades de los
clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los
productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre

clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logstica, productos y servicios.
Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado, el incremento de
clientes y su fidelidad, el grado de satisfaccin de los clientes y su rentabilidad.

C) La perspectiva de los procesos

Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos
venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas
para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e indicadores
se realizara despus de haber establecido los de las anteriores perspectivas financiera y del
cliente o del proceso externo.

D) La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas.
La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que estimulen sus
intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de
los sistemas de informacin. Las empresas deben invertir en su infraestructura: personal,
equipamiento, sistemas y procedimientos , utilizndose como indicadores el grado de
delegacin o empowerment y de satisfaccin del personal y sus capacidades esenciales, su
lealtad y productividad . En cuanto a los sistemas se tendr en cuenta la capacidad de las
tecnologas TIC utilizadas .
Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratgicas se pueden representar fijando
unas perspectivas de actuacin del mbito econmico-financiero, los procesos internos,
las relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovacion y formacin del
capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas dispondr de sus
adecuados indicadores. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint:
Descarga actuacion_CMI
La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad ltima de la prctica
empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en
cuatro mbitos: el financiero, el comercial, los procesos internos y la formacin.
Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados financieros se basan en la
disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables. Esta fidelidad slo se
consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa,
lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de llevar a cabo
eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento explcito de esta cadena
causante, tan simple en s misma, y la fijacin de una serie de objetivos para cada uno de

los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.

A partir de aqu, Kaplan y Norton, proponen la eleccin de una serie de indicadores
numricos, que reflejen adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y
cuyo conjunto constituir el cuadro de mando integral. Concebido as, se convierte en una
poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de gestin estratgica.
El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulacin de indicadores o ratios
financieros y no financieros ms o menos desconectados entre s, sino que cada medicin
de la actividad es escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia formulada
por la direccin general de la empresa y porque mide un aspecto concreto de la cadena
causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una serie de indicadores genricos
que cada organizacin puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en general cada
empresa deber construir aquellos indicadores que recojan los aspectos especficos de su
actividad.
Otra caracterstica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos
intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad de proyeccin futura,
proponiendo indicadores que reflejen el grado de formacin y capacidad de aprendizaje de
los recursos humanos disponibles.
Finalmente, y como aspecto no menos importante, est el mecanismo de retroalimentacin
que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios que permite examinar si la empresa esta
consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivacin, y en
cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo
bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a
la implementacin del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que
estn ms cerca de los procesos, ms cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora.
Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y cambiar a las
personas con las que trabajaban, y han visto el cuadro de mando integral como una
herramienta para comunicar en qu consiste el cambio y cmo conseguirlo.

Como factores clave de una implementacin correcta tenemos a la

comunicacin junto al liderazgo de la alta direccin. Una direccin abierta, que utilice el
cuadro de mando integral ms como un dispositivo de comunicacin que como medida de
rendimiento, que emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas y
aprender, en lugar de para buscar culpables. sa es la cultura que debemos crear: una
organizacin que aprende y resuelve problemas.
El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la
visin de la compaa. La visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el
mundo repite de memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras
empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos

entre la estrategia y el presupuesto.

El CMI luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se
comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible definir las
hiptesis sobre las que se basa nuestra estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la relacin entre los indicadores
de resultados y los gua o impulsores del resultado.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis
de nuestras estrategias es fcil conocer como llevar a la compaa a conseguir su visin, se
convierte en un proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn
factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a
las nuevas circunstancias. La mayora de sistemas de medicin actuales en las compaas se
caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.

El enfoque del CMI lo que busca bsicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un equilibrio de tal
forma que la compaa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir
su futuro.
Incluyo una diapositiva powerpoint con una relacin de indicadores de gestin mas
generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI
Descarga indicadores_CMI
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratgica de medir el progreso actual y
suministrar la direccin futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin,
por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas,
a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

2.-Principios de las organizaciones basadas en

la estrategia.El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus
equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnolgicos TIC de
la informacin y sus recursos financieros, con la estrategia de la organizacin, lo cual se
ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuacin donde se representa la
alineacin y concentracin de recursos en la estrategia:
Descarga alineacion_CMI

En las organizaciones que aplican con xito el CMI , siempre existe un modelo repetido
donde se da este enfoque y alineacin de la estrategia, observndose que aunque cada
organizacin haga frente al reto de una manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas,
vemos cinco principios comunes, a saber:
1.-Traducir la estrategia a trminos operativos.Para alcanzar resultados ptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos
tangibles e intangibles que ya existan en su organizacin, de manera que crearan valor a
largo plazo. A continuacin adjuntamos una powerpoint visualizando los activos y sus
indicadores .
Descarga activos_indicadores
El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara. Lo primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara
la aplicacin de la estrategia. Este nuevo marco se ha llamado marco estratgico ,
siendo una estructura lgica y completa para describir y representar una estrategia y el
correspondiente sistema de gestin estratgica. Los vnculos medidos de las relaciones
causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratgicos la
transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de
manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de estrategias
coherentes y vinculadas entre si. A continuacin adejuntamos una representacion del marco
estratgico en powerpoint:
Descarga marco_estrategico_CMI
El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se
transforman en resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratgico y su
correspondiente programa de medicin del CMI proporcionan una herramienta para
describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Ademas con el
CMI se crean en las organizaciones una referencia comn y comprensible para la totalidad
de sus unidades de negocio y empleados .
2.- Alinear la organizacin con la estrategias.
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos
especializados, cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias
individuales deben estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definir las
conexiones o vnculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y creen sinergias
catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de
informacin con temas y prioridades estratgicas que lleven un mensaje y unas prioridades
coherentes a unidades de la organizacin muy diversas e incluso dispersas entre si.
3.- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Se necesita que el director con su comit de direccin de la organizacin obtenga la
contribucin activa de todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la
estrategia y realicen su trabajo diario contribuyendo a su xito. Los directivos deben utilizar
el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de la organizacin,
procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formacin de los empleados que facilite la
comprensin y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.
4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Aunque es cierto que una gestin tradicional es siempre necesaria, es absolutamente

imprescindible la introduccin de un proceso que logre tambin gestionar la estrategia, de

manera que sea factible integrar la gestin tradicional , con sus presupuestos financieros
y revisiones mensuales,con la gestin estratgica en un proceso continuo y sin fisuras. Es
necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de presupuestos o planes,
uno estratgico a largo plazo , y , el otro, operativo a mas corto plazo. Asimismo, la
estrategia se debe revisar de continuo segn fueran vindose los resultados de la
implantacion del CMI, con lo que sera posible el surgimiento de nuevas ideas y
aprendizajes desde la propia organizacin, incrementando su conocimiento personal,
tecnolgico y organizacional.
5.- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
La condicin mas importante para implantar con xito el proceso del CMI es participacin
activa y liderazgo del equipo directivo de la organizacin, ya que la nueva estrategia
requiere drsticos cambios en prcticamente todas las partes de la empresa, y tambin
necesita de un trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es
claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratgico y
organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deber centrar la atencin a
conseguir la movilizacin del personal para empezar la fase de implantacion con garantas
suficientes. Para facilitar su comprensin es importante establecer un grupo coordinador ,
con varios equipos de trabajo, que acten como apoyo o facilitadores en un caso y como
ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la
accin de implantar los proyectos de mejora consensuados. Segn vaya evolucionando el
proceso CMI , los directivos irn modificando sus sistemas actuales de gestin para ir
consolidando el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las estrategias
tienen que evolucionar constantemente para reflejar los cambios que hay en las
oportunidades y amenazas, del entorno y en las fortalezas y debilidades de la organizacin,
con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.
Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los
principios citados :
Descarga principios_CMI

3.-Interrelaciones del CMI con la

autoevaluacin EFQM.Desde que empece a trabajar como dirigente, establec un cuadro de mando o tablero de
comando, adecuado a las necesidades de la organizacin y sus requerimientos de medicin
y control. A partir de 1996, ya trabajando como consultor empece a utilizar la
autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su
propia aplicacin y comprensin. Mas tarde, a finales de 1998 comprob que muchas
empresas y organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo estaban
adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus
estrategias de direccin y seguimiento.
Al profundizar en su aplicacin llegue a la conclusin de que realmente la EFQM en sus

resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensin.

Asimismo, ya haba establecido una particular autoevaluacion EFIG donde estableca la
interrelacin de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey.
Esta percepcin la expuse en el articulo El Proceso de Cambio Empresarial: su necesidad
y metodologa de aplicacin en Cuadernos de Management(n 90) de NUEVA
EMPRESA, n 443-444 junio-julio 1999 . Asimismo se puede comprobar su metodologa
en diversos post de mi blog dentro del indice de categoras cambio.
Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representa en el esquema n 3
del post mencionado, las interrelaciones entre las 7S,la EFIG ( Metodologa propia
basada en la EFQM)y el CMI.
Descarga interrelaciones_ 7s+efig+cmi
Para una mayor comprensin de lo expuesto he desarrollado un cuadro, que a continuacin
expongo, donde se especifican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la
autoevaluacion europea EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar,
que luego explicaremos, del Cuadro de Mando Integral CMI. En el mismo se mencionan
las metodologas , que a mi juicio, pueden aplicarse para analizar los respectivos cruces
entre dichos agentes y resultados y, de hecho, realizar un proceso de cambio en
continuidad en la organizacin en estudio.
Descarga interrelaciones_ efqm+cmi

4.-Objetivos del CMI.1.Analizar, definir y operacionalizar la misin y visin: La misin y visin dejan de ser
enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una
organizacin. La filosofa institucional es operacionalizada, de manera que todos los
funcionarios tienen presente la misin en el desarrollo de sus actividades y contribuyen
efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visin.
2.Traducir la estrategia a trminos operativos: Para cada uno de los objetivos estratgicos,
se disea un plan de accin (actividades y tareas operativas especficas), a cuya ejecucin,
se impulsa a la organizacin al logro de sus objetivos estratgicos y por lo tanto, de su
visin institucional.
3.Alinear la organizacin y su estructura a la estrategia: Al quedar la estrategia
claramente definida y comprendida, alinea a toda la organizacin hacia su consecucin y
adems, hace ms eficiente su estructura. Moviliza a los lderes senior para que generen un
clima de cambio que racionalice y alinee la organizacin. Alinea los recursos financieros
con las iniciativas estratgicas de la organizacin.
4.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y
participativo: Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles

organizacionales, genera en sta permanentes cambios y mejoras, lo cual permite a la

organizacin hacer frente a los dinmicos, voltiles y en ocasiones, agresivos entornos
internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs de
programas altamente efectivos de comunicacin interna y alineamiento de los objetivos
individuales e incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente
ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniera de los trabajos y un despliegue
de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a travs de la
respuesta interna y el aprendizaje.
5.Introducir herramientas de medicin, evaluacin y control: Todos los objetivos
estratgicos son medidos y controlados peridicamente a travs de indicadores especficos,
permitiendo una evaluacin simple, rpida y ejecutiva del desempeo de la estrategia
organizacional.

5.-El mapa estratgico en el CMI.Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener objetivos estratgicos que
estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de un
mapa de enlaces causa-efecto, llamado mapa estratgico. Lo que requieren hoy en da las
empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en
forma consensuada, buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un
rea sobresalga a costa de otra u otras reas de la empresa y que respondan a objetivos
estratgicos. Adjuntamos una diapositiva powerpoint donde se representan las
interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un mapa estratgico para una
empresa.
Descarga interrelaciones_mapa
La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin Estratgicos es.
simple, concreta y poderosa . Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirn
desarrollar Indicadores de Gestin que faciliten traducir la visin y estrategias de sus
compaas en accin. Estas herramientas podrn ayudarle a elaborar y hacer realidad el
CMI en sus empresas.
Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologas que mas a menudo he
utilizado como herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas
perspectivas, apoyndome especialmente en el concepto de la comunicacin total , para
formar al personal, mejorar los procesos , fidelizar a los clientes y rentabilizar la gestin.
Descarga herramientas_CMI
Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: no se puede gestionar y
controlar, lo que no se puede medir: lo que mides es lo que consigues, y lo que se mide,
puede mejorarse. El concepto central que se da en el Mapa de Estrategias es No puede
medirse aquello que no puede describirse. Los mapas de estrategia son, por tanto,

herramientas de visualizacin que facilitan esa descripcin.

El mapa de estrategia de una organizacion, se define como el eslabn que vincula la
estrategia fundamental de la misma (visin, misin y objetivos) con los resultados
obtenidos. Es un diagrama que describe cmo una organizacin crea valor conectando
los objetivos estratgicos con relaciones causa/efecto explcitas y se utiliza para integrar
las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva de
cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y
realizar el primer paso para ejecutar con xito nuestra estrategia a toda nuestra
organizacin. Mediante el desglose de la visin y la estrategia en las perspectivas
financiera,cliente, procesos internos y de aprendizaje, la direccin toma conciencia del
alcance de la estrategia en la totalidad de la organizacin, el mapa estratgico con sus
relaciones causa-efecto permite a la direccin visionar los efectos de la estrategia sobre las
diferentes perspectivas propuestas , realizndose un ejercicio de reanlisis, redefinicin y
confirmacin de la estrategia.
La creacin del mapa estratgico otorga un marco formal de descripcin y comunicacin
de la estrategia a todos los niveles de la organizacin. Adjuntamos un grfico powerpoint
donde representamos una simplificacin del Mapa Estratgico , donde puede verse como
los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres categoras: capital humano
(habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo (bases de datos,
sistemas de informacin, redes, infraestructura tecnolgica) y capital organizacional
(cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestin del
conocimiento).
Descarga mapa_simplificado
Algunas caractersticas de los mapas estratgicos son las siguientes:

Toda la informacin est contenida en una sola pgina para facilitar la

comunicacin.

Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera, perspectiva de los clientes,

perspectiva interna y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva financiera se enfoca en la creacin de valor de largo plazo para el

accionista y utiliza la estrategia de productividad para mejorar la estructura de
costos, la utilizacin de activos y una estrategia de crecimiento para expandir
oportunidades y favorecer el valor del cliente.

Estos cuatro ltimos elementos del mejoramiento estratgico son apoyados por
precio, calidad, disponibilidad, seleccin, funcionalidad, servicio, asociaciones y
distribuidores.

Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administracin de

clientes ayudan a crear los atributos de productos y servicios; y la innovacin y los
procesos de regulacin y sociales colaboran en las relaciones y la imagen.

Todos los procesos estn apoyados por la asignacin de capital humano, capital de
informacin y capital organizacional.

El capital organizacional abarca la cultura de la compaa, el liderazgo, el

alineamiento y el trabajo en equipo.

Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.

Las ventajas de producir Mapas Estratgicos son:

1.Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los
empleados.
2.Permite identificar los procesos internos clave que llevan al xito estratgico.
3.Permite alinear las inversiones en personas, tecnologa
La configuracin de los mapas estratgicos se representan en esquemas de
interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratgicos y las cuatro perspectivas
del CMI, formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de
accin previstos y su control y seguimiento del progreso. As tendremos los siguientes
componentes a considerar:
a)Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que figuran en el mapa estratgico,
bajo la relacin causa y efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia .
b)Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo
estratgico. En la CMI se menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y
efecto y/o indicadores de actuacin. Estos indicadores son parte del indicador estratgico,
que mide al objetivo estratgico. Por ejemplo, en la perspectiva financiera puede existir el
objetivo estratgico Rentabilidad como ultimo paso, este se puede medir con el indicador
estratgico del ROI, que tiene la siguiente formula: ROI=Utilidad de la Gestin / Total
Activos * 100% . El indicador de actuacin seria la Utilidad de la Gestin y/o Total
Activos. Por ejemplo, tomando el primero si aumentamos las utilidades manteniendo los
activos, lograremos subir la rentabilidad, con lo que estamos provocando una causa que
tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto). Luego los indicadores de
actuacin en algunos casos son parte del indicador estratgico.
c)Blancos o Metas.- Son para fijar un limite o meta que se desea logra con cada indicador,
siendo parmetros que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d) Programas de Accin .- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones
especificas que se deben realizar para que logramos cada objetivo estratgico por
perspectiva. Desde el enfoque estratgico serian como las tcticas, son eminentemente la
parte operativa del CMI.
A continuacin incluimos un ejemplo de mapa estratgico realizado a una organizacion
dedicada a la fabricacion y suministro de accesorios con destino al sector de la
construccin. En el mismo ademas de representar las interrelaciones y estrategias clave
para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las
actividades o planes de accin necesarias para su cumplimentacin, a saber:

Descarga mapa_estrategico
Asimismo, adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion
EFQM, citndose para cada criterio de agentes y resultados de la EFQM, (en el ejemplo se
trata de la gestin del personal )las tres reas de mejora o planes de accin estratgica
previstas para el agente o resultados mencionada, describindose para cada area de mejora
los objetivos, indicadores, metas, PDCA y responsables. Esta tabla es muy practica y puede
verse su aplicacin con mayor detalle en el post de mi blog titulado: La gestin del
conocimiento en consultoria
Descarga tabla_cmi+efqm

6.-Fases de la implantacin del CMI.La adopcin del CMI se integra con otros proyectos (gestin por procesos y gestin
integral de los recursos humanos o gestin de los conocimientos). As, la implantacin del
CMI se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin y la
estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a
la ejecucin de acciones concretas. Es decir, a travs de los indicadores recogidos en el
CMI se pretende explicar la estrategia de la organizacin y traducirla en acciones.
Representamos a continuacin en una diapositiva powerpoint la relacin ente la
formulacin de la estrategia y el diseo del cuadro de mando integral. Los pasos a seguir
empiezan con la propia formulacin de la estrategia, para seguir con la identificacin de los
factores clave, la seleccin de indicadores de gestin, la definicin del cuadro de mando
integral, la determinacin de los objetivos de cada indicador, el establecimiento de una
poltica de incentivos y,por ultimo, la informacin sobre las desviaciones, toma de
decisiones y correcciones a efectuar.
Descarga relacion_cmi
La implantacin del sistema sigue una planificacin organizada conceptualmente en
torno a 4 mdulos , en los que pueden identificarse las fases de anlisis, diseo e
implantacin, como vemos en la diapositiva powerpoint que seguidamente incorporamos:
Descarga implantacion_CMI
Dichos mdulos de implantacion, a su vez se descomponen en otras cuatro fases como
seguidamente representaremos en diapositivas powerpoint, a saber:
1: Planificacin del proyecto y elaboracin y formulacin de la estrategia.Con el objetivo bsico de planificar adecuadamente los recursos necesarios para el xito de
la implantacin del sistema de indicadores CMI, se necesita dar lugar a un plan de trabajo
y a la organizacin interna del proyecto y comienzo de la sensibilizacion y motivacin
del personal.

La organizacin para llevar a cabo el proceso de implantar una

sistemtica CMI debe planearse desde la direccin y su comit de alta direccin con la
ayuda de un asesor o empresa de consultoria. Como primera necesidad se dedicaran a
nominar un comit de coordinacin del CMI (CCC)y su proceso de cambio incorporando
al mismo los miembros del personal mas idneos para liderar el proceso. Este comit CCC ,
denominara entre sus miembros a cuatro grupos de apoyo que actuaran como facilitadores
hacindose cargo de formarse para formar a los dems en la metodologa del CMI y en las
tcnicas de formacin, seguimiento y control de proyectos y sistemas de evaluacion de
procesos. Seguidamente se formaran los equipos o grupos de trabajo que se harn cargo de
los siguientes cometidos: a) Analizar y reflexionar sobre la organizacin y su estrategia
para definir el Plan Estratgico de la organizacion .b) Conformar el mapa estratgico y sus
indicadores. c) Establecer los planes de accin y sus responsables. d) Designar un Plan de
Motivacin y Formacin del personal de la empresa. Finalmente, se formaran los equipos
responsables de la implantacion de cada plan de accin , vigilando su ejecucin, progreso
y control en las respectivas reas operativas y de apoyo. Para una mejor comprensin de la
organizacin mencionada se incorpora una diapositiva powerpoint que facilita la misma.
Descarga organizacion_CMI
En este mdulo, adems de establecer la misin-visin-valores de la organizacin, se
elabora el plan estratgico con sus objetivos y factores clave ,definindose las
perspectivas o categoras en las se descompone la estrategia.
Se define la estrategia de la empresa como el conjunto de perspectivas que formarn en su
conjunto el Cuadro de Mando Integral. Deber establecerse un esquema de las relaciones
de vinculacin entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y
viene a suponer el autntico motor del modelo de gestin de la empresa, por ello es un
captulo bsico en los planes de formacin en estrategia de la empresa para cualquier
responsable. Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de
izquierda a derecha, donde cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las
perspectivas que se encuentran ms a su derecha, independientemente que el cumplimiento
de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por s beneficios independientes.
Esta es la razn de que todas las perspectivas, y no solamente las financieras, deban
formar parte de la estrategia de la organizacin. Los indicadores no financieros suelen
denominarse indicadores avanzados porque van por delante de la rentabilidad, o sea, que si
se obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar que se alcancen un resultado
econmico aceptable. Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando Integral,
deben estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos empresariales y
deben estar orientadas al cumplimiento de los mismos. Estas estrategias a su vez se
encuentran alineadas en el plan de trabajo o plan de negocio de la empresa. Algunas de
las estrategias que pudieran implementarse dentro de la empresa contemplan un proceso de
integracin de todas las reas, para ello debe elaborarse un Plan de comunicacin Total
con la finalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el nivel central.

Asimismo, la confeccin de un Plan de Sistemas Estratgico, permitir

determinar que tipo de software es el adecuado a la organizacin en estudio de acuerdo a
las necesidades y disponibilidades econmicas de la empresa. Adicionalmente a estas
labores, sera necesario elaborar un anlisis y diagnostico de la situacin actual, la que se
realiza con la finalidad de determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institucin, es
decir, determina cul es su funcin en el medio, su estructura orgnica y los principales
procesos que se realizan para cumplir con su misin. El modelo para desarrollar las
estrategias implica aceptar que la estrategia estar dirigida a conseguir xito en los
siguientes aspectos: obtener buenos resultados financieros, optimizacin de los procesos
internos, conseguir la plena satisfaccin de los clientes/usuarios y mejorar el aprendizaje
y crecimiento de los empleados.
Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo concreto, la estrategia podra definirse
como el conjunto de acciones, a gran escala, puestas en prctica para conseguir alcanzar la
finalidad pretendida. En el caso particular del CMI podemos definir la estrategia como las
lneas principales de actuacin que han de animar la gestin para conseguir las metas
prefijadas. La estrategia marca el estilo de direccin, las corrientes que animarn el
movimiento de los recursos, la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta
sealarn, no solamente los mtodos y las actividades, sino tambin el carcter y
personalidad con que han de desarrollarse. La planificacin de la estrategia debe realizarse,
por lo tanto, al ms elevado nivel de la direccin, independientemente de que se requiera la
asistencia de profesionales de ms bajo nivel o de algn consultor experto en gestin
estratgica o en la aplicacin del Cuadro de Mando Integral. Conviene definir la estrategia
mediante el enunciado de ciertos principios u objetivos corporativos, no necesariamente
cuantificables, que sealen las lneas principales de negocio para el futuro.
En concreto, este modulo de la Planificacin del proyecto y elaboracin y formulacin de
la estrategia se descompone en cuatro fases o pasos de actuacin, a saber:
1.- La toma de la iniciativa y liderazgo para la implantacion del proceso del CMI que
seguir el siguiente orden de actuacin:
1.1:estudiar el estilo de mando de la direccin y los valores esenciales en la actitud del
personal.
1.2:definir el negocio con la formulacin de la misin y visin de futuro , como cultura de
la empresa.
1.3:designar los factores clave y definir las metas y objetivos financieros, identificando los
segmentos de mercado para definir los objetivos para el cliente y posteriormente se
definirn e identificaran los procesos crticos y estableciendo los objetivos de los procesos,
y as por ltimo, se definirn los objetivos de crecimiento y aprendizaje.
1.4:planificar la implantacion del proceso del cmi estableciendo un primer borrador de la
correspondiente planificacin y cronograma para su implantacion.
2.-Designacin del comit coordinador CCC y de los grupos de apoyo y trabajo
2.1: presentacin a la alta direccin del proyecto
2.2: presentacin a las diferentes reas de gestin

2.3: nominar a los miembros del comit coordinador

2.4: conformar los equipos de apoyo y trabajo
3.-Diagnosis de la situacin estratgica y anlisis externo e interno
3.1: anlisis de las 5 fuerzas y perfil competitivo
3.2: anlisis interno FODA de la organizacion
3.3: establecer las estrategias genricas y bsicas
3.4: definir los factores claves y esenciales
Sugiero la lectura del post de mi blog titulado La gestin del conocimiento en
consultoria
4.-Definir el plan estratgico y operativo
4.1: definir competencias y conocimientos esenciales
4.2: definir los recursos y sistemas necesarios
4.3: presupuestar el plan de las inversiones
4.4: definir los objetivos y metas esenciales
Con todo, la visin estratgica se transforma en una serie de objetivos concretos para
cada una de las reas, y a su vez al establecer los objetivos se formula la estrategia. Este
proceso da como resultado el establecimiento de una serie de objetivos desde el punto de
vista financiero, comercial, de procesos crticos y de recursos humanos. Y lo que es ms
importante, expresados de forma clara de manera que pudieran ser entendidos y asumidos a
todos los niveles de la empresa. En este sentido, para mejorar la claridad, los objetivos
resultantes se irn plasmando en un mapa de objetivos que expresa de forma grfica y
visual la estrategia de la empresa.
Descarga implantacion_1modulo
2.-Construccin del CMI con el diseo de indicadores.Este mdulo comprende : la estimacin de relaciones entre indicadores con una
representacin de las relaciones causa-efecto entre objetivos, conformndose el cuadro
de mando fijando el establecimiento de metas y planes de accin o actividades de mejora
para los indicadores en cada una de las cuatro perspectivas del CMI.
La metodologa vara de acuerdo a la complejidad de la organizacin, su dinmica
organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la
aplicacin de la misma. El enfoque de la gestin por procesos conduce al diseo de
indicadores basados en procesos que implican ms de un rea, ayudando a una mayor
comunicacin y cooperacin entre las diferentes reas funcionales. Una vez se haya
implantado el sistema de captura de datos se irn realizando revisiones con los responsables
de cada indicador con objeto de validar los indicadores definidos. De modo que al
comprobarse que los resultados ofrecidos son coherentes, su significado sera interpretado
correctamente y se deducir que el funcionamiento interno de los indicadores es correcto.
Una vez terminada la definicin de los objetivos y el diseo de los indicadores, el siguiente
paso sera fijar las metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. Es decir,
se establece, para cada indicador, objetivos numricos mensuales, trimestrales, y anuales.
Para la fijacin de las metas, sin descartar el elemento motivador, se parte de la experiencia
pasada as como de las previsiones. De forma simultnea comenzaran a aplicarse las
iniciativas y los proyectos asociados a cada uno de los objetivos, siendo importante la
bsqueda de la alineacin de estos planes con la estrategia, por lo que en cada caso se
especificara su enlace con los objetivos estratgicos. Respecto a las metas, el objetivo

ltimo sera ligar el cumplimiento de objetivos con el sistema de incentivos y recompensas

de la empresa.
Las fases de este modulo se citan a continuacin:
1.- Eleccin de objetivos y metas por cada perspectiva del cmi
1.1:seleccin de objetivos bsicos por perspectiva
1.2: comprobacin de las sinergias e interrelaciones
1.3: definicin de metas a alcanzar por perspectiva
1.4: consensuar y armonizar los objetivos y metas
2.- Designacin de indicadores y sistemas de medicin
2.1: eleccin de los indicadores por perspectiva
2.2: designar los medios y sistemas de medicin
2.3: fijar la frecuencia y responsables de evaluar
2.4:definir los sistemas de seguimiento y control
3.-Fijar los planes de accin y sistemtica de control del progreso
3.1: nominar planes de accin por cada perspectiva
3.2: establecer las fases de cada plan de accin
3.3: fijar las programaciones para cada plan
3.4: planificar sistemtica de seguimiento y control
4.- Establecer las interrelaciones y el mapa estratgico
4.1: desarrollar las interrelaciones causa-efecto
4.2: conformar el mapa estratgico del proceso cmi
4.3: conformar las tablas de seguimiento y control
4.4: consensuar el mapa estratgico y su control
Descarga implantacion_2modulo
3.- La implantacin del sistema CMI propiamente dicha. La duracin de este mdulo necesita de varios meses de ejecucin, teniendo lugar la
comunicacin a todos los miembros de la empresa del cambio producido en el mbito de la
gestin, y la implantacin del sistema informtico, que entre otras actividades implica la
formacin de los usuarios para el manejo de la aplicacin informtica, y el comienzo del
uso de los indicadores con fines comparativos y de toma de contacto.
El director con el responsable del rea de recursos humanos deben ser los encargados de
comunicar a todo el personal los objetivos del CMI junto con las ideas del proyecto, con
el fin de facilitar de este modo la implicacin de todos los empleados en el proyecto. Para
ello se fijaran reuniones de empleados, en grupos pequeos, para explicarles los objetivos
del CMI y se debe aprovechaban las reuniones para realizar encuestas de motivacin y de
definicin de las necesidades de los puestos de trabajo,detectando el clima social de la
organizacin.
La fase inicial de la comunicacin se debe empezar por los mandos intermedios (jefes de
seccin, de departamento, etc.), quienes, adems del equipo directivo, irn a tener acceso al
uso del sistema de indicadores, debido a su capacidad de intervencin y control de los
procesos.
Dado que el proceso de gestin estratgica aportado por la metodologa que se ha de
implantar unifica las operaciones de todas las reas funcionales de la organizacin, a los
empleados no slo se les explicaran los objetivos que pudieran ser propios del rea en la
que prestan sus servicios, sino que se transmitirn todos los de la empresa. De este modo se

pretende fomentar una visin global.

Este modulo e descompone en cuatro fases, a saber:
1.- Establecer un plan de motivacin del personal
1.1: presentacin del proceso del cmi al personal
1.2: formacin en la metodologa de reuniones
1.3: formacin en la gestin de proyectos de mejora
1.4: establecer incentivos a los planes de accin
2.- Planificar y presupuestar los recursos a necesitar
2.1: seleccin de todos los recursos necesarios
2.2: estimacin de las inversiones en recursos
2.3: establecer un plan de inversiones adecuado
2.4: definir un presupuesto para el proceso cmi
3.- Definir un plan operativo general del proceso cmi
3.1: establecer la secuencia de los planes de accin
3.2. estimar la duracin de cada plan de accin
3.3. conformar la planificacin general del proceso
3.4: fijar los momentos para control del progreso
4.- Proceder a la implantacion del cmi y sus planes de accin
4.1: nominar grupos para ejecutar planes de accin
4.2: designar los lideres para cada grupo de mejora
4.3: presentar cada plan de accin a los implicados
4.4: dirigir la implantacion de cada plan de accin
Descarga implantacion_3modulo
4.-La sistematizacin y control del progreso de la CMI.Un esquema general del Cuadro de Mando deber estar constituido por cuatro partes
diferenciadas:
1.-Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad: se
deben de constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms
importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea
determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
2.-Los indicadores con los que podremos cuantificar cada una de las variables: estas
variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y
en los perodos de tiempo que se consideren oportunos.
3.-Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusin
al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo
realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han
generado, es decir, las desviaciones producidas.
4.-Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es fundamental que con
imaginacin y creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga
en una organizacin, ofrezca soluciones cuando as sea necesario.
En este caso este modulo se descompone, a su vez, en cuatro fases a saber:
1.- Realizacin de las auditorias peridicas del proceso CMI
1.1: auditar el progreso de cada plan de accin
1.2. informar de la situacin de los planes de accin
1.3: describir las desviaciones encontradas

1.4: definir los logros y metas alcanzados

2.-Programar y resolver las desviaciones que surjan
2.1: analizar las desviaciones de cada plan de accin
2.2: proponer soluciones para cada problema
2.3: programar las revisiones a ejecutar
2.4: ejecutar las acciones de mejora propuestas
3.- Evaluar y actualizar el proceso CMI
3.1. recopilar los datos necesarios para evaluar
3.2. evaluar los resultados obtenidos con el cmi
3.3: informar de la evaluacion alcanzada
3.4:decidir la actualizacin del proceso de CMI
4.- Actualizar el plan de formacin en continuidad
4.1: comprobar el nivel de formacin alcanzado
4.2: decidir sobre la necesidad de mayor formacin
4.3: programar el nuevo plan de formacin
4.4: realizar la formacin prevista en el nuevo plan
Descargar implantacion_4modulo

7.-Conclusiones.Como resumen podemos citar los hitos mas relevantes para establecer con xito el CMI
en una organizacin empresarial, a saber:

La plena implicacin de la alta direccin, verdadera promotora del proyecto y

participante en todas las fases de la implantacin.

La contribucin y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases

del proyecto.

La comunicacin de la nueva filosofa de gestin a todo el personal con

responsabilidades, incluso a los que no vayan a ser usuarios directos del sistema.

Una duracin equilibrada: ni demasiado lenta, que pudiera llevar a la falta de

recursos y desmotivacin, ni demasiado rpida, que impedira la asimilacin del
cambio cultural implcito.

+Claridad en el objetivo del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de
los motivos por los que se decide implantar el sistema de indicadores, as como de
las previsibles consecuencias que su uso vaya a suponer.

Maximizar el nmero de directivos y empleados usuarios del sistema, tanto para el

seguimiento como para la gestin de sus tareas. De este modo se conseguir una
mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de esta herramienta.

A resaltar las ventajas mas sealadas que en general implica la implantacin del CMI
siguiendo la metodologa anteriormente indicada, a saber:

Contempla el proceso elaboracin de la estrategia, aparte de traducirla a objetivos y

medidas concretas.

Se fundamenta en el enfoque de la gestin de procesos, utilizando los mapas

detallados de los procesos elaborados como mtodo para desplegar jerrquicamente
objetivos y planes a partir de la estrategia.

El sistema implantado, al contrario que el originario CMI, exige necesariamente la

delegacin de autoridad y la participacin que, a priori, asegura un uso efectivo y
unas consecuencias orientadas hacia los objetivos previstos.

Una relacin ms intensa y prxima del sistema de indicadores con los principios de
la gestin de la calidad total. De hecho, puede hablarse de una integracin del CMI
con las propuestas de la EFQM a travs de la gestin de los procesos.

Logra integrar en un nico sistema el seguimiento y control de la estrategia y de los

procesos operativos, permitiendo mayores niveles de actuacin

La modalidad de presentacin de los datos, en tiempo real, y en una aplicacin

informtica que permite analizar los componentes de cada indicador

Existe un nico cuadro de mando cuyas diferentes partes son consultadas y/o
utilizadas por los diferentes usuario.

Una comunicacin ms fluida entre el gerente y los directivos, junto con una mayor
confianza entre todos y, sobre todo, un espritu de grupo y la constatacin de las
bondades de trabajar en equipo

Una mayor autonoma de los directivos, cuanto menos por ser conscientes de los
objetivos de la empresa y de su papel para alcanzarlos. Esta autonoma alcanza
tambin a los mandos intermedios.

Un conocimiento ms profundo, por parte de todo el equipo directivo, de los

procesos fundamentales de la empresa, as como de las interrelaciones entre los
mismos. Esto hace que la alta direccin sea consciente de todas las actividades que
tienen lugar en cada una de las secciones de la empresa y cmo afectan unas a otras.

Los anlisis y discusiones que genera este proceso CMI producen asimismo una
revisin y, en algunos casos, la modificacin de aquellos procesos que, bien
objetivamente, bien debido a la nueva filosofa de excelencia, sean mejorables.

Una concienciacin de los vnculos existentes entre los procesos operacionales o

estratgicos y su repercusin a medio o largo plazo en los resultados financieros.

COMUNICACIN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD