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Acredite no seu potencial, bons estudos!
Curso Gratuito
Administrao de RH
Carga horria: 60hs
Contedo
Cultura Organizacional - Introduo e Conceitualizao
As Polticas de RH
Elementos da Cultura Organizacional
Desenvolvimento e Manuteno da Cultura
O Papel da Liderana
Cultura Empreendedora
Avaliao de Desempenho
Mtodos e Instrumentos na Avaliao de Desempenho
Padres de Desempenho
Planejamento Estratgico
Metodologias Bsicas de Planejamento
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
Elaborando um Programa de Treinamento
Executando um Programa de Treinamento
Administrao de Pessoal: Admisso de Empregados
Legislao Trabalhista
Clculo de Horas
Encargos Sociais
Clculo de Frias
Clculo do 13 Salrio
Clculo de Resciso Contratual
Folha de Pagamento
Tabelas
Glossrio
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos
Bibliografia/Links Recomendados
descritivo,
Definio:
Para Edgar Schein, cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna, e quefuncionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relao a esses problemas.
Outros pesquisadores tambm se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simblico das
organizaes, como Janice Beyer e Harrison Trice: a cultura uma
rede de concepes, normas e valores, que so to tomadas por
certas (taken for granted) que permanecem submersas vida
organizacional. Os autores afirmam que: para criar e manter a
cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e
comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel.
A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores
e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relaes de dominao.
Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional
refere-se a um sistema de significados, valores, crenas partilhadas
mantidas por seus membros, necessrio que seja feito um exame
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de caractersticas chave que a organizao valoriza.
Segundo
Stephen
P.
Robbins,
em
Comportamento
Organizacional, a pesquisa mais recente sugere que h sete
caractersticas bsicas que, agregadas, apreendem a essncia da
cultura de uma organizao:
1.
Inovao e tomada de riscos. O grau em que os empregados
so estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
4
2.
Ateno a detalhes. O grau em que se espera que os
empregados demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes.
3.
Orientao para resultados. O grau em que a administrao
concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4.
Orientao para pessoas. O grau em que as decises da
administrao levam em considerao o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organizao.
5.
Orientao para equipes. O grau em que as atividades de
trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em
torno de indivduos.
6.
Agressividade. O grau em que as pessoas so agressivas e
competitivas mais do que sociveis.
7.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais
do nfase manuteno do status quo em comparao com o
crescimento.
Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organizao pode ser
aprendida em vrios nveis:
O processo de comunicao
A comunicao constitui um dos elementos essenciais do processo
de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de
uma organizao. O mapeamento dos meios de comunicao
possibilita desvendar as relaes entre categorias, grupos e reas
da organizao.
1. Valores
As normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pela
organizao. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores so as
crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o
corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados
na organizao. Algo como: "se voc faz isso, voc tambm ser
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas
falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles
relacionados. Elas tm neles uma fonte de fora. Enfim, os valores
fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e
um guia para um comportamento dirio.
Os autores descrevem algumas influncias dos valores no desenho
da organizao formal. Por exemplo:
8
"Banco
Garantia
Jorge
Paulo
Lemmann"
"A
Experincia
Prtica
da
SEMCO
S.A."
2.
Semler,
Crenas
diretor-presidente
da
SEMCO.
pressupostos
ser o melhor;
cuidado nos detalhes da execuo;
importncia das pessoas enquanto indivduos (o maior ativo da
nossa empresa so as pessoas...);
assistncia e qualidade superiores;
colaboradores que constantemente inovem;
informalidade como estmulo comunicao;
lucros e crescimento econmico.
Aos administradores cabe o reforo destas crenas, atravs de
suas aes, de forma que no ocorram discrepncias entre o
discurso
e
a
prtica.
Quando uma organizao resolve seus problemas coletivos, este
processo inclui alguma viso do mundo, alguma percepo,
algumas hipteses sobre a realidade, e se o sucesso na resoluo
dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser
considerada como sendo correta e vlida. A formao deste
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de
conscincia e ordem, desde que determinado grupo tenha tido
tempo
suficiente
para
que
tal
formao
ocorra.
Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do
management encontra-se na corda bamba entre a mudana e a
necessidade de continuidade, que o pressuposto de qualquer
empresa. Pois, no se podem gerenciar mudanas, apenas estar "
sua
frente".
Outro exemplo: um produto competitivo apenas um pressuposto.
Um avio no tem s de ser bom. Ele tem de parecer bom.
Case:
Natura
3.
Smbolos
McDonalds
4.
Ritos,
Rituais
Cerimnias
medida
que:
Magazine
Luiza
20
21
5.
Tabus
Lojas
Arapu
6.
Narrativas:
Histrias,
Mitos,
Lendas
Sagas
funes
mais
comuns
para
as
narrativas
so:
"Yahoo!"
7.Heris
O heris personificam os valores e condensam a fora da
organizao. Enquanto os administradores conduzem a
organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois
eles tm a coragem e a persistncia de "fazer aquilo que todos
almejam,
porm
tm
medo
de
tentar.
Estas so as funes mais comuns dos heris, dentro da
organizao:
29
Case:
"Lee
Iacocca"
da
Cultura
B)
objetivos concretos;
C)
D)
E)
1.
2.
alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus
membros;
3.
alguma forma de alocar
propriedade e outros recursos;
autoridade,
4.
normas;
5.
6.
poder,
status,
31
Cultura complexa,
2)
Cultura aprendida,
3)
4)
5)
2)
Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem
parte e
3)
Cada membro acredita que o que ele est fazendo o melhor para
a companhia
H um consenso em relao s regras no escritas
O papel dos grupos na observao dessas normas.
1)
Seleo
2)
Introduo de experincias nos primeiros meses para que a
pessoa faa um autoquestionamento sobre seus valores
3)
Treinamento
4)
Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance
Individual
5)
6)
Reforo ao Folclore
7)
Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja,
aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens na
organizao.
Identificao da Cultura
Inferir o contedo;
2)
Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse
ponto, os recm-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informaes) e
3)
34
Como a organizao se v.
c)
d)
Entrevistar as pessoas
e)
b)
Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado
cargo;
c)
d)
Mitos e Sagas;
Mudana Cultural
36
Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a
ateno a relevncia da cultura atual.
Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser
percebida como mais capaz de responder a crises.
Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa,
menos entrincheirada sua cultura estar. E quanto menor, mais fcil
para a organizao comunicar seus novos valores.
Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura,
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses
valores mas difcil modificar essa cultura.
38
Cultura Empreendedora
A IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA
EMPREENDEDORA
40
Por outro lado, a demanda por ocupaes vinculadas ao autoemprego ou empreendimento prprio est refletida no crescente
nmero de universidades que iniciaram novas disciplinas ou
programas relacionados com empreendedorismo, tais como
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP,
UFSC, UFPe, UNB.
A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do
empreendedorismo est atual e mundialmente bastante pesquisada
e documentada. Lderes regionais e governamentais sentem-se
obrigados a estimular a criao de novos empreendimentos. Tanto
inovaes como a criao de postos de trabalho implica no
desenvolvimento de algum tipo de organizao para operar o
conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois, as inovaes tecnolgicas no tem serventia
at que algum as explora organizadamente. Historicamente o
realizador aquele que toma a inovao e cria a equipe para
aproveita-la socialmente.
As implicaes desta realidade em um mundo de rpida
descontinuidade afeta as tradicionais polticas administrativas das
organizaes. Para elas sobreviverem e progredirem haver
necessidade de novas competncias administrativas semeadas de
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade
So Francisco) em Bragana Paulista e verificamos o planejamento
para a transio da organizao burocrtica envelhecida para uma
organizao moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus
docentes.
Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e
mdios negcios o que nos leva a realar a necessidade de
preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e
as habilidades necessrias ao gerenciamento destas oportunidades
com reduo dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste
contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma
oportunidade para empreender.
41
aprender fazendo;
Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com
um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar;
"Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando
mais independente de fontes externas de informao inclusive do
professor;
Usar a prpria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das
informaes pre-estruturadas o que significar maior aprendizado
com base na experincia;
Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de
contatos ou parceiros no mundo prtico e real;
Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com
situaes conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se
com as aes a executar sob condies de estresse e incertezas.
FOCO
TRADICIONAL
NAS
ESCOLAS DE ADMINISTRAOFOCO NA EDUCAO PARA
DE EMPRESAS
O EMPREENDEDORISMO
Deciso
por
sensibilidade
Julgamento crtico aps anlise deintuitiva feita com informaes
um grande volume de informaes limitadas
Compreender
e
invocar
informao por si prpria
Vislumbra
informaes
Vislumbra informaes oriundas depessoalmente prospectadas de
especialistas
e
fontes
comqualquer fonte, ponderando seu
autoridade
valor
Avaliao por julgamento de
Avaliao atravs de instrumentospessoas
e
eventos
via
escritos
"retrocomunicao direta"
45
Avaliao de Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO
INTRODUO
47
10
11
12
Transferncia de decises
13
14
15
48
16
49
o
o
o
o
o
o
o
54
ESCALAS
55
CARGOS
GERENTES
80
SR
SR
14
23
16
PROFISSION
AIS
70
23
NO
EXEMPLIFICA
DO
31
32
SR = Sem Referncia
56
Embora
a
metodologia
funcione
em
configuraes
tradicionaisestrutura piramidal os resultados sero mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianlise do desempenho atravs das
clulas de trabalho. No nvel micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma especfica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delinear, com os representantes dos alunos a partir da anlise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliao dessa relao e, desenham o
contedo programtico respeitando-se, sempre, as exigncias
legais. Estas definies configuraro o contrato psicolgico de
desempenho com base no qual a continuao de multianlise ter
vigor.
fundamental que o draft do programa seja configurado como um
plano,flexvel de trabalho, ou seja, cada professor ter liberdade de
discutir com seus alunos aspectos especficos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que no mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comisso seja enxuta, isto , entre cinco a
oito membros. importante que as representaes, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traados para
que a relao ensino-aprendizagem se fortalea, em termos de
expectativas e de sua efetivao, so:
(a)
(f)
(g)
(j)
(k)
(l)
aplicao do planejamento;
5 - MENSURAO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informaes sobre um perodo passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma srie de "paradigmas" e
"barreiras". As consideraes levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, so referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:
a)
b)
Os processos so intimidadores;
c)
Os processos so imprecisos;
d)
Os critrios so amplos;
e)
Outros.
PADRES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizaes caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medio
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornarse algo pouco significativo ou sem valor.
O padro de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual dever servir como um
referencial para comparao", proporcionando condies para a
efetiva Avaliao de Desempenho. Um padro representa um bom
nvel ou o melhor nvel de desempenho.
Outras concepes de padro de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliao de desempenho da
medio, o padro de desempenho deve ser entendido como "um
nvel de efetividade requerido para a classificao em categorias. os
padres podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medio e avaliao de desempenho".
Padres de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e
de ncoras usados para a medida de desempenho. observam que
esses elementos gerenciais e comparativos so teis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nvel de
efetividade demarcado a cada nvel de uma escala numrica.
Dessa forma, o estabelecimento de padres de desempenho
merece considervel ateno pelas implicaes que promove na
Avaliao de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, h a possibilidade de se
criarem situaes de injustia.
Ao se estabelecer uma meta, no se deve oferecer um valor que
parea impossvel, tampouco, algo que no represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padro de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas prprias prticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. No h a necessidade de se
buscarem padres nas mesmas prticas de trabalho, porm, os
critrios para tal devem ser os mesmos.
61
62
CONCLUSO
Contudo devemos observar as formas de proposio de sistemas
de avaliao e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os mtodos de avaliao com as
estratgias organizacionais. Fica evidenciado que as tcnicas de
avaliao esto ancoradas em bases comportamentais.
Planejamento Estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
INTRODUO
O que Estratgia
O conceito de estratgia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organizao
pretende fazer e pela perspectiva do que a organizao realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para
64
1) Salrio.
2)
Oportunidade
desenvolvimento pessoal.
de
2) Lealdade organizao.
65
atravs
6) Tratamento Justo
7) Trabalho
intencional.
significativo
de
ou
68
Natureza da Organizao
a) Situao de Mercado: a situao na qual a organizao se
encontra no mercado influencia no comportamento de indivduos e
grupos. Empresas em boa situao costumam ter empregados mais
resistentes mudana.
b) Produtos / Tecnologia: h duas maneiras possveis das
influncias tecnolgicas influenciarem indivduos e grupos : atravs
das limitaes que impe ao modo de trabalhar da organizao e
atravs da mudana das habilidades necessrias e, por
conseqncia disto, a alterao da cultura organizacional.
Cultura Organizacional
69
70
Implementao da Estratgia.
Lderes
71
72
ETAPA
03 IDENTIFICAO
DOS
INDICADORES
DE
DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em funo de suas disponibilidades, para que possam
ser utilizados no planejamento de gesto de pessoas. No caso
especfico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
evoluo do nmero de pedidos
evoluo dos volumes de entrega
ndice de reclamaes / rejeies nas entregas
relao pedidos / ofertas
turnover de clientes
ndice de entregas em dia
tom de voz do cliente (na ltima entrega)
3.2. Riscos
Quanto??
Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem
o referencial terico com uma abordagem mais prxima possvel da
prtica. Nem sempre os "pacotes prontos" so a melhor resposta
para quem busca capacitar-se profissionalmente.
Recrutamento e Seleo buscar mtodos e programas que
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para
cumprir as exigncias da funo requerida e se adaptar aos valores
da empresa.
Questes de Trabalho localizar e aplicar formas mais avanadas
de emisso de folha de pagamento e questes afins, como
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as
tarefas.
Cargos e Salrios definir polticas que gerenciem posies; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetrias;
que faa avaliao e controle de desempenho.
77
Ao levantarmos as
necessidades
de
treinamento para uma
organizao
no estamos tendo uma
medida corretiva para um
problema, estamos evitando
problemas futuros.
ela
serve
para
evitar
problemas e no apenas
corrigir.
O LN trar a tona a carncia observada no indivduo ou no grupo,
diante do padro de qualificao necessrio para a boa execuo
78
o
o
o
o
o
o
o
3.
Processamento: a parte em que o instrutor se aprofunda no
tema da dinmica;
4.
Generalizao: o instrutor estabelece uma relao entre a
atividade da dinmica e a vida;
5.
Aplicao: permite compreender o uso desta dinmica, ou
sejam, onde ser aplicada na vida real.
6. CONCLUSO
O aumento da competitividade aliado ao contnuo e assustador
avano da tecnologia, faz com que as empresas passem a se
preocupar com o freqente aperfeioamento de seus funcionrios.
Sendo assim, as empresas devero se tornar verdadeiros
educandrios, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionrios sero os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentindo da educao, que de desenvolver a capacidade fsica,
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente
sobre as mudanas ocorridas a sua volta e dessa reflexo tomar
uma deciso e rumo a seguir.
Logicamente esta postura no ser alcanada de uma hora para
outra nas organizaes, cabe aos profissionais de Recursos
Humanos e verdadeiros agentes de mudana, fazer desse princpio
uma realidade imprescindvel para o sucesso das empresas.
Convm relembrar que o treinamento um processo contnuo de
aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerncia.
O responsvel pelo planejamento deve empenhar-se ao mximo
para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela
empresa e que aps o seu trmino traga reais benefcios para a
organizao e seus funcionrios.
A abrangncia do papel do planejamento na empresa moderna no
se restringe apenas em oferecer condio para que o empregado
melhor se capacite ou se desenvolva, mas tambm, como fora
capaz de intervir na organizao e no processo produtivo. S
entendendo assim, poderemos dar empresa o que ela espera fora capaz de ajud-la na rdua tarefa de maximizar resultados,
85
os profissionais liberais;
as instituies de beneficncia;
as associaes recreativas;
outras instituies sem fins lucrativos.
Referncia Legal: art. 2 da CLT
1.2. Empregado
Considera-se empregado toda pessoa fsica que presta servios de
natureza no eventual a empregador, sob dependncia deste e
mediante salrio.
Principais caractersticas da relao de emprego:
pessoalidade;
86
servio no eventual;
subordinao jurdica e hierrquica;
pagamento de salrio.
Referncia Legal: art. 3o da CLT
1.3. Trabalhador Autnomo
A pessoa fsica que exerce habitualmente, e por conta prpria,
atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relao de
emprego, servio remunerado de carter eventual a empresas e/ou
pessoas fsicas.
Principais caractersticas:
a)
b)
c)
89
Notas:
1. A Portaria n. 66/74, no item 6 (com a redao da Portaria n.
02/96), determina que o perodo total com a prorrogao no
poder exceder a 6 (seis) meses. As dvidas na aplicao dessa
Portaria sero dirimidas pela Secretaria das Relaes do Trabalho.
2. A Instruo Normativa n. 100/92 dispe sobre o registro das
empresas de Trabalho Temporrios.
1.6. Estagirio
Estgio o perodo de tempo em que o estudante exerce sua
profisso, enquanto ainda estuda, com a finalidade de
aprimoramento dos ensinamentos tericos ministrados na escola.
A Lei n. 6.494/77, com redao da Lei n. 8.859/94, regulamentada
pelo Decreto n. 87.497/82, estabelece normas sobre o estgio de
estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do
ensino mdio, (antigo 2 grau), e de supletivo, hoje denominado
Educao Profissional e Educao de Jovens e Adultos, conforme a
Lei n. 9.394 LDB promulgada em 20.12.1996.
Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como
estgio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional
e cultural, proporcionadas ao estudante pela participao em
simulaes reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada
na comunidade em geral ou junto s pessoas jurdicas de direito
pblico ou privado, sob responsabilidade e coordenao da
instituio de ensino.
Sendo um procedimento didtico-pedaggico, o estgio curricular
atividade de competncia da instituio de ensino, a quem cabe a
deciso sobre a matria, com a participao de pessoas jurdicas
de direito pblico e privado, oferecendo oportunidade de campos de
estgio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo
educativo.
90
1.6.1. Caractersticas:
a)
Instrumento Jurdico
Seguro de Acidentes
c)
Bolsa de Treinamento
d)
3.
4.
Contrato de Trabalho;
5.
6.
7.
8.
9.
Dados do Empregador:
Razo Social;
Endereo completo;
CGC;
Ramo de atividade.
93
Dados do Empregado:
cargo do empregado;
Data de admisso;
Nmero do registro na ficha/livro;
Remunerao, seja qual for a forma de pagamento e
circunstncias especiais se houver;
Carimbo e assinatura da empresa.
Autenticao
Os livros ou fichas de registro devero ser autenticados junto DRT
ou por outros rgos autorizados.
Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, devero ser
autenticadas novas fichas ou livros com numerao subsequente,
devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o
livro.
As empresas que estiverem iniciando as suas atividades tero o
prazo de 30 dias para autenticao, a partir da admisso do
primeiro empregado.
1.9.2. Centralizao dos Documentos
A empresa poder utilizar controle nico e centralizado dos
documentos, sujeitos inspeo do trabalho, salvo quanto ao
registro de empregados, registro de horrio de trabalho e livro de
inspeo do trabalho, que devero permanecer em cada
estabelecimento.
96
Dados do empregado:
nome completo e endereo;
salrio e forma de pagamento;
cargo;
horrio e local de trabalho;
vigncia do contrato (prazo mximo de 90 dias), aps prazo
indeterminado.
Dados do empregador:
Razo Social;
Nmero do CGC;
Endereo completo.
Legislao Trabalhista
LEGISLAO TRABALHISTA
A Legislao Trabalhista regida em grande parte pela
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituda pelo
Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, pelo Presidente Getlio
Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43,
vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.
Tambm podemos citar a Constituio Federal de 1988, a qual
trouxe muitas inovaes no mbito do trabalho, como o
reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres,
reduo da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais,
entre outras.
2.1. Justia do Trabalho
Compete Justia do Trabalho conciliar e julgar os dissdios
individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores,
abrangidos os entes de direito pblico externo e da administrao
pblica direta e indireta dos Municpios, do Distrito Federal, dos
Estados e da Unio, e, na forma da Lei, outras controvrsias
decorrentes da relao de trabalho, bem como os litgios que
tenham origem no cumprimento de suas prprias sentenas,
inclusive coletivas.
Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justia do Trabalho,
necessrio que entre as partes exista o elo da relao de emprego.
Todavia, h caso especfico em que, embora no exista a
vinculao empregatcia, a competncia, para apreciar e julgar, ser
da Justia do Trabalho. Trata-se dos dissdios resultantes dos
contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operrio ou
artfice.
A Justia do Trabalho competente tambm para apreciar os
dissdios resultantes do trabalho domstico.
100
Referncia Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parg. 2, e 652,
a, III; Lei n 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto n
71.885/73, art. 2, pargrafo nico.
2.1.1. rgos que Compem a Justia do Trabalho Composio - Funcionamento
A Justia do Trabalho compe-se dos seguintes rgos:
1)
2)
Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
So 24 (vinte e quatro), distribudos por Regio, cada uma delas
abarcando determinada rea da Federao. Assim, por exemplo, a
1 Regio abrange o Estado do Rio de Janeiro.
So Paulo est compreendido na 2 e 15 Regies (sede nas
cidades de So Paulo e Campinas, respectivamente).
A composio do TRT varia de acordo com a Regio, havendo em
todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,
representantes de empregados e empregadores.
3)
Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliao e
Julgamento (JCJ)
rgo de primeira instncia da Justia do Trabalho. A Jurisdio de
cada Vara do Trabalho abrange todo o territrio da Comarca em
que estiver situada.
os
2.6.3. Gorjeta
108
110
111
2.10.8. Custeio
O Vale-Transporte ser custeado da seguinte forma:
115
Exemplo:
Falta Grave Apropriao de dinheiro da empresa, ou seja, ato
cometido contra o patrimnio do empregador (letra a, art. 482 da
CLT) que constitui ato de improbidade.
Falta Leve Atrasos na entrada ao servio que se traduz pela
negligncia ou falta de interesse na prestao dos servios. (letra
edo art. 482 da CLT).
117
119
H. Normais
H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96
17,60 = 2 dias de trabalho em
horas
R$ 33,92
MINUTOS CENTESIMAIS
0,10
12
0,20
18
0,30
24
0,40
30
0,50
36
0,60
42
0,70
48
0,80
121
54
0,90
60
1,00
Exemplo n1
Exemplo n2
Exemplo n2
7
horas
minutos
420
minutos
centesimais)
= 420
= 08
x
minutos
52min
60
30Seg (52,5
horas
123
Exemplo:
Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as
7h00m e parar 1 hora para refeio e descanso.
Vejamos:
Se a jornada de trabalho de 44 horas semanais e o empregado
trabalhar de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),
devemos dividir 44 horas por 5 dias.
44 horas 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que
devem ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:
Horrio de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diria
8,80
horas
1,00
hora
(=)
Horrio
16h48m
de
Sada
16,80
horas,
ou
Horrio de entrada
7,00
horas
(+ ) Jornada diria
7.33
horas
semanal) 6 dias = 7,33 horas (centesimais)
=> 44h
(jornada
125
de
1,00
Sada
hora
15,33
horas,
ou
126
127
129
- V
at 2 dias consecutivos ou no, para o fim de alistamento
eleitoral, nos termos da lei respectiva;
- VI no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do
Servio Militar referidas na letra cdo art. 65 da Lei n 4.375, de 17
de agosto de 1964 (Lei do Servio Militar).
servio militar;
por motivo de licena para tratamento de sade, at quinze dias;
acidente do trabalho;
licena- maternidade;
depsito obrigatrio quando o trabalhador passar a exercer cargo
de diretoria, gerncia ou outro cargo de confiana imediata do
empregador.
Conceito de empregador - Esto includos os fornecedores ou
tomadores de mo-de-obra. Assim, o trabalhador temporrio tem
direito ao FGTS.
132
I.
Instituto Nacional de Previdncia Social - INPS -, com a
competncia de conceder e manter os benefcios e outras
prestaes em dinheiro.
II. Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social
- INAMPS -, com a competncia de prestar assistncia mdica.
III. Fundao Legio Brasileira de Assistncia - LBA -, com a
competncia de prestar assistncia social populao carente.
IV. Fundao Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a
competncia de promover a execuo da poltica nacional do bemestar do menor.
V. Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social DATAPREV.
VI.
Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e
Assistncia Social - IAPAS -, com a competncia de promover
arrecadao, fiscalizao e cobrana das contribuies e demais
recursos destinados Previdncia e Assistncia Social.
135
sade;
previdncia;
assistncia social
4.2.2.1. Finalidade da Previdncia Social
A Previdncia Social objetiva assegurar aos seus beneficirios
meios indispensveis de manuteno, por motivo de incapacidade,
idade avanada, tempo de servio, desemprego involuntrio,
encargos de famlia e recluso ou morte daqueles de quem
dependiam economicamente.
136
ao
trabalhador
em
situao
de
desemprego
137
139
142
143
147
Dias de descanso
injustificadas
30
....................................
24
....................................
de
faltas
at 5 faltas
de 6 a 14 faltas
149
18
....................................
de 15 a 23 faltas
12
....................................
de 24 a 32 faltas
00
....................................
mais de 32 faltas
153
Exemplo:
1.06.89
06 meses
1. 12.89
incio de novo perodo aquisitivo
Remunerao
15 dias 22.3.2)
05 dias -
licena remunerada
20 dias -
155
reincidncia;
embarao ou resistncia fiscalizao;
emprego de artifcio ou simulao objetivando fraudar a lei.
5.15 Exemplos de cculos de Frias:
Data de Admisso : 12/09/1998
Sendo assim o perodo aquisitivo / concessivo de 12/09/1998 a
11/09/1999
Imaginemos que o salrio mensal seja de R$ 3.000,00, e que o
empregado descansar frias a partir de 13/09/1999, vejamos:
156
Descrio
30 dias Frias
1/3 Constitucional
Proventos
Descontos
3.000,00
1.000,00
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
Descrio
Proventos
Descontos
157
20 dias Frias
2.000,00
1.000,00
1/3 Constitucional
Frias
de
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
666,66
333,33
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
702,02
Totais
4.000,00
TOTAL LQUIDO
R$ 3.159,89
840,11
Descrio
20 dias Frias
30%
Proventos
Descontos
2.000,00
Adicional
de
Periculosidade s/ Frias 600,00
1.000,00
158
30%
Adicional
Periculosidade
Pec.
s/
de
Ab.
300,00
1/3 Constitucional
Frias
de
866,66
1/3 Constitucional
Abono Pecun.
do
433,33
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
1.032,02
Totais
5.200,00
TOTAL LQUIDO
R$ 4.029,88
1.170,11
Ms
Hora
50%
ExtraHora
100%
Setembro/98
12,00
16,00
Outubro/98
06,70
15,00
Novembro/98
00,50
08,00
Dezembro/98
02,00
00,00
Janeiro/99
12,00
16,50
Fevereiro/99
10,00
06,00
Extra
159
Maro/99
00,00
00,00
Abril/99
00,00
00,00
Maio/99
17,00
05,00
Junho/99
12,50
13,80
Julho/99
00,00
05,40
Agosto/99
08,90
06,30
Totais
81,60
92,00
122,40
184,00
306,40
RECIBO DE FRIAS
Descrio
Proventos
Descontos
160
30 dias Frias
3.000,00
25,50
horas
347,72
1/3 Constitucional
1.115,90
INSS
138,09
IRRF S/ Frias
829,52
Totais
4.463,62
TOTAL LQUIDO
R$ 3.496,00
967,61
Clculo do 13 Salrio
CLCULO DO 13 SALRIO
6.1. Direito / Prazo
A Constituio Federal, Captulo II - Dos Direitos Sociais, dispe em
seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais,
inclusive os domsticos, fazem jus ao dcimo terceiro salrio com
base na remunerao integral ou no valor da aposentadoria.
A gratificao de Natal (13 salrio), instituda pela Lei n 4.090/62,
devida a todo empregado e aos trabalhadores avulsos,
independentemente da remunerao a que fizerem jus.
Esta gratificao corresponde a 1/12 da remunerao devida em
dezembro ao empregado, por ms de servio, entendido como tal a
frao igual ou superior a 15 dias.
O 13 salrio pago em duas parcelas: a primeira entre os meses
de fevereiro e novembro e a segunda, at 20 de dezembro.
6.1.1 Pagamento por Ocasio das Frias
161
13 Salrio
1.500,00
138,09
69,28
R$ 542,63
164
165
166
So Paulo, DATA_DEMISSO
Ilmo ( a ). Sr. ( a ).
NOME
167
Prezado ( a ) Senhor ( a ).
Atenciosamente,
Ciente:
168
NOME
So Paulo, DATA_PEDIDO_DEMISSO
Atenciosamente,
NOME
169
So Paulo, DATA_DA_DEMISSO
NOME
Setor: LOCAL DE TRABALHO
ASSUNTO :
Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente inform-la que seu
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente
medida, em relao a V. Sa., se enquadram nos exatos termos
do Art. 482 , alnea a ( improbidade ) da Consolidao das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, s XX:00 horas, a
fim de receber seus haveres rescisrios, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indstrias de Papel de So Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - So Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando cincia na cpia
anexa.
Atenciosamente.
Cia. Paulista de Papel S/A
Ciente e de acordo:
170
NOME
TESTEMUNHAS:
1) _______________________
2) _______________________
13S
AL
RIO FGTS
8% MU
MS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CIS 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZA
O
ART.
479
Extino
Antecipada do
Contrato
Prazo
Determinado
Sem Previso
de
Aviso
Prvio
171
Por iniciativa
do
empregador
Sem
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
sim
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
n
o
(*) no sim
sim
n
sim sim o no
n
o
(*) Sim sim
sim
n
sim sim o no
n
o
(*) no no
n
no sim sim o no
n
o
(*) Sim no
n
no sim sim o no
Sem
Justa
Causa
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............sim sim no sim
si
sim sim m no
Com
justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
sim
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
Contrato
a
prazo
indeterminado
Iniciativa
do
Empregador
sim
172
........
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
sim sim Sim sim
Com
justa
causa
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
sim
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
sim
Extino
Automtica
(Trmino
Normal)
do
Contrato
a
Prazo
Determinado,
Com ou Sem
Previso
de
Aviso Prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
sim
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
sim
si
sim sim m no
n
o no no
n
no no sim o no
n
o sim no
sim
n
no sim o no
n
o
(*) no no
n
no sim sim o no
n
o
(*) sim no
n
no sim sim o no
173
... continuao
VERBAS RESCISRIAS
SAL
DO AVI
DE SO
SAL PR
EXTINO
/RI VI
MOTIVO
OS O FRIAS
13S
AL
RIO FGTS
8% MU
MS LT
ADICI
DA A
VEN PROPO ONAI
RES DE
CID RCIONAS DE
CIS 40
AS IS
1/3
O
%
INDEN
IZA
O
ART.
479
Por iniciativa
do empregado
Pedido
de
demisso
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
sim
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
sim
Extino
n
o
(**) No no
n
no no sim o no
n
o
(**) Sim sim
n
sim sim o no
sim
do
174
contrato
por
motivo
de
falecimento do
empregado
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
sim
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
sim
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previso
de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
sim
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
Extino
do
contrato
por
iniciativa
da
empregada
grvida e pelo
responsvel
n
o no no
n
no no sim o no
n
o sim sim
sim
n
sim sim o no
n
o
(*) no no
n
no sim sim o no
n
o
(*) sim sim
n
sim sim o no
sim
175
legal
do
empregado
menor
de
idade
Contrato
a
prazo
indeterminado
Antes
de
completar
1
ano
de
servio..............
........
sim
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
.....
sim
Contrato
a
prazo
determinado,
com ou sem
previso
de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano.................
sim
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos.....
sim
n
o no no
n
no sim sim o no
n
o sim sim
sim
n
sim sim o no
n
o no no
n
no sim sim o no
n
o sim sim
n
sim Sim o no
sim
179
180
trabalhador
7.4.3. Pagamento
O benefcio ser recebido pessoalmente pelo segurado, no
domiclio bancrio por ele indicado, mediante a apresentao dos
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Resciso do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento
do FGTS.
Cabe ao agente pagador conferir os critrios de habilitao e
registrar o pagamento da parcela na CTPS.
7.4.3. Suspenso
O pagamento do benefcio ser suspenso nas seguintes situaes:
Vencidas
1.930,00
1.930,00
182
Indenizadas
1/3 de Frias Vencidas
Indenizadas
643,33
2/12 Frias Proporcionais
321,66
160,83
964,99
13
Salrio
106,14
IRRF s/ 13 Salrio
4,52
440,85
4,92
Totais
6.122,36
Total Lquido
5.565,93
Base INSS s/
(Empregado)
Saldo
Base INSS
(Empresa)
Saldo
s/
de
556,43
Salrios
64,33
de
Salrios
64,33
59,81
183
929,69
2.912,21
64,33
1.930,00
S/ Saldo de Salrios
S/ 13 Salrio
Indenizado)
5,14
(Proporcional
+
90,06
S/ Aviso Prvio
Total
154,40
249,60
2.085,30
Total
2.334,90
933,96
249,60
933,96
Total
1.183,56
185
A empresa obrigada a:
186
Competncia :
Setembro/1999
Empregado :
Joo Jos da Silva
Registro n :
005584
N dependentes p/ IR: 01
N dependentes p/ SF:
00
Salrio Mensal :
R$ 1930,00
Horas extras 50%
15,00
Horas extras 100%
8,00
Faltas / Atrasos
8,80
Folha de Pagamento
Nome : Joo Jos da Silva
Competncia : Setembro / 1999
Registro : 005584
Depend. P/ IR : 01
Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrio
Proventos
Descontos
30
dias Salrio
1.930,00
15,00 Hora Extra 50%
197,38
140,36
138,09
IRRF s/ Salrio
198,25
77,19
Totais
2.335,28
Total Lquido
1.921,75
413,53
187
Base
INSS
(Empregado)
s/
Salrio
1.255,32
2.030,00
2.258,09
Depsito do FGTS
180,64
188
- Isento
15%
(com abatimento de
27,5%
(com abatimento de
Dedues :
-
Penso Alimentcia
190
OBSERVAES:
0,01 a R$
376,60
7,65%
De R$ 376,01 a R$
408,00
8,65%
De R$ 408,01 a R$
627,66
9,00%
De R$ 627,67 a R$ 1.255,32
11,00%
Teto Previdencirio -
R$ 138,09
OBSERVAES:
Provento
Abono Pecunirio CLT arts. 143 e 144
Nota:
Embora no haja expressa previso legal
quanto incidncia ou no do encargo
previdencirio sobre o adicional de 1/3 de
frias apurado sobre o abono pecunirio de
frias, h quem entenda que, da mesma forma
que no incide o encargo previdencirio sobre
as frias indenizadas com o respectivo
acrscimo constitucional de 1/3 (pago em
resciso contratual - art. 28, pargrafo 9,
alnea "d", da Lei n 8.212/91, na redao dada
pela Lei n 9.528/97, tambm no haver
incidncia previdenciria sobre o adicional de
1/3 pago juntamente com o abono pecunirio
de frias. Os defensores dessa linha de
entendimento argumentam sempre com a tese
de que o acessrio (adicional de 1/3) segue a
sorte do principal (abono de frias). Assim,
como no incide INSS sobre o abono de frias,
tambm no h que se cogitar da incidncia
sobre o respectivo tero constitucional. Outra
linha de entendimento defende a incidncia
previdenciria sobre a parcela do acrscimo
01 constitucional de 1/3 calculada em funo doNo No Sim
192
por
entidade
04
05 Aviso Prvio Trabalhado
06 Aviso Prvio Indenizado
13 Salrio
1 parcela at 30 de novembro
-
2 parcela at 20 de dezembro
deNo No No
No No No
Sim Sim Sim
No Sim No
Notas:
1) Relativamente ao recolhimento da
Sim No
contribuio previdencirio sobre o 13 salrio.
No Sim Sim
o art. 7 da Lei n 8.620/93 dispe:
Sim Sim Sim
07 - "Art 7 - O recolhimento da contribuioSim
194
No No
Sim Sim
No Sim
Sim
Sim
196
constitucional)
Nota:
O clculo do IR efetua-se em separado do
salrio, computando-se o valor das frias,
acrescido abonos previstos no inciso XVIII do
art. 7 da Constituio Federal e no art. 143 da
CLT (RIR/94, art. 634).
Frias em dobro na vigncia do contrato de
trabalho
(CLT, art. 137)
Notas:
1) Lembra-se que, com base no art. 28, parg.
9, alnea "d", da Lei n 8.212/91, na redao
dada pela Lei n 9.528/97, ficou definido que
no integram o salrio-de-contribuio "as
importncias recebidas a ttulo de frias
indenizadas
e
respectivo
adicional
constitucional, inclusive o valor correspondente
dobra da remunerao de frias de que trata
o art. 137 da CLT".
2) o valor correspondente dobra da
remunerao das frias no integra a
remunerao para efeito de incidncia do
FGTS (IN SFT n 03/96 Parte II, tem 2, "q").
A base de clculo a remunerao simples.
3) Na base de clculo do IRRF computa-se o
total pago, efetuando-se as dedues cabveis
(dependentes, contribuio ao INSS e pensoSim Sim Sim
judicial).
(1) (2) (3)
12
Frias indenizadas Pagas na Resciso
Contratual
(simples, em dobro e proporcionais)
Notas:
1) Aos trabalhadores urbanos, rurais e
Domsticos assegura-se o "gozo de frias
13 anuais remuneradas com, pelo menos, umNo No Sim
197
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
No No
No No
No No
Sim Sim
No Sim
Sim Sim
199
201
32
33
34
35
Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos
acumuladamente efetuase no ms do
pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ao
judicial necessria ao seu recebimento,Sim
inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
Sim
pelo contribuinte.
Sim
Servios autnomos de prestador inscrito
na Previdncia Social
Sim
Servios eventuais sem relao de emprego Sim
Vale Transporte (Lei n 7.414/85 e Decreto n
95.247/87)
No
Remunerao
indireta
(fringe
benefits)
concedida a diretores, administradores, scios
e gerentes e aos assessores dessas pessoas.
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
Sim Sim
No Sim
No No
Notas:
1) Se a empresa identificar o beneficirio, a
remunerao indireta deve ser adicionada
sua remunerao normal, incidindo o IR,
mediante aplicao da tabela progressiva,
sobre o total dos rendimentos. Caso no seja
identificado o beneficirio, a remunerao
indireta sujeita-se incidncia do IR,
exclusivamente na fonte, alquota de 25%
(art. 61 da Lei n 8.981/95.
2) INSS - Na rea previdenciria, o subitem
6.1 da Ordem de Servio INSS/DAF n 151/96
prev constiturem remunerao do segurado
36 empresrio, dentre outros, para fins de( 2 ) ( 2 ) Sim
203
41
( 2 ) No ( 1 )
Importncias pagas ou creditadas por pessoas
jurdicas
a
cooperativas
de
trabalho,
associaes e assemelhadas, relativas a
servios pessoais que lhes forem prestados ou
colocados disposio por associados destas.
No
Sim
42 Notas:
( 3 ) No
206
Art.
ARTIGO
ASO
CAGED
CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E
DESEMPREGADOS
CBO
OCUPAES
CLASSIFICAO
BRASILEIRA
DE
207
CEF
CF
CONSTITUIO FEDERAL
CGC
CIPA
ACIDENTES
CLT
CODEFAT
CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE
AMPARO AO TRABALHADOR
CTPS
SOCIAL
DARF
DOCUMENTO
RECEITAS FEDERAIS
DE
ARRECADAO
DE
DCT
TRABALHADOR
DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO
DIRF
FONTE
DOU
DP
DEPARTAMENTO DE PESSOAL
DRT
DSR
FAT
FGTS
SERVIO
GPS
GRPS
SOCIAL
208
IBGE
ESTATSTICA
INSS
IRF
IRRF
JCJ
LDB
MF
MINISTRIO DA FAZENDA
MP
MEDIDA PROVISRIA
MPAS
MINISTRIO
ASSISTNCIA SOCIAL
MTb
MTPS
SOCIAL
DA
PREVIDNCIA
MINISTRIO DO TRABALHO
MINISTRIO DO TRABALHO E PREVIDNCIA
PASEP
PROGRAMA DE FORMAO DO PATRIMNIO
DO SERVIDOR PBLICO
PIS
RAIS
RBPS
REGULAMENTO
PREVIDNCIA SOCIAL
RH
SEBRAE
EMPRESAS
SENAC
COMERCIAL
DOS
BENEFCIOS
DA
RECURSOS HUMANOS
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS
SEVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
209
SENAI
INDUSTRIAL
SESC
SESI
SRF
SSMT
DO TRABALHO
SUS
TRCT
TRABALHO
TRE
TRT
TST
UF
UNIDADE DA FEDERAO
PARGRAFO
- Competio internacional
possvel olhar todos os negcios como tendo trs recursos
principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido
s semelhanas entre as tecnologias bsicas aplicadas, forou-se o
desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas,
principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o nico
capaz de gerar sinergia.
- Diversidade da mo de obra
Esta uma tendncia que est criando expectativas sobre a cultura
de trabalho do futuro. A mo de obra esta se diversificando: est
envelhecendo, mais mulheres esto entrando no mercado de
trabalho, o perfil educacional do trabalhador est mudando. Isto
conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional no
encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta
diversidade ser vista como uma vantagem estratgica, pois cria
necessidades como: incluses rpidas no mercado de trabalho,
flexibilizao do horrio de trabalho, desenvolvimento pessoal e
profissional contnuo.
A mo de obra varivel no trouxe s necessidades psicolgicas,
houve uma agitao de diretrizes e Legislao para moldar padres
para administrao desta mo de obra. Os profissionais de RH
devem estar preparados para tais mudanas.
212
Produo Convencional
Just-in-case:
abundncia
de
recursos
para
enfrentar
eventualidades, falta de planejamento e desorganizao.
Controle estatstico da qualidade por meio de inspeo, para
apanhar produtos defeituosos.
Poder e informao so privilgios da administrao e dos
especialistas; estrutura gerencial e tcnica de grande porte, para
cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decises.
Os cargos operacionais so estruturados de modo minimalista,
seguindo da diviso mecanicista do trabalho.
Administrao distante dos grupos de trabalho operacional.
213
Produo Enxuta
Just in time: recursos dimensionais em funo de necessidades e
disponveis no momento exato.
Qualidade embutida na produo atravs do autocontrole; deteco
e correo de defeitos no prprio processo produtivo.
Poder e informao esto bem distribudos em toda a estrutura,
atravs do empowerment e da ampliao das responsabilidades e
qualificaes dos grupos de trabalho. As decises que afetam o
grupo so tomadas pelo prprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os
integrantes dos grupos de trabalho no esto limitados a uma nica
e exclusiva ocupao.
Cpula prxima da base.
214
Ambiente de Trabalho
Casa da Manipulao
Casa da Submisso
Casa
Total
da
Acumulo de tecnologia
padres
Fluxograma, materiais e especificaes.
Definio de cargos
Interface entre as maquinas e as pessoas
Numero de fases do trabalho
Disponibilidade e uso das informaes
Processo de tomada de deciso
Ferramentas utilizadas na soluo dos problemas
Alocao de pessoas e equipamentos
Os benefcios em analisar e melhorar o sistema tcnico:
benchmarking,
DA
FOCO
TRADICIONAL
DA
ORGANIZAO
NOVA MENTALIDADE
Empregados so o problema
O processo o problema
Fazer o meu trabalho
Ajudar a fazer
acontecerem
as
coisas
Entender o trabalho
Avaliar indivduos
Avaliar o processo
Trocar as pessoas
Mudar o processo
em
remover
Controlar os empregados
Desenvolver pessoas
No confie em ningum
Corrigir erros
220
RECURSOS HUMANOS
QUALIDADE TOTAL
FACILITA
PROCESSO
DE
221
1.
2.
Procurar meios para fazer novas idias funcionarem, e no
razes para que no;
3.
Se tiver dvidas em relao ao seu colega, verifique. No
tenha pressupostos negativos em relao a ele;
4.
Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitrias
dos outros;
5.
Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organizao,
em qualquer oportunidade;
6.
Mantenha uma atitude mental positiva, no importa as
circunstncias;
7.
8.
9.
10.
225
226
227